best office 2014 Budoucnost inovací

Transkript

1 best office 2014 Budoucnost inovací

2 Weston Stacey, výkonný ředitel, Americká obchodní komora v ČR Inovace je dalším ze slov, o nichž všichni hovoří, ale jejichž přesnému vymezení věnují jen velmi málo času. Někteří jej používají jako synonymum kreativity: inovace jsou výsledkem kreativity, význam obou slov se však zcela nekryje. Jiní ztotožňují inovace s efektivností nebo produktivitou: nižší náklady nebo vyšší objem produkce určitě jsou výsledkem a často i cílem inovační činnosti, inovace však zároveň kladou stejný nebo silnější důraz též na vyšší kvalitu. A konečně většina lidí chápe inovace ve významu zlepšení či zkvalitnění. Zde jsou si oba významy již bližší: inovace je kategorie zlepšení, a to takového zlepšení, které probíhá spíše exponenciálně než lineárně, které vyžaduje nové technologie nebo nové procesy, a které především vyžaduje nové myšlení. Při přechodu od centralizované, státem řízené ekonomiky prošla Česká republika třemi hlavními obdobími. První bylo zcela ve znamení kupónové privatizace, státního bankovnictví a akvizice některých podniků zahraničními strategickými investory. Toto období skončilo v závěru 90. let potížemi a záchranou bank. Druhé období zahájila privatizace bank a zavedení zákonných (pevně stanovených) investičních pobídek. Tato dvě opatření položila základ zlatého věku let 1998 až Třetí období naše současné období bylo vyvoláno politickou krizí (stagnací) a světovou hospodářskou krizí. Abychom se z tohoto období úspěšně vymanili, musíme inovovat v podnikové sféře i ve státní správě. Jinak řečeno, klíčovým úkolem tohoto období bude vytvářet přidanou hodnotu ve všech segmentech a na všech úrovních společnosti. které je třeba vykonat, ale na základě rozhodnutí, která je třeba přijmout. Jinými slovy, organizační struktura nemůže pouze sloužit k řízení úkolů, ale musí vytvářet i efektivní komunikaci, která zaručí úplné sdělení a účinné vykonání každého rozhodnutí, ať už taktického či strategického. V běžných organizacích se informace využívají jako zdroj síly. V organizaci založené na znalostech se informace využívají ke zkvalitnění rozhodování ve všech složkách organizace. Jestliže chce Česká republika v tomto budoucím období prosperovat, jestliže chceme, aby inovace byly katalyzátorem naší ekonomiky, musíme změnit způsob uvažování o organizacích. Každou společnost lze zařadit do některého ze čtyř polí čtvercové matice respektu k autoritě a podřízení se autoritám. Nejlepší společnosti respektují autority, ale nepodřizují se jim: tím vzniká blahodárný cyklus konkurence, v němž se rozhodnutí účinně realizují. Lidé o rozhodnutích diskutují, ale když je rozhodnutí jednou přijato, všichni jej uskutečňují. Nejhorší společnosti nerespektují autority, ale podřizují se jim. Tím vzniká špatný cyklus autokracie a špatné realizace rozhodnutí. Rozhodnutí se přijímají v rámci úzkého okruhu lidí a téměř bez diskuse. Rozhodnutí v důsledku toho mají velmi malou podporu a provádějí se pouze z povinnosti, nikoli z nadšení. Každý podnik musí dbát, aby pro myšlenky a rozhodnutí vytvářel prostředí, které povede k blahodárnému cyklu, v němž se rozhodnutí budou účinně realizovat. Dobrá myšlenka, která se těší podpoře velkého počtu lidí, je někdy účinnější než vynikající myšlenka osamělého génia. Mnohé podniky budou muset přestat považovat své pracovníky jen za relativně nenákladný výrobní prostředek. Budou muset pochopit, že každý zaměstnanec představuje téměř každodenní příležitost k dobrým nebo špatným rozhodnutím. Dobrá rozhodnutí zvyšují produktivitu a přidanou hodnotu. Špatná rozhodnutí produktivitu i přidanou hodnotu snižují. Motivace zaměstnanců má nyní zásadní význam, neboť hospodářská krize zploštila podnikovou hierarchii a způsobila, že je mnohem důležitější, aby zaměstnanci dokázali jednat samostatně. Velmi úspěšný podnik buduje svou organizační strukturu nikoli na základě činností, Tato publikace je dílem talentovaných lidí, kteří pracují ve výborech Best Office Americké obchodní komory. Koncept Best Office jsme vytvořili před několika lety, protože jsme si uvědomili, že budoucí úspěch této země závisí spíše na tom, jak dobře jsou vedené jednotlivé podniky a jak tyto podniky spolupracují, než na obecných hospodářských politikách stanovených vládou. Jsme nesmírně vděční, že se naši členové do tohoto projektu energicky vrhli, a snad budete souhlasit, že jejich myšlenky a inciativy přispějí k tomu, abyste i vy ve své organizaci vytvářeli vyšší přidanou hodnotu.

3 OBSAH 1Inovativní leadership 2Talent a motivace lidí 3Vztahy se zákazníky 4Sociální média / Digitální svět 5FINANCOVÁNÍ INOVACÍ 6Inovace ve výrobě 7Kancelář budoucnosti otázka pro předsedy výborů Inovativní leadership M Česko: Kultura inovací ve firmách IBM Česká republika: Zákazník: středobod firemního zájmu A.T. Kearney: Proč jsou lídři v inovacích lepší než ostatní? Identifikovali jsme 7 klíčových faktorů GlaxoSmithKline: Nejen tělesné zdraví zaměstnanců, ale především jejich duševní rovnováha, jsou klíčem k úspěchu firmy Česká spořitelna: Gender Pedersen & Partners: Digitální tsunami moderní technologie pronikají i do tradičních odvětví. Inspirace z Haute couture CEC Government Relations: Government relations patří do vedení firmy University of Pittsburgh, Katz Graduate School of Business: Inovační prostředí nevzniká mávnutím proutku Talent a motivace lidí Bayer: Firmy mohou pomoci zvyšovat prestiž vědy v projektu Věda má budoucnost Hays Czech Republic: Práce s talenty Vodafone Czech Republic: Vodafone Discover vysoká škola života GlaxoSmithKline: Dlouhodobé expertní dobrovolnictví jako nástroj osobního a profesního rozvoje Kinstellar: Talent z pohledu mezinárodní advokátní kanceláře Plastipak Czech Republic: Talentovaní lidé ve společnosti Plastipak Hay Group Česká republika: Odměňování zaměstnanců v kapse každého lídra IB Grant Thornton: Nové výzvy pro talenty: Rozhovor s Leošem Horváthem, vedoucím pobočky auditu v Kyjevě Dale Carnegie DC Czech: Engagement zdroj růstu prosperity 8Data management

4 3 Vztahy se zákazníky M Česko: Inovace inspirovaná zákazníkem Y SOFT Corporation: Vlastnosti produktu jako určující faktor vztahů se zákazníky 6 Inovace ve výrobě CTP Invest: Inovace v kancelářských prostorech EY: Lean Engineering Accenture v České republice: Významnou konkurenční výhodou se stávají zákaznické služby vítězí digitální společnosti Schönherr: DISPUTE RESOLUTION: Nová pravidla pro náhradu nákladů v občanském soudním řízení Interactive Seller: Lze zvýšit prodej produktů, kvalitu obsloužení zákazníka, personifikaci služeb i učinit reklamace více přátelskými? TNS Aisa: Pro růst vaší organizace je třeba vytvořit a zmapovat na zákazníky soustředěnou strategii Pittsburgh Corning CR: Motivace Fish filozofie Parker Hannifin: Vysoce výkonné týmy a štíhlá výroba jsou základem úspěchu společnosti Parker Hannifin Global Business Therapy: Novátorství ve výrobě zavádění rozmanitosti na pracoviště dc VISION: Inovace ve společnostech Aneb kreativita a inovace jsou schopnosti, které se dají naučit 4 Sociální média / Digitální svět EY: Social Media/Digital world Vodafone Czech Republic: Sociální sítě zábava, která není jen pro zábavu 7 Kancelář budoucnosti Vodafone Czech Republic: Flexi je sexy PricewaterhouseCoopers Legal: Nájem a nový občanský zákoník CBRE: Inovativní pracovní prostředí Současností se stává New ways of working at &T: M2M: Mobilizace světa, v němž žijeme Bird & Bird: Etická Big Data Media Education CEE: Strategická komunikace je tvorba smyslu FleishmanHillard: Sociální sítě jako platforma pro snižování rizik Ian Bryan Architects: Nový koncept v navrhování kanceláři: módní výstřelek nebo úkol pro odborníka? Jones Lang LaSalle: Lokalita, lokalita, lokalita? Regus Business Centre: Flexibilní práce podporuje inovace Steelcase SA: Pohoda na pracovišti souvislost s ekonomickými výsledky 5 FINANCOVÁNÍ INOVACÍ Huawei Technologies (Czech): Nejlepší spolupráce roku Y SOFT Corporation: Když startup financuje startupy Schönherr: Crowdfunding alternativa pro financování inovativních řešení Česká spořitelna: Úvěrování sociálních podniků MIDA Consulting: Financování inovací malý a střední podnik Inovacentrum - České vysoké učení technické v Praze: Inovacentrum propojuje vědu s praxí UNIFER: Převratná řešení vznikají v převratných interiérech Data management Microsoft: Pracujeme odkudkoli EY: Effective Data Management Bechmarking Oracle Czech: Integrované systémy jak zjednodušit IT? TaylorWessing e n w c advokáti: Cloud computing z pohledu ochrany osobních údajů Process Solutions: Chytrá řešení pro správu dokumentů acca: Objem velkých dat narůstá, stejně tak i jejich využití v podnikání 83 seznam ČLENŮ

5 9 otázka pro předsedy výborů S jakými inovacemi přichází v současnosti váš obor? Nemálo firem již převzalo principy udržitelnosti a CSR do svých strategií. Nově se CSR stává součástí každodenních operací firmy úspěšný byznys je dnes ten, který propojuje hodnoty CSR a byznys strategie. Jsme svědky zásadní proměny společnost se mění z industriální na digitální, ve které stále výkonnější technologie fungující na principu sítí způsobují ekonomické a sociální změny. Mění se způsob, jak získáváme informace, vytváříme sociální vazby, jaká máme zaměstnání či jak spolupracujeme. Rozsah, hloubka a dopad těchto změn je srovnatelný s těmi, které probíhaly v době průmyslové revoluce. Nové technologie a inovace se poprvé v historii odehrávají ve stejném čase na všech místech a v zemích, které jsme dříve nazývali rozvinuté a rozvíjející se. Tradiční rozdíly mezi Severem a Jihem, Východem a Západem, starým a novým, bohatým a chudým jsou smazány. V této realitě a v těchto nových podmínkách může uspět prakticky kdokoli. Možnost porovnat kvatlitu výrobků v reálném čase nese nároky na rychlost změny podnikatelů a firem a schopnost se přizpůsobit. Poptávka po fair trade či bio výrobcích, vlny nesouhlasu v případě zjištění ekologicky nešetrného zacházení či přístupu nutí firmy k inovacím v tomto smyslu a znamenají posun směrem k trvale udržitelnějším výrobkům a službám jako reakce na poptávku ze strany zákazníků, kteří kladou obrovský důraz na etické chování. V outsourcingu financí pokračují trendy uplynulých let. Dokumenty se digitalizují, procesy automatizují, lidská práce se robotizuje. Ano, ambiciózní firmy již mluví i o robotizaci. Dále pak o poskytování služeb v režimu auto pilot, odměně podle dopadů na hodnotu podniku atd. Nadále můžeme čekat pokračování tlaku na centralizaci finančních procesů za účelem snížení nákladů, zlepšení koordinace, rychlosti a kvality. Region střední a východní Evropy si drží první příčku na světovém žebříčku lokalit pro centra sdílených služeb. Investoři při výběru lokace již porovnávají jednotlivá města a nehledí na rozdíly mezi zeměmi. Růst zaměstnanosti v oboru centralizovaných služeb za posledních 8 let byl ohromujících 20 % ročně. Z 90 % bylo příčinou zvětšování stávajících center. Jen malý zbytek byl způsoben zakládáním nových. Centra rostou díky poskytování většího rozsahu služeb, ale i díky poskytování služeb s vyšší přidanou hodnotou. Právě díky kvalitě centra v našem regionu budou I nadále zůstávat. Na oblast outsourcingu účetnictví pro malé pobočky mezinárodních firem mají tyto trendy velký dopad. Stále častěji plníme funkce lokálních partnérů pro plnění zákonných povinností bez toho, abychom přímo účtovali. V některých případech centrům půjčujeme vlastní zaměstnance, když má jejich nábor zpoždění. Monika Ladmanová AmCham CSR Committee Chairwoman Corporate Citizenship & Corporate Affairs Manager, IBM ČR Tomáš Frkal AmCham Finance Committee Chairman Managing Director, Process Solutions otázka pro předsedy výborů

6 10 11 Každá firma je jiná, a proto každá potřebuje i unikátní HR strategii. To, co je v jedné firmě inovací, může být v druhé best practice a naopak. Z mnoha trendů jsem vybrala čtyři, na které inovativní firmy kladou důraz: HR Business Partner, Big data, Glokalizace, Generace Z. Inovativní role HR přímo souvisí s transformací HR do role Strategického HR Business Partnera a to se vším, co k tomu patří. V praxi to znamená, že HR je součástí top managementu a přímo se podílí na firemní strategii a výsledcích firmy. Prosadit se v tomto prostředí vyžaduje nejen výborné odborné znalosti, ale také schopnost strategického myšlení, výborné komunikační a vyjednávací dovednosti. HR by mělo nejen shromažďovat data, ale umět s nimi i pracovat = analyzovat je a navrhovat vhodná řešení, která budou prokazatelně (měřitelně) přispívat k rozvoji byznysu. HR dnes shromažďuje neuvěřitelné množství dat (big data) a jen málokdo s nimi dokáže efektivně pracovat a využívat je k podpoře byznysu. Schopnost získat a udržet si Talenty je pro firmy klíčová. HR by tedy mělo vypracovat jasnou strategii, jak identifikovat, přitáhnout, udržet a dále posouvat talenty. Inovací v tomto směru je tzv. glokalizace řídit talenty globálně, ale konat lokálně. Posední trend, o kterém se zmíním, je integrace sociálních médií do práce HR, a to zejména pro nábor. Sociální média jsou fenoménem dneška a nelze je ignorovat, zvlášť, když se po generaci Y na trh chystá generace Z, kterou již nyní zaměstnávají firmy na částečný pracovní úvazek při studiích. Z nich se budou rekrutovat budoucí talenti, takže je nutné umět s nimi pracovat již dnes. Irena Staňková Flexibilita povznáší Každým rokem se snažím na tomto místě mluvit o technologické budoucnosti, trendech a moderních vlnách, které nás v nejbližší době čekají. Dnes jsem se rozhodl začít z jiného konce. Schopností úspěšných firem, ale i jedinců samotných, je umění se dostatečně včas a rychle přizpůsobit. Jde často o odvahu změnu provést, ale i o případné závazky, které nás táhnou k zemi. To se samozřejmě týká i informačních technologií. Jejich vlastnictví často znemožňuje rychlou změnu nebo přijetí nových možností. Mezi IT tématy pro nadcházející období budou určitě dominovat oblasti, jako jsou velká data a jejich vytěžování, správa IT, bezpečnost, mobilní technologie, vysokorychlostní sítě a stále zelené systémy pro řízení podniků. Nesmíme ani zapomenout na intenzivní prorůstání sociálních sítí do oblasti byznysu a řešení pro spolupráci. Tedy témata nadmíru praktická a potřebná ve firmě každé velikosti. Co bych však tento rok podtrhnul, je proces, kdy bude nutné se dobře rozhodnout, jak všechna tato moderní řešení pořídit. Opravdu je nutné je nakupovat nebo bude výhodnější si celá řešení nebo její části pronajmou v prostředí cloudu? Cloud není dnes jen alternativou k tradičnímu IT, ale je to cesta, jak se stát flexibilnější a v neposlední řadě je to místo, kde vzniká nejvíce inovací. Dalibor Kačmář AmCham IT Committee Chairman, Ředitel divize Cloud a Enteprise řešení, Microsoft Advokáti vs. inovace 0:1 Advokát a inovace zní trochu jako protimluv. Většina advokátů si zakládá na svém konzervativním přístupu a dlouhověkosti advokátního stavu. Řada dlouholetých advokátů ukončila činnost po zavedení datových schránek. Další významná část kolegů se pak rozhodla ukončit svoji činnost se zavedením nového občanského zákoníku. Nicméně většina z nás mladších zůstává a inovuje. Dnešní advokacii vnímám jako zcela jinou, než byla ta, o které čas od času slýchávám od starších kolegů, kteří začínali ještě v advokátní poradně bez počítače, bez tiskárny a bez internetu. Symbolem inovace v advokacii se určitě stala datová schránka. Budoucnost je však spjata s kompletní elektronizací justice. Nejen advokátům, ale i veřejnosti by soudy posloužily mnohem lépe a rychleji, pokud by se všechny soudní spisy vedly elektronicky. Snad i na to jednou dojde. S určitou nadsázkou lze totéž říci i o advokátech samotných. Troufám si tvrdit, že přežije do budoucna pouze ten advokát, který bude inovovat a veškeré své spisy převede do elektronické podoby. Věřím, že je to krok správným směrem, který ušetří čas a náklady nejen advokátům, ale i jejich klientům. Je to jen otázka času, kdy ti inovativní advokáti začnou předhánět ty tradiční a konzervativní. Ona totiž advokacie není jen o kvalitě právní rady, ale obecně o kvalitě právních služeb jako takových. Ladislav Smejkal AmCham Labor Code & Social Affairs Committee Chairman Advokát, Dentons Europe CS LLP Svět se rychle mění, v poslední době mnohem rychleji než kdy dříve. Nové technologie nám umožňují pracovat odkudkoliv a kdykoliv. Nakupujeme čím dál tím více produktů přes internet a necháváme si je doručit do našich domovů či našich kanceláří. Moderní nemovitosti vycházejí vstříc našim potřebám a vytvářejí nám tak prostor k bydlení, relaxaci nebo práci. S rychle se měnícím světem se také mění požadavky na typy nemovitostí, ty by se měly přizpůsobit našim novým potřebám a preferencím. Chceme mít energeticky úsporné domy. Společnosti požadují flexibilnější kancelářské prostory. Maloobchodníci potřebují více úložných prostor, aby mohli zákazníkům dodávat své produkty okamžitě apod. Realitní trh se musí těmto změnám přizpůsobit, aby byl i nadále atraktivní pro klienty, jinak velmi rychle ztrácí svou hodnotu a zastarává. Jednou z klíčových oblastí inovací na realitním trhu je způsob, jakým nájemci využívají své kancelářské prostory. Stále více nájemců zavádí inovativní kancelářský koncept ve snaze zvýšit spolupráci, efektivitu a zainteresovanost zaměstnanců. Za další oblast inovace považujeme způsob, jakým jsou budovy spravovány. Díky sofistikovanějším systémům správy budov se naše budovy stávají efektivnějšími a hospodárnějšími. Mimo jiné jejich vysoká energetická účinnost zlepšuje a zvyšuje pohodlí uživatele. Bert Hesselink AmCham Real Estate Committee Chairman Director Real Estate Advisory, CBRE AmCham HR Committee Chairwoman Partner & Trenér & Kouč, SOPHISTO otázka pro předsedy výborů otázka pro předsedy výborů

7 12 Koncepce současného marketingu je do značné míry ovlivněna neustálými technologickými změnami. Cíle nicméně zůstávají stejné. Podoba marketingu je nyní výrazně lepší, srovnámeli ji s tradičními obchodními modely. Původní marketingové metody, které máme v povědomí, nadále setrvávají. Nyní však nastává změna směrem k novému digitálnímu systému, který je odpovědnější. Podle Davida Coopersteina, bývalého analytika Forrester, se z digitálního marketingu stal post digitální marketing. Pan Cooperstein tvrdí, že vstupujeme do světa, kde se digitální inovace propojují s tradičními marketingovými principy za účelem vytvoření nových přístupů, favoritů mezi značkami a nových vzorců pro úspěch. Jestliže marketing je vědou o tom, jak sdělovat informace o hodnotě produktu nebo službě zákazníkům, potom se může jako každá jiná vědecká metoda za jistých okolností pružně měnit. V našem případě je touto proměnnou nová éra médií. Tento jev představuje zcela nové chápání společnosti založené na znalostech, jež definujeme jako celosvětovou komunitu high-tech. Nové technologie a vědecké vynálezy ovlivnily proces marketingu do takové míry, že byznys začal fungovat efektivněji a rafinovaněji. Kde spatřujeme v marketingu v dnešní době nejvíce inovací? Mezi ostatními skutečnostmi shledáváme inovaci především v konceptu bezhotovostní společnosti. Důsledkem mimořádného vývoje technologií ve světě je, že očekávání spotřebitele potvrzuje nové vzorce chování. Ve vyspělých regionech vlastní průměrní spotřebitelé minimálně dvě kreditní karty a mnozí začali používat virtuální peněženky přes svůj mobilní telefon. I v rozvojových zemích jako Afrika a Indie můžeme vidět výměnu peněz přes SMS zprávu bez toho aniž by bylo zapotřebí drahých chytrých telefonů. Peníze se nepřevádějí jen obyčejnými bankovkami, ale platí se i chytrými telefony, SMS, kryptoměnou jako je Bitcoin, možností gift card nebo mobilními aplikacemi. Podle magazínu Forbes firma Gartner, která se specializuje na průzkum, odhaduje, že mobilní platby do roku 2017 dosáhnou 720 miliard dolarů za rok, z dnešních hodnot 235 miliard dolarů za minulý rok. Digitální platby hands-free představují budoucí platformu pro marketing. Stovky nadnárodních organizací implementují nové obchodní strategie, aby mohly mít užitek z technologického vývoje. Zářným příkladem toho, jak podniky využívají inovace bezhotovostní mobilní peněženky, je společnost Starbucks. Mobilní aplikace Starbucks je nejvíce používanou digitální platbou ve Spojených státech. Za svoje objednávky s touto aplikací platí přibližně 10 milionů zákazníků (více jak 5 milionů transakcí týdně). Co se týče marketingu, jde o jednoduchý způsob, jak vybudovat vztah mezi společností a zákazníkem. Mobilní aplikace obohatí váš zážitek, říká výkonný ředitel Starbucks mající na starost digitální záležitosti. Věří, že digitální forma platby je pro zákazníky mnohem snazší. Kromě vybudování pevného vztahu se zákazníky tento technologický objev umožňuje obchodníkům získat větší množství osobních informací o svých spotřebitelích. Mohou se tedy rozvíjet a implementovat nové výnosné marketingové kampaně. Vytvořením takovéto mobilní aplikace zabijete dvě mouchy jednou ranou. Nejprve úspěšně vyhovíte potřebám vašich mladších zákazníků, kteří jsou zaujati technologiemi a novými postupy vůbec. Dále pak můžete využít tento druh mobilní aplikace jako věrnostní program. Obchodníci se díky němu mohou lehce propojit s osobním životem zákazníka a udělat mu radost různými bonusovými nabídkami. Marketing je věda, s kterou se může zacházet jako s uměním. Pokud by obchodníci po celém světě používali k vytvoření potřebného typu kampaně potenciál technologie naplno, potom by většina značek byla schopná vytvářet mistrovská díla. Emil Jimenez AmCham Marketing Committee Chairman CEO / CCO, Passion Communications 1 Inovativní leadership otázka pro předsedy výborů

8 14 15 Kultura inovací ve firmách Autor: David Vrba, ředitel marketingu a obchodu pro region střední a východní Evropy, 3M Česko, Zákazník: středobod firemního zájmu Autor: Branislav Šebo, generální ředitel, IBM Česká republika, Inovace, jedno z nejčastěji skloňovaných slov v médiích, odborných publikacích a čím dál více také ve firmách samotných. I přesto, že se v dnešní době jedná o až poněkud nadužívané slovo, má stále smysl o inovacích v korporacích mluvit. Inovace jsou pro fungování firmy důležité, často zásadní pro její přežití. Skutečnost, že základ pro růst vytvářejí právě inovace, si uvědomuje stále více velkých korporací. Ty v poslední době s inovacemi nejsou příliš spojovány. Tak, jak se mění doba, mění se nejen potřeba pro inovace, ale také jejich podoba. Zatímco firmy jako Procter & Gamble, DuPont či 3M zažívaly poválečný boom tažený inovací produktovou vycházející z korporátního R&D, s postupem času nastoupila nová generační vlna společností financovaných rizikovým kapitálem, jako jsou Google, Apple, ale i mnoho dalších. Otázkou zůstává, zda jsou firmy tradičního charakteru schopny inovovat i v následujících desetiletích. Věřím, že nejenom já jsem toho přesvědčení, že toho jsou nejen schopny, ale zároveň v sobě skrývají nesmírný potenciál. Tradiční korporace mají základ v R&D a bude se jim velice dobře dařit kombinovat techniky ze světa start-upů. Budou schopny využít na jedné straně své silné R&D zázemí, ale také techniky řízení a inovační metody typické pro firmy jako zmiňovaný Google. Vytvoření kultury inovací, která prostupuje celou firmou napříč, se ukazuje stále více jako zásadní. Klíčové je vytvořit ve firmách inovační kulturu jak v oblasti R&D, tak i v oblasti komercializace, tzn. také v marketingových a obchodních odděleních. Velice často se setkávám s tím, že korporace přesně neví, jak si s implementací inovační kultury počít, a novým přístupům se brání. Nemusí to tak však nutně být a dá se tomu pomoci. Pokud vycházíme z předpokladu, že inovace jsou aplikovaná kreativita, tak je rozvoj kreativity u lidí jasnou cestou k posilování inovační kultury. Korporacím se v uplynulých letech nejrůznějšími nařízeními a předpisy podařilo kreativitu výrazně potlačit. Není však třeba klesat na mysli. Clayton Christensen, harvardský profesor a autor řady průkopnických knih o inovacích říká, že kreativita je z 80 % naučená a získaná. Přestože tedy došlo k potlačení kreativity, je to zvrátitelný proces. Kreativitu, inovace a potažmo inovační kulturu je možné pomocí nových technik a metod v jakékoliv době a v jakékoliv firmě znovu vytvořit. Je úkolem lídrů tuto příležitost zaznamenat a naplno ji začít využívat. Každý z nás má jako zákazník své charakteristické znaky, vyznává určité hodnoty, udržuje si svá přesvědčení, zvyky a způsoby. Ty z nás dělají nenahraditelného jednotlivce. Právě takový individuální přístup a porozumění zákazníkovi očekáváme od společností, které chtějí být lídry na trhu. Porozumění trendům a faktorům, které ovlivňují vývoj a chování na trhu bylo předmětem průzkumu IBM C-suite Study 2013, kterého se formou rozhovorů zúčastnilo 4183 top manažerů ze 70 zemí, včetně 88 manažerů z Česka. Vyplývá z něj, že zákazníci jsou dnes středobodem dění pro firmy na celém světě. Ještě v roce 2004 přitom byli v pořadí tržních ukazatelů až šestí. Výsledky průzkumu lze stručně shrnout do tří základních bodů. Společnosti, které chtějí být v budoucnu úspěšné, by se měly otevřít vlivu svých zákazníků a nabídnout jim aktivizující zákaznickou zkušenost. Stejně důležité jsou i inovace v oblasti sociálních, mobilních a digitálních sítí. Klíčem k úspěchu je dále spolupráce mezi týmy ve firmě, stejně jako mezi firmami samotnými. Bez spolupráce se roste velice pomalu, a proto je nutné, aby všichni táhli za jeden provaz, včetně členů vedení. To se může zdát samozřejmé, ale najít společnou řeč není vždy jednoduché. Právě spolupráce lidí, inovace a přidaná hodnota pro naše zákazníky jsou předmětem našich aktivit prostřednictvím platformy VIP (Value-Innovation- People) Open Forum, kterou jsme letos v ČR otevřeli. Inovativní vrcholové manažery, kteří mají chuť spolupracovat a společně objevovat nové principy podnikání a leadershipu a obnovovat a posilovat nejen obchodní vztahy, spojujeme na tematických workshopech. V nich nabízíme prostor k diskuzi o problémech a výzvách, kterým denně čelí, a ke sdílení zkušeností. Aktivně se k nim připojují i naši odborníci s bohatými znalostmi stoletím prověřené značky IBM. Obrázek 2 Výnosný podnik: Více úspěšných organizací spolupracuje se svými partnery Obrázek 1 Technologie v hlavní roli: Generální ředitelé se domnívají, že technologie bude nejvýznamnějším externím činitelem ovlivňujícím budoucnost jejich podniků Obrázek 3 Pevné vazby: Ředitelé zamýšlejí rozšířit spolupráci se zákazníky Inovativní leadership Inovativní leadership

9 16 17 Proč jsou lídři v inovacích lepší než ostatní? Identifikovali jsme 7 klíčových faktorů. Autorka: Lenka Krobová, Manager, A.T. Kearney, Nejen tělesné zdraví zaměstnanců, ale především jejich duševní rovnováha, jsou klíčem k úspěchu firmy Autor: Petr Hošek, Training & Development Manager, GlaxoSmithKline, Je průkazné, že inovační lídři jsou ve svém oboru úspěšnější než jejich konkurenti. Výzvou je právě to, jak dělat správné aktivity rychle a efektivně. K tomu je potřeba zavést komplexní a důsledné inovační řízení vyžadující schopnosti všech dimenzí Domu inovací od A.T. Kearney. Nejúspěšnější inovátoři používají pro řízení inovací nejlepší praxe: mají jasně definovanou inovační strategii, jsou výborně organizováni, vládne u nich podnikatelská kultura a řízení životního cyklu inovací je úplné a optimalizované pro efektivnost, rychlost a neustálé zlepšování. Rovněž jsou u nich funkční ty správné podpůrné faktory. Faktory úspěchu inovačních lídrů: #1: mají jasnou inovační strategii a pečlivě řídí portfolio inovací. Vytvářejí transparentní prostředí, uplatňují konzistentní přístup k identifikaci nových inovačních příležitostí a přetvářejí je do konkrétních kroků. #2: vynakládají vyšší úsilí na analýzy trhu, dynamiky zákazníků a technologií, aby dokázali předvídat budoucí výzvy/příležitosti a bylo jim tím umožněno činit kvalifikovanější rozhodnutí. Jsou též lepší než ostatní v porozumění, jaké dopady budou mít identifikované trendy na jejich podnikání. Připravují si alternativní strategie, jak na trendy odpovědět. #3: neinvestují do inovací více investují do nich lépe. Mezi investicemi do výzkumu a vývoje a ziskovostí firmy je prokázána (pokud vůbec nějaká) pouze omezená korelace. #4: do procesu generování inovačních podnětů zapojí široké spektrum interních a externích stakeholderů a nejznalejší interní a externí experty podstatná část nápadů dokonce vzniká mimo danou společnost. #5: lépe chápou inovační potenciál, který skýtá jejich dodavatelská základna, a zapojují vhodné dodavatele již v počátcích. Taktéž formou spolupráce systematicky vytvářejí inovační síť dodavatelů. #6: aplikují klíčové výkonnostní ukazatele (KPI) napříč funkčními oblastmi, aby podpořili schopnost vzájemné spolupráce napříč útvary a řídili inovace konzistentně po celý jejich životní cyklus. Častěji než průměrné společnosti například zavádějí KPI, za jak dlouho začne být inovace zisková (tzv. timeto-profit). #7: uvedou v činnost procesy a řídicí struktury. Cíleně vytváří kulturu podněcující inovativnost a soustřeďují se na nejvhodnější uspořádání inovačních týmů včetně různých stupňů jejich integrace. Inovační lídři formují svět dříve, než svět ovlivní je. What do innovation leaders better than others? What are the key success factors for those who aim to get into the group of best innovators? The article focuses on key success factors of innovation management giving specific hints what differentiates the leaders. Netušil jsem, že by mohl mít nějaký trénink takový dopad na můj život. To jsou slova jednoho z kolegů po absolvování tréninku Energy4Performance. Mít ve firmě odolné zaměstnance s vysokou mírou energie je naprosto klíčové pro budoucí úspěch organizace. GSK se proto rozhodlo intenzivně podporovat zaměstnance v udržení či lépe v posílení jejich energie. Cílem firmy je pomáhat jim zvládat množství úkolů a s nimi spojený stres jak v práci, tak v osobním životě. To je důvod, proč GSK v posledních letech úspěšně zavedlo několik rozvojových modulů, jejichž těžištěm je právě práce s energií a odolností lidí. Vlajkovou lodí těchto programů je výše zmíněný Energy4Performance. Jedná se o 2,5 denní komplexní program, jehož základem je holistický pohled na energii. To znamená, že se na tréninku pracuje nejen s energií fyzickou, ale i mentální. Lidé se seznámí s tématy, jako je správná výživa, tělesný pohyb, ale i respekt k životním hodnotám a osobnímu poslání. Celý program začíná intenzivní přípravou na trénink, která zahrnuje vyplnění dotazníku věnovaného energii v různých oblastech života či 360 hodnocení (které nezahrnuje jen kolegy v práci, ale i rodinu a přátele). Po absolvování programu pak s odstupem času následuje zhodnocení práce na cílech, které si účastníci na tréninku stanoví. Samotný trénink je veden dvěma zkušenými facilitátory. Program je velmi interaktivní. Lidé pracují často ve dvojicích, případně v malých skupinkách. Program zahrnuje pobyt v posilovně, odběr krve a analýzu základních biochemických hodnot z krve, měření BMI, prvky stress managementu či tvorbu osobní vize. Celý program je zaměřen na definici malých změn, které jsou účastníci ve svém životě připraveni udělat. Za posledních několik let tímto programem prošly v GSK tisíce lidí a dopad, který měříme, je významný. Více než 90 % zaměstnanců popisuje značné změny v přístupu k vlastnímu životu a k tomu, jak pečují o sebe a svoji energii. V České republice jsme tento program zrealizovali již dvakrát, zatím jím prošlo 15 % zaměstnanců a je jednoduché odlišit ty, kteří programem prošli, a ty, kteří ještě neměli příležitost. Ty, kdo programem prošli, častěji potkáte v 10 hodin s jablkem v ruce nebo cestou po schodech do osmého patra. A to jsou jen změny, které jsou nejvíc vidět. Ty hlubší a s větším dopadem je však snadné si domyslet. Inovativní leadership Inovativní leadership

10 18 19 Gender Autorka: Veronika Račmanová, manažerka Diversity & Inclusion, Česká spořitelna, Digitální tsunami moderní technologie pronikají i do tradičních odvětví. Inspirace z Haute couture. Autorka: Monika Kubičková, Principal, Pedersen & Partners, V posledních letech se rozsáhle hovoří o podpoře a rozvoji žen, přesto stále přežívají mýty a předsudky, se kterými je potřeba pracovat. Fakt, že jsme odlišní, neznamená, že bychom měli mít odlišné možnosti/ příležitosti, právě naopak. Měli bychom využívat vzájemné synergie. čerpejme synergie z genderových odlišností ve vedení firem potřebujeme ženy i muže rovné příležitosti firma prosadí, pokud jimi sama bude žít V České spořitelně se rozvoji a podpoře potenciálu talentovaných a schopných žen věnujeme již několik let a daří se nám postupně měnit firemní kulturu. Skupina Erste si navíc dala za cíl mít ve vrcholovém managementu do roku 2019 alespoň 35 % underrepresentative gender, v současnosti tedy žen. Manažerky, zejména ty na vysokých postech, v naší bance ostatní ženy nejen motivují a inspirují vlastním úspěšným příběhem, přístupem a prací, ale aktivně se zapojují do rozvojových p r o g r a m ů, networkingových aktivit a podpory rovných Nevadí mi žít v mužském světě, pokud v něm mohu být ženou. Let s use synergies of gender differences In management of corporations we need both men and women příležitostí. Proces rozvoje leadera je odlišný pro ženy a muže, každý čelí jiným překážkám, mají tak jiné potřeby motivace, rozvoje i jiný způsob, jakým řídí své týmy. Na loňské interní konferenci k leadershipu vystoupilo v bloku Inspirace ženou osm manažerek, napříč hierarchií řízení. Tento blok byl nejlépe hodnoceným vstupem prokázal neoddiskutovatelný přínos zastoupení obou pohlaví ve vedení, a to právě díky genderový odlišnostem, respektive možnostem doplnění se. Prosazování principů diverzity v ekonomice je nevyhnutelné nejen pro její efektivní fungování, ale i vyšší profitabilitu a stabilitu. Uniformní systém v případě krize většinou zkolabuje celý, kdežto v systému diverzitním prochází krizí jednotlivé části, a celek zůstává zachován a funkční. Marilyn Monroe Corporations can put equal opportunities in practice only if it s the way they live Rovné příležitosti firma prosadí, pokud jimi sama bude žít. Nebude z(ne) výhodňovat jednotlivce na základě jejich věku, pohlaví, náboženství, rasy, ale bude se řídit především zdravým rozumem. Avšak, žádná firma nemůže interním přístupem změnit celou společnost, na tom musíme zapracovat všichni Na podzim roku 2012 Angela Ahrendts, CEO tradiční britské značky Burberry, oznámila projekt Zákazník 360⁰, který zachycuje profil zákazníka Burberry Burberry na digitální vlně Apple posílen o lídry ze světa módy Budoucnost odvětví a jejích lídrů v digitální době v datech a upozorňuje na jeho nákupní kritéria, preference a módní fóbie. Aplikace je k dispozici obsluze v obchodech Burberry prostřednictvím tabletů. Za tento krok sklidila Angela Ahrendts nevídanou vlnu kritiky, na kterou reagovala protitahem, nasadila obří obrazovku s výjevy budoucích kolekcí do vlajkového obchodu Burberry na londýnské Regent Street a prohlásila, že nechce dopadnout jako Kodak, který se nestihl přizpůsobit době. O rok později, na podzim roku 2013, oznámila společnost Apple, že se s Angelou Ahrendts dohodla na přestupu. Po vypršení překlenovacího šestiměsíčního období povede Angela Ahrendts v roli viceprezidentky veškeré retailové operace této technologické ikony. Předpokládá se, že bude mít i zásadní slovo v posílení značky Apple v Číně a ostatních asijských zemích, kam se jí podařilo úspěšně penetrovat se značkou Burberry. Další rozměr této dohody se dá vysledovat z propojování světa módy a světa technologií a naopak. Technologičtí giganti připravují projekty typu Google Glass, iwatch či Samsung Galaxy Gear, které se budou nosit na těle, a módnost bude nadále důležitým nákupním parametrem. Společnost Apple v Angele Ahrendts získává schopnost neústupné kreativity, technologického vizionářství a citu pro design a módní trendy. Poslední jmenované se s odchodem Steva Jobse v Applu mírně vytratilo. Svět se zrychluje a digitální technologie obohacují, doplňují či válcují odvětví za odvětvím. CEOs jsou vystaveni tlaku na začlenění digitální strategie do celkové strategie rozvoje, nutnosti reagovat v reálném čase a neustále přibývající konkurenci nových, velmi dynamických hráčů. Pouze vizionářské myšlenky přetavené ve strategie realizovatelné v reálném čase, neústupnost při jejich prosazování a schopnost vézt se na vlně digitální tsunami zajistí společnostem dlouhodobý růst a prosperitu a umožní jejich šéfům udržet se na kapitánském můstku. Angela Ahrendts bezesporu patří k lídrům moderního věku. Burberry surfing the digital wave Apple strengthened by fashion leaders Future of industries and its leaders in digital age Inovativní leadership Inovativní leadership

11 20 21 Government relations patří do vedení firmy Autor: Václav Nekvapil, Managing Partner, CEC Government Relations, Inovační prostředí nevzniká mávnutím proutku Autorka: Alice Králová, Communications and Operations Manager, University of Pittsburgh, Katz Graduate School of Business, Pro většinu manažerů firem je státní správa cosi, co jim přidělává práci a zvyšuje náklady. Špatně řízené vztahy se stakeholdery z veřejné sféry mohou mít na budoucnost firem stejně špatný dopad jako zanedbané vztahy se zákazníky, zaměstnanci či dodavateli. K většímu pochopení role government affairs je více než dříve třeba zapojovat nové techniky jako řízení regulatorních rizik, či využití regionálních a globálních PA sítí. Mít informace mnohdy nestačí, někdy je třeba se o své zájmy aktivně zasadit, a proto je důležité, aby byly government relations řízeny jako součást leadershipu firmy. Kdo si tuto změnu důležitosti uvědomí, může své firmě zabránit v nemalých ztrátách. Stát inkasuje téměř polovinu superhrubé mzdy, občas si přijde prohlédnout účetní knihy, nutí nás vyplňovat nesmyslné statistické výkazy a dává práci mnoha právníkům, kteří jediní zvládají udržovat krok s legislativní smrští našeho i Evropského parlamentu. Není tedy divu, že pro manažery a ředitele firem je stát často zajímavý jen tehdy, nakupuje-li od nich služby či výrobky - a i tam bývá někdy více problémů než přínosů. Státní správa a samospráva má však na budoucnost firem čím dál větší vliv, proto význam vztahů s vládou (government relations) v nejširším významu roste. Špatně řízené vztahy se stakeholdery z veřejné sféry (úředníci, politici, nevládní organizace, akademici, think-tanky, obchodní asociace a další) mohou mít na budoucnost firmy stejně špatný dopad jako zanedbané vztahy se zákazníky, zaměstnanci či dodavateli. Aby byly government relations lépe pochopeny, musejí firmy mnohem více než dřív komunikovat a používat nejnovější techniky, ať už se jedná o řízení regulatorních rizik, či využití regionálních a globálních sítí agentur. Základ však zůstává i přes tyto dynamické proměny stejný. U všech firem lze government relations rozdělit na čistě reaktivní, vztahové a proaktivní. Problémem mnoha firem v České republice je, že reaktivní začínají být až před závěrečným hlasováním v parlamentu. To už bývá pozdě nejen cokoli změnit, ale často se i na změnu připravit. Předejít tomu lze udržováním vztahů s příslušnými úředníky a jejich průběžným informováním o Vašich stanoviscích. Mít informace mnohdy nestačí, někdy je nutné se za své zájmy aktivně zasadit, tedy za ně lobbovat. A právě zde se ukazuje, jak důležité je, aby byly government relations řízeny - jako součást leadershipu firmy - přímo z nejvyšších pater firmy a nebyly brány jako jakýsi podobor marketingu či práva. Kdo si tuto změnu důležitosti uvědomí, může své firmě zabránit v nemalých ztrátách. V dnešním turbulentním prostředí byznysu je inovace zdrojem konkurenční výhody a měla by být součástí firemní strategie. Inovacím přitom nejlépe svědčí podnikatelské prostředí je ale vůbec možné vytvořit kulturu podnikavosti ve velké korporaci? Lídři a struktura organizace, kteří podporují společnou vizi inovace. Systematický proces a nástroje pro generování nových nápadů a správu portfolia. Cílený rozvoj talentu a schopností potřebných pro inovaci. Otevřená atmosféra spolupráce a pobídky, které odměňují konfrontaci zavedeného stavu. Kultura podnikavosti? Podnikáním se obecně rozumí činnost jednotlivce vytváření či rozpoznání příležitosti a její přetvoření v hodnotu. Korporáty mají méně svobody odpovídají více stakeholderům a ohled na hodnotu akcií vede k zaměření na krátkodobý výkon. I přesto lze do firem vnést kulturu podnikavosti - styl řízení, jež podporuje racionální riskování a proaktivní přístup. Vedení a podnikaví jedinci v tandemu Žebříčky nejinovativnějších firem světa se shodují, že univerzálním rysem těchto organizací je vrcholný manegement, který inovaci aktivně podporuje. Inovativní lídři spoléhají na podnikavé manažery (intrapreneurs), kteří nalézají příležitosti v prostoru mezi strategiemi Leverage (pronikání na nové trhy) a Build (budování konkurenční výhody na základě nových schopností organizace). Tím vyvažují přirozenou snahu firmy chránit a rozvíjet svůj core business, viz. Diagram 1. Misconduct in relations with stakeholders might have exactly the same bad impact on company s future as neglecting customer care, or supplier and employee relations. In order to get better understanding of government affairs role at present, it is more than ever necessary to employ modern techniques such as regulatory risk management or applying knowledge of regional and global PA networks. It is often not enough to possess information; sometimes one must actively push for his or her interests. Therefore, it is essential that government relations are managed as an integral part of company s leadership. Whoever realizes this change of significance may save the company from considerable losses. Inovativní leadership Inovativní leadership

12 22 Systematické vytváření prostředí pro inovaci Inovační prostředí nevzniká nahodile jeho vytvoření vyžaduje systematický přístup. Základem jsou čtyři pilíře, viz. Diagram 2. 2 Talent a Příklady táhnou Známým zdrojem inspirace je Google a jeho 9 principů inovace, které lze snadno vyhledat online. Mezi nejlepšími inovátory nicméně nejsou jen mladé high-tech firmy, ale i tradiční, zavedené organizace. motivace lidí Zajímavým příkladem je působivá transformace ikonické americké značky General Electric. Do roku 2001 zakládala firma svůj úspěch na akvizicích a zvyšování vnitřní produktivity. V době ekonomického útlumu se ale GE pod vedením Jeffa Immelta obrátila právě ke strategickým inovacím jako zdroji organického růstu. Přizpůsobila tomu svou strukturu i kulturu a dokázala se tak udržet na vzestupu. Tyto i další příklady potvrzují, že inovační prostředí nevzniká mávnutím proutku. Je výsledkem systematického přístupu, který si lze osvojit. Text vychází z přednášky Creating a Culture of Entrepreneurship Richarda G. Pattona, profesora strategie a entrepreneurshipu na University of Pittsburgh, Katz Graduate School of Business. Inovativní leadership

13 24 25 Firmy mohou pomoci zvyšovat prestiž vědy v projektu Věda má budoucnost Odpovídá: Frank Held, Managing Director, Bayer, Práce s talenty Autor: Hays Czech Republic, Projekt Věda má budoucnost se snaží dlouhodobě bojovat s negativním trendem klesajícího zájmu o přírodovědné obory u české a slovenské mládeže. Děti ze základních a středních škol se v této iniciativě již třetím rokem seznamují s využitím přírodovědných oborů v praxi předních inovativních firem, jako jsou například firmy Bayer, IBM, Škoda Auto, ABB a další, kterým leží na srdci budoucnost přírodovědných a technických oborů. O projektu Věda má budoucnost Hlavním partnery projektu, který vznikl v roce 2011, jsou firmy IBM, Bayer a ŠKoda AUTO. Projekt probíhá pod záštitou MŠMT, Akademie věd ČR a Svazu průmyslu. Spoluorganizaci projektu má na starosti občanské sdružení AISIS. V projektu jde o strukturovanou spolupráci zapojených škol a firem. Smyslem projektu je zatraktivnění přírodovědných a technických oborů na základních a středních školách. Do projektu bylo v ČR do současnosti aktivně zapojeno více než 700 žáků a téměř 200 učitelů, na Slovensku zatím 200 žáků a 14 učitelů. Zeptali jsme se pana Franka Helda, Managing Directora firmy Bayer v České republice a Slovensku, co firmu Bayer vedlo k zapojení se do této iniciativy? Stále klesající zájem žáků o přírodovědné obory vnímáme jako vážnou hrozbu pro Českou republiku. Tento trend a nedostatek technicky a přírodovědně vzdělaných absolventů dlouhodobě nepříznivě ovlivňuje ekonomický rozvoj ČR a její konkurenceschopnost. Společnost Bayer se v rámci svého firemního motta: Věda pro lepší život rozhodla tomuto negativnímu trendu proaktivně čelit právě zapojením v projektu Věda má budoucnost. Jak konkrétně se Vaši zaměstnanci v České republice podílí na tomto projektu? Těší mne, že právě naši odborníci, naši zaměstnanci jsou těmi, kteří pedagogům základních a středních škol, ale především mladé generaci sami ukazují, jaké příležitosti a možnosti přírodovědné obory přináší pro zlepšování kvality života. Jak probíhá projekt Věda má budoucnost v praxi Vaší firmy? Formou aktivní spolupráce firmy a škol. Mladí lidé se aktivně zapojují do aktivit jako například setkání Den v životě firmy, kde poznají, jak funguje mezinárodní firma v českém prostředí, čím se její pracovníci zabývají, jaké problémy řeší, co ke své práci potřebuji. V bloku s názvem Tvorba životopisů a příprava na pohovor se přímo v naší firmě učí, jak se připravit na příjímací pohovor, který si s personalisty také mají možnost nanečisto vyzkoušet. Dále s odborníky konzultují, jak má vypadat správný životopis a jak se směřovat na budoucí kariéru v různých oborech. Na setkání Věda v praxi si prožijí zkoumání vědy tváří v tvář s vědci a odborníky z Akademie věd ČR. Výzva pro firmy: Zapojte se! Zapojte se aktivní účastí v projektu Věda má budoucnost do podpory přírodovědných oborů a ukažte mladým lidem prestiž a budoucnost těchto oborů Organizátoři projektu Věda má budoucnost usilují o stále širší zapojení dalších firem, aby dokázali jednak rozšířit vliv projektu na zvyšování zájmu o přírodovědné a technické obory u mladých lidí, a zároveň uspokojit stále narůstající zájem o spolupráci s firmami ze strany základních a středních škol v České republice. Více na nebo na facebooku pod heslem Věda má budoucnost. Lidé jsou největším bohatstvím firmy. Co dělat, aby tomu skutečně tak bylo? Je třeba zaujmout ty správné lidi, rozvíjet je, vzdělávat, motivovat a stabilizovat je ve firmě. Je dobré pečovat o zaměstnance, které již ve společnosti máme, stále monitorovat trh talentů a v případě potřeby zaujmout právě je. Aby řízení talentů opravdu fungovalo, je třeba, aby si společnost vytvořila strategii. Investice do řízení talentů zažívá boom právě v posledních pěti letech, tedy v časech ekonomické nestability. Společnosti jsou sice tlačeny do snižování nákladů a zároveň je od nich očekáván stále větší růst, úspěch, zisk. Jak udržet krok? Právě to je úkolem HR specialistů. I když mají stále menší rozpočet, musí myslet na to, jak zajistit, aby všechny potřebné kompetence a dovednosti byly uvnitř společnosti. Díky tlaku na snižování nákladů v poslední době roste trend nenabírat primárně zaměstnance s novými dovednostmi, ale snažit se pečovat o ty stávající. Odkrýt skryté talenty a to je třeba udělat dříve než konkurence. Motivovat je, školit, využít jejich potenciál ve správný čas. Polovina oslovených společností potvrdila, že díky ekonomické situaci posledních let u nich vzrostl důraz na práci s talenty. Investice do talent managementu je sice investice do budoucnosti, ale s vysokou návratností. Již nyní je třeba vychovávat budoucí leadery, kteří se budou podílet na růstu společnosti, budou vyhledávat nové firemní výzvy, budou zakládat nové pobočky, expandovat do dalších regionů. Trend péče o talenty je zjevný a firmám tato investice přináší žádoucí efekt jako například vyšší pracovní výkon, nastavení plánu nástupnictví, retence zaměstnanců - tedy omezení nežádoucí fluktuace. Péče o klíčové pracovníky zviditelňuje pozitivní vzory pracovního chování a rovněž zvyšuje motivací, uvádí Eva Kramešová, CEE Training Manager společnosti Hays Czech Republic. Každá společnost má svůj osobitý přístup k této aktivitě. Vhodná je (dle možností firmy a indiviuální potřeby jednotlivce) kombinace různých cest - manažerské akademie, development centra, stínování, individuální koučing či mentoring, projektové skupiny atd., doporučuje Eva Kramešová. Společnost Hays si nechala vytvořit průzkum, který ukázal, že rok 2014 bude ve znamení pohybu top talentů, což bude oříšek pro HR odborníky udržet si své nejschopnější lidi. V průzkumu dále vyšlo najevo, že odborníci budou motivováni hledat nové výzvy v zámoří. Lákavými destinacemi budou Čína, Brazílie, UK, Austrálie a USA. Tento trend může recruiterům přinést jak hrozby, tak příležitosti. Budou mít možnost zaujmout širší okruh specialistů, ale také budou moci o vlastní talenty přijít. Talent a motivace lidí Talent a motivace lidí

14 26 27 Vodafone Discover vysoká škola života Autor: Aleš Dohnal, Vodafone Discover Trainee, Vodafone Czech Republic, Dlouhodobé expertní dobrovolnictví jako nástroj osobního a profesního rozvoje Autorka: Lenka Břeská, CSR and PA Manager, GlaxoSmithKline, Být na pracovním trhu studentem či absolventem není žádný med. Medovou terminologií hledáte úl, kde se budete moci zapojit do práce, ale v žádném vás nechtějí, protože jste před tím v žádném úlu ještě nebyli. Hledáte ten první úl a pomalu slevujete ze svých představ, jen abyste vůbec v nějakém úlu byli. Vodafone Discover je program pro talenty z řad budoucích absolventů. V České republice běží třetím rokem. Uplatnění v něm našlo již přes dvacet reprezentantů předních univerzit. Aleš Dohnal je jedním z úspěšných absolventů a jeho ambicí je zúčastnit se mezinárodního programu Vodafone Columbus. Mnohým úlům, firmám, tímto přístupem unikají talenty v jejich oboru podnikání a hlavně nová krev. Naopak mnohé společnosti mají programy, které absolventům nelehkou situaci na trhu práce pomáhají řešit. Vodafone Discover je globální partnerský program, v České republice běží spolupráce s předními univerzitami již třetím rokem. Dohromady Vodafone Discover absolvovalo přes dvacet talentů a s velmi vysokou mírou úspěšnosti uplatnění účastníků. Já jsem jedním z nich. Nedávno jsem získal titul v oboru Finance na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. V den, kdy vznikl tento příspěvek, jsem si prožil akademický zážitek, který je z těch nejpříjemnějších promoci. Tak jsem se v tento bilanční okamžik ptal sám sebe. Jak jsem se k programu Vodafone Discover dostal? Díky 2týdenní studentské stáži a následnému projektu jsem měl možnost vyzkoušet si na vlastní kůži, jak to ve Vodafone chodí. Tato zkušenost mě natolik nadchla, že jsem v pravidelných intervalech procházel stránky s volnými pozicemi ve Vodafone, až jsem narazil přesně na to, po čem jsem v danou chvíli toužil - absolventský program. Co mě nejvíce motivovalo? Znal jsem vnitřní prostředí organizace, ve kterém dominuje neformálnost a férový přístup. Věděl jsem tak, že se zde nemusím bát toho, že bych na všechno zůstal sám a neměl se s kým poradit. Zároveň mě motivovala možnost vyrotovat ze svého týmu a vyzkoušet si práci na jiném oddělení. Co mě škola nenaučila a práce ano? Praxe přináší řadu rozmanitých problémů, které člověka při studiu ani nenapadnou. Na tyto problémy je potřeba rychle reagovat a umět hledat řešení. Kontakt se zákazníky je další výraznou oblastí, na kterou člověka žádná škola nepřipraví. Co považuji za svůj největší úspěch? Úspěšná příprava nabídky pro Velvyslanectví Spojených státu amerických v Praze. Komu bych program Vodafone Discover doporučil? Každému, komu nevadí pohybovat se v dynamickém prostředí a má chuť vyzkoušet si práci na několika rozdílných projektech, v rámci různých oddělení. Kam budu směřovat dál? Rok uplynul jako voda, ale mým hlavním cílem zůstává zdokonalování se a prohlubování znalostí v týmu Veřejné správy. Velkou výzvou do budoucna je mezinárodní program Vodafone Columbus. Více o Vodafone Discover: Vodafone Discover the program for talents among future graduates For the third year running in the Czech Republic More than 20 representatives of top universities have gone through the program Aleš Dohnal is one of the laureates and his ambition is to participate in the international program Vodafone Columbus Účast v PULSE pro mě znamenala největší příležitost rozvíjet se osobně i profesně za celou mou kariéru v GSK. Zlepšil jsem se v komunikaci a leadeshipu, získal jsem schopnost lépe se adaptovat na změnu prostředí. Měl jsem možnost podílet se na všech aspektech fungování a rozvoje organizace a mohl jsem vše ovlivnit na jakékoliv úrovni, což pro mě bylo neocenitelnou zkušeností, takové jsou zpětné vazby většiny účastníků programu. Již od roku 2009 mohou zaměstnanci GSK poskytovat své znalosti a zkušenosti neziskovým organizacím. Na jedné straně tak přispívají k pozitivní změně ve společnosti, na druhé mají možnost rozvíjet své profesní zkušenosti v netradičním prostředí. Na oplátku naši partneři z řad neziskových organizací získávají bezplatně odborníky na strategické plánování, zlepšení fungování organizace, vytříbení komunikačních dovedností, programování apod. Program, v rámci kterého se takto zaměstnanci rozvíjejí, se nazývá PULSE. Co je PULSE? Projet PULSE Volunteer Partnership je vlajkovou lodí našeho programu expertního dobrovolnictví. Projekt vznikl v souladu s misí společnosti umožnit lidem být aktivnější, cítit se lépe a žít déle. V rámci programu si zaměstnanec vybere vhodnou neziskovou organizaci ve své zemi či v zahraničí a po dobu tří až šesti měsíců pomáhá na plný úvazek této organizaci řešit výzvy vznikající v oblasti přístupu ke zdravotní péči nebo zdravého vývoje dětí. Pobyt dobrovolníka a náklady s tím spojené včetně příslušné mzdy hradí GSK. Po dobu jeho nepřítomnosti není na místo zaměstnance nikdo jiný najímán, práci a odpovědnosti si rozdělí dočasně kolegové mezi sebou. Co PULSE přináší? Od odstartování programu poslal PULSE do 80 neziskových organizací v 57 zemích 400 dobrovolníků. V roce 2013 proběhl mezi účastníky a jejich kolegy průzkum, který měl ukázat, jaký dopad měla účast v PULSE na zlepšení dovedností a schopností zaměstnanců. Výsledky byly nad očekávání pozitivní: Flexibilní myšlení 100 % účastníků tvrdí, že jsou otevřenější k myšlenkám a nápadům druhých 95 % jejich kolegů to potvrzuje Budování vztahů 98 % účastníků prohlašuje, že si nyní budují důvěryhodnější vztahy 93 % jejich kolegů to potvrzuje Rozvoj lidí 98 % účastníků prohlašuje, že jsou nyní ochotnější povzbuzovat a pomáhat kolegům v jejich dalším rozvoji 75 % jejich kolegů to potvrzuje Trvalé zlepšování 95 % účastníků prohlašuje, že jsou nyní schopnější nalézat cesty, jak věci zjednodušovat 88 % jejich kolegů to potvrzuje Klientský přístup 89 % účastníků prohlašuje, že jsou nyní ochotnější stavět klienta na první místo ve všech rozhodnutích 86 % jejich kolegů to potvrzuje Průzkum ukázal, že projekt přináší pozitivní změnu nejen neziskovým organizacím a jednotlivcům, ale především společnosti GSK, kam se účastníci vracejí plní energie, čerstvých nápadů a nových pohledů, jak aktivně měnit přístup ke zdraví po celém světě. Z pohledu personalistů se tak utváří firemní kultura, která je tolerantní a vstřícná vůči všem příjmovým skupinám po celém světě. Více informací, příběhy dobrovolníků a neziskových organizací lze nalézt na stránkách Talent a motivace lidí Talent a motivace lidí

15 28 29 Talent z pohledu mezinárodní advokátní kanceláře Autorka: Ladislava Křiváková, Office/HR Manager, Kinstellar, Talentovaní lidé ve společnosti Plastipak Autor: Luděk Bechyně, Plant Manager, Plastipak Czech Republic, Prostředí firmy poskytující služby s vysokou přidanou hodnotou a patřící do skupiny professional services firem je velmi specifické. Je nutné být připraven reagovat na potřeby klientů. Toto prostředí dokáže být velmi náročné a stresující; je zde velká zodpovědnost, nutnost stále se vzdělávat, být flexibilní a ochotný pracovat dle potřeb klientů. Slovo talent znamená vrozenou schopnost být dobrý a vyniknout v konkrétní činnosti. Podíváme-li se na dnešní svět byznysu, nakolik se setkáváme s talentem a talentovanými lidmi? Jaké druhy talentu hledáme? Jaká je úspěšnost při hledání talentů na trhu práce? Jakou úspěšnost při hledání vhodného uplatnění mají právě talentovaní lidé? A do jaké míry souvisí talent s motivací a oddaností? Pojďme se nad tím krátce zamyslet z pohledu mezinárodní advokátní kanceláře. V rámci výkonu advokacie je vedle technických dovedností tedy znalosti a schopnosti aplikace práva v praxi - nutné také rozvíjet dobré vztahy s klienty a hledat nové obchodní příležitosti (tzv. business development). Aplikace práva v našem prostředí neznamená pouhou mechanickou schopnost najít příslušné právní pravidlo v zákoně a aplikovat ho na případ klienta, ale schopnost kreativně vyřešit právní problém s ohledem na náklady, komerční přijatelnost řešení a pravidla regulující obor/sektor, ve kterém se klient pohybuje. Talent je tak pro nás právě kombinace technických (právních) dovedností, kreativity při řešení právních problémů a schopnosti business developmentu. Oddanost a motivace, spolu s talentem, jsou jedny z klíčových faktorů pro úspěch v tomto náročném prostředí. Výše popsané jsou tak schopnosti nebo chcete-li talent který v praxi hledáme. Talent hledáme na všech úrovních. Od studentů práva, přes čerstvé absolventy až po zkušené právníky. A daří se nám; talentovaní právníci jsou, ale vede k nim delší cesta. Na dnešním trhu lidských zdrojů jsou lidé, kteří mají jasnou představu o své kariéře, uvědomují si, co všechno je s tím spojené, a že úspěchu své kariéry budou muset něco nebo mnohé obětovat. Takoví lidé jsou sebevědomí, umějí se prezentovat, vědí, co chtějí a za svou práci očekávají odpovídající odměnu. Požadavky na talent a schopnosti se v průběhu let vyvíjejí a mění tak, jak se vyvíjí a mění sám trh. Všichni, kteří si svůj talent zdravě uvědomují, mají na trhu pochopitelně velkou výhodu. A je tomu dobře. Talentovaní lidé by měli mít možnost volby a výběru, stejně tak jako firmy a společnosti, které jsou schopny těmto lidem nabídnout slušné podmínky a zázemí a moci využívat jejich schopností. Motivace a oddanost obou stran jsou v tomto případě klíčové. Talent sám o sobě většinou ale pro úspěch nestačí, je důležité na něm pracovat a neustále ho rozvíjet. Talent means a natural aptitude for a particular activity. If we look at today s world of business, to what extent do we come across genuine talent and genuinely talented people? What talent are we looking for? How successful are we in searching for talent? How successful are talented people in finding the right job? And how is talent linked to motivation and dedication? Let s take a look at it from an international law firm s perspective. Ve společnosti Plastipak se zaměřujeme na správu talentů na všech úrovních. Chceme získat udržitelný a spolehlivý přísun talentovaných zaměstnanců, a proto se zaměřujeme na sedm různých oblastí talent managementu, které jsou vzájemně propojeny. Společnost Plastipak nabízí pevné plastové obaly domácím zákazníkům i zákazníkům po celém světě ve formě patentovaných technologií, inovativních a flexibilních řešení a neustále rostoucí organizace, která plní potřeby zákazníků na třech světových kontinentech. Našich zaměstnanců si vážíme a poskytujeme jim profesní růst, rozvoj a příležitosti na všech úrovních společnosti podporou inovací a odpovědnosti. Naše správa talentů začíná náborem. Od třídění životopisů po pohovory se zaměřujeme nejenom na technické znalosti a dovednosti kandidátů z našeho průmyslu, ale také pečlivě hodnotíme různé aspekty chování a vybíráme ty kandidáty, kteří projevují ve svém vystupování inovaci a podnikavost. Tento přístup nám umožňuje stimulovat lepší pracovní výkon u budoucích zaměstnanců, zajistit rychlejší profesní a osobnostní rozvoj a zvýšit míru udržení vlastních zaměstnanců (v Evropě máme velmi nízkou fluktuaci). Jakmile zájemce o pracovní pozici začne pracovat ve společnosti Plastipak, začíná skutečný proces rozvoje prostřednictvím technického školení vedeného interními nebo externími odborníky a školení zaměřeného na měkké dovednosti (tzv. soft skills) s cílem zlepšit kvality a přístup, které daný zájemce během náboru projevil. Kultura společnosti Plastipak se zaměřuje na hodnocení výkonu a proaktivní přístup. Podporujeme zpětnou vazbu mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými, abychom dosáhli vyššího a efektivnějšího výkonu a splnili své cíle. Formálním procesem pro tento aspekt je náš systém hodnocení přizpůsobený přímo společnosti Plastipak. Tento on-line nástroj se zaměřuje na nastavení cílů, výkon a vývoj. Nebyl vytvořen pro kontrolu či rozhodování z nejvyšši úrovně, ale ke zvýšení povědomí o výkonu zaměstnanců a jejich příležitostech a očekáváních. Jsme přesvědčeni, že zpětná vazba k výkonu je nejrychlejší, spravedlivý a efektivní způsob rozvoje našich lidí v každém aspektu života společnosti a vede ke zvýšení zralosti a zaměstnatelnosti. Společnost Plastipak působí na třech kontinentech a může svým zaměstnancům nabídnout práci na mezinárodním a vysoce konkurenčním trhu s příležitostí vyzkoušet si v praxi schopnosti na podřízených i nadřízených pozicích. Jelikož si velmi ceníme talentů a naše organizace se vždy přizpůsobuje interním i externím příležitostem, nastavili jsme cesty kariérního růstu pro ty, kteří chtějí něčeho dosáhnout. Správa talentů mění své zaměření z personální administrativy na roli personálního obchodního partnera s cílem přesněji monitorovat náklady a metriku správy talentů a porozumět propojení lidí v celé společnosti s procesem vytváření hodnot. Rozumíme také významu interní komunikace a posílení image zaměstnavatele. Jakákoli příležitost, kterou nabízíme, musí být vhodně prezentována našim současným i potenciálním zaměstnancům. Společnost Plastipak neustále roste, což dokazuje i naše poslední akvizice Constar. Expandujeme vysokým tempem a neustále hledáme talentované jedince. Na každé úrovni naší organizace jsme opravdovou společností neomezených možností na cestě k tomu, abychom se stali preferovaným výrobcem pevných plastových obalů na světě, který dodává kvalitní produkty na své trhy a svým akcionářům poskytuje výborné výsledky s výjimečnou rychlostí, flexibilitou, udržitelností a hodnotou. Talent a motivace lidí Talent a motivace lidí

16 30 31 Odměňování zaměstnanců v kapse každého lídra Autorka: Gabriela Němcová, PS Team Leader, Hay Group Česká republika, Nové výzvy pro talenty: Rozhovor s Leošem Horváthem, vedoucím pobočky auditu v Kyjevě Připravila: Gabriela Magsumová, Senior Tax Manager IB Grant Thornton, Zajímavou zprávu přinesl poslední globální průzkum Hay Group, globální poradenské společnosti a lídra v oblasti odměňování v České republice. Podle průzkumu, do něhož bylo zapojeno 6,7 milionů zaměstnanců, většina manažerů není vybavena správnými nástroji, znalostmi a schopnostmi, aby mohla efektivně pracovat. Manažeři často čelí nedostatku jasných pravidel, jednoduše dostupných informací a trápí se s nadbytkem administrativy. Dokonce polovina manažerů hodnotí svou firmu jako málo inovativní. Hlavním cílem generálních ředitelů světových firem je téma inovace. Odměňování v kapse lídrů Jak tedy změnit přístup firem, aby byly maximálně efektivní anebo naprosto skvělé? Odměňování nabízí jednu oblast, o kterou se mohou opravdoví lídři opřít. Existuje mnoho možností, jak si takovou informaci opatřit firmy si informace o základních mzdách, bonusech, benefitech, příplatcích, dlouhodobých motivačních plánech nebo odměnách pro statutární orgány opatřují z pohovorů, od náborových agentur, regionálních setkání zaměstnavatelů, asociací různých podnikatelských odvětví nebo z Českého statistického úřadu. Jedná se však o informace, které získáte bez nutnosti investice, tím pádem lze očekávat i riziko validity takto získaných výstupů. Další možností jsou komerční data například databáze Hay Group, která působí na českém trhu přes 20 let, zahrnuje v současné době více než 500 firem a je největší databázi svého typu v České republice. To ale není vše. Největší novinkou Hay Group jsou mobilní aplikace zaměřené na hodnocení zaměstnanců, mzdové informace a diagnostiky v oblasti leadershipu. Aplikace, které byly spuštěny letos, zahrnují tři moduly: První je věnován osobnosti manažera a jeho rozvoji - tzv. kouč v kapse. Další modul umí ve čtyřech krocích určit velikost pracovní funkce konkrétního zaměstnance a poslední modul zobrazí, kolik se na dané pozici platí peněz. Manažeři tak získají inovativní nástroj na zodpovězení svých otázek přímo ve svém telefonu. S novou strategií Activate razí Hay Group myšlenku, aby firmy své manažery zplnomocnily k rozhodování, umožnily jim přístup k informacím a vybavily je nástroji nutnými k vědomému leadershipu. Vítejte do světa inovací, které změní náš pracovní trh a naše životy jednou provždy. One of the biggest challenges of world leaders today is the lack of proper tools, information and know-how for working effectively. This is why Hay Group, the global consultancy and leader in the field of remuneration in the Czech Republic came with a unique solution: a mobile application that empowers leaders to have easier access to information, make qualified decisions and use all resources necessary for powerful leadership. V dnešní době se stává spíše pravidlem, že českou pobočku v zahraničí vede cizinec pocházející ze země, ze které pochází mateřská společnost. Ale začínají se objevovat i případy, kdy Čech je tím, kdo přichází do cizí země vybudovat a vést firmu. Jedním z takových dobrodruhů je i můj kolega, Leoš Horváth (42), který je českým auditorem, přitom zároveň působí jako partner v auditu naší pobočky na Ukrajině. Zajímalo mě, jaké je to vést pobočku v cizí zemi a jaké výzvy před ním stály. Vybudovat auditorský tým v cizí zemi musel být obtížný úkol, jak jste vybírali talenty pro novou pobočku IB.Group na Ukrajině? Měli jsme do určitě míry štěstí na to, že jsme navázali spolupráci s jednou malou místní auditorskou firmou. Nicméně, sjednotit představy fungování auditorské firmy na Ukrajině s principy a požadavky mezinárodní společnosti nebyl zrovna běh na krátkou trať a nakonec to dopadlo naším úplným osamostatněním. Samozřejmě, situace na trhu práce byla podobná devadesátým létům u nás, najít a přesvědčit schopné a jazykově vybavené lidi bylo klíčovým úkolem pro náš rozjezd. Nicméně musím podotknout, že mladí a vzdělaní Ukrajinci jsou nesmírně cílevědomí a houževnatí a chybějící odborné i jazykové znalosti v relativně krátkém čase dohnali. Nyní, po téměř šesti letech, mohu říci, že tým už je poměrně stabilizovaný. Za největší úspěch považuji to, že se nám povedlo přinést do ukrajinské pobočky rodinnou atmosféru naší firmy, kterou já osobně velmi oceňuji. Troufám si říci, že moji kolegové jsou i moji přátelé a to přesně vystihuje filosofii naší firmy. Překvapili Tě velké rozdíly ve vedení lidí a v řízení procesů? Čekal jsem samozřejmě, že budeme muset zavést spoustu procesů, co se týče mezinárodních auditorských standardů a metodiky. Připravoval jsem se i na boj s byrokracií, nicméně její míru jsem si stejně neuměl ani představit. Nejvíc mě však překvapilo, že jak pro klienty, tak i bohužel pro auditory na Ukrajině je nejdůležitější daňový pohled co se smí a co se nesmí uplatnit jako daňový výdaj a dodržení formálních náležitostí dokladů. Hledisko, zda je účetnictví vedeno správně a předložená účetní závěrka zobrazuje věrně a poctivě realitu, bylo zcela podružné. Místo obvyklého principu substance-over-form se na Ukrajině dá mluvit spíš o principu form-over-substance. Dnes již s úsměvem vzpomínám, jak jsem na většině prvních setkání s finančními řediteli a hlavními účetními vysvětloval, co jsou opravné položky a rezervy a co že to po nich mateřské společnosti v tom reportingu vlastně chtějí. Zmínky o tom, že u nás lze zaúčtovat daňový náklad jako dohad např. na základě u, nebo že zcela běžně přicházejí faktury bez razítka a podpisu, už pak byly zcela z říše science fiction. Naši daňoví poplatníci by si určitě měli více vážit prostředí, v němž podnikají. A jak jste vyřešili komunikaci, je nutné mluvit ukrajinsky? Ukrajinsky částečně rozumím, zejména odborným výrazům, ale bohužel nemluvím, což je určitě škoda, protože ukrajinština je podobná češtině mnohem více než ruština. Převážná většina mých kolegů na Ukrajině mluví jak ukrajinsky, což je úřední jazyk, tak i běžně mezi sebou rusky. Navíc máme na Ukrajině většinu německy mluvících klientů, takže němčina je také mezi kolegy rozšířená, nemluvě o tom, že je to mateřský jazyk našich společníků z Rakouska. Bylo tak nutné sjednotit, jakou řečí se budou řešit věci denního chodu, volba padla na angličtinu, protože je to cizí jazyk pro všechny, a nikdo tak nemá výhodu mateřského jazyka. Talent a motivace lidí Talent a motivace lidí

17 32 Engagement zdroj růstu prosperity Péče o engagement se vyplatí. Měkké dovednosti lze vyčíslit. Manažer kontrolor je minulostí. Entusiasmus lze podnítit. Autorka: Vlasta Korbová, lektorka kurzů Dale Carnegie Training, Dale Carnegie DC Czech, Při překladu se držme významu zapojení, zanícení, zapálení, ztotožnění s cíli organizace, loajalita. Jak definovat tento pojem v prostředí byznysu? Znamená to, že firma, resp. její vedení získává nejen rozum svých zaměstnanců, ale i jejich srdce. Tzv. engaged, neboli zapojený zaměstnanec má skutečný zájem na dosahování cílů společnosti, ve které pracuje, chce šířit její dobré jméno a je hrdý na to, že je její součástí. Jde tedy o postoj člověka. Pohled rozumím je doplněn o pohled věřím. Proč by měli organizace a pracovníci pečovat o engagement? Vysoká úroveň zapojení zaměstnanců vede k nižší fluktuaci. Takové pracoviště je také více produktivní a inovativní. Podle studie Profiles International je přibližně 350 miliard amerických dolarů ztrát ročně způsobeno právě nedostatečným, či chybějícím engagementem zaměstnanců. Podle průzkumu společnosti Gallup nezapojení pracovníci ve Velké Británii stojí své zaměstnavatele v souhrnu 43,2 miliard liber ročně! Organizace se zapojenými zaměstnanci dokáží předstihnout ostatní v měřítku ziskovosti až dvojnásobně. Jak může organizace změnit své vnitřní klima a vytvořit podmínky pro zapojení pracovníků tak, aby vznikla sociálně soudržná firemní kultura, se kterou se lidé plně identifikují a budou ji podporovat? Vytvoření pracovního klimatu engagementu není něco, čím se zabývá oddělení HR. Manažeři jsou ti, kteří hrají aktivní a každodenní roli při jeho tvorbě. Jestliže se zaměří na pozitivní stránky pracovníků, podporují tím pracovní kulturu engagementu. Jakmile neustále zaměstnance kritizují, řídí vše do podrobností, zatímco nedokážou ocenit úsilí, pak chování manažerů rozšíří řady pracovníků bez zájmu. Společnost Dale Carnegie Training pomáhá podnítit enthusiasmus na pracovištích svých klientů už více jak 100 let! 3 Vztahy se zákazníky Engagement Index Employees large companies 29% smaller companies 36% 45% 46% 26% 18% Fully Engaged Partially Engaged Disengaged Talent a motivace lidí

18 M Česko: Inovace inspirovaná zákazníkem Autor: Rudolf Melezinek, technický ředitel, 3M Česko, Vlastnosti produktu jako určující faktor vztahů se zákazníky Autor: Ondřej Krajíček, Chief Research Officer, Y SOFT Corporation, 3M je na poli technologických společností poměrně zvláštním úkazem. Se svým portfoliem výrobků sahajícím od kancelářských potřeb, přes zdravotnictví až po průmyslová lepidla do letadel má neuvěřitelně široký záběr, přesto má ambici být nablízku každému ze segmentů, ve kterém vyvstane ta která potřeba pro daný produkt či řešení. Jako globální společnost má 3M svá zastoupení po celém světě, podobně jsou rozmístěna centra pro výzkum, vývoj a výrobu. České zastoupení společnosti 3M Česko výrobou a vývojem na svém území nedisponuje. Na druhou stranu je svými výrobky pro český trh, který je charakteristický mnohaletou tradicí průmyslové výroby, vysoce relevantní. Jako reakce na výzvu přiblížit se českému zákazníkovi, potažmo lokálnímu průmyslovému trhu co nejvíce, bylo založeno Inovační centrum 3M. Inovační centrum 3M sestává ze dvou částí, z nichž jedna slouží jako showroom pro prezentaci portfolia společnosti, obchodní setkání, školení a další společenské akce. Druhou část tvoří technické zázemí, laboratoř, kde jsou testovány aplikace a vyvíjena řešení zákazníkovi přímo na míru. Za největší úspěch spojený se vznikem Inovačního centra považuji změnu přístupu v tom, jak ve 3M přemýšlíme o problémech, jak se věcí dotýkáme a přetváříme je. Zajímáme se o projekty, na které jsme dříve nedosáhli, nebo jsme ani nevěděli, že na ně máme. Dnes díky technickému zázemí (jak hmotnému, tak lidskému) jsme zkušenější a sebevědomější. Českému zákazníkovi jsme tedy nejen schopni zprostředkovat nejmodernější technologie a inovace v oblastech od zdravotnictví až po automobilový průmysl, ale také vymyslet, vyvinout a otestovat jejich konkrétní aplikaci. Vztahy se zákazníky jsou mantrou všech obchodních společností. Existují různé strategie, jak se zákazníky komunikovat, budovat a udržovat s nimi pozitivní vztah. Jednou z nejúčinnějších metod, zvláště na poli IT, je nabídnout jim produkt, který jim poskytne - formou konkurenční výhody - takovou hodnotu, která nejen, že je obtížně nahraditelná, ale především je pozitivní a přináší jim úsporu času či zjednodušení jejich práce. Existují různé způsoby, jak vytvářet konkurenční výhody, ať už se jedná o změnu cenové politiky, obchodního modelu, závádění nových služeb či nových funkcionalit. Pro produktově orientované společnosti je tradičním způsobem rozšiřování funkcionalit produktu, které často vede k budování uceleného ekosystému. V tomto článku se budeme zabývat méně tradičními způsoby, jak vytvářet udržitelnou konkurenční výhodu pro produktově orientované společnosti. Od produktu k vizím... Tradiční model produktu se odvíjí od funkcionalit, které produkt poskytuje uživatelům. Rozšiřování funkcionalit může být tradičním způsobem, jak budovat konkureční výhodu, nicméně v dnešní době existuje i opačný trend - celá řada produktově orientovaných společností udržuje funkcionality produktu silně koherentní se základní produktovou vizí. Příkladem velké organizace, která pracuje s touto filozofií, je společnost Apple. Strikně vzato poskytují funkcionality jejích produktů často méně funkcí než např. konkurenční zařízení, přesto si produkty této společnosti udržují konkureční výhodu ve formě uceleného ekosystému. Druhým příkladem může být naopak malá společnost, 37Signals, dnes Basecamp, která proslula svou striktní politikou vzhledem k rozšiřování funkcionality produktu - vedoucí až k odmítání některých zákazníků místo rozšiřování funkcionality. Přesto si tato společnost vybudovala velmi silnou reputaci na relevantních trzích, především díky jednoduchosti a kompaktnosti poskytovaného řešení. Od funkcionalit ke kvalitám... Tímto příkladem se posouváme od pojmu funkcionality k širšímu pojmu produktové kvality. Kvalitou můžeme rozumět měřitelné parametry produktu. Nebereme tedy v úvahu pouze (ne)existenci konkrétní funkcionality, ale spíše míru, s jakou produkt funkcionality poskytuje. Tento myšlenkový posun umožňuje popisovat a brát v potaz rysy, které nejsou čistě funkční, např. ergonomie - snadnost užití, rychlost s jakou jsou uživatelé schopni zvládat své úkoly, celkové náklady na vlastnictví a provoz produktu (TCO - Total Cost). Přístup, který v tomto procesu 3M zaujímá, nazýváme Inovace inspirovaná zákazníkem. Princip spočívá v úsilí věnovaném přesné identifikaci potřeby zákazníka a v navržení ideálního řešení. Jedná se tak prakticky o obrácený přístup namísto nabízení hotového řešení a nalézání příslušného zákazníka se řešení pomocí hotových produktů vyvíjí za účasti zákazníka. Samozřejmostí je také výroba vzorků a testování aplikací. Všechny tyto procesy musí navíc reagovat na stále se zrychlující tempo a s tím související trendy dnešní doby. Projekty u samotných zákazníků běží mnohem rychlejším tempem než dříve a více vývojových aktivit se přesouvá k dodavatelům. Pro firmu jako je 3M je tedy důležité být co možná nejblíže místu potřeby, což technické zázemí umožňuje. Na požadavek zákazníka jsme tak schopni zareagovat v horizontu dní, někdy i hodin. Vztahy se zákazníky Vztahy se zákazníky

19 36 37 Významnou konkurenční výhodou se stávají zákaznické služby vítězí digitální společnosti Autor: David Švejda, Expert na digitální technologie, Accenture v České republice, DISPUTE RESOLUTION: Nová pravidla pro náhradu nákladů v občanském soudním řízení Autor: Jiří Hrádek, advokát, Schönherr, Průzkum Global Consumer Pulse Survey společnosti Accenture ukázal, že zaměření společností na snižování nákladů oproti růstu často bránilo rozvoji v oblasti online end-to-end řešení a digitálních technologií. Tento fakt výrazně kontrastuje se spotřebiteli, kteří si ve stejnou dobu rychle osvojili znalosti v oblasti digitálních technologií a online kanálů. Je tak zřejmé, že nový typ digitálního spotřebitele si vyžádá jiné reakce stran poskytovatelů těchto služeb. 66 % spotřebitelů odešlo v minulém roce od poskytovatelů služeb kvůli špatným zákaznickým zkušenostem. Důsledkem faktu, že spotřebitelé neváhají změnit svého poskytovatele služeb, tak je tzv. Switching Economy, která na základě analýz představuje celosvětový potenciál až miliard dolarů tržeb ročně, říká celosvětová studie Global Consumer Pulse Research společnosti Accenture. Cesta vede přes proměnu firem v digitální společnosti. Průzkum uvádí, že 66 % spotřebitelů tak v minulém roce odešlo od poskytovatelů služeb, primárně kvůli špatným zákaznickým zkušenostem. I v České republice změnili v roce 2013 dva ze tří spotřebitelů poskytovatele svých služeb kvůli špatné zákaznické zkušenosti. Nejvíce respondentů je nespokojeno se skutečností, že se musí obracet na společnost vícekrát ze stejného důvodu, vadí jim dlouhé čekání na vyřízení požadavku, opakování požadavku několika zástupcům společnosti, a také nekonzistence mezi jednotlivými komunikačními kanály. Nejsilnější byl efekt u retailových prodejců, bank, poskytovatelů internetového připojení a telefonních operátorů. Výsledkem, kdy spotřebitelé neváhají změnit svého poskytovatele služeb, tak je tzv. Switching Economy, která na základě analýz představuje celosvětový potenciál až miliard dolarů tržeb ročně. V České republice je tento potenciál odhadován na 25 miliard dolarů. V době, kdy 89 % spotřebitelů používá alespoň jeden online kanál a 69 % uživatelů internetu přistupuje k online službám skrze tablet, nebo chytrý telefon, tak cesta vede přes proměnu firem v digitální společnosti. Díky komplexnímu digitálnímu ekosystému se mohou učit z každé interakce, a poskytují pak klientům personalizované služby na míru. Jsou tak přirozeně mobilní, investují do mobilních služeb a využíváním sociálních médií dosahují u zákazníků větší důvěry. Global Consumer Pulse Survey ( com/gcpr2013) je každoročním celosvětovým průzkumem společnosti Accenture, který je zaměřen na postoje spotřebitelů vůči způsobům, jakým společnosti přistupují k marketingu, prodeji a k obsluze svých zákazníků. Průzkum byl v tomto roce realizován v 10 odvětvích a 33 zemích světa, včetně České republiky. In the past year, 66% of consumers switched service providers due to poor customer service experiences. The result is the so-called switching economy, in which customers do not hesitate to change from one provider to another. Based on its worldwide Global Consumer Pulse Survey, Accenture estimates that the switching economy puts as much as $5.9 trillion in revenues up for grabs globally. Companies that play to win recognize the imperative of transforming themselves into digital companies. Nárok na náhradu nákladů řízení se opírá o ustanovení občanského soudního řádu, kde s určitými výjimkami platí princip poražený platí. Výše odměny za právní zastoupení, která má být poskytnuta advokátovi, je však upravena v prováděcích předpisech, které přesně stanoví způsob jejího výpočtu. Poslanecké sněmovně PČR byl předložen návrh na novelu občanského soudního řádu, na jehož základě v budoucnu soudy nemají přiznávat účastníkům náhradu odměny za zastupování v případech, kdy je rozhodnuto o plnění nepřevyšujícím ,- Kč. Návrh vyvolal nesouhlasnou reakci České advokátní komory (ČAK) i Rady evropských advokátních komor (CCBE). Poslanecký návrh řeší problém tzv. generických pohledávek, kdy jsou jednotlivé pohledávky za účelem přiznání vyšší odměny děleny a podávány samostatně, což mj. vede k neúměrnému zatížení soudů. V případě schválení novela nesmí komplikovat soudní uplatnění nároků do ,- Kč lidem, kteří se soudí o nájemné nebo odměnu za řádně vykonanou práci, ale musí být namířena výlučně proti zneužívání soudního systému. V lednu 2014 byl Poslanecké sněmovně PČR předložen návrh na novelu občanského soudního řádu (sněmovní tisk č. 107), jímž skupina poslanců usiluje o to, aby soudy nepřiznávaly účastníkům náhradu odměny za zastupování v případech, kdy je rozhodnuto o plnění nepřevyšujícím ,- Kč. Tento návrh vyvolal nesouhlasnou reakci vyvolanou jak možným nepochopením návrhu, tak jeho velmi stručným zněním. Návrh podle svých předkladatelů řeší problém tzv. generických pohledávek, kdy jsou jednotlivé pohledávky různým způsobem děleny a podávány samostatně, neboť se takový postup žalobci s ohledem na výši odměny za zastupování vyplácí. Následně jsou pak těmito pohledávkami neúměrně zatěžovány soudy. Návrh přitom dává soudu možnost zvážit, zda odměnu i v bagatelních případech nepřiznat s ohledem na okolnosti případu nebo poměry účastníků. Cíle poslaneckého návrhu jsou tak zcela legitimní, problém však tkví ve stručnosti navrhované úpravy, která odmítá poskytnutí náhrady paušálně, bez jakéhokoliv vztahu k problému generických pohledávek. Pro konečné hodnocení poslanecké iniciativy tak bude rozhodující, jak bude novela zpřesněna. Pokud by její efekty skutečně dopadaly výlučně na zneužívání soudního systému formou uplatňování generických pohledávek, byla by dalším vítaným krokem v procesu celkové racionalizace systému přiznávání náhrad odměn za právní zastoupení. Jestliže by však měla komplikovat soudní uplatnění nároků do ,- Kč lidem, kteří se soudí o nájemné nebo odměnu za řádně vykonanou práci, znamenal by zcela jistě zásah do ústavně garantovaných práv jednotlivce na vlastnictví a soudní ochranu a poškozovala by všechny osoby, které v rámci důvěry v český soudní systém své pohledávky vymáhají u soudu. In the Chamber of Deputies of the Parliament of the Czech Republic has been discussed a bill to amend the Civil Procedure Code, on the basis of which the courts shall not award reimbursement of costs to participants in cases where the adjudicated claim does not exceed CZK 10,000. The bill has provoked disapproving reactions from the Czech Bar Association (ČAK) and the Council of Bars and Law Societies of Europe (CCBE). The deputies bill solves the issue of the so-called generic claims, when individual claims are divided and applied independently, which inter alia leads to overburdening of the courts. If approved, the bill must not complicate judicial application of claims up to CZK 10,000 by people who are suing for rent or remuneration for duly executed work, but has to target exclusively abuse of the judicial system. Vztahy se zákazníky Vztahy se zákazníky

20 38 39 Lze zvýšit prodej produktů, kvalitu obsloužení zákazníka, personifikaci služeb i učinit reklamace více přátelskými? Autor: Milan Schwarzkopf, majitel/jednatel, Interactive Seller, milan.schwarzkopf@interactiveseller.com Pro růst vaší organizace je třeba vytvořit a zmapovat na zákazníky soustředěnou strategii Autor: Bronislav Kvasnička, Managing Director/CEO Central and Eastern Europe, TNS Aisa, Jak tato služba funguje a co přináší klientovi a co firmě? Klient navazuje (ze svého PC, tabletu, smart phone), v čase a místě jemu nejpříhodnějším, videohovor s poskytovatelem ve zcela nové dimenzi. Kromě přenosu obrazu a zvuku dochází ke sdílení ovládacích prvků (tzv. widgetů) např. produktový přehled, konfigurace / porovnání produktů, smlouva, usnadňujících prodej a interakci. Widgety mohou obsahovat i složitější vizualizace přizpůsobené potřebám. Je možné též sdílení webových aplikací s klientem. Virtualizovaný osobní kontakt (s osobním poradcem / prodejcem / partnerem) umožňuje: Zvýšení prodeje produktů (prokazatelně o desítky %) Zkrácení doby prodeje produktů a nižší personální náklady oproti pobočce Účinnou akvizici a retenci klientů Firmy (banky, pojišťovny, e-shopy, call centra, telco operátoři, SME) nabízejí virtualizovaný interaktivní osobní kontakt poradce/prodejce s klienty. Výhody pro firmy: Zvýšení prodeje produktů (až o desítky %). Nižší personální náklady než u pracovníků pobočky. Účinná akvizice a retence klientů. Nový tržní potenciál (neklienti, nespokojení klienti). Oslovení nových segmentů, které jsou jinak (např. telefonicky) neoslovitelné (střední a vyšší příjmové skupiny, rodiny, neslyšící). Kratší dobu prodeje produktů či vyřízení požadavku než na pobočce. Rozšíření časového okna až na 24/7. Aktivní oslovování klientů videem, např. při práci ve stávajících aplikacích. Podpora současné marketingové tendence okamžitého prodeje (bez dlouhého rozmýšlení). Vyšší podíl produktů nabízených on-line unikátním online komunikačním kanálem. Lepší targeting až 93 % komunikace je neverbální operátor lépe odhadne reakce klienta a nabídne vhodnější produkt/službu než při samotném telefonickém rozhovoru (bez videa, interakce s klientem a widgetů). Pozitivní vliv na image firmy (technologický inovátor). Výhoda prvního tahu. Možnost vyřešit tímto kanálem stížnost (i ze sociálních sítí), a mít tak pod kontrolou zákazníkovu reakci. Výhody pro klienta: Zákaznický komfort. Zážitek z interakce. Osobní kontakt jako na pobočce. Pohodlí domova. Komunikace v čase vyhovujícím klientovi (i v době uzavření poboček). Vyšší porozumění produktům. Vyšší spokojenost. Poradenství rychlé a osobní. Virtualized personal contact (with personal assistant / seller / partner) provides: Product sales increase (by tens %) Shorter sales time and lower personal cost in comparison to branch Immediate sales Efficient client acquisition and retention V každém zákaznickém vztahu se nachází mnoho různých touch-point interakcí, tedy míst, příležitostí, ale i způsobů, jak oslovit cílového zákazníka. Ne všechny kroky podniknuté pro jejich zlepšení Zákaznická zkušenost je součtem všech zkušeností, které zákazník získává s dodavatelem v průběhu jejich obchodního vztahu všechna ohodnocení tedy musí poskytovat komplexní přehled všech zákaznických interakcí a touch pointů. K uspokojení rozmanitosti zákaznických potřeb pak musí CEM (Customer Experience Management, tj. řízení zákaznické zkušenosti) zákazníkům nabídnout konzistentní, mimořádnou a spolehlivou zkušenost, která je emocionálně a tedy permanentně a profitabilně připoutá ke společnosti. jsou však stejně efektivní. Nalezením takových zdokonalujících touch-pointů, které budou mít největší vliv, je prvořadé pro zvyšování růstu prostřednictvím CEM. Ne všichni zákazníci jsou stejní. Někteří jsou hodnotnější než ostatní a je důležité určit, kteří zákazníci jsou nejhodnotnější a kteří představují největší růstový potenciál. Zákaznické potřeby se navíc mohou lišit segment od segmentu. Nalezení nejziskovějších segmentů a účinný způsob naplňování zákaznických potřeb je zcela zásadní pro posilování úspěšnosti a růstu vaší společnosti prostřednictvím zvyšování loajality a nových útrat u stávajících zákazníků a přitahováním nových zákazníků. Zatímco většina přístupů CEM se zaměřuje na měření zákaznického vztahu, pro úspěšnou strategii řízení vztahů zaměřených na zákazníky je permanentní cyklus tvořený třemi hlavními kroky: 1. měření a reporting výsledků zákaznické zkušenosti 2. řízení zákaznických vztahů a souvisejících procesů usnadněním managementu změn prostřednictvím workshopů zaměřených na jednotlivé procesy a plánování akcí 3. monitoring implementace akcí při využití znalostí správného stanovování cílů a jejich realizace Zásadní je v tomto cyklu zajistit, aby měly výsledky obchodní účinek, a to prostřednictvím: moderní analýzy procesů a základních příčin definicí klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) a poradenství týkající se stanovování cílů workshopů zaměřených na spoluvytváření akčních plánů/akční plánování a poradenství týkající se řízení změn reportingu a akčních plánů šitých na míru pro všechny úrovně a potřeby vaší organizace propojení výsledků s opatřeními týkajícími se financí a stakeholderů k ověření návratnosti investic/míry výnosnosti (ROI / ROR) Ve stále více konkurenčním prostředí online trhu chtěl náš klient, mezinárodní hotelový řetězec, posílit svůj růst tím, že vynikne nad ostatní hotelové skupiny. Tušil, že zásadní je vyvolat co možná nejvíce pozitivního rozruchu na internetu, aby přilákal nové zákazníky. Na základě moderní, svěží image se zodpovědným vztahem k životnímu prostředí, bylo jeho cílem nabídnutí mimořádné zkušenosti svým hostům ke zvýšení zákaznické loajality a posílení pozitivního word-of-mouth, tj. osobního doporučování mezi zákazníky samotnými. Zavedli jsme systém dotazující hosty ihned po jejich odhlášení z hotelu. K hotelovým manažerům se tak prostřednictvím našeho RAP portálu v reálném čase dostala zpětná vazba, na kterou mohli okamžitě reagovat. Dashboardy, které byly aktualizovány denně pro rychlou identifikaci problémů a nespokojených zákazníků, zahrnovaly: více než 150 hotelů v 9 zemích a 10 jazycích nahrávek týdně ových pozvánek týdně uskutečněných rozhovorů týdně ( ročně) Díky tomuto systému a tedy přijímáním zpětné vazby, řešením specifických problémů a zdokonalováním služeb si hotel mohl vybudovat loajalitu a útraty konverzí stávajících zákazníků na zákazníky oddané. Pozitivnější zpětná vazba na stránkách cestovních recenzí také pomohla přilákat nové zákazníky, kteří hledají recenze na internetu před rezervováním ubytování. Vztahy se zákazníky Vztahy se zákazníky