semestrální práce pro předmět IT_520 Řízení podniku a vztahů se zákazníky v informační společnosti

Transkript

1 semestrální práce pro předmět IT_520 Řízení podniku a vztahů se zákazníky v informační společnosti Duben 2005 xhorj37@vse.cz

2 Manažerské shrnutí Cílem práce je pochopit koncept IS Lite a jeho uvedení do souvislosti s řízením vztahů se zákazníky (CRM). Sekundárním cílem bylo sestavit rešerši relevantních materiálů k tomuto tématu. V práci bylo dosaženo následujících závěrů: IS Lite vznikl v Gartner EXP v roce Zahrnuje 4 trendy organizace podnikové informatiky: Process-based working, Outsourcing, Centers of excellence, IT activity embedded in business units. Cílem je zeštíhlený a efektivní podnikový informační systém. Nové oddělení informatiky plní především těchto 5 funkcí: IT leadership, Architecture development, Business enhancement, Technology advancement, Vendor management. Toto pojetí klade nové nároky na pracovníky, kteří kromě technických znalostí musí získat ještě manažerské dovednosti. Z toho také mohou vyplynout některé překážky v přechodu k IS Lite (odpor ke změnám). Vytvoření IS Lite organizace má značný vliv mj. na procesy CRM, sourcing CRM a další aspekty, což vyplývá z jeho dopadu do celé organizace. Na druhou stranu inovace CRM ovlivňují do velké míry také podnikovou informatiku a tedy mohou mít vliv i na IS Lite. V tématické rešerši bylo sesbíráno 12 článků pojednávajících nejen o IS Lite jako celku, ale také o jeho jednotlivých trendech a v některých případech o jejich vlivu na CRM

3 Cíl práce Prvotním cílem je získat přehled o významu pojmu IS Lite, pochopit, co se za tímto názvem skrývá, a jaký to má význam pro dnešní organizace (zejména s ohledem na CRM). Pro tento účel bude sestavena rešerše informačních zdrojů. Po jejich prostudování sepíši několikastránkovou zprávu o tom, jak jsem tento koncept pochopil a jaký má význam pro CRM. Do této části také zahrnu svůj pohled na věc, který si na základě předchozích znalostí utvořím při studiu uvedených materiálů. IS Lite a jeho vliv na organizace v kontextu CRM Pojem IS Lite vznikl v roce 1999 v rámci Gartner EXP (executive program). Před tím, než zopakuji hlavní pilíře IS Lite, bych rád uvedl pár slov o Gartner EXP. Jedná se o skupinu více než dvou tisíců vedoucích pracovníků podnikové informatiky (CIO = Chief information officer), kteří v rámci programu sdílejí své znalosti a zkušenosti. Společnost Gartner pak tyto znalosti zastřešuje a poskytuje nezbytný pohled zvenčí a vyspělé know-how. Než nyní začnu psát své názory na trendy, které jsou obsahem pojmu IS Lite, rád bych nejprve shrnul, o co se jedná v pojetí Gartner group. Pojem IS Lite vznikl tak, že v rámci Gartner EXP byly vypozorovány určité trendy v řízení podnikové informatiky. Tyto trendy směřují k odlehčenému či zeštíhlenému podnikovému informačnímu systému. IS Lite je tedy pouhý název, pojmenování pro něco, co se v podnikové praxi začíná v několika posledních letech prosazovat. Základními stavebními kameny IS Lite jsou tyto čtyři trendy: 1. Process-based working - neboli česky řečeno organizování práce na základě procesů, které nahradilo dřívější způsoby specializace a dělby práce, kdy neexistovali pracovníci zodpovědní za celý proces. To umožňovalo přelévání odpovědnosti za různá selhání. Jasně definované odpovědnosti umožní transparentní hodnocení. Z hlediska zákazníka (a tedy CRM) je důležité, že se mu proces jeví jako hladký či jednolitý, což je klíčové pro dosažení zákaznické spokojenosti. 2. Outsourcing - Zde se jedná o předání některých funkcí (většinou spíše okrajových na operativní úrovni) externímu partnerovi, který je podniku dodává na základě smluvně definovaných podmínek a metrik. Tento postup umožní podniku zaměřit svoje aktivity na hlavní procesy. Výsledkem, pro který podniky přistupují k outsourcingu, jsou nižší a transparentnější náklady na určitý proces (činnost, funkci) při současném zvýšení kvality tohoto procesu, ve srovnání se zajištěním této funkce vnitřními zdroji podniku. Základní myšlenkou outsourcingu je to, že specializovaná firma dovede danou činnost provést efektivněji. Často může dojít i k tomu, že externí dodavatel převezme lidi, kteří danou funkci vykonávali v podniku, a tak využije jejich interní know-how. Tyto lidi potom využívá i pro další projekty, čímž také dosáhne úspory nákladů. Outsourcování však kromě pozitiv skrývá i jistá rizika. Zde se jedná především o možnost úniku citlivých informací, nedostatečnou kvalitu zajišťovaného procesu apod. Těmto rizikům lze vesměs předejít správným nastavením smluvních podmínek (zejména propracovanou SLA = Service Level Agreement) a výběrem externího dodavatele. V kontextu IS Lite pod tento trend můžeme zahrnout další možnosti sourcingu, ve kterých jsou zdroje vlastněny externím subjektem. To může být například ještě - 3 -

4 poskytování aplikace (ASP = Aplication Service Providing), případně další možnosti. V uvedených zdrojích se ještě hovoří o tzv. off-shore outsourcingu, což znamená přesun služeb do jiné země (v kontextu CRM se může jednat např. o outsourcing kontaktního centra) za účelem dalšího snížení nákladů z titulu levnější pracovní síly. Mezi oblíbené země pro off-shore outsourcing patří Irsko, Indie, Filipíny (ale pravděpodobně i Česká Republika - i když v uvedených zdrojích nebyla jmenována). Tento typ outsourcingu však ještě skrývá další skupinu rizik - rizika mezikulturní. Ta musí být opět překonávána kvalitním školením pracovníků. Například v případě call (resp. kontaktního) centra zákazník nesmí poznat, jestli telefonuje do Prahy, Dublinu, nebo Dillí. 3. Centres of Excellence (COE) - Jedná se o týmy pracovníků (případně to může být i jeden pracovník), ve kterých se koncentrují znalosti a zkušenosti. Dle zdroje [12] mají dnešní podniky od jednoho do šesti COE. Nejlepší podniky pak vytváří tato COE: architecture (můžeme si to představit jako architekturu IS), projects (vedení projektů), operations (operace), customer care (péče o zákazníka - zvlášť významné v kontextu CRM), security (bezpečnost IS) a contracting (jednání s dodavateli - vendor management - např. poskytovateli outsourcingu, nebo ASP). 4. IT activity embedded in business units - Snaha o přesun některých aktivit doposud prováděných v IT jednotkách do obchodních jednotek (BU - business units). Jedná se o aktivity na vyšších úrovních (jako iniciování inovací, specifikování požadavků na IS atd.). U dnešních podniků je tento trend zatím patrný nejméně. Důvody jmenuje např. Rowsell-Jones v [1]. Vysvětluje to tlakem na snížení nákladů a tedy na centralizaci aktivit a eliminování redundantních a duplicitních činností. Z těchto důvodů jsou tyto aktivity centralizovány v IT oddělení. Pořadí těchto trendů není náhodné, ale jsou seřazeny podle toho, jak byly firmami za poslední léta přijaty. Zatímco procesní řízení a outsourcing jsou věcí poměrně běžnou, COE jsou rozšířena poněkud méně a o rozšíření čtvrtého bodu jsem již hovořil o několik řádků výše. Pro pochopení tohoto konceptu je naprosto klíčové schéma, které si nyní vypůjčím ze zdroje [2]. Podniková informatika Poptává služby Externí poskytovatel služeb Motivace inovací Provádění změn Dodává služby Obchodní jednotky Outsourcing Podpora infrastruktury IS Lite Přesun aktivit do obchodních jednotek - 4 -

5 To, co je na obrázku nakresleno černou barvou, je hodnotový řetězec podnikové informatiky v klasickém modelu. První na co bych chtěl zaměřit čtenářovu pozornost, jsou tři úrovně pyramidy, neboli tzv. makroprocesy - skupiny činností prováděné podnikovým IT oddělením. Jsou to: Driving innovation - Neboli motivace inovací. Tento makroproces zahrnuje činnosti jako je strategické plánování IS, řízení požadavků na IS, návrh architektury IS atd. Delivering change - Zahrnuje činnosti jako řízení změn, rozvoj IS atd. Supporting infrastructure - Zahrnuje široké spektrum provozních činností od helpdesku po údržbu systému, zajištění bezpečnosti apod. Dále jsou zde uvedeni externí poskytovatelé služeb na tzv. poptávkové straně. Od nich podnikové IT oddělení poptává určité zdroje (služby). A obchodní jednotky na nabídkové straně. Těm IT oddělení naopak služby poskytuje. Červeně jsou znázorněny dva z trendů IS Lite. Jedná se o outsourcing a přesun aktivit do obchodních jednotek. Z obrázku je dobře patrné, které činnosti od podnikové informatiky odtrhneme - tedy ne konkrétně, ale vidíme, že outsourcovat budeme především provoz IS/ICT a částečně změny (technické služby), zatímco do obchodních jednotek bychom převedli koncepci IS/ICT, řízení požadavků na vlastnosti IS a řízení změn (záležitosti obchodního charakteru). Na obrázku naopak nejsou znázorněny další dva trendy - procesní řízení a centres of excellence (možno přeložit jako centra koncentrace znalostí). Tyto trendy si musíme představit kdesi za obrázkem ve způsobu managementu a organizace. Jsou však jisté činnosti, které autoři IS Lite (účastníci Gartner EXP) nedoporučují ani outsourcovat, ani přesouvat do BU. Ty pak tvoří jakousi náplň práce podnikové informatiky v podobě IS Lite. Jedná se o pět klíčových činností, a to: 1. IT leadership - neboli strategické řízení IS/ICT. 2. Architecture development - IT pracovníci stanovují podobu architektury informačního systému, ze které se vychází při jeho budování, integraci i zlepšování. 3. Business enhancement - Toto tvrzení by se mohlo zdát v rozporu s přesunem aktivit do BU. Ovšem jednak je tento přesun nejméně rozšířeným trendem IS Lite a za druhé se nevylučuje, když je business vylepšován z více stran - tedy BU i IT. 4. Technology advancement - zde se bude patrně jednat o odhalování možností nových technologií a návrh na jejich využívání s cílem získání konkurenční výhody. Jinými slovy s cílem zvýšení hodnoty našich produktů a služeb pro zákazníka. 5. Vendor management - můžeme také česky nazvat: řízení vztahů s dodavatelskými společnostmi. Tento soubor činností obsahuje mj. výběr dodavatelů, uzavírání kontraktů, budování partnerského vztahu s dodavateli aj. Cílem by mělo pochopitelně být dosažení co nejkvalitnější služby s co nejnižšími náklady. Význam vendor managementu roste především s rostoucím množstvím outsourcovaných služeb. Dalším aspektem IS Lite, který není explicitně jmenován, avšak podle mého názoru je velmi významný, je vliv nového pojetí organizace na pracovníky všech úrovní

6 V nové organizaci je totiž velká část rutinního provozu informačního systému outsourcována, takže pracovníci oddělení informatiky zdánlivě přicházejí o část své práce, která dříve spočívala ve správě routerů a údržbě serverů - tedy především technických úkolech. Nyní se od těchto techniků vyžaduje, aby oblékli manažerské obleky a řídili informatiku na jiné úrovni. K technickému myšlení typu: Jaké parametry musí mít hlavní podnikové servery? musí také přidat otázky jako: Jak minimalizovat náklady IT na jednoho zákazníka? či Jak zvýšit hodnotu IS pro podnik? Část interních pracovníků také bude pravděpodobně převedena do partnerských firem, část možná bude muset být převedena do úplně jiných firem. Každopádně pravděpodobně často poklesne počet lidí zaměstnaných v IT, nicméně tím neklesne význam oddělení ani vedoucího pracovníka. Aby se lidé s touto změnou pojetí informatiky vypořádali, je nutné u nich hledat, pěstovat a rozvíjet určité znalosti. Znalost technologií se stane jakýmsi základem, ke kterému bude nutné přidat ještě organizační a mezilidské schopnosti typické pro manažery. Potřebným kompetencím jak manažerů IT (CIO) tak i jejich spolupracovníků se věnují autorky Marianne Broadbent a Ellen S. Kitzis ve své knize The new CIO leader: Setting agenda and delivering results (ke které jsem se zatím bohužel nedostal) jakož i v množství článků, z nichž některé jsou citovány v rešerši [4], [6]. Nyní už je pravděpodobně jasné, že IS Lite nemá primárně za cíl snižování nákladů za každou cenu (v absolutních číslech), ale cílem je vyšší kvalita služeb a efektivita podnikového informačního systému. Výdaje na IT se mohou zvyšovat i mimo IT oddělení - např. v outsourcingu, nebo i business jednotkách. Také pozorný a znalý čtenář jistě ví, že tyto krásně znějící myšlenky se velmi dobře píší na klávesnici počítače, resp. na papír, ale na druhou stranu je poměrně nesnadné je implementovat do podnikové praxe. V článku [1] jsou zmíněny zejména tyto dvě hlavní překážky. Není překvapením, že spočívají v lidech: 1. Nedostatek potřebných vlastností pracovníků IT (viz výše) 2. Odpor ke změnám těchto pracovníků, kteří se víceméně oprávněně obávají o svou pozici v podniku. Překonání těchto překážek je jedním z hlavních úkolů nových lídrů podnikové informatiky. Otázkou zůstává, jak posunout svou společnost k ideálu IS Lite? Samozřejmě si netroufám navrhovat nějaké vlastní cesty, proto se zde pokusím o co nejpřesnější překlad kroků, které ve svém článku [2] navrhují Chuck Tucker a Roger Woolfe: 1. Analyzovat hnací síly svého businessu a určit priority změn. 2. Posilovat dovednosti vedoucích pracovníků IT. 3. Centralizovat rozvoj architektury. 4. Podporovat organizaci práce na základě procesů. 5. Rozvíjet centra sdílení znalostí (COE). 6. Zvýšit rozsah řízení vztahů s dodavateli (Vendor management). 7. Konsolidovat role IS Lite. 8. Přejít na koncepci IS Lite

7 Nyní je myslím poměrně podrobně popsáno, co znamená pojem IS Lite. Je tedy na čase uvést jej do souvislosti s řízením vztahů se zákazníky (CRM = Customer Relationship Management). Pro tento účel si vypůjčím jednu z definic CRM 1 : Ve své podstatě představuje CRM myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrženými tak, aby oslovily a udržely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecně řečeno zahrnuje CRM veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. CRM není záležitost primárně technologická, i když technologie otevírá řízení vztahů se zákazníky nové možnosti. Zejména poslední věta je zde zajímavá. Přesto, že samozřejmě nejde v první řadě o technologie, ale o zákazníka, je jasné, že bez informačních (a komunikačních) technologií by bylo praktické provozování moderního a konkurenceschopného CRM nemožné. Technologie CRM pak musí být co nejvhodněji integrována do podnikového IS/ICT. Tam, kde existuje IS/ICT, ho musí pochopitelně někdo řídit, udržovat či spravovat. A zde vzniká ona souvislost mezi IS Lite a CRM. Tedy: CRM jako proces, který je v dnešní podobě životně závislý na informačních technologiích a IS Lite jako pojem zahrnující několik trendů řízení IS/ICT. Jak se tyto jednotlivé trendy prolínají do CRM se pokusím vypozorovat v následujících odstavcích. V případě procesního řízení (přesněji Process-based working) je tato souvislost zřejmá již z citované definice CRM. Autor definice ani jiný způsob práce, než na základě procesů, nepředpokládá. Zavedení CRM jistě ovlivní IT procesy a naopak IT nepochybně ovlivňují procesy CRM. Na úrovni procesů je tedy prolnutí těchto dvou záležitostí poměrně vysoké. Neboli na vyšších úrovních řízení vztahů se zákazníky je trend práce na základě procesů základním požadavkem. Dalším trendem IS Lite je outsourcing. V případě CRM je to poměrně perspektivní možnost zajištění zdrojů pro jeho provoz. Externě můžeme zajistit jak vývoj, tak přímo provoz CRM. U vývoje je využití externího sourcingu téměř jisté, protože technologie CRM jsou natolik sofistikované a komplexní, že nemůžeme předpokládat, že jejich nasazení zvládneme vlastními silami.u outsourcingu provozu si můžeme představit více záležitostí od call center lokalizovaných v Indii, tak jak o tom hovoří např. Richard M. Earley v [9], až po poskytnutí různé funkcionality CRM formou ASP. Souvislost CRM s centry sdílení znalostí bych viděl především ve zmiňované existenci COE pro péči o zákazníka customers care u nejlepších společností tak, jak o tom hovoří autor článku [12]. Jde přibližně o to, že firemní know-how v oblasti péče o zákazníka může přinášet podniku značnou konkurenční výhodu. Proto by mělo být rozvíjeno a sdíleno prostřednictvím COE. Tuto skutečnost si ale zatím uvědomují pouze nejosvícenější společnosti. Posledním z trendů je nejméně rozšířený přesun aktivit do obchodních jednotek. Zde je problém především v tom, jaké aktivity CRM přenecháme obchodním jednotkám, a jaké ponecháme v oddělení IT. Samozřejmě tento přesun nemůžeme provést bezhlavě. Budeme se například chtít vyhnout tzv. end-user computingu, kdy bychom chtěli po uživatelích systému, aby si sami doplňovali funkcionalitu např. formou maker v MS office apod. Od obchodníků bychom ale chtěli, aby na sebe převzali část driving innovation a delivering change. Jinými slovy, aby nám od nich přicházeli např. návrhy na vylepšení IS, požadavky na změny (což 1 Scott Fletcher. Převzato z: Dohnal, J.: Řízení vztahů se zákazníky. Procesy, pracovníci, technologie; Grada publishing

8 nemusí být podle mě vždycky totéž) a další impulsy pro rozvoj informačního systému. IT oddělení pak může tyto podněty využívat při řízení inovací CRM apod. V menší míře můžeme uživatelům svěřit i podporu infrastruktury například v tom smyslu, že jim dáme podklady k tomu, aby se vzdělávali nad rámec svých nezbytných znalostí (část dokumentace systému apod.). Z toho pak opět mohou vyplynout nové návrhy na změny. Dle mého skromného názoru je tedy IS Lite souhrnným pojmenováním pro trendy, které odborníci (teoretici i praktici) vypozorovali v podnikové informatice na prahu 21. století. Tyto trendy jsou logickým důsledkem tlaku na zvyšování konkurenční výhody a poměru výkon/cena ve vztahu ke službám podnikového IS/ICT. Zmiňované trendy se pak promítnou mj. do řízení vztahů se zákazníky. Navzájem si tyto dva koncepty nijak neodporují a mohou společnostem, které je aplikují, přinášet konkurenční výhody na jejich partikulárním trhu. Tyto výhody ovšem budou pouze dočasné, než CRM a IS Lite začne využívat většina společností. Pak se z nich stane nutnost pro přežití a nejlepší společnosti opět přijdou na způsoby jak být napřed Ale to je už obecně známá zásada potřeby neustálých inovací. Závěr Tato práce měla za úkol odhalit souvislost mezi pojmy IS Lite a CRM. K tomu bylo nejprve nutné vysvětlit, co tyto pojmy znamenají. Velká část práce tedy byla věnována prvnímu z nich - IS Lite, neboť ten byl i pro mě pojmem novým a bylo tedy třeba důkladně analyzovat jeho obsah. Na základě studia uvedených materiálů bylo zjištěno, že se jedná o ideál zeštíhleného podnikového informačního systému, k němuž vedou čtyři hlavní trendy: Process-based working, Outsourcing, Centers of excellence a IT activity embedded in business units. 2 Ve velké části práce je potom diskutován dopad těchto čtyř trendů na IS/ICT obecně a také další aspekty IS Lite (vliv na pracovníky, činnosti které zůstanou v kompetenci IT apod.). Pro definování CRM byla citována definice z literatury, na jejímž základě jsem popsal hlavní dopady IS Lite do CRM. Nakonec jsem uvedl i svůj názor na tyto dva pojmy. 2 Názvy zde nebyly záměrně překládány, neboť by se tím vytratila jejich výstižnost. Nicméně v práci samotné jsem se o jejich výstižný překlad pokusil

9 Managerial summary The aim of this work was to understand the concept of IS Lite and to put it into context of customer relationship management (CRM). The secondary aim was to search the proper information sources on this topic. Following conclusions were achieved: IS Lite was invented in Gartner EXP in There are four trends of IS organization involved: Process-based working, Outsourcing, Centers of excellence, IT activity embedded in business units. It leads to lean and cost effective IS organization. 5 basic functions which must be kept in company s IT department are: IT leadership, Architecture development, Business enhancement, Technology advancement, Vendor management. This approach puts new requirements to the IT staff, who besides technical knowledge must obtain the managerial, organizational and interpersonal skills. This can cause some barriers to proceed to IS Lite (resistance to change). Implementation of IS Lite organization will inter alia influence the CRM processes, CRM sourcing and the other aspects. This ensues from its impact to the whole corporation. On the other hand the innovations of CRM influence the company s IS organization and therefore can influence the IS Lite itself. In the topic search were collected 12 high-quality articles not only on IS Lite generally, but on the particular trends also. In some cases about the influence of them on the CRM

10 Rešerše zdrojů informací k IS LITE 1. Andrew Rowsell-Jones: Lite at the End of the Tunnel, 2004, URL: Popis: Autor komentuje, jak organizace postoupily v přejímání koncepce IS Lite po pěti letech její existence. Konstatuje, že ne všechny stavební kameny IS Lite jsou implementovány ve firmách. Hledá příčiny tohoto stavu. Identifikuje další úkoly pro přijímání IS Lite. 2. Chuck Tucker, Roger Woolfe: Executive Summary: The Reality of IS Lite, Říjen 2003, Gartner ID Number: G Popis: Tento článek umožní čtenáři, aby si udělal představu o tom, co to je koncept IS Lite. Jsou zde také shrnuty zkušenosti firem s IS Lite po třech letech jeho existence. Dokument je výtahem z článku The Reality of IS Lite. Je dostupný zdarma na webových stránkách společnosti Gartner. 3. Barb Gomolski: The trend toward IS lite may seem contradictory to escalating IT spending, InfoWorld, Listopad 2000, ABI/INFORM Global str. 102 Popis: Stručný článek vysvětlující základní myšlenky trendu nazvaného IS Lite. Autorka vyvrací chybné domněnky o tom, že IS Lite znamená omezování výdajů na IS/ICT. Je zde také stručně popsáno 5 základních aktivit IS/ICT, které si podnik musí nechat v domě. 4. Marianne Broadbent, Ellen S. Kitzis: The new competencies in IT, Leden 2005, URL: Popis: V první části článku je na příkladu norského dodavatele vojenských produktů a služeb ilustrován přechod na nový koncept řízení informatiky (obsahující zásady IS Lite). V druhé části jsou obecně definovány nároky, které tento nový způsob řízení klade na lidi. A v poslední části je návod, jak požadované vlastnosti u lidí poznat, resp. pěstovat. 5. Ellen Pearlman: Welcome to the Crossroads; The choice of whether to be strategic to your business or become a glorified plumber is easy. The path is not., CIO Insight New York, Říjen 2004, str. 56. Popis: Rozhovor s Marianne Broadbent a Ellen Kitzis, autorkami knihy The new CIO leader, o úloze vedoucích pracovníků podnikové informatiky v kontextu nových trendů jako je IS Lite. 6. Marianne Broadbent: A Pivotal Role, 2003, URL: Popis: Článek se věnuje práci vedoucích pracovníků informatiky v moderních organizacích. Je v něm identifikováno šest klíčových aspektů jejich práce: Tvůrčí vedení, identifikace trendů, vytváření strategie, organizování (v kontextu IS Lite), plnění plánů a nastavování metrik. CIO dle autorky musí propojovat business a IT. 7. Staff Writers: CIO, career is over?, Září 2003, ITnews.com.au URL: Popis: Stručný článek shrnující základní koncepty IS Lite a změny v rolích vedoucích pracovníků podnikové informatiky (CIO). 8. Peter Allen, Mike McMenamin: Outsourced CRM: Keep the strategy, lose the infrastructure, Customer Inter@ction Solutions, Norwalk Leden 2003, str. 38 Popis: Článek na obecnější úrovni pojednává o outsourcingu CRM, strategickém

11 řízení projektu. Autoři dávají různá doporučení a tipy, jak být v outsourcování tohoto klíčového procesu úspěšný. 9. Richard M Earley: Foreshore: A vision of CRM outsourcing, Customer Inter@ction Solutions, Norwalk, Červenec 2003, str. 42 Popis: Rozsáhlý článek pojednává o outsourcingu CRM. Na příkladu call center autor diskutuje rozhodnutí co outsourcovat, hovoří o určitých aspektech řízení vztahů s dodavateli (vendor management) - Jak vybrat partnera, jak uzavřít kontrakt, co uvést v SLA, jaká očekávání jsou reálná, jak řídit projekt apod. Dále hovoří o mezikulturních problémech (v případě off-shore outsourcingu call centra) a jak těmto problémům předcházet. 10. Tom Stein: Inside out, Optimize, Manhasset: Červen 2003, str. 91 Popis: Článek informuje o výsledcích ankety na téma: Business process outsourcing, provedeného časopisem Optimize. 150-ti respondentům byly kladeny otázky jako např. Jaké procesy outsourcují, jaké jsou pro to důvody, jaké jsou důvody pro odmítání outsourcingu, jaký typ poskytovatele služby používají atd. Článek je doplněn konkrétními případy úspěšných projektů. 11. Elizabeth Millard: Outsourcing Customer Satisfaction, Duben 2004, URL: Popis: Autorka článku varuje na základě zkušeností předních konzultantů před špatně provedeným off-shore outsourcingem, který je motivován pouze úsporami nákladů. Upozorňuje na nutnost vyšších nákladů na školení personálu a vzdálenější komunikaci. 12. Jonathan Poe: What Is a Centre of Excellence, Really?, Prosinec 2004, URL: Popis: Autor konstatuje rostoucí význam COE v moderních organizacích, vysvětluje, co se pod pojmem COE skrývá a uvádí některé výhody, které tyto organizační jednotky mají pro organizaci z hlediska jejích cílů