18. ročník prestižní soutěže manažerských osobností

Transkript

1 Bulletin MANAŽER ROKU č.1 7. duben ročník prestižní soutěže manažerských osobností DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM 14. duben 2011, Palác Žofín Praha Limity jsou naší výzvou Odvaha a odpovědnost naší výhodou

2 Tisková zpráva 18. ročník soutěže manažerských osobností MANAŽER ROKU 2010 Soutěž pro ty, kteří překročili své limity RNDr. Petr Nečas předseda vlády Dámy a pánové, jsem velmi rád, že Vás mohu pozdravit při příležitosti slavnostního večera k 18. ročníku soutěže Manažer roku, nad kterou jsem převzal záštitu. V podnikání i v politice jsem se vždy řídil heslem svého dědečka, který říkal je lepší se zadřít, než zrezivět. Světová krize důvěry přilila do soukolí hodně vody, kterou se už naštěstí podařilo odstranit a pomalu se vše opět dává do pohybu. Zvláště v tomto pokrizovém období se tak čím dál víc ukazuje, že některá rozhodnutí světových politiků a manažerů v nedávné době nebyla šťastná. Snaha o populistická opatření narazila a rychle se ukázalo, že tudy cesta nevede. Proto jsem velmi rád, že i občané odmítli v loňských volbách cestu zadlužování a zvolil odpovědné řešení a úspory, které jen odrážejí nutné kroky v řadě tuzemských a zahraničních firem a společností. Stejně jako úspěšní manažeři museli reagovat na nepříznivé ekonomické podmínky, musela se i vláda vypořádat s nelehkou ekonomickou situací a seškrtat své výdaje. V tomto období po krizi je nutné ocenit nejlepší a nejúspěšnější manažery v České republice a poukázat na jejich pozitivní výsledky. Ocenění získávají lidé se schopnostmi, kterým nechybí profesionalita, vůdčí schopnosti, píle, odhodlání, ale i odpovědnost vůči firmám, pro které pracují. Tito manažeři jsou přínosem nejen pro svou společnost, ale i pro celou ekonomiku České republiky. Věřím, že soutěž Manažer roku 2010, která na špičky českého managementu ukáže, se stane dobrým příkladem všem ostatním. Soutěživost a motivace k lepším výkonům je totiž jedním z předpokladů pro zvyšování konkurenceschopnosti firem v České republiky. A právě konkurenceschopnost musíme vnímat jako základní kámen naší ekonomiky, abychom obstáli ve světovém měřítku. Osobně budu dělat vše proto, aby vláda dokázala poskytnout co nejlepší podmínky pro vedení podniků a organizací, aby minimalizovala překážky rozvoje managemantu a aby aktivně podporovala zapojení českých firem a organizací na trhu. Nejenom Vám, kterým se podařilo stát se finalisty soutěže, bych do budoucna popřál, abyste dosahovali neustále lepších a lepších výsledků vaší práce. Věřím, že až se za rok na tomto místě potkáme, budete moci i vy zhodnotit, zda-li jsme pro usnadnění vašeho podnikání udělali maximum. Věřím, že i současná vláda bude mít důvod, aby byla i nadále na rozvoj vašich společností náležitě pyšná. Petr Nečas 2

3 Ing. Zdeněk Liška generální ředitel Svazu průmyslu a dopravy ČR Jan Wiesner předseda Koordinační rady KZPS Ing. Pavel Kafka, dr.h.c. prezident ČMA Svaz průmyslu a dopravy ČR O kvalitě našich manažerů není pochyb. Jsou vynalézaví a nápadití a na věci mají nezřídka neotřelý pohled. Není divu, že po nich stále častěji sahá zahraničí. Mimořádně silní jsou tuzemští zástupci v informačních technologiích, ve finančnictví, ale i v řadě dalších průmyslových oborů, které by si zasloužily vyjmenování. A není divu, že tuzemští manažeři byli schopni nacházet recepty i v ekonomicky rozbouřených dobách a že naše firmy prokázaly svou konkurenceschopnost. Potvrdilo to ostatně i zjištění Konfederace evropského podnikání BUSINESSEUROPE, podle něhož se naše ekonomika dokázala s recesí vypořádat neméně úspěšně, jako například Německo, Rakousko či Dánsko. Toto hodnocení nás vyzvedlo na špici evropských zemí, a to i přesto, že se naše země potýká s řadou podstatných chronických problémů. Školský systém není nastaven tak, aby podpořil vzdělávání technicky kvalifikovaných lidí. Spolupráce škol a průmyslu má rezervy, takže mladým manažerům chybí zkušenosti z praxe. Dalším problémem je státní a veřejná správa, která nevytváří dostatečný prostor pro schopné manažery. Jestliže tedy soukromý sektor, zejména pak ve zpracovatelském průmyslu, prokazuje svou životaschopnost, naopak stát a jeho řídící struktury se stávají pro další vývoj našeho hospodářství limitujícím faktorem. V každém případě je potřebné ukazovat pozitivní příklady práce manažerů. Je smysluplné a účelné ocenit ty, kteří prokazují svou kreativitu a osobní nasazení, třeba prostřednictvím udělení ceny MANAŽER ROKU. Je to ocenění prestižní a vítězové se dostávají do dobré rodiny těch skutečně nejlepších. Pokud se bude rozrůstat, tím lépe pro nás pro všechny. Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR Soutěž o titul MANAŽER a MANAŽERKA ROKU, Manažer odvětví, TOP 10, Vynikající manažer malé a Vynikající manažer střední firmy podporujeme od jejího vzniku. Považujeme za velice prospěšné ukázat veřejnosti naše podniky, resp. jejich management a metody řízení. Manažeři v těchto podnicích docilují mimořádných výsledků, dovedou se orientovat v současné situaci a v mnohých případech předčí i své zahraniční kolegy. A to zejména proto, že podmínky k podnikání mají u nás často daleko těžší a podporu ze strany státu podstatně menší. Ve svých postupech a rozhodnutích si musejí většinou pomoci sami. V dubnu budeme vyhlašovat nejlepšího manažera za rok Ten byl z hlediska řízení podniků, hledání nových cest, odbytových směrů a nových výrobních programů nesmírně složitý. Budeme oceňovat ty manažery, kteří se vypořádali s průběhem a následky krize a kteří v těchto tvrdých podmínkách obstáli. Považuji za potřebné, aby schopní manažeři spolu se svými týmy byli oceněni, skvělé výsledky zveřejněny, a tím se staly vhodným příkladem pro ostatní. Naše sdělovací prostředky s oblibou preferují jen senzační negativní zprávy a to, myslím, působí na naše občany víc než nezdravě. A hlavně - vede to ke skepsi. Dobré příklady našich manažerů a jejich spolupracovníků přispívají k pozitivnímu vnímání našich organizací a snad i podnítí snahu ostatních se s nimi vyrovnat. A to by mělo být hlavním přínosem soutěže o titul MANAŽER ROKU. Česká manažerská asociace Dobře víme, že o úspěchu organizací všech typů rozhoduje stupeň kvality jejich řízení více, než odbornost a způsobilost jejich členů samotných. A celá historie lidstva nám to stále potvrzuje. Ti, co jsou schopni takové organizace úspěšně řídit, přinášejí do všeho lidského konání významné, často i rozhodující, hodnoty. Je evidentní, že v zájmu civilizačního pokroku to musí být řízení správným směrem. Dnes říkáme takové roli manažerská a v nejvyšším stadiu kvality také vůdcovská. Osmnáctiletá historie soutěže MA- NAŽER ROKU je naplněna úsilím o hledání těch nejlepších. Úsilím o jejich ocenění a popularizaci úspěšných příkladů řízení lidí a rozvoje jejich motivace. A to v široké škále oborů. Domnívám se, že kvalitní manažerské schopnosti lidí je potřeba kultivovat od skautských oddílů, přes sportovní týmy až po řízení hospodářských subjektů a veřejný sektor. O našem blahobytu, životní a civilizační úrovni rozhoduje konkurenceschopnost našich firem na světovém i domácím trhu. A v širším smyslu se do ní promítá konkurenceschopnost všech našich činností. Role manažerů v tomto procesu je nesporná. Věřím, že nám výsledky soutěže MANAŽER ROKU 2010 opět představí další obdivuhodné osobnosti managmentu. 3

4 Cíl a poslání soutěže MANAŽER ROKU Soutěž byla založena v roce 1993 jako počátek tradice hodnocení nejvýznamnějších a nejúspěšnějších manažerů v ČR. Reprezentuje moderní metody firemního řízení, jejich vývoj a trend. Umožňuje ocenit výrazné osobnosti managementu, prezentovat vynikající výsledky širší veřejnosti a poukázat na úlohu manažerů v rozvoji české ekonomiky. V roce 2011 vstoupila celostátní manažerská soutěž osobností do své plnoletosti. Za dobu své existence nabídla českému managementu, ekonomice, vědě i správě velký počet zvučných jmen nejlepších profesionálů v řízení firem, kteří své odborné kvality prokázali nejen na kolbišti české, ale i evropské a světové ekonomiky. Řízení a hodnocení K objektivnímu posouzení účastníků soutěže a k regulérnosti jejího průběhu je vytvořen Řídící výbor soutěže, složený ze zástupců vyhlašovatelů a partnerů soutěže, vrcholových manažerů a odborníků z oblasti managementu. předseda Řídícího výboru Ing. Ladislav Macka Národní komisi jmenuje Řídící výbor soutěže. Je složena z významných osobností managementu a odborníků, zástupců svazů, vysokých škol, partnerů i oceněných manažerů. Národní komise se podrobně seznámí s materiály Hodnotitelské komise a vyhodnotí vítěze v jednotlivých kategoriích. předseda Národní komise Ing. Pavel Kafka, dr.h.c. Cílem soutěže je systematicky vyhledávat, popularizovat a oceňovat manažerské osobnosti, jejich dovednosti, moderní metody řízení, originalitu, přínos k výkonnosti firmy i profesní a morální postoje. Společenským a etickým posláním akce je přispět k rozvoji elity českého managementu. Cesta manažerů k vítězným metám není jednoduchá. MANAŽER ROKU není anketa, ale velmi náročné, objektivní, mnohastupňové hodnocení, do kterého jsou zapojeny osobnosti nejpovolanější špičky ekonomických i vědních oborů z teorie i praxe. Nominováni jsou do soutěže jen ti nejlepší, kteří se nebojí nést svá rozhodnutí, výsledky a manažerské příběhy do pomyslné arény a utkat se se stejně kvalitními, odvážnými a zodpovědnými soupeři. Soutěž MANA- ŽER ROKU je hlavně o lidech. O jejich profesionalitě, odborných znalostech, o vůdcovství, přístupech, rozhodnosti i odpovědnosti, o morálce, obětavosti a disciplíně. Hodnocení provádí Hodnotitelská komise jmenovaná Řídícím výborem soutěže. Hodnotitelská komise zařadí všechny soutěžící dle: odvětví působnosti, věkové kategorie, velikosti firmy a posoudí a prověří informace na pracovišti soutěžícího manažera. Výsledky pak zpracuje do exaktních podkladů pro Národní komisi. předseda Hodnotitelské komise Ing. Jan Preclík, M.I.M. Kategorie soutěže MANAŽER ROKU MANAŽER ROKU MANAŽERKA ROKU TOP 10 Vynikající manažer střední firmy (do 250 zaměstnanců) Vynikající manažer malé firmy (do 50 zaměstnanců) Mladý manažerský talent do 35 let Manažer odvětví Uvedení do Síně slávy 4

5 Klub Manažerů roku ve Vodafone 3. setkání Klubu MANAŽERŮ ROKU Kancelář v mobilu V pořadí 3. setkání Klubu MANAŽERŮ ROKU se konalo 23. března 2011 tentokrát ve Vodafone CR u loňské vítězky kategorie MANAŽERKA ROKU paní Muriel Anton. Hlavním tématem setkání byla Konkurenceschopnost a komunikační technologie. Ředitelka a hostitelka představila svou společnost i členy svého týmu, firemní hodnoty, nastínila principy HR managementu i aktuální trendy v rozvoji technologií budoucnosti. 5

6 Tisková konference MANAŽER ROKU V HLEDÁČKU MÉDIÍ Tisková konference k soutěži MANAŽER ROKU, která se konala ve středu 30. března v Praze, představila médiím všech 72 finalistů. Členové Řídicího výboru seznámili přítomné novináře se zajímavými fakty: Vybíráme pár zajímavostí: 11 žen + 61 mužů nejmladší má 30 let (D. Ficlová, Hotel ALBION) nejstaršímu je 69 let (A. Jaroš, INCO engineering.r.o.) věkový průměr všech finalistů je 47,5 roku do 35 let - 8 finalistů 72 finalistů pracuje ve firmách, které zaměstnávají cca 81 tisíc zaměstnanců 23 finalistů řídí malé firmy do 50 zaměstnanců 23 finalistů řídí střední firmy do 250 zaměstnanců největší firma, kterou reprezentuje finalista soutěže MR, zaměstnává 39 tisíc zaměstnanců (P. Žaluda, České dráhy, a.s.) 14 finalistů stojí v čele firem, které zaměstnávají více než zaměstnanců finalisté reprezentují firmy, které v uplynulém roce dosáhly tržby cca 81 miliard Kč z toho export 20,5 mld. Kč přidaná hodnota cca 30,5 mld. Kč 6 firem dosahuje tržby přes 1 mld. 26 finalistů soutěží opakovaně 6

7 Manažerské akce 2011 Klub Manažerů roku ve Vodafone, Praha DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM MANAŽER ROKU, Žofín, Praha Klub Manažerů roku na MSV, Brno Klub Manažerů roku Setkání oceněných manažerů s hejtmany Královéhradecký a Pardubický kraj Liberecký kraj Jihomoravský kraj Moravskoslezský kraj 23. únor 14. duben 3. říjen listopad 7. červen září říjen listopad Konference, semináře a odborné akce Leadership v globální společnosti 21. století 24. květen Nehmotná aktiva firemní východisko ze současné krize 20. říjen Mezinárodní konference vítězů národních cen kvality, Praha 14. červen Manažeři a finance, Praha 5. květen Manažeři a média, Praha 22. září Manažeři a etika, Praha 15. listopad Neformální setkání manažerů (Manažeři trochu jinak) Manažeři na dráze výlet salonním vozem, Plzeňsko 28. května MTJ vodní sporty, kola, in-line, tenis, Slapy/Orlík červen MTJ golf, kola, turistika, Mladé Buky září MTJ lázně, procedury, kultura, Luhačovice listopad Manažerské sportovní turnaje MGT AČN MSF CUP, Mladá Boleslav 22. červen 8. ročník Manažerského tenisového turnaje, Praha 10. prosinec 7

8 Limity jsou naší výzvou Prezentace f inalistů Odvaha a odpovědnost naší výhodou Do jubilejního 18. ročníku bylo nominováno celkem 188 ma nažerů a manažerek z celé ČR. Po týdnech náročného a nezávislého hodnocení, spojeného se studiem podkladů i týmovými audity na pracovištích manažerů, vybrala Hodnotitelská komise celkem 72 finalistů. Stát se FINALISTOU SOUTĚŽE je již samo o sobě zaslouženou poctou. Všem jsme položili dvě otázky a požádali je o vyjádření svého životního profesního kréda. 1. Co vás v uplynulém roce nejvíce brzdilo? 2. Musel/a jste v zájmu firmy porušit či přehodnotit svoje zásady, manažerské metody a přístupy? Na následujících stránkách vám v jednotlivých portrétech nabízíme velmi zajímavé a podnětné myšlenky, názory a zkušenosti, které mohou být velkou inspirací pro všechny ostatní. Všem FINALISTŮM 18. ročníku soutěže MANAŽER ROKU blahopřejeme! Dr. Rastislav Lukovič ředitel Manažerského svazového fondu Ing. Laurent Barrieux country manager (52) Dalkia Česká republika, a.s. Bez změny se události nevyvíjejí směrem, jaký si člověk představuje. 1. Finanční krize, ačkoliv jsme byli připraveni, nás přinutila změnit akviziční strategii a nemohli jsme se chopit některých příležitostí. Nyní se nacházíme v příznivé situaci, je lepší krizi předcházet, než čekat na bolestné dopady. 2. Nemusel. Jednoduše jsem přizpůsobil své principy a hodnoty (sdílení, týmová práce a dobré pracovní vztahy) místnímu kontextu a české kultuře. Vznikl česko-francouzský tým. Úspěch se rodí při setkávání s druhými, je to křehká rovnováha a podle mě úžasná alchymie. Ing. Emil Beber předseda družstva (68) KOVOBEL, výrobní družstvo Plnit všechny dohody i ty, které byly uzavřeny ústně. Prosazovat se jako spolehlivý partner a zviditelňovat ochranou známku KOVOBEL. 1. V počátku uplynulého roku nás nejvíce brzdil nesoulad vlastních výrobních kapacit s termíny dodávek. Odstranili jsme vše operativním nárůstem počtu výrobních sil. 2. V posledním desetiletí jsem nemusel ani porušit ani přehodnotit své manažerské zásady a metody. A byla to těžká doba např. po zveřejnění směrnic Evropské komise se stanovenými požadavky pro chov, nebo rok 2007, kdy se nás krize dotkla nejvíce. Přes překážky ke hvězdám. JUDr. Matěj Bárta generální ředitel (31) ABL, a.s. 1. Největší brzdou pro nás bylo opakované přehodnocování odběratelů služeb v rozsahu a cenovém plnění. 2. Nemohu tvrdit, že bych byl nucen přehodnotit své metody nebo zásady. Nicméně během předcházejícího dvouletého období se vyprofilovali kolegové, kteří ukázali význam týmové práce, bez které by nemohla být společnost úspěšná. Ing. Petr Beneš, MBA ředitel (59) Pramet Tools, s.r.o. Pomoc najdeš nejlépe na konci své pravé ruky. 1. Čas a zdraví. V práci pak správné chápání a aplikování projektového řízení ze strany mých kolegů. I přes uvedené brzdy jsme zvyšovali výrobu a etablovali značku Pramet na trhy nejen Evropy, ale i Ruska, Brazílie a Indie. 2. Usiluji cíleně o to, abychom rozvíjeli svoje spolupracovníky, abychom mohli stále více úkolů a projektů delegovat. Důležité je také být připraven na oba scénáře vývoje, a to jak růstu, tak i poklesu. 8

9 Prezentace f inalistů Ing. Milan Bláha předseda představenstva a generální ředitel (41) ŠKODA MACHINE TOOL, a.s. Ing. Ladislav Blažek generální ředitel (43) Blažek Praha, a.s. Ing. Roman Blažíček generální ředitel (48) LASSELSBERGER, s.r.o. Kdo nezná svůj cíl, nemůže najít cestu. Bude celý život běhat dokola. 1. Základní brzdou byla situace na trhu těžkých obráběcích strojů. Projevila se nedostatečnou poptávkou a zostřenou konkurencí. Došlo i k odkládání rozpracovaných projektů. Dopady globální recese tak přinesly problémy s využitím výrobních kapacit a vedly k omezení investic. 2. Nemyslím si, že jsem byl nucen pod tlakem recese nějak měnit své manažerské zásady. Krize je vlastně ozdravný proces likvidující neproduktivní subjekty. Může přijít kdykoliv znovu. If you can dream it, you can do it. 1. Úvahy a diskuze nad značně protichůdnými informacemi a prognózami, které zaznívaly z úst renomovaných světových ekonomů a analytiků o vývoji ekonomické krize. Jedinou jistotou v současném turbulentním světe je příchod dalších krizí. 2. Ne, to jsem nemusel. Moje metody v tomto těžkém čase obstály a nabyté zkušenosti pro mě mají nesmírnou hodnotu. Za úspěch považuji oblíbenost a dobré jméno módního domu Blažek na českém a slovenském trhu a nechci s ním hazardovat. Každý manažer se má chovat k firmě, ve které pracuje, tak, jak by se choval, kdyby byl jejím vlastníkem. 1. Paradoxně to byl velmi úspěšný prodej výrobků s vysokou přidanou hodnotou. Požadavky obchodu předčily naše výrobní kapacity, a tak jsme museli velmi rychle rozhodnout o nové investici, kterou dokončíme v Myslím, že schopnost přehodnotit dlouholeté zásady a metody patří k důležitým vlastnostem úspěšných. Ano, musel jsem více riskovat, často flexibilně přehodnotit svá dřívější rozhodnutí, dokonce i změnit strategické priority. Ing. Radek Brychta manažer a předseda Klastru Českých nábytkářů (40) Klastr českých nábytkářů, družstvo I konkurence může spolupracovat! 1. V uplynulém roce jsme zahájili projekt Klastr českých nábytkářů II. v rámci OPPI Spolupráce. Ekonomická krize se samozřejmě projevila zpožděním celé řady dílčích projektů. Nicméně se všechny plány podařilo zahájit, byť se zpožděním. 2. KČN je složený z 37 nesourodých nábytkářských subjektů s ročním obratem přes 14 mld. Kč. Provést jej krizí si vynutilo, abych zpřísnil zásady řízení firmy a nepodléhal lákavým krátkodobým řešením, jako např. omezit činnosti Klastru, propustit zaměstnance nebo snížit čerpání dotací. Ing. Miroslav Bukva ředitel (48) Clarion Congress Hotel Prague Only he that has traveled the road knows where the holes are deep. Jen ten, kdo po cestě jezdí, zná, kde jsou výmoly hluboké. (Anglické rčení) 1. Brzdily mě negativní postoje a neochota některých lidí měnit zažité postupy. Moje heslo je nevzdávat se! Vždy je možné najít a udělat ještě něco navíc! Snad proto se řada hostů ráda vrací do našeho hotelu, nevyjímaje skutečně celosvětové celebrity z řad aristokracie, umělců i politiků. 2. Osobně jsem musel přehodnotit svoji míru vstřícného přístupu k obchodním partnerům. Jsem ostražitější. Krize dohnala některé až k jisté formě podpásových úderů či triků. Zuzana Cisternas country manager (46) KappAhl Czech Republic, s.r.o. Nic není nemožné! 1. Nevzdávám se v náročných situacích. To, že jsem firmu rozjížděla a vedla sama bez asistentské podpory v české kanceláři, mě brzdilo. Nemohla jsem jít v důležitých oblatech do hloubky a šíře, jak bych si přála. A český jazyk moje čeština při vstupu do ČR nebyla jako nyní. 2. Musela jsem adaptovat svůj manažerský styl na specifika českého týmu. Tomu přecházela snaha poznat charakter a mentalitu svých podřízených a opravdu byla jiná, než na jakou jsem byla zvyklá. 9

10 Prezentace f inalistů Ing. Miroslav Čermák generální ředitel a předseda představenstva (62) Sněžka, výrobní družstvo Náchod Ing. Senta Čermáková Worldwide Media and Analyst TS and Industries Direktor (42) Hewlett-Packard, s.r.o. Martin Černohorský generální ředitel (36) Et netera, a.s. V období tučných let nezapomínej, že přijdou léta hubená a tvoř na toto období zdroje k přežití. 1. Nedostatek pracovní síly, neprodlužování pracovních povolení pro vyškolené šičky ze zemí mimo EU, které ve firmě pracují mnoho let. Náhradu za tuto kvalifikovanou pracovní sílu pracovní úřad neposkytuje nebo posílá ty, kteří mnohdy ani pracovat nechtějí. 2. Nemusel, jen jsem musel častěji rozhodovat v časovém pressu a rychleji, než za normální situace. Když chceš, tak můžeš! Toto heslo jsem dostala jako malá holka na cedulce od táty k Ježíšku a tuto cedulku mám dodnes schovanou. 1. Osobně dokončovací práce na napojení Pražského okruhu a dálnice D1. Jezdím tudy do pražské kanceláře. Ale opravdu, člověka vždycky nejvíc brzdí jeho vlastní omezení a nedostatky. A ty si nechám pro sebe! 2. Jen hlupák nemění názory. Když to víte, pak své zásady, postoje a názory přehodnocujete stále. Na šetření nákladů ještě nikdy nikdo nevydělal. 1. Brzdil nás strach příliš opatrných, krach málo odpovědných, prach z tunelu Blanka. Ověřili jsme si, že vysoká přidaná hodnota je klíčem k úspěchu a že není potřeba stahovat kalhoty, když brod je ještě daleko. 2. Nemusel. Vzhledem k tomu, že moje manažerské zásady jsou stejné jako ty lidské. A od toho jsou přeci zásady, aby se zásadně neporušovaly. Ing. Marcela Česáková tajemnice úřadu (48) Městský úřad Nový Bydžov Ing. Martin Čudka jednatel (40) Wiesner-Hager Bohemia, spol. s. r. o. Dipl. Ing. Václav Dědina předseda představenstva (52) ZS Dublovice, a.s. Co mě nezabije, to mě posílí! 1. V loňském roce jsem zdokonalila IT dovednosti, nyní mohu říci, že mě brzdila nižší rychlost využívání PC. Za svůj zásadní manažerský úspěch považuji svůj řídící tým, a tak jsem mohla osobně realizovat několik projektů, na které se podařilo získat finance z evropských fondů. 2. Svoje zásady ani metody práce jsem naštěstí porušit ani přehodnotit nemusela. Jenom jsem se několikrát přesvědčila o tom, že hlavou zeď neprorazíš a že toto platí stále, stále a stále. Chceš-li být spokojen s plněním vydaných pokynů, musíš vydávat pokyny srozumitelné. 1. Asi nejvíce nás zdržovali ti, kteří nevnímali ekonomické zemětřesení jako příležitost ke změnám. Namalovali čerta na zeď a svoji vystrašenost hlučně přenesli na druhé. Zdržovali pokřikováním, že je tu problém. Namísto toho se měli pustit do práce a řešit jej. 2. Hlavní zásady, jak řídit a vést své podřízené, mají hodně společného s žebříčkem hodnot našeho osobního života. A jako takové jsou dost odolné vlivům krátkodobých impulzů. Co jsem však přehodnotil je přístup k tradičním schématům řešení. Rozhodně jsem se rád stal kreativnějším. Poctivá práce a čestnost. Čest těm, kde slovo a podání ruky je víc než kus popsaného papíru. 1. Nesmyslná rozhodnutí vládních činitelů, která jsou vedle jejich tolerance korupce, největší brzdou rozhýbání ekonomiky. Měnit pravidla v průběhu hry není v normální společnosti možné u nás asi ano. A pro vyvolené navíc zcela beztrestně, bez osobní zodpovědnosti. V mnohém je dnešek ne nepodobný době normalizace. 2. Málokdy měním svá rozhodnutí, protože jim předchází důkladná analýza a diskuze se spolupracovníky. Poté, co věc s nimi do detailu vydiskutuji, je výsledkem jejich identifikace s cíli projektu. 10

11 Prezentace f inalistů Mrg. Erika Duchanová ředitelka marketingu a komunikace (43) UniCredit Leasing CZ, a.s. Lubomír Dvořák generální ředitel a jednatel (50) Dvořák svahové sekačky, s.r.o. Ing. Dana Ficlová generální ředitelka (30) ALBION HOTEL Co není v hlavě, nohama člověk nedohoní. 1. Určitá melancholie, pesimismus, ztráta iluzí a nadějí, které jsem potkávala kolem sebe častěji. Vzhledem k tomu, že má práce je velmi zaměřena na lidi vně naší firmy, považovala jsem za důležité se daným tématem zabývat. 2. Svých zásad jsem se musela držet pevněji než dříve, být důslednější, kreativnější a rychlejší. Mít oči a uši všude, ale některé záležitosti nebrat v potaz. Hodně jsem pracovala se svým vnitřním nastavením k lidem i k aktuálním okolnostem. Naší vizí je zařadit se mezi světovou špičku a dát tak české značce SPIDER možnost stát se legendou. 1. Výroba sekaček SPIDER probíhala do konce minulého roku v nedostatečně velkých výrobních prostorách, to bylo omezující. Prodáváme do ciziny, proto jsme museli zkvalitnit jazykovou výbavu zaměstnanců, aby se nestala brzdou. 2. Firma měla i přes postupující krizi vzestupnou křivku prodejů, a to díky tomu, že jsme změnili strategii prodeje. Zacílili jsme a podpořili zákazníky, kterých se krize dotkla nejméně. Pozitivní myšlení a snaha hledat cesty k překonávání překážek, ne důvody, proč něco nelze. 1. Nevím, zda je úplně vhodný výraz brzdilo, ale určitě mi v práci nepomohla, dle mého názoru, nesmyslná, cenová válka na hotelovém trhu v Praze. 2. Museli jsme přistoupit k úsporným opatřením, klademe větší důraz na efektivitu činností a vynaložených nákladů, na kvalitu poskytovaných služeb a zejména na kvalitu personálu v každé linii. Bc. Martin Hausenblas, MBA místopředseda představenstva (37) ADLER Czech, a.s. Ing. Josef Hendrych, MBA ředitel (60) Rehabilitační ústav Kladruby Ing. Jan Heřmanský generální ředitel (67) Svitap J.H.J., s.r.o. Firemní organizmus je pro leadera zrcadlo, proto by se neměl zlobit, když mu ukáže obraz, který se mu nelíbí. Neboli, nenadávej na zrcadlo, když máš křivou hubu. 1. Vlastní limity poznání. V businessu jste stále konfrontováni se situacemi a činnostmi, které děláte poprvé. Mně někdy brzdilo, že jsem nedokázal rychle rozpoznat, kdy je odborník třeba. A také mnohdy trvalo déle, než jsme experta našli. 2. Na počátku jsem aplikoval direktivní řízení, které bylo dlouho efektivní. V jistém okamžiku jsem již nestíhal, a tím jsem se stal nekompetentním. Dospěl jsem k poznání, že firemní organizmus je nejvýkonnější, když ho řídíte hodnotami vizí a firemní kulturou. Mám vzhledem k našemu poslání dvě kréda: Motivační u nás je na prvním místě pacient, pak zaměstnanci a na posledním místě ředitel. Pro život vždy začínat naplno a postupně přidávat. 1. Asi bych měl říci, že mě trochu mrzí, že není jasně nastavena koncepce ve zdravotnictví. Ovšem, že by mě něco brzdilo, to říct nemohu. 2. Naše vize je jasná a není ji potřeba měnit. Pouze cesta, kterou se ubíráme, ať už se jedná o oblast ekonomickou, personální či organizační, se občas klikatí. Kréda mám dvě. I poctivou prací se dají vydělat peníze, jen to trvá déle a je to namáhavější. A druhé: Náš zákazník náš pán. Obě vám mohou připadat jako klišé, ale já se snažím, aby nebyla. 1. V uplynulém roce nás nebrzdilo nic, naopak při nižším počtu pracovníků jsme dokázali zvýšit obrat cca o 20 %. 2. Mé manažerské zásady a metody jsou velmi jednoduché. Víceméně se neustále snažím postupovat tzv. baťovým systémem. Jeho platnost je dlouhodobě ověřena a není nutno jej měnit ani během krize. 11

12 Prezentace f inalistů Ing. Stanislav Holemý předseda představenstva a generální ředitel (57) Best - Business, a.s. RNDr. Pavel Holubář jednatel (55) SHM, s.r.o. Ing. Marči Horová ředitelka (57) Chromservis, s.r.o. Poctivý přístup k práci a lidem, ztotožnění se s cíly firmy, potřebné znalosti a špetka štěstí. 1. Stále nízká provázanost subjektů mezi teoretickou sférou s výrobními kapacitami. Nerovnost v podnikání deformovaná různými dotačními procesy v rámci ČR. Nízká a mnohdy necílená podpora exportu ze strany vládních orgánů. 2. Prozatím ne. Ale prosazuji nízké zatížení cizími zdroji, sortiment diverzifikovat do několika oborů, při konjuktuře si vždy uvědomit, že může nastat nenadálá deprese ekonomiky. Když k ní dojde, nepanikařit a rychle stanovit východiska z ní. Slušnost v podnikatelské a manažerské činnosti musí být součástí naší kultury a nesmí být chápána jako slabost. 1. Zahájená restrukturalizace organizace naší výroby, která reagovala na zkušenosti z období předchozí krize. Tím obdobím změny jsme si ale museli projít co nejdříve. 2. Nevím o žádném zásadním přehodnocení. Ale manažerská práce a metody se vyvíjejí s manažerem i firmou neustále. Změna je život! 1. Brzdilo nás nesmyslné množství formulářů, výběrová řízení. Obecně brzdila nás i krize přesto jsme se v jejím průběhu stabilizovali. 2. Ne, z principu neporušuji své zásady, ale metody řízení měním, rozvíjím a přizpůsobuji potřebám Musíme sledovat vývoj a trh, predikovat změny a reagovat na ně promptně, být pružní, mít procesy pod kontrolou, plánovat! RNDr. Roman Hrnčíř, CSc. předseda představenstva a ředitel (50) Severochema, družstvo pro chemickou výrobu Je třeba usilovně a promyšleně pracovat, mít motivovaný tým a výsledky se dostaví. 1. To, co nás brzdí, jsou obecné problémy: obtížná vymahatelnost práva, nejednoznačná a složitá legislativa, u které neexistuje možnost zjistit včas správný výklad, byrokracie úředníků, české způsoby ve výběrových řízeních. 2. Člověk má být pevný v mravních a etických hodnotách. Ostatnímu je třeba se stále učit. Považuji za důležité se čas od času zastavit a na základě zkušeností přehodnotit manažerské zásady. Dobré vztahy a klima otevřenosti považuji v současné době za podstatně důležitější, než před časem. doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. rektor (45) Univerzita Hradec Králové Každý sen, za kterým jdeme s patřičným úsilím a vytrvalostí, je splnitelný. 1. V prosinci mne tři dny brzdilo zasněžené a nefungující londýnské letiště Heathrow. Jiné problémy byly předvídatelné ať už jde o nedostatek financí, nadbytek byrokracie či kvalitu českých silnic. 2. Přehodnotit zásady jsem nemusel, ale na straně druhé se stále učím. Jako každý manažer musím volit takové metody a postupy, které vedou k cíli. V roli rektora to znamená stále hledat shodu s děkany fakult a akademickým senátem. Ing. Antonín Jaroš ředitel (69) INCO engineering, s.r.o. I malá česká firma dokáže úspěšně konkurovat těm špičkovým v oboru. Tím zvyšuje export a zároveň zaměstnanost. 1. Při nutném rozšiřování firmy absolutní nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Zdlouhavé vyřizování odběratelských úvěrů u našich bank. Malá podpora exportu od našich centrálních orgánů. 2. Samozřejmě. Bylo nutné změnit zaběhnuté stereotypy a orientovat se na nové komodity. Místo těžby mědi a uhlí na těžbu uranu, draselných solí apod. Rozšířit působnost z dosavadních destinací (Polsko, Rusko, Ukrajina) na nová v Kazachstánu, Číně, Indii a Vietnamu. 12

13 Prezentace f inalistů Mgr., Ph.D. Dana Jurásková, MBA ředitelka (49) Všeobecná fakultní nemocnice v Praze Dipl. Ing. Olaf Körner generální ředitel (46) Schneider Electric CZ, s.r.o. Ing. Libor Kraus předseda představenstva, finanční ředitel (44) COMTES FHT, a.s. I o správných myšlenkách je nutné stále přesvědčovat. 1. V uplynulém roce mě stála hodně energie protestní aktivita lékařů. Díky ní jsme museli utlumit práce na dalším rozvoji nemocnice. Pozastavily se bohužel i některé rozvojové a strategické projekty. 2. Ne, nemusela. Za úspěch považuji zavedení ekonomických parametrů do hodnocení klinik,oddělení a liniových manažerů. Když jsme s tím začínali, slyšeli jsme od zdravotníků, že ekonomika tu má jiné postavení. Dnes je jasné, že tomu tak není, ekonomické nástroje fungují i ve zdravotnictví. Postarej se o své lidi, uvnitř i vně firmy, a zbytek se o sebe postará sám. 1. Fakt, že den má jen 24 hodin. Krize se stále projevuje v mnoha oblastech obchodu, jako ve stavebnictví komerčních a obytných budov. Z toho pro nás vyplývá být připravený na změny v byznysu, kdy klíčová je správná a rychlá reakce. 2. Žádné zásady jsem nemusel porušit ani přehodnotit. Mezi mé hlavní patří: být férový, respektovat firemní politiku ve vztahu k jejím lidem, zákazníkům a celému okolí. Každý problém je zároveň příležitostí. 1. Byrokracie. Přesto jsme se z inženýrské kanceláře se šesti zaměstnanci v roce 2001 rozrostli na moderní výzkumný ústav s 50 zaměstnanci a obratem 60 mil. Kč. 2. Naopak, krize i všechna minulá léta byla pouze potvrzením našich metod řízení a budování firmy. COMTES FHT i v minulých letech rostl obrat o více než 20% ročně. Jan Kučera jednatel (61) Bohemia Cargo, s.r.o. Ing. František Kulovaný, jr., MBA ředitel (34) BAEST Machines & Structures, a.s. Ing. Zbyněk Kvapík, MBA předseda představenstva a generální ředitel (51) EVRAZ Vítkovice Steel, a.s. Pokud člověk nebo firma nemá vlastní cíle, stane se zpravidla to, že za něj rozhodují jiní. 1. Brzdí nás setrvačnost vlastního myšlení, pohledávky a zhoršující se platební morálka odběratelů. 2. Ne, naopak, musel jsem více přemýšlet, aby podnikatelskou iniciativu a odpovědnost za výsledek tlačili dopředu kolegové a spolupracovníci. Jediná jistota je absolutní nejistota. Všechno jde, jen je potřeba chtít. 1. Od roku 2009 je největší překážkou přetrvávající nejistota v oblasti investic zde není generována dostatečná poptávka po našich výrobcích. Prosazení se přináší plody s určitým zpožděním předpokládáme v roce 2011/2012. Limitujícím prvkem je kvalifikovaná pracovní síla. 2. Historie se periodicky opakuje, proto je vhodné se poučit z minulosti, dobře zhodnotit přítomnost a využít širokých znalostí a zkušeností z jiných oborů při strategickém plánování. Ve 24 letech jsem přebral zodpovědnost za středně velký podnik, který jsem následně rozvinul a stabilizoval. Kdo je připraven, není překvapen. 1. Brzdilo nás vyřešení fundamentálních problémů přetrvávajících z minulosti. 2. V globálním světě se může stát cokoliv a kdykoliv a já jsem součástí soukolí, které provedlo firmu přes hospodářskou krizi. Změnili jsme úroveň komunikace dovnitř společnosti. 13

14 Prezentace f inalistů Mgr. Hana Líbalová ředitelka (62) SOU gastronomie Ing. Tomáš Lukeš tajemník (41) Asociace českých nábytkářů Ing. Jan Lustyk generální ředitel a předseda představenstva (51) Rieter CZ, s.r.o. Pracovat s chutí a poctivě se vyplácí. 1. Do činnosti školy se výrazně promítá demografický vývoj společnosti. Musela jsem řešit otázky menšího počtu žáků. Moji práci také brzdily průtahy kolem státní maturity a s tím spojené změny v rozhodování o tak významných věcech, jako je příprava maturity. 2. Naštěstí ne. I když v posledních letech jsme poněkud snížili požadavky týkající se hranice průměrného prospěchu pro přijetí žáků. Přesto se v konkurenci škol obdobného zaměření stále držíme na špičce. Ve dvou se to lépe táhne, s partnerem, kterému věřím, jdou na světě divy. A platí to obecně. 1. Asi nedostatek finančních zdrojů. I když to není možné takto jednoduše odbýt. Ten nedostatek má své příčiny. Naši manažeři se nenaučili plně využívat potenciálu, který má relativně nezávislá nezisková organizace, jejímiž členy jejich firmy jsou. 2. Porušit zásady určitě ne. Přehodnotit zásady také ne. Ale změnit metody jsem musel. Chybami se člověk učí.důležité jsou cíle. Pokud to nejde zprava, musí to jít zleva. Zásady by podle mého člověk měnit neměl. Buď vždy první, nejhůře druhý. 1. Při rychlém růstu trhu a flexibility naší firmy to byly pomalejší reakce a dodávky našich dodavatelů. 2. NE. Nemusel, Ale jako zásadní vnímám schopnost sebereflexe a nutnost flexibility. Ing. Andrej Magyar, CSc. generální ředitel (56) Oki Systems (Czech and Slovak), s.r.o. PhDr. Pavel Makovský, MBA ředitel (37) London International Graduate School (Mc Arthur & Mc Wide, s.r.o.) Dipl. Ing. Jiří Milek generální ředitel (47) Úsovsko, a.s. Tvrdě pracovat, nestěžovat si a zachovat si rovnou páteř. 1. Rok 2009 byl pro nás výjimečně úspěšný, obrat nám vzrostl o 23 %. V roce 2010 v důsledku úsporných státních organizací i soukromých firem nastal pokles v investicích do tiskových zařízení. To vedlo k nižšímu počtu projektů, a tím i příležitostí na trhu. 2. Porušit nemusel, ale korigovat ano. Zostřil se konkurenční boj a změnily se i způsoby chování a jednání, bohužel k horšímu. Korektnost je někdy vytlačována drzostí a zákeřností. Občas si uvědomím staré přísloví Na hrubý pytel hrubá záplata.. Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů. (Lee Iacocca) a Kdo chce, hledá způsoby, kdo nechce, hledá důvody. 1. Platební morálka, tzn. ne vždy včas placené závazky. 2. Jsem velmi rád že ne a že stále pracujeme na naplnění naší hlavní vize Být lídrem na trhu v oblasti zavádění moderních trendů vzdělávání dospělých do praxe. Krizi vnímám jako výbornou příležitost k dalšímu rozvoji. Každý neúspěch je příležitostí něco změnit. 1. Morální úroveň politické reprezentace, nekoncepční rozvoj zemědělství. Klíčem ke skutečnému oživení a smysluplnému růstu jsou v tržní ekonomice výhradně dobrovolně uskutečněné výdaje privátních subjektů, ne veřejné výdaje, které jsou navíc masivně rozkrádány. 2. Nemusel, protože jsem nikdy nezastíral problémy. Je neuvěřitelné, jak masivní korupce snižuje důvěru v demokratické instituce, zkresluje hospodářskou soutěž, způsobuje masivní ztráty ve veřejných rozpočtech. Konstantním problémem je nevymahatelnost práva. 14

15 Prezentace f inalistů Ing. Petr Moravec ředitel a jednatel (57) SILK & PROGRESS, spol. s r.o. Ing. Svatopluk Müller, MSc jednatel, ředitel (39) ZEMAGRO, spol. s.r.o. MUDr. Svatopluk Němeček, MBA ředitel (39) Fakultní nemocnice Ostrava Nekrást. 1. Brzdí nás totálně nestabilní ekonomická situace. Přesto firma existuje 17 let a existuje v zisku. 2. Ne, svoje metody a zásady nepřehodnocuji a pomocnou ruku hledám na konci svého ramene. Co nechceš, aby ti jiní činili, nečiň ty jim. 1. Byrokracie státních úřadů. 2. Nemusel. Ale na druhé straně jsem se poučil, že se vyplácí mít spolehlivé zaměstnance a finanční rezervu. Co tě nezabije, to tě posílí. 1. Některé závistivé útoky lidí, kteří nemohli rozdýchat, že jsme právě v Ostravě tak úspěšní získali jsme akreditaci kvality poskytované péče Joint Commission International. Máme trvale ziskové hospodaření i v rámci prostředí českého zdravotnictví. 2. S dobrým týmem a jasnými firemními principy zvládneme všechno. Základní zásady jsem naštěstí porušovat nemusel, jako jediná fakultní nemocnice jsme neměli žádnou výpověď v rámci nechvalné akce Děkujeme, odcházíme. Ing. Ryszard Nemoudrý ředitel a předseda představenstva (49) AGRIMEX Vestec, a.s. Ing. Jiří Nesvadba předseda představenstva (61) Integra, výrobní družstvo Michal Nešetřil obchodní a marketingový ředitel (32) SECURITAS ČR, s.r.o. Kdo chvíli stál, stojí opodál a v tomto smyslu je základem úspěchu dobře vybudovaný, motivovaný tým a já mám to štěstí být jeho kapitánem. 1. Komplikovaná spolupráce s nadnárodními obchodními řetězci, které se u nás chovají mimořádně nestandardně. Stát by měl více podporovat české kvalitní potraviny a eliminovat dovoz. V řadě zahraničních obchodních řetězců se prodává až 80% potravin z dovozu. Mnohdy jde z hlediska kvality o neprodejné zboží v zemích původu. 2. Ne, nemusel. Společnost obstála, vybudovala moderní závod na zelené louce, zavedla obchodní značku DIONE, jejíž popularita a prodejnost rok od roku stoupá Vše musí být v dohodnutém termínu také zaplaceno, závazky po lhůtě splatnosti neuznávám. 1. Nestabilnost legislativy, pohledávky u firem a jejich obtížné vymáhání a též stále se zvyšující doby splatnosti. Považuji za úspěch, že v této atmosféře družstvo ještě existuje, protože překonalo několik existenčních krizí. 2. V družstevnictví nelze jednat přímo, neboť o stěžejních záležitostech rozhoduje celá členská základna. Z toho vyplývá, že je nutno se tomu přizpůsobit, případně některé změny řešit oklikami. Chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě. 1. Paradoxně nás brzdila příprava nové organizační struktury a vnitřních procesů v návaznosti na akvizici a následnou implementaci DORA Security do naší společnosti. 2. Bylo to právě v době akvizice. Nastavování nových procesů a standardů je hodně o kompromisech, protože se potkaly dvě naprosto odlišné kultury. A ačkoliv na potvrzení správnosti některých rozhodnutí ještě čekáme, i tak jsem je přijal a respektoval. 15

16 Prezentace f inalistů Milan Novák, MSc. ředitel (52) Milan Novák NOMINÁL Ing. Tomáš Pardubický generální ředitel (36) FINEP HOLDING, SE Ing. Martin Pavliš jednatel (43) Mias OC, spol. s r.o. Kdo chce řídit, musí znát. 1. Nejvíce nás brzdilo poměrně dlouhé jednání s bankami k zajištění finančních zdrojů k nastartování inovovaného a ze 60% nového programu firmy zpracovávat vlastní vypěstované produkty /obiloviny/ na hotové výrobky s vysokou přidanou hodnotou. 2. V zásadě nemusel. Je nesporné, že úspěch firmy závisí na motivaci zaměstnanců. Je nekončícím procesem docílit stav identifikace zaměstnance s potřebami a s cíli firmy. Život se odehrává právě TEĎ. Při práci nesportuji, při sportu nemiluji a při milování nepracuji Funguje to jako u záchranářů nejdříve myslete na svou bezpečnost, ta umožní pomoc ostatním. Když se v pětadvaceti stanete generálním ředitelem banky, snadno usnete na vlně momentálního úspěchu. Neusnul jsem, pracuji na sobě. To je moje hlavní manažerské vítězství. Občas mě zabrzdí záložní padák. Naštěstí A. 2. Kdysi jsem myslel, že existuje ideální styl řízení. Není tomu tak, každá etapa, firma a projekt vyžaduje odlišný přístup a metodu vedení. Mezi řádky čtu váš dotaz na korupci ne, naštěstí jsem nikdy nemusel uplácet ani tolerovat ústupky od morálních zásad, aby společnost uspěla. Rozdělit práci tak, aby na mě zbylo co nejméně operativních záležitostí. 1. Organizační záležitosti po odkupu krachující německé společnosti v insolvenci. Na druhé straně mě těší její modernizace, stabilizace a profesní rozvoj zaměstnanců a zavedení systému kvality ISO. 2. Zatím nemusel. A není vše tak černé, jak noviny píší mnohé zásady, metody i firmy obstály. Ing. Pavel Pilát generální ředitel (51) Metrostav, a.s. Lubomír Pisk předseda představenstva (48) Zemědělské družstvo Kouty Ing. Vlastimil Plch výkonný ředitel (33) Chateau Mcely Spa Hotel & Forest Retreat, s.r.o. Držíme slovo. 1. Restriktivní politika veřejných financí, zhoršující se klima, mezilidské vztahy a neustálé vyhledávání negací místo orientace a přípravy na budoucnost. 2. Profesionalitu, důvěryhodnost, kontinuitu neměním a měnit nechci. Metody práce však ano. Bylo nutné reagovat a to jsme v roce 2009 učinili. Budoucnost postkrizové období prověří, zda-li jsme se rozhodli včas a správně. Kdo kvalitně a solidně podnikal v době růstu, má šanci obstát i v období ekonomické krize. Krize je šance. Chceš-li od ostatních, musíš nejprve sám. 1. Družstvo patří mezi nejlepší v ČR, v soutěži Zemědělec roku se umístilo na 3. místě. Brzdí a energii nám bere morální klima ve společnosti a v ekonomice, dá se to nazvat kleptokracií, kterou vytvořili politici. 2. Zásady a metody jsem neměnil, ale v době začínající krize došlo k definování silných a slabých stránek podniku. Nastartovali jsme eliminaci slabých míst - úspory, omezení neperspektivních výrob atd. Dělat svou práci čestně a jak nejlépe dovedeme, vše ostatní se postupně dostaví. 1. Nejvíce mě brzdil rozsáhlý developement našeho anglického parku s řadou lázeňských a sportovních vyžití. Rozptyloval mě od stěžejní péče o hosty a od povinností. Jsme jediný pětihvězdičkový ekologický hotel v Čechách na venkovně, ve vesničce s necelými 400 obyvateli. 2. Cítil jsem to spíše opačně. Utvrdil jsem se, jak je důležité pokračovat a vylepšovat silnou vizi a hodnoty a posilovat zavedené způsoby řízení. Utvrdil jsem se, jak je absolutně nezbytné pracovat se správnými lidmi a to na všech pozicích. 16

17 Prezentace f inalistů Mgr. Petr Pokorný ředitel lidských zdrojů a služeb (48) Zentiva Group, a.s. Buď vždy POKORNÝ! Přistupuj k lidem, dějům, úspěchům i neúspěchům s pokorou. 1. Kdo je dobře připraven, je méně ohrožen! Platí to z pohledu firmy i jednotlivců. Brzdila nás občas stará firemní kultura příliš hluboko pod kůží, malá ochota některých lidí změnit zaběhané přístupy, politikaření, i pozdní puberta některých členů týmu. 2. Zásady mám postaveny na hodnotách a jejich dodržování je klíčové a neměnné. Lety a zkušenostmi se některé vyvíjejí a mírně posunují, ale neměním je podle momentální situace. Metody měním, ale ne tak, abych se zpronevěřil svým zásadám. Ing. Vojtěch Policar ředitel a jednatel (54) SCHIEDEL, spol. s r. o. V každém hledej vždy ty lepší stránky, i když dá někdy hodně práce je odhalit. 1. Brzdilo nás snížení výstavby rodinných domů jako důsledek nejasné strategie vlády v podpoře stavebnictví. Také opatrnost bank v hypotečních úvěrech. Je známá pravda, že v nepříznivé době, se ukáže, kde má firma silná a slabá místa. Musím říci, že jsme obstáli dobře. 2. Ne porušovat, ale zlepšovat. Krize ve stavebnictví prověřila kvalitu našich zaměstnanců. Ve výrobním závodě ve Zlivi jsme mírně snížili počet zaměstnanců. V oblasti nerezových komínů se nám zase výrazně navýšil počet spolupracujících firem o 15%. PhDr. Zdenka Procházková, MPA ředitelka (56) Institut pro místní správu Praha Nechoď za mnou s tím, že máš problém. Přijď a řekni, že přicházíš s návrhem na řešení, o kterém můžeme spolu diskutovat. 1. Občas se připravujeme na podmínky, které se nezrealizují, posuzujeme a přepočítáváme již stokrát posouzené a přepočítané. Hledáme slabá místa v jinak relativně silných článcích systému. 2. Porušit a přehodnotit NE. V časech nepohody musím více dbát na důslednost a kontrolu. Svou roli tu hrají vhodné nástroje efektivního personálního managementu, které napomáhají určité negativní interpersonální jevy eliminovat. MUDr. Hana Raková, MBA ředitelka (49) Esthé Klinika estetické medicíny, a.s. Žít dobrý a čestný život, v osobní duchovní svobodě, abych, až budu na konci rekapitulovat, se z něho mohla těšit podruhé. 1. V minulém roce mě nebrzdilo nic, naopak jsme vybudovali další kliniku na Národní třídě a velmi jsme posílili jak investičně, tak personálně. Minulý rok byl rokem rozvoje a byl velmi úspěšný. Krizi jsme nezaznamenali 2. Díky tomu, že jsem nikdy nepřehodnotila své zásady, firma dobře obstála. Metodu jsem měnila vždy, když jsem myslela, že je již vyčerpaná a jiná může vést k pokroku. Také bych ráda dala příležitost mladým. Ing. Petr Ryska, Ph.D. generální ředitel (35) Obchodní tiskárny, a.s. Jasně definovat cíl, vybrat si a motivovat tým, s kterým ho společně dosáhneme. 1. Extrémní růst cen materiálových vstupů napříč všemi produkty, které vyrábíme. Nejhorší situace byla v oblasti fólií (PE, PP, PET), došlo však i k nárůstu cen většiny druhů papírů. Nárůst jsme se s větší či menší mírou úspěchu pokusili částečně přenést na zákazníky. 2. Nemusel. Nešlo o zásady, ale o systémové řízení, nastavil jsem jasné vize a strategie ve ztrátové společnosti, její ozdravení a následnou expanzi na zahraniční trhy. To vše jsme podpořili inovacemi a investicemi. Ing. Petr Sláčala, MBA jednatel a ředitel (58) EGP Invest, spol. s.r.o. Spolupracovníci jsou největším bohatstvím firmy. 1. Kolísavý kurs eura část tržeb z projektování stavební části jaderného ostrova elektrárny Mochovce ve SR. Nepropouštěli jsme, pouze jsme omladili (nástup deseti mladých projektantů), nesnižovali jsme platy, ale tvrdě diferencovali. 2. V žádném případě, jen jsem si potvrdil, že tvrdá práce, spoléhání se na dobré nejbližší spolupracovníky, stavění na mladých a víra v sebe se vyplácí. Není na škodu mít svůj vzor. V mém případě je to můj otec a v profesním životě Tomáš Baťa. 17

18 Prezentace f inalistů PhDr. Zuzana Strnadová ředitelka (50) Muzeum hl. m. Prahy Ing. David Svatoš partner odpovědný za finanční a personální oblast (34) Logio, s.r.o. Josef Svoboda generální ředitel (45) ARAMARK, s.r.o. Týmová práce, pozitivní komunikace s partnery a trocha štěstí jsou cestou k úspěchu. 1. Nedostatek partnerů-sponzorů pro naše projekty, jejich neochota vstupovat do nových projektů. Na druhé straně jsem se poučila, že i posunutí projektů z ekonomických důvodů může být pozitivní skutečností. 2. Zatím ne. A řešili jsme přitom náročné úkoly budovali jsme dva depozitární areály pro stálé uložení našich muzejních sbírek podle současných mezinárodních standardů. Najdeš-li v životě cestu bez překážek, věz, že nikam nevede. (Descartes) 1. Loňský rok charakterizoval pomalu se vracející optimismus. Bylo těžké prosadit inovativní a progresivní nápady jak uvnitř firmy, tak především u našich klientů. Převládala opatrná a konzervativní strategie. Ovšem krize nás naučila úspěšně prodávat výsledky a přínosy. 2. Porušení zásad by pro mě pro znamenalo ztrátu motivace k práci. Přehodnotil jsem ale priority. Vnímám daleko podstatněji individualitu každého zaměstnance. Stále více respektuji postupy orientované na výsledek a efektivitu. Překážky jsou od toho, aby se překonávaly. Se schopnými lidmi můžete dosáhnout úspěchu. 1. Největší překážkou byla rezistence myšlení vůči změnám. To způsobilo zpoždění některých projektů. Na druhé straně jsme investovali do projektů, které nám pomohly jednoznačně se odlišit od konkurence a vybudovat konkurenceschopnou společnost. 2. Osobně pro mne období překonávání krize znamenalo velkou výzvu, hlavně v trpělivosti. Některé projekty trvaly déle, než jsem si přál a očekával. Musel jsem akceptovat objektivnost některých překážek. Ing. Libor Svoboda jednatel (41) ABI Special, s.r.o. Při své podnikatelské činnosti si počínat dravě, ale vždy duchu fair play. Tím si zachovat svou tvář a čistý štít. 1. Tři hlavní problémy: neplatící klienti, absence zakázek a eskalace fluktuace. Jako největší brzdu vnímám stagnaci celého trhu, především developerských projektů. Nové metody poskytnout zákazníkovi vždy něco navíc oproti konkurenci nás posunují dále. 2. Nerad porušuji manažerské zásady. Je dobré propojit úspěšné vedení firmy a spokojenost zaměstnanců, odrazí se to v motivaci pro další práci a v lepším výkonu. JUDr. Jan Šmidmayer jednatel (32) G-Project, s.r.o. Není důležité zvítězit, ale udělat pro vítězství maximum. 1. Jedním z největších problémů je netransparentní prostředí, v kterém se rozdělují dotace. Brzdou našeho podnikání i do budoucna je netransparentní lobbyismus, nízký respekt k právu, právní labilita dotačních programů a nízká vymahatelnost práva. 2. Hlavní manažerskou zásadou je nebýt malou jihočeskou společností. Neřídím se heslem dělejme to tak, jak to dělají ostatní a jak se to vždy dělalo. Jsem rád, že zásadu neustálých inovací jsem během svého podnikání nemusel nikdy porušit. JUDr. Bohuslav Švamberk ředitel (47) JUDr. Bohuslav Švamberk - poradenská agentura Kvalitou ke kvantitě. 1. Brzdili nás úředníci a vyhledávání problémů tam, kde ve skutečnosti žádné nejsou. Nekompetentnost a pomalé rozhodování. Na druhé straně nás potěšilo, že slušnost, serióznost a kompetentnost se skutečně vyplácí. Sázka na kvalitu byla správnou volbou. 2. Nemuseli. V krizových situacích se nám dařilo i lépe než dobách klidných. Adrenalin je pro zdraví firmy občas nezbytný. Ukázalo se, že mám dobré spolupracovníky a že jsou schopni podávat kvalitní výkony i ve stresu. 18

19 Prezentace f inalistů Jiří Urbanec, MBA generální ředitel (52) Teva Czech Industries, s.r.o. Ing. Václav Valter předseda představenstva (44) KOVODRUŽSTVO, v.d. Strážov Remon Leonard Vos jednatel (40) CTP Invest, spol. s r.o. Nepovyšovat se nad nikým, naslouchat všem, energetizovat, důvěřovat a dívat se do budoucnosti. 1. Vlastní pochybnosti, zda se mi vše podaří v čase a kvalitě. Realizovali jsme veliký projekt bez dluhů a úvěrů v době hospodářské krize, v Opavě a před časem v Rusku. Zvyšovali jsme zaměstnanost v době, kdy se okolo nás propouštělo. 2. Potřeboval jsem naučit se řídit talentované a inteligentní lidi, a to na všech úrovních. Začal jsem podporovat jejich růst, hvězdy potřebují jiný přístup a jiné hodnoty. Dokud jsem řídit všechny jedním způsobem, tak to nefungovalo. Dobré obchody se dají dělat také slušně! 1. Nedostatek nových investorů v ČR a celé EU. Přesto jsme stabilizovali firmu i při ztrátách 30% obratu během ekonomické krize. 2. Nemusel, myslím si, že slušnost a obyčejný rozum stále platí při řízení každé firmy. Nikdy nic nevzdávej! 1. Na rozdíl od roku 2009 v loňském roce již nebylo nic, co by zásadně brzdilo náš rozvoj. Krize nám, v porovnání s našimi přímými konkurenty, ve výsledku přinesla pouze výhody. Naše společnost se stala silnější a stabilnější. 2. Ano flexibilita a kreativita, usilovná práce a podpora obchodních partnerů. Mgr. Bc. Ludvík Vožeh, MPA ředitel školy (44) Střední škola, Základní škola a Mateřská škola speciální Ing. Vladimír Zábranský jednatel (45) První chodská stavební společnost, spol. s r.o. Vlastimil Zachoval předseda autodružstva (59) Horácké autodružstvo Každý jsme jiný ČLOVĚK, všichni jsme stejní LIDÉ. 1. Ekonomická krize ve školství neskončila, právě vrcholí. Brzdila nás lidská hloupost, lenost a nezájem. Ředitelé jsou nuceni vykonávat činnosti, které neodpovídají jejich kvalifikaci nemohou se pak soustředit na to nejdůležitější. 2. Ne přehodnotit, ale naučit se novým dovednostem, abych pro školu získal dostatek financí psát projekty a pracovat v projektových týmech, studovat problematiku státní a územní správy. Více než kdy jindy jsem si uvědomil důležitost investic do vzdělávání. Jednat a chovat se tak, aby se člověk mohl bez obav podívat komukoli do očí. 1. Nejvíce nás brzdil náš vnitřní problém nepovedená akvizice z roku Stálo nás to moc energie v druhém pololetí. Vnější prostředí nám sice nepomohlo, ale od toho má PRVNÍ CHODSKÁ management, aby se s tím vyrovnal. 2. Nemyslím, že bych něco přehodnocoval. Jen se mi vyplatilo více naslouchat zákazníkům, dodavatelům a zaměstnancům. Mají nápady, vůli se učit a pracovat na sobě. V okamžiku, kdy jsem jim předal kompetence a odpovědnost, prokázali něco neskutečného. Prosperita firmy, spokojený zákazník a spokojený zaměstnanec. 1. Již řadu let nás nejvíce nás brzdí prodej těch nových vozů, které se prodávají buď s nulovým ziskem, nebo dokonce s mínusem. 2. Vysloveně nemusel. Ale udržet naše družstvo v těch správných ekonomických číslech v této době, v této konkurenci, je někdy velice tvrdý boj. 19

20 Prezentace f inalistů Mediální partneři Prof. MUDr. Tomáš Zima, DrSc. MBA děkan fakulty (44) Univerzita Karlova, 1. lékařská fakulta Zpravodajství z ekonomiky a trhů České republiky, elektronické zpravodaje pro manažery česky, anglicky, německy Váš informační náskok Žít a nechat žít! 1. Nárůst administrativní agendy a změny v hodnocení vědy (RIV body), kdy se parametry mění průběžně. I v této atmosféře jsme hledali a nacházeli vnitřní rezervy a motivaci týmu. 2. Ne. A měli jsme přitom velké starosti a obrovské úkoly. V loňském roce jsme úspěšně dokončili komplexní rekonstrukci budov fakulty v Kateřinské ulici 32 a Na Bojišti 3. Odborný měsíčník o nových trendech v řízení manažerský digest, patří k nejčtenějším na trhu Časopis pro řízení v HR - trendy a nástroje strategického managementu, recruitment, motivace, vzdělávání atd. Ona Dnes - magazín o ženách, jakové opravdu jsou, najdete v pondělním deníku MF DNES Společensko-ekonomický týdeník každé pondělí na vašich stáncích Poradí, jak na řízení a výchovu lidí, jak na poskytování a využívání služeb Exkluzivní rozhovory s významnými osobnostmi a fotoreportáže z důležitých společenských událostí Ing. Petr Žaluda generální ředitel (45) České dráhy, a.s. Každých 14 dní inspirativní i odborné informace ze všech oblastí podnikání, obchodu a finančního sektoru Zprávy z činnosti asociace a odborné informace pro manažery členy a partnery ČMA Umět říct i ty nejnepříjemnější věci z očí do očí. 1. Firmu 100% vlastněnou státem brzdila politická nestabilita. 2. Aby firma obstála, musí být připravena na horší časy podařilo se mi přesvědčit kolegy, aby opustili svá jistá místa u zahraničních firem a šli do nejistého prostředí ČD. 24 hodin denně vědět víc celoplošný rychlý kvalitní a komplexní informační servis o událostech doma i v zahraničí Měsíčník o podnikání a vzájemné komunikaci mezi firmami a profesními uskupeními, s přílohou Madam Business Barevný měsíčník plný reportáží, rozhovorů a akci z oblasti výrobního družstevnictví Informační médium SP ČR přinášející důležitá fakta a stanoviska k aktuálním problémům podnikatelské sféry Informace pro TOP management, podnikatelský list pro Českou republiku 20