Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních sluţeb

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních sluţeb SYSTÉM CRM (ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY) VE SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON S.R.O. Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Zdeňka Šušáková Autor: Yousra Al-Haj-Epraheem

2 Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze ZAD ÁN Í B AK ALÁŘSK É P RÁ CE Jméno: Yousra Al Haj - Epraheem Obor: Podnikové informační systémy Ředitel VOŠIS vám ve smyslu zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách z pověření děkana FIS VŠE zadává bakalářskou práci na téma: Systém CRM (řízení vztahu se zákazníky) ve společnosti Johnson and Johnson, s.r.o. Cíl práce: Zpracujete analýzu klientských modulů CRM (Customer Relationship Management) a CEM (Customer Experience Management) v dané společnosti. Soustřeďte se zejména na funkcionalitu systému z pohledu jeho uţivatele. Vedoucí bakalářské práce: Ing. Zdeňka Šušáková, VOŠIS Praha Datum zadání bakalářské práce: Termín odevzdání bakalářské práce: V Praze dne PhDr. Jan Machytka Ředitel VOŠIS 2

3 Anotace Tato bakalářská práce se zabývá systémem podporujícím řízení vztahů se zákazníky CRM. Část této práce je vysvětluje základní pojmy a shrnuje nejdůleţitější vlastnosti systémů CRM, popisuje a vysvětluje některé významné výhody a pozitivní účinky, které CRM systém mohou přenést organizacím. Teoretické část si klade za cíle obecné vysvětlení koncepce CRM a součástí vrstev CRM systému, jeţ otevírají diskuzi o zákaznicky orientovaném přístupu a péči. Zvýšení znalosti a zkušenosti zákazníků se v této situaci jeví jako klíčový bod úspěchu. Praktická část si klade za cíl analyzovat a popsat současný CRM systém společnosti Johnson & Johnson s.r.o., odkrýt jeho vazby k současnému informačnímu systému a budoucí plány na zvýšení jeho efektivnosti. Praktická části je provedena na základě kvalitativních konzultací s odborným pracovníkem společnosti. Annotation This Bachelor thesis deals with systems supporting customer relationship management- CRM, Part of this work is an explanation of basic concepts and a summary of the most important characteristics of CRM systems, describes and explains some significant benefits and positive effects that the CRM system can bring to organization. The theoretical part aims to target a general explanation of the concept of CRM and its main layers, which leads to a discussion of Customer-oriented approach and care, increase knowledge and customer experience is the key for success. The practical part has as objective to analyze and describe the current CRM system for Johnson & Johnson Czech Republic and Slovakia. Analyze its relation with the current information system and future plans to increase its efficiency. The practical part is made based on qualitative consultation with a specialist company. Klíčová slova Řízení vztahů se zákazníky, Řízení zkušeností zákazníků, Ţivotní cyklus zákazníka, Loajalita zákazníka, Celkové zákaznické zkušenosti, e-crm, Řízení vztahů s klíčovými zákazníky a klienty. Keywords Customer Relationship Management, Customer Experience Management, Customer Lifecycle, Customer Loyalty, Total Customer Experience, E-CRM, Key Customer Relationship Management. 3

4 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Systém CRM (řízení vztahu se zákazníky) ve společnosti Johnson and Johnson, s.r.o. vypracovala samostatně a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje. V Praze dne Vlastnoruční podpis autora 4

5 OBSAH Úvod... 6 I. TEORETICKÁ ČÁST 1. Budování a řízení vztahů se zákazníkem Zákazníkův ţivotní cyklus Překáţky Vztahu k Zákazníkům zákaznické spokojenosti a loajality zákazníka Celkové zákaznické zkušenosti Řízení Zkušenosti Zákazníků CEM Řízení vztahů se zákazníky (CRM) Prvky CRM Cíle řízení vztahů se zákazníky Architektura CRM CRM a e-crm Řízení vztahů s klíčovými zákazníky Přínosy CRM Osem stavebních bloků CRM...34 II. PRAKTICKÁ ČÁST 3. Charakteristika podniku Historie podniku Krédo společnosti Johnson & Johnson Předmět podnikání Organizační struktura Finanční situace podniku Analýza prvky CRM v společnosti Johnson & Johnson s.r.o Lidské zdroje ve společnosti Johnson & Johnson s.r.o IS Johnson & Johnson s.r.o Současná péče o zákazníka Zákaznické oddělení sektoru MD Komunikace se zákazníkem Webová stránka Uchovávání informace o zákaznících Seibel Medical 7.7 systém Integrace prodejních činností Územní plánování Territory planning Plánování nemocnice Hospital planning Plánování akcí Action planning Plánování a provádění hovorů Plan and conduct falos Hodnocení úspěšnosti Siebel medical Návrhy a doporučení na zlepšení systému CRM v společnosti J&J...60 Závěr

6 Seznam pouţitých zdrojů Přílohy

7 ÚVOD Pouţité zdroje: [1], [3], [10] Během 21. století jsme zaţili hodně změn v ekonomické i obchodní sféře. Došlo k dramatickému zvýšení role informačních technologií na trzích, jak domácích, tak mezinárodních. Procházíme nejhlubší krizí od 30. let minulého století, která často brzdí obchodní operace. Díky tomu firmy pracují s velmi omezeními finančních prostředky. Ekonomická krize vytvořila tlak na straně investorů a podnikatelů, zejména v rámci rozšiřování obchodní činnosti a udrţení klíčových klientů, u nichţ se stává velice často, ţe je lze lehce ztratit. To samozřejmě mnohem více neţ dříve plyne právě z takovéhoto konkurenčního prostředí. Na druhé straně se klienti snaţí vybrat ideální obchodní interakci, a předpokládají, ţe dosáhnou atraktivní nabídky i s omezenými finančními prostředky. Nestabilita v ekonomice je klíčovou příleţitostí nového trh. V rámci trhu pak zárovně se zrychlováním informačních toků dochází k neustále se zrychlující frekvenci změn. V tomto hektickém ekonomickém a společenském vývoji si dále nevystačíme s tradičním přístupem k marketingu, prodeji a jejich řízení, současně se zachováním konkurenční schopnosti a podílu na trhu. Prostředí, ve kterém se pohybujeme, podněcuje další výrazný rozvoj marketingových informačních technologií a aktivní vystupování vůči klientům na tomto základě vytváří dlouhodobé oboustranně výhodné vztahy nejen se zákazníky, ale i s odběrateli. Toto zaměření ve své podstatě představuje myšlenkové nastavení celého podniku, spolu s podnikovými procesy navrţenými tak, aby oslovily a udrţely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis pomocí aktivní tvorby a udrţování dlouhodobě prospěšných vztahů. Říká se jim Customer Relattionship Management, neboli řízení vztahů se zákazníky. 1 Napomáhají mu dostatečně výkonné informační technologie, komplexní aplikační systémy, software a technické prostředky, které podporují efektivní zpracování obrovského mnoţství dat, poníkových procesů a personálních zdrojů, určených pro průběţné zajišťování vztahů se zákazníky firmy. Obecně řečeno CRM zahrnuje veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem, zejména obchodní činnosti v oblasti marketingu, prodeje a servisních aktivit. 2 1, 2. DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. str.18 7

8 Zákaznicky orientovaný přistup, není nová disciplína v rámci obchodních činností. Tato myšlenka vychází z Marketingu a jde aţ k CRM. Mnozí autoři uvádějí, ţe moderní marketing klade větší důraz na orientace na zákazníka a mluví o vztahovém marketingu a jeho základních kamenech, kterými jsou tzv. 3C: Customer Benefits - prospěch zákazníka Total Customer Cost - celkové náklady spojené s nákupem Convenience - pohodlí zákazníka 3 Důleţitým se jeví zejména vyuţití informačních technologií ke změně podnikatelského chování a procesů. Firmy mohou mít různé vytčené cíle, nicméně tím základním bývá získání a dlouhodobé udrţení konkurenční výhody na trhu. Do vztahového marketingu patří řada konceptů. V této práci se však nadále budu zabývat pouze jedním z nich. Tím je řízení vztahů se zákazníky. Rozhodla jsem se vybrat danou problematiku, protoţe si myslím, ţe toto téma je velice zajímavé a umoţní mi získat nové znalosti v dané sféře a hlouběji se ponořit do celkové problematiky společnosti při působení její obchodní strategie na dané cílové skupině, a zároveň evidovat konkrétní činnosti, úkoly a pracovní postupy zainteresovaných obchodníků, z čehoţ management podniků můţe následně vyvodit další kroky při vývoji tohoto systému ve společnosti Johnson & Johnson. Nelze pominout i skutečnost, ţe právě ve společnosti Johnson & Johnson Česká republika a Slovensko měli jako jedni z prvních Patent Model CRM Sales v rámci tuzemského trhu a byli vůdčí společností v této oblasti. 3 HAUZAR, P. Informační systémy s podporou CRM- Magisterská práce. Brno 2010 Dostupné z: 8

9 Bakalářská práce se dělí na teoretickou a praktickou část a skládá se ze šesti kapitol. V teoretické části se zabývám vymezením pojmu CEM (Customer Experience Management, neboli řízení zkušeností zákazníků), který nelze oddělit od CRM a je jedním ze základních stavebních kamenů CRM. Metodou, která mi bude nápomocná, bude analýza jednotlivých fází vztahu se zákazníky, zejména jak tyto vztahy budovat, jejich dělení mezi zákaznické spokojenosti a loajalitu, význam značky a konkurenční diferenciace, či v neposlední řadě jakou organizaci by měla vytvořit pozitivní zkušenost zákazníků a jakou má souvislost s CRM koncepcí. Druhá kapitola seznamuje obecně s problematikou CRM, vymezuje jej jako pojem, podchycuje jejich základní vlastnosti, cíle, přínosy. Hovoří i o vlastním zavadění CRM systému do podniku a způsobech hodnocení jeho efektivnosti. Praktická část navazuje logicky na část teoretickou. Obsahuje vstupní analýzu způsobu řízení vztahů se zákazníky u vybraného podniku. Dále se snaţí analyzovat a popsat současný informační systém, který podporuje a je v souladu s principy současné CRM, a který pokrývá oblast prodeje a zákaznické podpory uvedené firmy v sektoru Medical Devices & Diagnostics ve společnosti Johnson & Johnson Česká republika a Slovensko. V poslední sekci jsem se snaţila navrhnout určitá doporučení pro zvýšení efektivnosti CRM systém v dané společnost. 9

10 I. TEORETICKÁ ČÁST 10

11 1. Budování a řízení vztahů se zákazníkem Pouţité zdroje: [5], [12] V rámci filozofie CRM v orientaci na zákazníka je třeba bezpodmínečně sledovat spokojenost zákazníků a jejich očekávání. Důvodů, proč se sledováním spokojenosti zákazníků zabývat, můţeme identifikovat celou řadu. Hlavním důvodem na firemní úrovni je dopad spokojenosti zákazníků na finanční výsledky firmy. Tři hlavní výhody sledování spokojenosti zákazníků jsou: Krátkodobé výhody zlepšení v podnikání a udrţení zákazníků Dlouhodobé výhody (zisky) ve zlepšení loajality zákazníků a z toho následně plynoucí výhody Vytvoření konkurenční diferenciace 4 Potřeba vybudovat široké vztahy se zákazníky roste jiţ více neţ deset let. Dnes zejména internet apeluje novou naléhavostí na řadu společností v tom, aby budovaly silné vztahy se zákazníky, a aby tak především činily rychle. Vztah stavíme na jednoduchých řešeních, informacích a znalostech o našich zákaznících, které budeme shromaţďovat a ukládat v kombinaci s naší schopností vyuţití těchto informací, které společnostem umoţní budovat vztahy v internetovém věku. Porozumění zákazníkovi je zaloţeno na shromaţďování a analyzování informací přes obchodní interakce s vyuţitím našich znalostí, nástrojů a systémů, které nám umoţňují přístup k informacím a poskytují odpovídající interakce. K dispozici jsou tři hodnoty oborů a aplikovaný model, který popisuje různé způsoby, jak mohou společnosti zaměřit své úsilí a dosáhnout úspěchu. Neexistuje jediný správný model, který by musely společnosti dodrţet k dosaţení úspěchu. Společnosti budují vazbu k zákazníkovi tím, ţe buď nabízejí nejlepší produkty, nebo nejlepší ceny, nebo nejlepší celkové řešení. 4 CRM portál: zpravodaj z oblasti CRM [web site]. Dostupné z: 11

12 Je důleţité být schopen zaměřit se na jednu formu při zachování dalších dvou na přijatelné úrovni. Podle Treacy a Wiersema (1993) The Value Discipline Model obsahuje tyto tři disciplíny, jak je uvedeno na obrázku níţe. Nejlepší produkt Produktové vůdcovství Diferenciace výrobků Provozní způsobilosti Reagující na zákazníka Provozní dokonalost Nejlepší celkové provozní náklady Důvěrná znalost zákazníka Nejlepší celkové řešení Obrázek 1- Hodnota disciplíny model Michael Teracy a Fred Wiersema Hodnota disciplíny - The Value Discipline Model - se vyvinul, jako důleţitý referenční rámec pro pochopení toho, jaké změny na trhu ovlivnily veškeré obchodování, a proč se poţadavky na úspěch změnily pro většinu, ne-li všechny zúčastněné. Michael Teracy a Fred Wiersema ukázali, ţe úspěšné společnosti budují jejich konkurenční výhodu tím, ţe se zaměřují a vynikají pouze v jedné ze tří základních hodnot. Produktové vůdcovství: Spočívá v budování obchodních procesů, které poskytují nejlepší kvalitu výrobků, nejlepší cenu a nejlepší nákupní zkušenosti; poskytuje nejlepší celkové náklady zákazníkovi. Organizační struktury a kultury musí být flexibilní, aby zůstaly v hospodářské soutěţi a poskytly špičkové řešení pro zákazníky. 12

13 Provozní dokonalost (Provozní excelence): Zahrnuje zaměření investic a energie do vývoje produktu, optimalizace vnitřních a vnějších procesů minimalizace nákladů. Zaměřuje se na standardizaci a zefektivnění provozu, efektivitu a nízké celkové náklady produktu. Důvěrná znalost zákazníka: Spočívá v budování silných vztahů se zákazníky, seznámení se zákazníky tak, aby skutečně pochopily jejich situaci, která by měla vést k nejlepšímu celkovému řešení pro zákazníka. Volba třetí disciplíny přestavuje průběţné modelování a tvarování výrobků a sluţeb, aby odpovídaly potřebám zákazníků. Organizační struktura musí být flexibilní, blízko k zákazníkovi a především musí být kladen důraz na řešení problémů zákazníka. Znalostmi o zákaznících pomáhá soustavně rozpoznat, zapamatovat si a pochopit, co skutečně potřebují a zároveň reagovat na jejich specifické poţadavky co nejlépe a nákladově co nejefektivnějším způsobem. 13

14 1.1 Životní cyklus zákazníka Pouţité zdroje: [2], [10] Zákaznické zkušenosti jsou důleţité při budování dlouhodobé emoční "věrnosti" nebo závazku k podniku. Lidé si pamatují záţitky - zejména velmi dobré a ještě více ty špatné. Vztah podniku s jeho zákazníkem se běţně rozděluje na několik fází, typicky se jedná o vznik vztahu, přes jeho rozvíjení, aţ po ukončení. Často se uvádí pojem ţivotní cyklus zákazníka, anglicky (Customer Lifecycle) Ţivotní cyklus zákazníka je celkový zákaznický pohled (obraz, názory a zkušenosti) na jeho vztahy s danou organizací po dlouhou dobu obchodních interakcí. Typických ţivotní cyklus zákazníka zahrnuje tyto tří hlavní fáze: 1. Fáze: Navázání vztahu V této fázi se sjednávají smlouvy a dohody, často neformálně. Vůbec nejčastěji vztah započne na základě pro zákazníka zajímavé informace, nejlépe z důvěryhodného zdroje. K informovanosti slouţí například marketingové kampaně. V zákaznickém přístupu organizace se však na zákazníka nepohlíţí jako na pasivního příjemce reklamních informací, naopak se očekává intenzivní dialog. 2. Fáze: Rozvíjení vztahu Ideálně by se v této fázi měl vztah prohlubovat a dojít tím k růstu hodnoty tohoto vztahu. Vztah mimo jiné znamená oboustrannou výměnu zdrojů a to vede k tvorbě přidané hodnoty. Vztah by se měl upevňovat, protoţe jen pevný přetrvá i menší problémy. Čím dál častěji se ukazuje [Lehtinen a Storbacka, strana 85] 5, ţe spokojenost zákazníka je nutná, nikoli postačující podmínka. 3. Fáze: Ukončení vztahu Zřejmě nejpodceňovanější fáze. Vztah jednou skončí, otázkou ale bývá proč. Důvod ukončení je nutné zaevidovat, zanalyzovat a následně si z něj vzít ponaučení. Podobně je potřebné zjistit, jakou ukončený vztah měl hodnotu, a tedy jakou ztrátu to znamená pro organizaci. 5 STORBACKA, Kaj, LEHTINEN, Jarmo R. řízení vztahů se zákazníky. (Customer Relationship Management). Překlad: Bohumila Sedlonová. 1. vyd. Praha. Grada Publishing, spol. s.r.o s. ISBN X. 14

15 Často platí, ţe finančně nejnáročnější je právě první fáze, jinými slovy získání nového zákazníka. V praxi má paradoxně největší pozornost. Je běţné, ţe péče o zákazníky (druhá fáze vztahu) má naopak malou pozornost, přitom stávající zákazník jiţ organizaci přináší hodnoty, coţ se o tom potenciálním říci nedá. K fázi rozvíjení vztahu Lehtinen a Storbacka konstatovali toto: Aby k nárůstu hodnoty vztahu skutečně došlo, musí společnosti soustředit více zdrojů na fázi rozvíjení vztahu, neţli na fázi jeho zrodu. 6 Toto řešíme prostřednictvím rozvoje a pouţívání různých nástrojů a funkcí, které nám pomohou zajistit efektivní, koordinované a pozitivní interakce s našimi zákazníky. Jádro toho, co je potřeba k vybudování těchto nástrojů a schopností, tvoří čtyři prvky: informace, zpracování, technologie a lidé. Je třeba pochopit, ţe podnik můţe nabídnout uspokojení, aniţ by získal loajalitu, ale ne věrnost bez uspokojení. Loajalita je klíčovým opatřením při vytváření hodnotných vztahů se zákazníky Obrázek 2- Fáze vztahu 6 STORBACKA, Kaj, LEHTINEN, Jarmo R. řízení vztahů se zákazníky.(customer Relationship Management). Překlad: Bohumila Sedlonová. 1. vyd. Praha. Grada Publishing, spol. s.r.o s. ISBN X. 15

16 1.2 Překážky vztahu k zákazníkům Pouţité zdroje: [5], [13], [14], [16] Firemní kultura Očekávání zákazníků se významně zvýšily v důsledku působení internetu, který je novou výzvou pro společnost, pro splnění těchto očekávání. Firemní kultura můţe být bariérou, pro dosahování pozitivní zkušenosti zákazníků, firemní kultury vytvoří tendence společnosti, která se pak zaměřuje na definování strategii plánování podniku, navrhování produktů, definování procesů a pracovních míst. Kultury firem mohou být: Kultura s centrální orientací na výrobek, nebo kultura s centrální orientací na zákazníka. Rozdíl mezi nimi je dán hlediskem, z něhoţ společnost vychází. Společnost s centrální orientací na výrobek definuje zákazníka podle charakteristiky jejích vlastních produktů. Společnost s centrální orientací na zákazníka definuje zákazníka na základě individuálních zákaznických charakteristik. Tyto různé operační styly mohou produkovat mnoho rozdílů ve výsledcích, přičemţ společnost centrálně orientovaná na výrobek není stejná jako společnost orientovaná na produktové vůdcovství. V produktovém vůdcovství jde o budování vztahů se zákazníky zejména prostřednictvím poskytnutí nejlepších produktů. Společnost centrálně orientovaná na výrobek, při vytváření strategických a provozních plánů a rozhodnutí, dodrţuje pohled na svět zevnitř firmy. " Společnost centrálně orientovaná na výrobek, je ta, která dělá plány a rozhodnutí na základě interního pohledu (Dopad uvnitř společnosti) 7 Kaţdá z produktových řad (občas jednotlivý výrobek, skupiny) a kaţdou funkční oblast stanovuje strategie, plány, akty, a komunikuje podle svého vlastního jedinečného pohledu. Tyto společnosti rozdělují své zákazníky do segmentů na základě toho, jaký z produktů má zákazník koupit místo zohlednění jeho vlastností nebo potřeby. Jsou méně koordinované, organizované, rozhodně nevypadají jako jedna firma ze zákazníkova pohledu, a nejsou schopné poskytovat konzistentní soubor pozitivních zkušeností s nimi. 7 Judith W. Kincaid. Customer Relationship Management getting it right!. Vyd. New Jersey Publisher by PrenticHall PTR. ISBN X 16

17 Společnost s centrální kulturou orientace na zákazníka. Tyto společnosti nastaví své rozhodnutí a plány podle toho, jaké mají dopady na zákazníky. Tyto společnosti mají výhodu při budování loajality zákazníků, protoţe nastavují svá rozhodnutí a plány vedení ve smyslu dopadu na zákazníka. Zákazník se nezajímá o to jaké má společnost vnitřní organizační struktury nebo její vnější partnerství. Cílem těchto společností je dodat integrovaný soubor zkušeností a interakci s jejich zákazníky lépe neţ ostatní. Tyto společnosti jsou z pohledu zákazníků organizovány. Společnost s centrální kulturou orientace na zákazníka, má externí pohled, takže plány a rozhodnutí předpokládají, jaký bude dopad na zákazníka 8. Společnost reaguje aktivně na potřeby zákazníků tím, ţe od nich získává (tahá) informace. Tlačení produktů vs. Poskytování řešení Centrální orientace na výrobek Společnost Máme 1 milion výrobků Který z nich je vhodný pro mě? Vyhlídka/Produkt Vnucení produktu Žádná komunikace K o m u n i k a č n í T o k Centrální orientace na zákazníka Vyhlídka/Produkt Hledám produkt s touto charakteristikou Máme tyto 3 produkty, které nejlépe odpovídají zadaným kritériím Společnost Vytáhnout informace Rozvíjet dialog Zpětnovazební smyčka Obrázek 3- Popis - schéma firemní kultury 9 8 Judith W. Kincaid. Customer Relationship Management getting it right!. Vyd. New Jersey Publisher by PrenticHall PTR. ISBN X 9 Alteraxion>Digital Entertainmant Konvergence.[web site].paradigm Shift: From Pushing Products to Delivering Solutions. Dostupné z: 17

18 Organizace ICT infrastruktury ICT infrastruktura je jedním ze dvou nejdůleţitějších strategických zdrojů, které musí kaţdá organizace řídit. Kvalita systémů informačních a komunikačních technologií (ICT) je zásadní pro sběr, analýzu a šíření informací napříč celou organizací. 10 Organizačně společnosti vyrostly, geograficky posílily, některé mají různé cíle a měření úspěšnosti, pro kaţdou z nich je měření úspěchu jiné, v souladu s jejich strategiemi, jimiţ koordinují své plány a budují funkčnost své infrastruktury. Mnohé systémy infrastruktury v průběhu času stárnou, hardware a software se rychle vyvíjejí, nové systémy přijímají nové technologie a je obtíţné je integrovat na staré systémy (jako například výměna ICT online). Organizační informační a komunikační technologie a kulturní bariéry v mnoha společnostech se intenzivně zhoršují díky nejednotnému přístupu, jak přesně identifikovat zákazníka. Neexistuje moţnost pro sledování všech obchodních interakcí se zákazníky, nebo pochopení jejich celkové zkušenosti s podnikem. Poslední a nejdůleţitější významnou překáţkou pro společnost, je: Schopnost úspěšně budovat loajalitu zákazníků. Přenášení pozitivní a konzistentní zákaznické zkušenosti také vyţaduje uplatňování vyššího stupně koordinace v rámci vnitřních a vnějších operací, které se přímo dotýkají zákazníka. 10 ITIL IT Service Management, Infrastruktura ICT [web site]. Dostupné z: 18

19 1.3 Zákaznické spokojenosti a loajality zákazníků Pouţité zdroje: [5], [15], [16] Uspokojení a loajalita jsou nezávislé faktory. Zákazník můţe být velmi spokojený a stále není loajální. Loajalita je souhrn zkušeností zákazníků s firmou, výrobku nebo sluţbami a zaměstnanci. Podniky potřebují spravovat jejich interakce se zákazníky způsobem, který zajišťuje konzistentní a pozitivní zkušenost pro tyto klienty. Loajalita zákazníků můţe znamenat rozdíl mezi úspěšnou a neúspěšnou společností v rámci nového trhu. Věrný zákazník si zde vybere produkty, i kdyţ nejsou o mnoho lepší neţ u konkurence. Vztahy se zákazníky jsou pouze odlišností, která znamená, ţe konkurenti nemohou duplikovat. Loajalita po vytvoření je velmi stabilní, a je těţké pro konkurenty společnost z trhu vytlačit. Loajalita je emoce, není racionální. Věrnost nastává tehdy, kdyţ má jedinec zájem na zachování úzkého vztahu, obvykle v důsledku řady pozitivních zkušeností, k nimţ došlo v průběhu času. Tyto zkušenosti mohou být hmotné (kvalita výrobků, snadné pouţití, rychlé a efektivní sluţby), nebo nehmotné (respektující komunikace, důvěryhodná image firmy). Je dobré vědět, ţe věrnost zákazníků nelze dosáhnout tím, ţe společnost koupí nebo aplikuje software nebo vlastní webové stránky. Loajalita je dosaţena tím, ţe poskytuje konzistentní, pozitivní zkušenosti po dlouhou dobu. Budování věrnosti vyţaduje soustředěné úsilí a trpělivost. 19

20 1.4 Celkové zákaznické zkušenosti The Total Customer Experience Pouţité zdroje: [5], [16], [17] Celkové zákaznické zkušenosti jsou souhrnem pocitů zákazníka jako výsledek všech interakcí s konkrétní společností, v kombinaci s jinými zkušenostmi a informacemi, které zákazníci získali od vnějšího trhu. Jsou výsledkem mnoha faktorů, které podniká společnost s dalšími vlivy, které přicházejí z oblastí mimo její přímou kontrolu. Existují tři hlavní faktory, které ovlivňují Celkové zákaznické zkušenosti: vnější trh, image značky společnosti a všechny ostatní způsoby kontaktů se zákazníkem. Některé jevy, ovlivňující očekávání zákazníků jsou externí, a firma má nad nimi jen malou kontrolu. Ty vnitřní, jsou pod přímou kontrolou společnosti. Co se děje na trhu, má silný vliv na stanovení očekávání zákazníků. Internet (přístup, ovládání, rychlost, globalizace a automatizace) změnila očekávání zákazníků dramaticky. Další silné vnější vlivy pocházejí od analytiků a médií. Média také připravují očekávání zákazníků o tom, co je na obzoru pro typy výrobků a sluţeb, které nabízíme. Na druhé straně, to co naše konkurence říká a dělá, je dalším významným faktorem při formování očekávání zákazníků. 20

21 Značka: Co slíbíme Trh: To, co zákazníci slyší Celkové Zákaznické Zkušenosti, Co zákazníci cítí a to, co měříme CEM-Řízení zkušenosti zákazníků (Customer Experience Management) Výzkum a vývoj Marketing Výroba Produkt Kvalita Výrobků Prodej Sluţby Zákazníkům CRM Podpora Produktu Obrázek 4- Celkové zákaznické zkušenosti 11 Pozice značky firmy je obraz, který se vytváří na trhu a je klíčovým prvkem v nastavení očekávání zákazníků. Značka má být zaměřena na strategické plánování a řízení celé společnosti, a její vliv na očekávání zákazníků. Vysoká kvalita, dobré sluţby, přátelství, důvěra, jsou klíčové atributy pro stanovení image značky a podpory pro oceňování disciplíny firmy. 11 Judith W. Kincaid. Customer Relationship Management getting it right!. Vyd. New Jersey Publisher by PrenticHall PTR. ISBN X 21

22 Dobrá značka plní klíčové procesy učinit slib vytváří image nabízí očekávání plní slib "Osobnost značky", která můţe rozlišit hodnoty značky, které mohou být uvedeny do ţivota pomoci všech procesů, které se přímo dotknou zákazníka. Celkové zákaznické zkušenosti jsou výsledkem shody zkušeností a očekávání. 12 Převýšení zkušenosti nad očekáváním přináší loajalitu, zatímco negativní shody přináší neloajálnost dezloajalitu. Jedním z nejdůleţitějších měřítek, které můţeme pouţít k změření, jak dobře konáme, je sledování zkušeností zákazníků. Můţeme získat objektivní informace prostřednictvím indexů loajality zákazníků 13, jako je zachování zisku ve srovnání s obratem nebo povědomí o hodnotě značky. Subjektivní údaje mohou být shromaţďovány pomocí zákaznické zpětné vazby. Srovnáme měření těchto trendů s finančními výsledky firmy. 12 Judith W. Kincaid. Customer Relationship Management getting it right!. Vyd. New Jersey Publisher by PrenticHall PTR. ISBN X 13 Loajalitu lze měřit pomocí indexu loajality zákazníka (ILZ).ILZ = ISZ+IUZ+ISDZ Kde: ISZ =Index spokojenosti zákazníka, IUZ =Index udrţení zákazníka, ISDZ = Index spontánního doporučování produktů podniku. 22

23 1.5 Řízení zkušenosti zákazníků CEM Pouţité zdroje: [5], [15] Řízení a zlepšování toho, co děláme se zákazníkem je prostorem, kde máme největší možnost ovlivnit zákazníkovy celkové zkušenosti. 14 Řízení a projektování zákazníkových zkušeností se skládá ze všech provozních funkcí podniku, které mají přímý dopad na zákazníka. CEM znamená stanovení všech bodů kontaktu se zákazníkem a určení, na kterých z nich nejvíce záleţí různým segmentům zákazníků. Lze uvést dvě hlavní skupiny funkcí podniku: Back-Office funkce, které přispívají k vytváření produktů a sluţeb. Skládají se z funkcí, jako je výzkum a vývoj, výroba zakázky, kvalita, atd. podílející se na rozvoji, výstavbě, a dodání výrobku nebo sluţby. Pracuje na úrovni strategického řízení firmy. Front-Office funkce, které vzájemně působí přímo na zákazníka a často doručí výrobek nebo sluţbu. Zahrnuje marketing, prodej, sluţby zákazníkům a podporu produktu. Svou funkcí přímo komunikují se zákazníkem prostřednictvím různých médií, jako jsou tváří v tvář kontakty, telefon, , internet, atd. Navrhuje a dodává interakce se zákazníky. Je odpovědná za vztahy sekce zkušenosti zákazníků. Existuje řada aplikačních softwarů z oblasti ICT, které jsou nejpodstatnějšími komponenty pro podporu funkce podnikání. Softwarové produkty, které automatizují Back-Office funkci, byly seskupeny pod názvem Enterprise Requirements Planning (ERP). Software, který podporuje a integruje Front-Office funkci, byl seskupen pod názvem Customer Relationship Management (CRM) čili Řízení vztahů se zákazníky. 14 J Kirkby, J. Wecksell, W. Janowski, T. Berg. Strategic Analysis Report. 10 March The Value of Customer Experience Management. Gartner. Dostupné z: anagement.pdf 23

24 2. Řízení vztahů se zákazníky (CRM) Pouţité zdroje: [5], [6], [11] Řízení vztahů se zákazníky představuje komplex aplikačního a základního softwaru, technických prostředků, poníkových procesů a personálních zdrojů určených pro řízení a průběţné zajišťování vztahů se zákazníky firmy, a to v oblastech podpory obchodní činnosti, zejména prodeje, marketingu a zákaznických sluţeb. 15 CRM je interaktivní proces, jehoţ cílem je dosaţení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. 16 Pouţití informací a automatizace k pochopení a zlepšení vztahů se zákazníky, je odrazem kvalifikovaných lidí z přímého marketingu po mnoho let. CRM je posun v zaměření na marketing (komunikace "k") na řízení vztahů (komunikace "s"). 15 GÁLA, Libor, POUR, Jan a ŠEDIVÁ, Zuzana. Podniková informatika. 2. vydání Praha: Grada Publishing, ISBN System On Line;[web site]. Dostupné z: 24

25 2.1 Prvky CRM Pouţité zdroje: [5], [18] Řízení vztahů se zákazníky (CRM) je disciplína, která pokrývá všechny prvky nutné k vybudování úspěšných vztahů se zákazníky. CRM zahrnuje následující prvky: Informace potřebné k lepšímu porozumění zákazníkovi Procesní řízení nutná k zajištění účinné a vhodné zkušenosti zákazníků Softwarové nástroje, které nám umoţňují lépe pouţívat skutečné znalosti Trénování a efektivní změny v řízení prvků, aby zaměstnanci podniků organizace pochopili a úspěšně doručili zkušenosti, které budují pevnější vztahy a zvýší loajalitu. Jde o uvedení čtyř klíčových elementů (informace, proces, technologie a lidé) ve společné součinnosti tak, ţe můţe poskytnout svým zákazníkům konzistentní a pozitivní soubor spravovaných a osobních zkušeností ke zvýšení loajality. CRM je komplexní disciplína. Má stejné komponenty jako jakákoliv výrobní činnost. Pouţívá počítač (CRM technologie) a výkon (lidi) pomocí surovin (informace o zákaznících), výrobků (procesů a interakcí, které nastaví loajalitu zákazníků). Informace Informace je surovinou pro CRM. Tyto druhy informací jsou pro CRM uţitečné: Identifikační údaje: Jméno, adresa, telefon; údaje získané od zákazníků k dokončení obchodní transakce. Marketingová data: deskriptory, vlastnosti, preference zákazníků shromáţděná během transakcí (ať uţ tím, ţe ţádá dotaz, nebo sledování jejich chování). Seznam údajů: Jména, adresy vybrané od třetích stran, které se dají koupit, nebo pronajmout. 25

26 Proces zákaznicky orientované procesy jsou "produkt CRM. Například: Všechny aktuální / budoucí procesy, které se přímo dotýkají zákazníků. Styčné body nebo prostředky, jejichţ prostřednictvím jsme ve styku se zákazníky, jako je telefon, apod. Integrace a racionalizace procesů ze zákazníkova pohledu. Technologie Technologie je zařízení, které umoţňuje fungování CRM. Existují příklady technologií, které CRM můţe pouţít: Softwarové produkty (nářadí automatizace procesů, analýza nástrojů, webové stránky a nástroje řízení). Sítě a integrace aplikací a databází. Databáze centrální nebo distribuované. Bezpečnostní prvky, jako je šifrovací nástroje a firewally. Lidé Lidé jsou napájení CRM. Zdroj energie musí být nastaven na správné napětí pro celý systém fungování. Lidé jsou "seřízení" prostřednictvím různých nástrojů řízení změn a podpůrných mechanismů, jako jsou: Školení a vzdělávání. Nové nástroje. Měření a odměny Obvykle zahrnuté funkce do CRM jsou marketing, prodej, sluţby zákazníkům, a podpora produktů (ať uţ interní, nebo prostřednictvím kanálu partnera, ať jiţ na, nebo mimo web). 26

27 2.2 Cíle řízení vztahů se zákazníky Pouţité zdroje: [6], [18] Cílem CRM je zajistit maximální loajalitu zákazníků, zákaznickou věrnost a zavázanost společnosti. 17 Klíčovým úkolem CRM je podpora obchodních procesů, a v tomto smyslu vytváření dlouhodobých a úspěšných vztahů se zákazníky, a zvyšování jejich tzv. loajality. Mezí hlavní funkce CRM patří: Průběžné sledování zákaznických požadavků a chování, evidence a hodnocení současných obchodních kontaktů Vytvoření nových obchodních příležitostí s využitím zmíněných zákaznických informací Aktivity vedoucí k vytváření dlouhodobých a ekonomicky hodnotných vztahů se zákazníky Náročné analýzy zákazníků podle nejrůznějších hledisek Řízení marketingových kampaní s využitím výsledků zákaznických analýz a jejich požadavků PETERKOVÁ, Zuzana. Vztahový Marketing a CRM. Bakalářská práce. Brno Dostupné z: 18 GÁLA, Libor, POUR, Jan a ŠEDIVÁ, Zuzana. Podniková informatika. 2. vydání Praha: Grada Publishing, ISBN

28 2.3 Architektura CRM systém on line!! Pouţité zdroje: [1], [5], [6], [11], [19], [20] Řešení CRM se rozlišují do tří hlavních součástí, a to operační, kooperační a analytické CRM. Obrázek 5- Úrovně CRM 19 Operační CRM Zefektivnění a automatizace klíčových procesů kolem zákazníka, zejména Front Office úlohy zahrnující marketing, prodej, sluţby zákazníkům a podporu produktu. Přímo komunikuje se zákazníkem. Aplikace podporující řízení obchodních kontaktů, řízení jednotlivých obchodních případů, předpovědi obratu, vytváření marketingového plánu a kampaní, sledování konkurence a významných obchodních případů, funkce pro specifikaci poţadavků na zákaznický servis, jejich vyhodnocování apod. Kooperační CRM Optimalizace interakcí se zákazníkem, prostřednictvím vícekanálové komunikace. Rozšiřuje pouţívané způsoby kontaktu se zákazníky od Offline jako jsou faxy, pošta, telefonické kontakty a osobní schůzky, aţ po Online elektronickou poštu, mobilní komunikaci a zejména o interaktivní aplikace na webu. To vše je koordinováno a řízeno pomocí kontaktních center. 19 Customer relationship management and business intelligence. Hippner, H. and Wilde, K. D. (2004) IT- Systeme im CRM, Aufbau und Potenziale Gabler, Wiesbaden. Dostupné z: 28

29 Analytické CRM Agregace a aplikace znalostí o zákazníkovi, aplikace business a customer intelligence a jejich vyuţití pro další strategická rozhodnutí, jako při analýze a návrhu marketingových kampaní, segmentaci zákazníků, tvorbě cen, sledování a analýzy chování zákazníků a další. Kombinace CRM a BI se označuje jako Customer intelligence, které představují komplexní aplikace, zaměřené na poznání zákazníka, jeho hodnoty, preference, rizikovost nebo pravděpodobnost odchodu ke konkurenci. Za účelem splnění tohoto cíle vyuţívají řešení CI spojení systémů Business Intelligence a CRM. CRM funkce jsou součástí organizace Front-Office a přímo komunikuje se zákazníkem. Kaţdá z těchto funkcí má tradiční roli v organizaci, ale zavedení CRM do organizace znamená, ţe kaţdá funkce musí přijmout další úkoly a činnosti. Poţadavky nového trhu vyţadují na obchodnících, aby přijímali nové dovednosti a znalosti. Zavedení CRM do organizace vyţaduje: 1. automatizace marketingových činností - Enterprise Marketing Automation (EMA) Marketing je tradičně zaměřen na značku a zprávu strategie a komunikace vysílání. Marketing se jiţ dlouho zabývá, ovlivňuje a měří věrnost a spokojenost zákazníků. Jako obhájce zákazníka, je marketing zodpovědný za vedení celkového CRM program a neustále je zaměřen na zákazníka. To znamená, ţe marketing je zodpovědný za řízení a sledování celkového plánu, který určuje, jak různé dotykové body mají společně fungovat a mít vliv na celkové zkušenosti zákazníků. Hlavní funkcí modulu je Správa marketingových kampaní (Campaign Management). Ta zahrnuje: roztřídění zákazníků v databázi do skupin a řízení samostatných kampaní pro jednotlivé skupiny. všechny dostupné formy komunikace se zákazníky: , internet, telefon, či tisková média. vzájemnou provázanost marketingového a prodejního modulu. Kromě Správy marketingových kampaní marketingového modulu prosazuje funkce Správy ţivotního cyklu výrobku (Product Lifecycle Management). Její důleţitost roste se zkracováním průměrného ţivotního cyklu výrobku. Tato funkce pomáhá především v identifikaci a návrhu nových výrobků a jejich zavádění na trh. 29

30 2. automatizace prodejních činností Sales Force Automation (SFA) Tradiční role obchodního oddělení, jako je prodej výrobků či zaměření na produktivitu, nepomáhá v rozvoji stále více zákaznicky orientované organizace, nebo zlepšení zkušeností zákazníků. Automatizace prodeje pomáhá ve vytváření informací o zákaznících. Nová role obchodního oddělení v CRM se stále zabývá prodejem, ale formou řešení prodeje. Prodej se zaměří na pochopení a splnění toho, co zákazníci skutečně potřebují. Modul by měl umoţňovat všem obchodníkům, případně externím obchodním partnerům, rychlý a efektivní přístup k důleţitým informacím o zákaznících, plánování pracovního programu a vyuţití znalostních bází a dalších prodejních nástrojů zahrnutých v systému. Hlavními funkcemi modulu jsou: Správa kontaktů a plánovač času. Správa nových, dosud neidentifikovaných kontaktů (Lead Management): zahrnuje distribuci nových kontaktů zodpovědným obchodníkům a zároveň sledování a zpětnou vazbu další komunikace s potenciálními klienty. Nástroje tvorby souhrnných zpráv pro management (Management Reporting Tools): umoţňují manaţerům udrţet si trvalý přehled o zákaznících ve zhuštěné a efektivní podobě. Nástroje vzdáleného přístupu k systému: zajištění rychlého a efektivního přístupu k systému mimo kancelář. Správa obchodních partnerů: zajištění efektivní spolupráce s distributory a dalšími obchodními partnery pracujícími s firemními produkty. 3. Automatizace servisních činností a zákaznické podpory Úspěšný poskytovatel sluţeb staví na zkušenostech a partnerství se svými zákazníky a pochopení, ţe úspěch není dosaţen proto, ţe společnost splňuje své vnitřní metriky, ale proto, ţe potřeby zákazníků jsou splněny. Podpora se zaměřuje na řešení problémů zákazníků a uspokojování potřeb zákazníků. Podpora má ohromnou příleţitost ovlivnit spokojenost zákazníků. Má také obrovskou příleţitost získat důvěru zákazníků a získat informace o zákaznících. Informace získané v procesu podpory mohou vést k rozšíření informací a zlepšení porozumění zákazníků. Model se obvykle zaměřuje na centrální Call systémy a telefonování. Technologie, jako jsou automatizované telefonní stromy a časovače, které podporují rychlé volání, sniţují náklady na podporu pomoci samoobsluţné sekce zákaznické podpory na www stránkách. 30

31 4. Elektronické obchodování Jde o samostatnou aplikaci (často od jiného dodavatele) na přístupové bázi internetového prohlíţeče. Umoţňuje automatizované uskutečnění obchodu v elektronické formě. Je důleţité zajistit maximální propojenost s ostatními moduly CRM systému. Internet poskytuje nebývalou schopnost poskytovat informace, výrobky a sluţby pro podniky a spotřebitele. Zákazníci mohou získat informace pro podnikání z místa, kde se mohou připojit na Internet, který dává zákazníkovi k dispozici další informace a mnohem více poznatků neţ předtím. 31

32 2.4 CRM a e-crm Pouţité zdroje: [5], [9] Internet se stal běţnou skutečností na novém trhu. Existuje obrovský potenciál ekonomických přínosů a zákazníci to očekávají. 1. Zákazníci chtějí a očekávají výhody, které Internet poskytuje. Dostanou více informací a větší kontrolu. 2. Internet je velmi efektivní médium z hlediska nákladů pro poskytování zákaznických interakcí. Zaměstnanci jsou drahým prvkem Front-Office aktivity většiny společností. Pojem e-crm má přesně stejnou definici jako tradiční CRM: strategické vyuţívání informací, procesů, lidí a technologií pro řízení vztahů se zákazníky společnosti v rámci celého zákazníkova ţivotního cyklu. Internet poskytuje nový kanál pro interakci se zákazníky, který nazýváme e-crm, technologie je nová, ale základní pravidlo je stejné. Klíčovou změnou do CRM implementací je, ţe internet měl vliv na automatizaci. Změnou je, ţe interakce se zákazníky probíhají na webu a online. e-crm pouţívá stejné suroviny - informace o zákaznících, a dodává stejný konečný výsledek loajalitu, jako ostatní CRM kanály. Rozdíly v procesech a technologiích jsou obvykle obsaţeny v novém bodu kontaktu média. Nejvýznamnější rozdíl je, ţe technologie zaloţená na znalostech lidí, a ne lidi sami, provádí a ovlivňuje vývoj vztahů. Jak CRM tak i e-crm závisí na elektronických informacích, které byly shromáţděny o zákaznících místo lidského poznání při budování a řízení vztahů. CRM stykové body (např. podpora produktu, volání centra) zahrnují přímé interakce zaměstnanců, kteří neznají zákazníka. Lidé mají stále tendence vytvořit intuitivní vazby a závěry. Ve správě elektronických vztahů se zákazníky není nikdo, kdo by poskytoval interpretaci. To znamená, ţe úplné a přesné informace, jsou ještě kritičtější k e-crm. Internet odstranil lidský faktor z přímé účasti v on-line procesech. Tím se formální definice procesů stává ještě důleţitější. Tyto změny jsou nutné, abychom skutečně pochopili všechny způsoby, jak se spojíme se zákazníky a zvláště jak tyto procesy přesunout na web. Procesy na Internetu musí efektivně fungovat, a to i mimo lidský zásah. Musíme zhodnotit naše procesy z pohledu zákazníka, neţ se proces pouţije online. Je opravdu nutné pochopit, co se podnik snaţí udělat. Nejen automatizaci, kterou má ve skutečnosti zavedenou. 32

33 Je nesmírně důleţité, ţe firma navrhuje online systémy, které poskytují druhy zkušeností pro své klienty (které podporují její značku a posilují vztahy s jejími zákazníky). Zkušenosti by měly být zdvořilé, uctivé a uţitečné. Na internetu lidé obvykle nedělají interakce přímo s lidmi. Nový trendy v on-line komunikaci, velmi úspěšné v USA, jsou "chat" a "chat skupin" ovými odkazy, které simulují lidskou komunikaci. Tyto simulace lidské interakce musí splňovat očekávané standardy pro dobré mravy a pozitivní emoce. 33

34 2.5 Řízení vztahů s klíčovými zákazníky Pouţité zdroje: [8] V poslední době se také často hovoří o řízení vztahů s klíčovými zákazníky KCRM (Key Customer Relationship Management), které je přirozeným pokračováním koncepce CRM. Je zaloţeno především na trţní segmentaci, kde kaţdý jednotlivý potencionální zákazník představuje trţní segment. V praxi se podniky musí zaměřovat na konkrétní trţní segmenty, u kterých věří, ţe zde mohou prokázat odlišné schopnosti a ve kterých mohou dosáhnout trvalé konkurenční výhody. Cílové segmenty musí mít potenciál splňovat podnikové cíle a podnik k nim musí mít reálný přístup. Primárním účelem řízení podniku na základě koncepce KCRM je reagovat na nové trţní prostředí, kterému dominují zákazníci, a obecně vybudovat takový podnik, aby se maximalizovala návratnost investic pro akcionáře či podílníky Přínosy CRM Pouţité zdroje: [18] Wessling Harry ve své knize Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM jmenuje následující přínosy vyplývající pro firmy i jejich zákazníky z pouţívání CRM aplikaci: Odlišnost od konkurence. Zvýšení úspěšnosti prodeje a prodejní výkonnosti. Posílení image. Přístup a sdílení informací v reálném okamţiku - všechny oddělení a pracovnicí mají k dispozici informace potřebné k vyřízení poţadavků zákazníka. Nárůst efektivity týmové spolupráce a motivace pracovníků. Zákazník má přehlednější informaci o svých zakázkách a efektivní komunikaci s firmou Burnett K. Klíčoví zákazníci a péče o ně. Praha: Computer Press, 2002, s. 382 ISBN PETERKOVÁ, Zuzana. Vztahový Marketing a CRM. Bakalářská práce. Brno Dostupné z: 34

35 2.7 Osm stavebních kamenů Pouţité zdroje: [3], [5], [12], [16], [21] Program CRM je soubor projektů realizovaných společností s cílem zlepšit a rozvíjet její znalosti a simulace zkušenosti se zákazníkem, a tím zvýšit hodnotu jejich loajality. Tyto programy mohou být dlouhodobé nebo krátkodobé v závislosti na povaze a potřebách společnosti. Primárním pravidlem řízení projektu je na jeho začátku definovat cíle (i dílčí), obsah, časový plán, finanční rozpočet, určit odpovědné osoby (celý projekt, etapy, ), role a sestavit vyváţený systém hodnotících metrik. Obrázek 6 - Osm stavebních kamenů CRM Stanovení vize CRM Základ je zaloţen na procesech, prioritách a postavení konkurenční schopnosti společnosti na trhu (porovnání s konkurencí) a komplexní studie vnitřních a vnějších podmínek, které podporují nebo brání rozvoji situace společnosti. Dále pak pochopení poţadavků zákazníka a relativní srovnání situace ve společnosti se svými konkurenty, poskytuje příleţitost k posunu směrem k odhalení a řešení jejich slabých míst, soustředit se na ně a přeskočit ostatní leadery. 22 Gartner Research. ID. č.: AV Dostupné z: 35

36 2. Příprava strategie zavádění CRM Jasné definování strategického plánu je cestou směřující k cíli. Pouţívané skutečné procesy, které máme v současné době k dispozici a přidání uţitečných změn jsou nezbytné kroky pro zvýšení provozní efektivnosti v čase a stanovení priorit. Jasně definovaný strategický plán dává přesný rámec pro definování konkrétních cílů a nabízí příleţitost k zahájení rychlého rozvoje a efektivního pouţití zařízení, metodik s aktivní účastí všech stran na práci na všech úrovních. 3. Měření zákaznické zkušenosti Tato komplexní studie začíná shromaţďováním informaci, aby bylo jisté, ţe tento program je v souladu s firemní strategií a podporuje ji. Hodnotí se spokojenost zákazníků s aktuální situací podniku a zajištěním jejich nových potřeb. Je rovněţ důleţité zjistit jejich názory na konkurenci. Dále zjišťuje zahájené projekty konkurence na trhu orientovaném na podobné zákazníky. Má identifikovat cílové nejvýnosnější segmenty zákazníků. CRM dává moţnost vyhodnotit a vybrat kategorii zákazníků s největší výnosností, je potřeba naplnit pravidlo, ţe nabízíme vhodnou nabídku na vhodném místě a ve správný čas, zaměřenou na správnou osobu. 4. Organizační spolupráce na všech úrovních Získat vysokou úroveň transparentnosti informací, funkcí, techniky a personální, aby splňovaly všechny poţadavky CRM programu. Vývojový proces pouţívá k řízení maximální úsilí jednotlivých sloţek infrastruktury, provozu, informací, lidí a technologií. 5. Optimalizace podnikových procesů a charakteristiku architektur jednotlivých procesů a jejich informačních vazeb 6. Efektivně pouţívání informace - zajištění správného sběru dat i toho, ţe správné informace bude cílena do správného místa. 7. Integrovaní technologické a softwarové vybavení Na základě integračních technologií je moţné propojit CRM IS s ostatními informační systémy pouţívanými ve firmě a tak z něj vytvořit centrální zdroj dat z hlediska řízení vztahů se zákazníky, resp. vytvářet CRM strategie podloţené reálnými daty. 36

37 8. Sestavení systém hodnotících metrik Hodnocení výkonnosti metriky a měření jejich hodnoty a připravení se na návrh dalšího prioritního projektu. Zajištění zpětné vazby je důleţitou součástí jakékoliv projektové činnosti nebo koncepce, kterou provádíme. Při vyhodnocování jakéhokoli projektu nás vţdy zajímá jeho finanční stránka (návratnost) Return On Investment (ROI). Pro zlepšení a měření úspěšnosti implementace CRM je však moţné pouţít i další faktory, metriky a směrnice: 1. Výkonové metriky - CRM by měl být měřen na základě cílů, které byly vytyčeny před jeho implementací. Jde např. o zefektivnění práce a sníţení nákladů při zavedení callcenter, kratší časy při odpovídání zákazníkům, zvýšení cyklů vývoje výrobků, sníţení chyb při přepravě a fakturaci apod. 2. Implementace CRM krok za krokem - organizace by měly implementovat systém po krocích. Za kaţdým krokem by mělo následovat měření dosaţení vytyčených cílů. Mnoho podniků si zadá na počátku mnoho poţadavků a cílů. To vyţaduje několikaletý proces. 3. Zefektivnění obchodních procesů - význam tohoto zefektivnění je jasný zejména v podnicích, které prodávají své výrobky prostřednictvím distributorů. Zde je důleţité si určit, zda tito jsou spíše v postavení zákazníka nebo partnera, který zákazník patří kterému obchodníkovi apod. Zvýšení ziskovosti zákazníka - jedním z faktorů měření úspěšnosti CRM by mělo být měření zákaznické loajality a věrnosti. Příliš často je snaha podniků zaměřená na získání nových zákazníků, neţ na zvýšení podílu nákupů stálých zákazníků. Vyšší loajalita přitom znamená sníţení nákladů na akvizice nových zákazníků. Existuje spousta studií, které popisují postupy implementace systémů CRM do podnikové praxe. Implementace takových systémů je však pouze prvním krokem. Kaţdého manaţera musí zajímat, jak daný systém funguje, zda přináší pozitivní výsledky ve formě akvizice nových zákazníků, resp. udrţení stávajících zákazníků, usnadňuje práci lidem, kteří se zákazníky pracují apod. 37

38 V praxi existuje několik metod a metodik, které umoţňují takové hodnocení. Kaţdá z těchto metod se zaměřuje na jiný úhel pohledu a zkoumá vliv dalších faktorů na CRM. Při porovnání těchto metod je třeba vzít v úvahu typ veličin, které zkoumají. Metody, které jsou zaměřeny na tvrdé metriky (většinou finanční ukazatele), poskytují jasné exaktní výsledky. Mezi takové metody a metodiky lze zařadit: Identifikace úrovně CRM podle P. Kopřiva CRM Maturity Model CRM Scorecard Model pro hodnocení efektivnosti CRM podle autorů Kim, Suh a Hwang Metodika měření CRM v organizacích podle autorů Storbacka a Lehtinen Metoda hodnocení CRM CRMBodyCheck Customer Relation Analysis Complex Kit (CRACK) - Model měření úrovně CRM Ostatní metody: návratnost investice (ROI) rentabilita nákladů (ROC) rentabilita trţeb (ROS) zisk na zaměstnance (EMP) trţby na zaměstnance (EMS) Metoda kvalifikace rozvojových schopností V případě hodnocení úspěšnosti CRM jde o ukazatele ROI, ROC, ROS, EMP, a EMS. O správnosti a objektivitě jejich výsledků není moţné pochybovat. Existuje však mnoţství ukazatelů, které není moţné vyjádřit tvrdými metrikami. V značné míře je to zřejmé právě při hodnocení systémů CRM, které ve své podstatě souvisejí s lidmi a vztahy mezi nimi. 38

39 II. PRAKTICKÁ ČÁST 39

40 3. Charakteristika podniku Pouţité zdroje: [23], [24] Jiţ 120 let se lidé na celém světě mohou setkávat se jménem společnosti Johnson & Johnson. Spousta miminek doslova vyrostla s dětskou kosmetikou Johnson & Johnson Baby. Díky svému širokému zaměření a rozsahu nabízených výrobků a sluţeb představuje společnost Johnson & Johnson největšího a nejkomplexnějšího světového výrobce v oblasti zdravotní péče Historie podniku Příběh společnosti J&J začíná v druhé polovině 19. století, v době, kdy známý anglický chirurg Sir Joseph Lister poprvé identifikoval bakterii jako zdroj infekce na operačním sále a zavedl do chirurgické praxe pravidla přísné čistoty. V roce 1886 zahajuje svoji činnost nevelká firma se 14 zaměstnanci ve městě New Brunswick v New Jersey. Ve stejném roce vstoupila společnost do odvětví chirurgického oblékání a výroby šicích materiálů. V roce 1924 vzniká první mezinárodní pobočka ve Velké Británii. Další pobočky společnosti jsou pak postupně zaloţeny ve více neţ padesáti zemích světa. Mezinárodní růst pokračuje v roce 1961 připojením farmaceutické společnosti Janssen Pharmaceutica. Johnson & Johnson dnes tvoří celkem 200 poboček, jejichţ zdravotnické produkty se prodávají ve175 zemích světa. Všechny působí pod značkou Johnson & Johnson a tvoří tak společnost, která zaměstnává více neţ zaměstnanců na celém světě Krédo společnosti Johnson & Johnson V roce 1943 sepsal Robert W. Johnson ml. - syn zakladatele - Krédo společnosti, které stanovuje odpovědnost firmy vůči zákazníkům, zaměstnancům, akcionářům a společenstvím, ve kterých J&J působí. Krédo provází všechny zaměstnance jiţ 63 let a neustále připomíná odpovědnost a společně sdílené hodnoty, které zaměstnanci J&J vyznávají a uplatňují ve své kaţdodenní práci ,

41 3.2 Předmět podnikání Pouţité zdroje: [23], [24], [25] Kanceláře Johnson & Johnson s.r.o. byly v Československu otevřeny v roce V České republice působí J&J v současnosti jako prodejní a distribuční společnost pro výrobky ze tří sektorů: sektor Medical Devices (zdravotnické prostředky a lékařská technika), sektor Pharmaceutical (samostatná farmaceutická společnost Janssen -Cilag) a sektor Consumer (výrobky z oblasti kosmetiky a osobní hygieny). Po rozdělení Československa byla zřízena kancelář v Bratislavě. Portfolio doplňuje sektor Shared Services, který přímo neprodává výrobky, ale primárně poskytuje sluţby všem třem obchodním sektorům. Od roku 2006 je v Praze lokalizována také centrála Johnson & Johnson Global Business Services, která poskytuje sluţby Procure to Pay uvnitř J&J a Evropské zákaznické centrum divize Otrho-Clinical Diagnostics. Společnost má hlavní sídlo v Praze 5, Karla Engliše 3201/6 IČ Je 100% vlastníkem společnosti Johnson & Johnson, New Brunswick, New Jersey, USA. Jednatelem a Generální ředitelem Společnosti Je pan Ing. Jiří Pavlíček, který byl do své funkce jmenován 3. září Organizační struktura Pouţité zdroje: [22], [23], [24], [25] Od roku 2005 je společnost členěna na následující divize: spotřební zboţí (kosmetické a hygienické potřeby), profesionální zboţí (potřeby pro nemocnice) a farmaceutické zboţí (Janssen-Cilag). To platilo aţ do prosince 2008, kdy došlo ke změně obchodního modelu týkajícího se farmaceutického zboţí. Došlo k odprodeji farmaceutických zásob společnosti Jassen-Cilag, s.r.o. Společně s prodejem zásob došlo také k převodu logistiky a distribuce na společnost Jassen-Cilag, s.r.o. Tímto byla ukončena činnost farmaceutické divize v rámci společnosti. V průběhu období 2008 proběhla změna v rámci obchodního modelu divize spotřebního zboţí. Před touto změnou společnost nakupovala spotřební zboţí od zahraničních dodavatelů ve skupině Johnson & Johnson a prodávala jej jak zákazníkům v České republice, tak své dceřiné společnosti na Slovensku. 41

42 Po změně modelu společnost uskutečňuje nákupy přes svou dceřinou společnost na Slovensku a prodává zboţí pouze na domácím trhu. Důvodem této změny byla optimalizace, zkvalitnění logistických sluţeb poskytovaných třetí stranou. Společnost Johnson & Johnson se rozděluje na dva sektory, Obchodní sektor Medical Devices & Diagnostics a Spotřební (Consumer )sektor. Obchodní sektor Medical Devices & Diagnostics má divizní organizační strukturu, díky zvýšení počtu výrobků a sluţeb, které poskytuje. Také roste počet zákazníků a společnost poţaduje vysokou úroveň koordinací. MD&D, zastoupené hlavními divizemi Cordis, Ethicon, DePuy, Ethicon Endo-Surgery a Advanced Sterilization Products, Vision care a Life scan. Spotřební sektor se specializuje na následující kategorie, Péče o dítě, Péče o pleť a vlasy, Dámská hygiena a péče, Ústní hygiena, Péče o poranění, Péče o oči a Volně prodejné léčivé přípravky. Kromě toho společnost má divizi sdílených sluţeb (Shared services), která zajišťuje zejména účetní a právní sluţby pro ostatní divize. Všechny aktivity potřebné k poskytnutí sluţeb jsou sloučeny do jedné divizi s vysokou autonomií. Dále se ve své práci zaměřím pouze na sektor Medical Devices & Diagnostics, dále jen MD&D. V České republice společnost Johnson & Johnson s.r.o. zaměstnává cca 370 zaměstnanců v ČR a cca 150 zaměstnanců na Slovensku. Společnost je členěna následujícím způsobem 42

43 Generální Ředitel Manaţer Medical a Shared Service Manaţer Consumer Finanční ředitelka Marketingový ředitel Ředitelka Lidských zdrojů Advertising Sales supervizor Sales Staff IT BR Leader Obrázek 7- Organizační struktura Řízení procesů ve společnosti Johnson & Johnson je detailně popsáno u všech sektorů společnosti. Procesy jsou detailně popsány zejména oddělení IT, finančním oddělením, zákaznickém oddělením a oddělení Lidských zdrojů a hospodářské správy. Styk se zákazníky je operativnější, Popis procesů vztahujících se ke styku se zákazníkem a revize jejich efektivnosti podniku napomáhá v jeho dalším rozvoji a přispívá k zefektivnění těchto procesů. V podniku existuje na všech úrovních projektové řízení, které je centrálně monitorováno skupinou zařazenou v organizační struktuře do útvaru Finance. Celý proces vzniku projektu aţ po jeho ukončení je detailně popsán a plnění samotného projektu v jednotlivých fázích je sledováno. Proto, aby bylo řízení projektů bezchybné, je třeba tyto procesy dobře znát a mít je popsané. Výsledky divizí jsou průhlednější. Kaţdá divize má přímý vstup na trh podle její speciality, coţ má výhodu v tom, ţe vedení společnost lépe porovnává výsledky jednotlivých divizí. 43

44 3.4 Finanční situace podniku Pouţité zdroje: [22], [25] Cílem všech společností Johnson & Johnson je nabízet svým obchodním partnerům a široké veřejnosti neustále inovované a vysoce kvalitní zdravotnické prostředky, farmaceutické a spotřební produkty, které umoţní dosahovat trvale vysoké úrovně zdravotní péče a kvality ţivota pacienta. Hlavním a dlouhodobým cílem skupiny Johnson & Johnson je trvale udrţitelný rozvoj a konzistentní růst výkonnosti. Všechny tři obchodní sektory čelily nelehkým úkolům při dosahování stanovených cílů. Nelehkým úkolům byly vystaveny i další sektory. Společnost Johnson & Johnson je vedoucí společností v oblasti inovativních produktů, klade velké nároky na výzkum a vývoj. Prodej a marketing poskytuje kromě svých vlastních funkcí i přínosné informace o potřebách zákazníků k rozvoji konkurenčního prostředí. Společnost pečlivě zvaţuje a přehodnocuje náklady svých obchodních aktivit, ale zároveň je otevřena náročnějším projektům, které si vyţadují větší pozornost a zdroje, především v případě zavádění nových výrobků na trh. Společnost Johnson & Johnson s.r.o. Americká image v prostředí českého trhu prokázala silné konkurenční schopnosti a svou sílu na českém trhu z hlediska tří sektorů. Jasné strategie, komplexní marketingové činnosti a filozofie. Tyto prvky přispěly k posílení její značky. Byla prokázána vysoká schopnost dosáhnout svého ziskové cíle solidní tempem. Aţ do roku 2006 zisk společnosti rostl poměrně pomalu. Teprve v roce 2007 začala firma pracovat s novou vizí CSR (Corporate Social Responsibility), která významně přispěla k její dobré pověsti. Náklady se významně zvyšovali v období mezi roky 2006 a Narostl počet pracovníku a tím se zvýšily náklady na pracovní sílu. V roce 2008 významně narostl hospodářský zisk společnosti. Níţe je detailní tabulka srovnávající trţeb a nákladů v průběhu roky

45 ROK ZMĚNA V Číslech % % Trţby za prodej zboţí a sluţeb Výkony (Trţby + Změna stavu zásob vlastní činností + aktivace) Výkonová spotřeby (Spotřeba materiálu a energie + sluţby) Přidaná hodnota Počet zaměstnanců Osobní náklady V Číslech % % V Číslech % ,43% V Číslech % ,9% V Číslech % % V Číslech % ,8% V Číslech % ,4% V Číslech % ,6% V Číslech % ,7% V Číslech % ,8% V Číslech % ,7% V Číslech % ,4% V Číslech % , 4% V Číslech % % V Číslech % % V Číslech % ,9% V Číslech % ,7% V Číslech % ,4% 45

46 Hospodářský výsledek V Číslech % ,8% V Číslech % ,5% V Číslech % ,5% Tabulka 1 - Srovnávající trţeb a nákladů v průběhu roky Hrubé marţe v roce 2008 = ( / ) * 100 = 60% Hrubé marţe v roce 2007 = ( / )*100 = 61,5 % Hrubé marţe v roce 2006 = ( / ) *100 = 67,8 % Hrubé marţe v roce 2005 = ( / )* 100 = 75,5 % Hrubá marţe klesla oproti roku 2005 o 15%, coţ také vyjadřuje nesouměrný poměr mezi poklesem trţeb a náklady společnosti. Zvýšení trţeb a efektivnějším vynakládání financí je důsledkem zavedením systému CRM. 46

47 4. Analýza Prvky CRM v společnosti Johnson & Johnson s.r.o. Pouţité zdroje: [22], [26], [27] 4.1 Lidské zdroje ve společnosti Johnson & Johnson s.r.o. Jsme odpovědni svým zaměstnanců, kteří a námi pracují po celém světě. 26 Důleţitým prvkem firemního CSR je rovněţ péče o zaměstnance. Johnson & Johnson jiţ dlouhodobě patří k předním zaměstnavatelům v České republice. Vedle zaměstnaneckých výhod, stability a systému průběţného vzdělávání zaměstnanců a podpory jejich dalšího profesního vývoje, je to právě angaţování se v CSR koncepci, co v poslední době rezonuje nejvíce v dotazech u zájemců o zaměstnání v Johnson & Johnson. Můţe platit i následující paralela: čím lepší kandidát, tím má jasnější hodnotový systém, který hledá i u příštího zaměstnavatele. Jde rovněţ o kultivaci vnitřního firemního prostředí. Dlouhodobé vztahy postavené na důvěře a odpovědnosti nevznikají ze dne na den. Zaměstnanci v obchodním oddělní pravidelně vyhodnocují kvalitu poskytovaných sluţeb a přijímají nová řešení pro zvýšení přidané hodnoty sluţby pro zákazníky. Nedílnou součástí sluţeb Zákaznického oddělení je poradenská činnost poskytovaná všem klientům. Při řízení dodavatelsko-odběratelského řetězce se soustřeďuji na vytvoření optimální rovnováhy mezi kvalitou poskytovaných sluţeb, výších skladových zásob a celkovými náklady logistiky. V rámci mé praxe u společnosti a z nabitých zkušeností na mne nesmírně pozitivně působila přátelská atmosféra. Zaměstnanci jsou na všech úrovních kvalifikovaní, vnitřní komunikace mezi kolegy a kolegyněmi je příjemná. Zaměstnanci jsou vybírání na volné pozice ve společnosti s ohledem na své znalosti a důvěryhodnost. Kvalita lidských zdrojů ve společnosti, které jsou součást řízení styků se zákazníkem, je jedna z hlavní konkurenčních výhod v MD&D oblasti

48 4.2 IS Johnson & Johnson s.r.o. Pouţité zdroje: [22], [28] Informační systém je definován obecně jako kombinace informačních technologií (software a hardware vybavení) a lidských aktivit (orgware a peopleware), které tyto informační technologie vyuţívají k podpoře rozhodování a managementu pomocí sběru, uchovávání, pracování a přenosu dat a informací. Pak ještě doplňuje kontext prostředí okolo IS (legislativa, kvalitativní normy, dostupné informační zdroje atd.). IT oddělení je zodpovědné za informační technologie společnosti a ve smyslu této práce za kvalitu a vývoj informačních systémů obsahující data o zákaznících. Vzhledem k tomu, ţe toto oddělení má na starost firemní informační systém, dokáţe zaměstnanec IT oddělení jasně stanovit, jaká data jsou v systému uloţena. Dokáţe navíc jejich označení převést do podoby srozumitelné běţnému člověku. Společnost má integrované počítačové sítě zejména softwarové a hardwarové architektury. Společnost pouţívá Oracle Database server, který je výhodný pro svoji kompatibilitu, rychlost a bezpečnost dat, a SunSystems jako obránce otevřených systémů Open Source Software OSS s Unixem platformu. Sun spolupracuje jako ERP Systém pro plánování a řízení podnikových zdrojů, jako prodej, sklady, finanční účetnictví, indoor reporting, controlling, mzdy atd., s komunitou na vývoji kvalitního otevřeného unixového platformu. Sun poskytují výkonnost, škálovatelnost, energetickou efektivitu a efektivnost nákladů, které společnosti pomáhají splnit její obchodní potřeby. Rozhraní umoţňuje vkládání dat do systému z různých zdrojů a z různých oddělní společnosti v jeden moment různými uţivateli. SunSystém je moţné rozšířit o tzv. SUN moduly. Sun Účetní modul, Sun Obchodní modul a Sun Kompars modul. V rámci řízení obchodních interakcí společnosti zejména se zákazníky, partnery, či analýze údajů o zákaznících, společnost pouţívá softwarovou aplikaci Siebel Medical 7.7 systém. Siebel Application server CRM solutions umoţňují organizaci řízení a koordinaci interakce se zákazníky přes více kanálů. Tento systém budu podrobně vybrat v následující kapitole. Siebel business analytics 7.7, je aplikací Business Inteligence, které umoţňují organizacím analyzovat stávající a historické informace a integrační řešení pro shromaţdováni a sdělení dat o zákaznicích. 48

49 4.3 Současná péče o zákazníka Pouţité zdroje: [22], [27], [29] Zákaznické oddělení sektoru MD&D Zákaznické oddělení obchodního sektoru Medical Devices & Diagnostics poskytuje komplexní sluţby v oblasti zpracování objednávek a dodávek zboţí, vyřizování poţadavků a dotazů ze strany zákazníků, logistiky centrálních skladových zásob a konsignačních skladů. Úzce spolupracuje se všemi divizemi a odděleními J&J a zajišťuje tak plynulý zákaznický servis na území České republiky i Slovenska Komunikace se zákazníkem Komunikaci se zákazníky společnosti zajišťuje bezplatná telefonní linka (obsluhována oddělením Call centrum), nebo na přímé lince reprezentant příslušné jednotlivé divize. Kontakt lze učinit přes fax, , nebo přímo na web stránkách jednotlivých divizí. Dopravu zajišťujeme společnostmi DPD, EPS, DHL, UPS, ISH, TNT po celém území České republiky a Slovenska Webová stránka Web společnosti je přehledný a graficky poměrně jednoduchý. Nejsou měřeny stránky v rámce prezentace, ale vzhledem k činnosti společnosti. Jsou měřeny sluţby a produkty, které jsou uţivateli nečastěji vyhledávány. Webová stránka společnost umoţňuje prohlédnout dokumenty v elektronické verzi a zároveň prohlíţení všech nových informací o nových produktech a projektech společnosti. Část určená lékařům je mnohem obsáhlejší, zahrnuje články s moţností komentářů, diskusní fórum, videa, akce, uţitečné odkazy. Tento obsah můţe administrátor poměrně jednoduše zpravovat přes jednoduché rozhraní vyvinuté na míru tomuto projektu. 49

50 4.4 Uchovávání informace o zákaznících Pouţité zdroje: [22] Zahájení procesu shromaţďování údajů o zákaznících v první fázi obchodního procesu, kde začne kaţdý nový zákazník vyplňovat základní údaje; čili identifikační data pomocí elektronického formuláře a registrace jeho objednávky. Jelikoţ na webových stránkách společnosti se nachází formulář pro objednání předplatného, po vyplnění novým zákazníkem a odeslání poţadavku se automatický zapíšou změny do příslušné databáze. Zároveň je informován sklad a automaticky dojde k fakturaci a dalším pohybům na účtech v integrovaném účetnictví. Stálí zákazníci mohou objednat přímo, bez nutnosti vyplnit nový registrační formulář. Telefonické objednávky zařazují reprezentanta jednotlivých divizí, v tomto způsobu vytvoří nový profil zákazníka a ţádost o změnění stavu v systému. Nové údaje se ukládají v databázi zákazníků. Při editování nebo zrušení jakéhokoliv údaje nebo sloţky, je nutné podat ţádost přes administrátora Sun systému. Zaměstnanci mají přístup k jednotnému adresáři kontaktů, který zahrnuje kontakty na všechny zaměstnance, partnery a zákazníky. Databáze kontaktů na zákazníky jsou propojená s CRM systémem, který je součásti ERP. Zároveň CRM systém je propojený s archivem elektronické pošty, to umoţňuje se podívat do historie komunikace se zákazníky. 50

51 5. Siebel Medical 7.7 systém Pouţité zdroje: [3], [22] Obrázek 8 Siebel Medical 7.7 Johnson & Johnson 51

52 Firmy často v praxi stojí před rozhodnutím, jak rozsáhlý systém pořídit a kolik do něj investovat. Společnost Johnson & Johnson s.r.o.se rozhodla pro vybudování vlastního přesně na míru šitého informačního systému CRM. Jde o tzv. teritoriální CRM systém, který je přesně vyvinutý a odpovídá potřebám farmaceutické společnosti prodávající své produkty prostřednictvím teritoriálních obchodních zástupců. Tento postup podporuje procesy řízení vztahů se zákazníky, ale zároveň řeší i související procesy např. logistické. Na druhé straně vyţaduje zvýšenou investici spojenou s velkým rizikem neúspěchu. Společnost Johnson & Johnson Česká republika a Slovensko pouţívá modul CRM Sales v rámci projektu AdvantisPlus, který byl spuštěn v Evropě v roce 2003 pouţitím platformy Siebel 7.7. Společnost Johnson & Johnson s.r.o. byla v té době jednou z pilotních. Projekt byl zastaven v roce 2006 kvůli technickým problémům (off-line verze, problémy s přenosem dat jako poškození dat při přenosu), a obnoven v roce 2008, kdy byla vytvořena nová technika procesu prodeje popisující kroky, které by měl obchodní zástupce provést, aby mohl během roku lépe vypracovat a řídit svůj obchodní plán k dosaţení nejlepších výsledků. V první řadě systém řeší problematiku Plánování, zpracování a vyhodnocení skutečných prodejů, a to od firemní úrovně přes jednotlivé úrovně územního členění aţ po koncové odběratele (Obvykle nemocnici). 52

53 5.1 Integrovaný proces prodeje - The Integrated Sales Process (ISP) Pouţité zdroje: [22] Cílem ISP je jasně definovat harmonizovaný způsob práce a poskytnout rámec pro provádění práce s cílem podpořit exponenciální růst prodeje na úrovni jednotlivých obchodních zástupců. ISP pokrývá všechny činnosti prodeje, včetně ročního, čtvrtletního a denního plánování a kaţdodenního provádění a nahlašování prodejních hovorů. Systém poskytuje nejen aktuální informace, ale i historii jejich vývoje. Změny jsou evidovány a při vyhodnocování vyuţívány. ISP se skládá ze čtyř skupin procesů: Územní plánování Territory planning Plánování nemocnice Hospital planning Plánování akcí Action planning Plánování a provádění hovorů Plan and conduct calls Kaţdá z těchto skupin procesu má řadu podprocesů. Je velmi důleţité nedívat se na jednotlivé skupiny procesu izolovaně, protoţe většina práce se uskutečňuje paralelně, alespoň během určitých období roku. Povaha, načasování a rozsah kaţdé ze skupin procesu jsou však různé. 53

54 Územní Plánování Plánování Nemocnice Plánování Akcí Plánování a provádění hovorů Na které nemocnice se letos zaměřím Na kterých projektech bych mohl pracovat příští čtvrtletí Na kterých projektech budu pracovat příští čtvrtletí, jak a kdy na nich budu pracovat Jaký je můj cíl kaţdého hovoru Shromáţdit údaje Identifikovat příleţitosti Porovnat poţadované a dostupné úsilí Potvrdit čas z plánu akcí Vypočítat potenciál nemocnice a odhadnout prodej Vypočítat potenciál a váţenou hodnotu příleţitosti Vyváţit poţadované a dostupné úsilí Připravit se na hovor Provést hovor Segmentovat a vybrat nemocnice Vybrat projekty z příleţitostí Vytvořit plán projektu Řídit projekt Zaznamenat a vykonat výsledek hovoru Porovnat a vytvořit územní plán Dohodnout plán Odhadnout úsilí projektu Přeměnit projekty na naplánovanou akci Zhodnotit projekt Ročně Čtvrtletně Průběţně Obrázek 9 - Integrovaný proces prodeje v rámci projektu AdvantisPlus Platforma Siebel se pouţila k vytvoření a vývoji aplikace AdvantisPlus ve vztahu ke kaţdé z hlavních činností Integrovaného procesu prodeje: 54

55 5.1.1 Územní plánování Territory planning Pro kaţdou nemocnici v rámci území obchodní zástupce kaţdý rok definuje a upřesní běţnou sadu informací s cílem získat základ k výběru toho, které z nemocnic na území vykazují nejvyšší potenciál a odhadovaný prodej pro následující rok. Konečným výsledkem tohoto kroku je roční plán dohodnutý s manaţerem. Obrázek 10 Siebel Medical 7.7 Territory planning 55

56 5.1.2 Plánování nemocnice Hospital planning Obchodní zástupce identifikuje všechny potenciální obchodní příleţitosti na území, vypočítá jejich hodnotu, určí pravděpodobnost a pak vybere několik příleţitostí, které představují dobrou kombinaci z hlediska úsilí, zdroje a času, a přemění je na projekty. Obrázek 11 Siebel Medical 7.7 Opportunities 56

57 5.1.3 Plánování akcí Action planning Zde se projekty přeměňují na naplánované akce hovory. Pro kaţdý vybraný projekt se vypracuje plán práce a definuje se rozhodovací jednotka. Projekty se pak aktivně řídí v rámci času, který je k dispozici a jsou neustále zhodnocovány a aktualizovány. Obrázek 12 Siebel Medical 7.7 Zhodnotit celkový počet poţadovaných hovorů podle projektů. 57

58 5.1.4 Plánování a provádění hovorů Plan and conduct calls Jde o poslední skupinu procesu představující průběţnou kaţdodenní práci se zákazníky v terénu. Tato skupina procesu je místem, kde je práce provedena. Obrázek 13 Siebel Medical 7.7 Kalendář Přezkoumat připravované hovory zaregistrované v kalendáři, a to výběrem hovoru, který chcete, a jeho potvrzením kliknutím na hyperlink Hovor (Call). Obrázek 14 Siebel Medical 7.7 hyperlink Hovor 58