ESI Fondy pro investice do zdravotnictví

Transkript

1 ESI Fondy pro investice do zdravotnictví Slovenský národní workshop Bratislava 26. května 2014 Page 1

2 Program jednání Časový rozvrh: 10:00 16:00 01 Představení účastníků workshopu 02 Představení projektu a cílů workshopu 03 Diskuze o roli národních subjektů při řízení a implementaci ESIF ve zdravotnictví 04 Prezentace výstupů projektu formou diskuze k pokrytým tématům s účastníky 05 Závěr a zpětná vazba účastníků Page 2

3 01 Představení účastníků workshopu Page 3

4 02 Představení projektu a cílů workshopu Page 4

5 Cíle workshopu 1. Seznámit účastníky workshopu s výstupy (Guide a Toolkit) a získat jejich zpětnou vazbu k výstupům Představení hlavních částí výstupů Diskuze o využitelnosti a relevanci doporučení (Guide) a technických příruček (Toolkit) Diskuze o zkušenostech a příkladech dobré praxe účastníků k vybraným tématům 2. Prodiskutovat efektivní roli slovenských národních institucí v implementaci ESI Fondů pro investice do zdravotnictví Role Ministerstva zdravotnictví SR při plánovaní a implementaci ESI fondů Způsob spolupráce s řídícími orgány operačních programů a partnery 3. Pilotní otestování přístupu k realizaci národních workshopů Page 5

6 Cíle projektu Poskytnout asistenci členským státům při implementaci ESI fondů pro investice do zdraví Pomoci členským státům zvýšit úspěšnost a efektivitu implementace ESI fondů jako součásti jejich celkové strategie investic do zdraví Podat informace a ponaučení z financování z evropských fondů v minulém programovém období a z těchto zkušeností vyvodit rady pro programové období Vytvořit manažerské a technické nástroje určené k usnadnění získávání investic do zdraví z ESIF Pomoci vybudovat partnerství mezi ministerstvy zdravotnictví a řídícími orgány operačních programů (především tam, kde ministerstva zdravotnictví nepůsobí jako zprostředkující subjekty) a informovat je o jejich roli a možnostech spolupráce při dosahování efektivních investic WP1 WP2 WP3 WP4 Page 6

7 Výstupy projektu WP 1: Mapping report Mapuje implementaci strukturálních fondů ve zdravotnictví ve všech členských státech EU Přehled období Plánované použití ESIF pro financování priorit ve zdravotnictví v období stanovených v Dohodách o partnerství a operačních programech WP 2: Guide Příručka o efektivním investování do zdraví z ESIF Doporučení pro ministerstva zdravotnictví a řídící orgány ohledně efektivních postupů při investování z ESIF Ponaučení (příklady dobré a špatné praxe) Role a spolupráce ministerstev zdravotnictví a řídících orgánů při dosahování efektivity WP 3: Toolkit Soubor technických a manažerských nástrojů doplňujících Guide ESIF nástroje a mechanismy v Řízení výzev pro podávání žádostí o dotaci Indikátory Udržitelné a účinné modely a koncepty ve zdravotnictví Manuál k investicím Metody hodnocení investičních projektů WP 4: Roll out do členských států: webové stránky, národní workshopy ve vybraných zemích, regionální workshopy Page 7

8 Náš přístup & zasazení projektu Kontext projektu Členské státy již rozhodly o národních prioritách, které se budou financovat z ESIF Dohody o partnerství mezi jednotlivými členskými státy a Evropskou unií a operační programy jsou v této chvíli ve většině členských států již téměř finalizovány Přístup EY EY si klade za cíl poskytnout praktické rady členským státům jak efektivně naplňovat operační programy v období a jejich cíle k financování priorit v oblasti zdraví, a to v souladu: s národními strategiemi s pravidly a principy kohezní politiky. Page 8

9 Kontext projektu a workshopu Projekt, ani tento workshop nejsou součástí vyjednávání členských států s Evropskou komisí Zadavatelem projektu je DG SANCO, které se přímo neúčastní vyjednávání Doporučení prezentovaná dále odrážejí výsledky prováděných analýz, příklady dobré praxe a odborný názor a zkušenosti EY Cílem projektu bylo vytvořit materiály podporující členské státy při nastavování podmínek pro efektivnější využití ESI Fondů ve zdravotnictví a jejich následné implementaci do praxe Tato prezentace nevyjadřuje stanovisko Evropské Komise a není součástí vyjednávání. Konečné stanovisko Evropské Komise k otázkám implementace ESIF v České republice v programovacím období proto nemusí být ve shodě s doporučeními prezentovanými v této prezentaci. Page 9

10 03 Role národních subjektů Page 10

11 Role národních subjektů při financování investic do zdraví z ESIF Ministerstvo zdravotnictví v řídicí struktuře OP ve třech možných rolích Řídicí orgán Zprostředkující subjekt Odborný garant MZ jako příjemce dotace u významných strategických projektů Jaké pravomoci a povinnosti má MZ v jednotlivých rolích? Jak může být efektivně zajištěna spolupráce MZ s Řídicími orgány OP, i pokud MZ není ZS? Spolupráce na tvorbě Operačního programu, s cílem umožnit financování zdravotních priorit Spolupráce při nastavování indikátorů Spolupráce při nastavování výzev a kritérií pro hodnocení a výběr projektů Znalost prostředí žadatelů a příjemců z řad zdravotnických subjektů a její promítnutí do OP Poskytování expertní podpory ŘO / žadatelům a příjemcům Monitoring a evaluace zdravotnických projektů Page 11

12 Skupinová aktivita č.1 Rozdělení rolí v novém programovacím období Cíl: Identifikace/komplexní zmapování rolí klíčových institucí v novém programovacím období Časový fond: 15 minut Zadání: Rozdělíte se na 3 skupinky; v každé skupince by měli být přítomni zástupci různých institucí Každá skupinka dostane vlastní zadání, konkrétně: Přiřazení odpovědností jednotlivým institucím v procesu programování Přiřazení odpovědností jednotlivým institucím v procesu implementace podle toho, jakou roli v ní bude mít MZ, tj. MZ v roli zprostředkujícího subjektu MZ v roli odborného garanta Po uplynutí stanovené doby představí jeden zástupce řešenou situaci zpracovanou svou skupinou V závěru předpokládáme diskusi o roli MZ v novém programovacím období s cílem zhodnotit klady a potenciální rizika tohoto modelu Page 12

13 Skupina č.1 Role a kompetence jednotlivých subjektů v procesu programování Ministerstvo zdravotnictví jako řídící orgán Ministerstvo zdravotnictví jako garant Další instituce Realita: slovenské MoH není ŘO Realita: slovenské MoH funguje mimo svou roli ZS také jako garant Centrální koordinační orgán (CKO) EK MoH jako ŘO píše operační program Ministerstvo zdravotnictví jako zprostředkující subjekt Role MoH v roli věcného garanta: Nastavování demarkačních linií Mapping ostatních operačních programů Lobbing Připomínkování v rámci pracovních skupin Tvorba ukazatelů Úřad vlády Ministerstvo financí Auditní orgán Certifikační orgán Samosprávné kraje Specifičtí partneři Realita: slovenské MoH je ZS pro OP Ľudské zdroje a pro IROP pod Ministerstvem Pôdohospodárstva MoH se podílí na přípravě OP Page 13

14 Skupina č.2 Role a kompetence jednotlivých subjektů v procesu implementace a) MZ v roli zprostředkujícího subjektu v implementační struktuře (scénář nejbližší realitě na Slovensku) Ministerstvo zdravotnictví (zprostředkující subjekt) Řídící orgán (IROP - Ministerstvo Pôdohospodárstva) Další instituce Vyhlašování výzev Příjem žádostí Hodnocení Stanovisko o rozhodnutí Smlouva (právní akt o poskytnutí dotace) Řeší aktivity související s úrovní operačního programu Smlouva o delegování pravomocí Řídící dokumentace Aktualizace Metodické pokyny CKO EK Certifikační orgán Orgán auditu OLAF (centrální kontaktní útvar) Monitoring Vytvoření monitorovacího výboru Administrativní kontrola Identifikace nesrovnalostí (možná spolupráce s ŘO) Monitoring a hodnocení OP a specifických cílů Naplňování ex-ante kondicionalit Page 14

15 Skupina č.3 Role a kompetence jednotlivých subjektů v procesu implementace b) MZ v roli odborného garanta v implementační struktuře Ministerstvo zdravotnictví (odborný garant) Řídící orgán Příjemci Možné zapojení Ministerstva zdravotnictví jako příjemce Vytyčení důležitých oblastí, analýza identifikovaných potřeb ve zdravotnictví Lobbing Legislativně technická podpora (připomínkování) Obsahový garant Komunikace se zahraničím Aktivní komunikace s partnery a potenciálními příjemci Vyhlášení výzev Pracovní skupiny Publicita a informovanost Implementace projektů Monitoring Evaluace Další instituce Mimovládní Příspěvkové Asociace Page 15

16 Diskuse nad rolí MZ v novém programovacím období Page 16

17 04 Zpráva z mapování WP 1 Page 17

18 Zpráva z mapování WP1 Zpráva z mapování Cíl: Podat kompletní přehled investic do zdraví pocházejících ze strukturálních fondů / ESIF ve členských státech EU v obdobích a (plánované aktivity) Poskytnout vstupní informace pro další výstupy: Guide, Toolkit a pro fázi Roll-out Aktivity: Shromáždit informace o investicích do zdraví ze SF uskutečněných v období v jednotlivých členských státech včetně výše celkových finančních alokací ze SF pro oblast zdravotnictví a příkladů konkrétních projektů Interview se zástupci řídících orgánů / ministerstev zdravotnictví o dřívějších investicích i budoucích prioritách Analýza dostupných draftů Dohod o partnerství Analýza draftů dostupných operačních programů Výstupy: Zpráva shrnující investice v oblasti zdraví ze SF / ESIF, identifikující hlavní kategorie investic v období , různé přístupy k financování napříč členskými státy a hlavní priority pro období Informační přehledy za jednotlivé státy popisující investice do zdraví v jednotlivých členských státech Využití pro členské státy: Komplexní zdroj informací o implementaci SF pro zdravotnické investice, inspirace a informace, na kterou ze zemí se lze obrátit pro zkušenosti z praxe v konkrétních oblastech zdravotnických investic Page 18

19 05 Guide pro efektivní investice do zdraví z ESIF WP 2 Page 19

20 Guide pro efektivní investice do zdraví z ESIF Úvod WP 2 Guide Cíle: Vypracovat praktickou příručku pro orgány členských států EU, která podpoří efektivitu investic do zdraví a zdravotní péče v programovém období Aktivity: Analýza řady příkladů z praxe týkajících se investic do zdraví, zdravotnictví a souvisejících oblastí Rozhovory s řídicími orgány a ministerstvy zdravotnictví o úspěšných projektech a jejich zkušenosti Identifikace rozhodujících faktorů úspěchu Souhrn ponaučení z reálných příkladů (dobrá a špatná praxe) Návrh souboru doporučení Výstupy: Doporučení týkající se postupů, které povedou k účinnému nastavení jednotlivých aktivit v oblasti zdraví financovatelných z ESI fondů v novém programovém období Page 20

21 Guide pro efektivní investice do zdraví z ESIF Struktura WP2 Kontext projektu ESIF programování & implementace Doporučení pro efektivní investice Současné zdravotní systémy v EU Výzvy Udržitelné koncepty Investice do zdraví v období Principy financování z ESIF Činnosti v oblasti zdraví pod jednotlivými tematickými cíli Modely zapojení ministerstev zdravotnictví do operačních programů Zprostředkující subjekt Expert / poradce pro danou oblast Zapojení ministerstev zdravotnictví při implementaci OP: Výzvy k podání žádostí Příprava projektů a jejich provedení Evaluace & monitorování Hlavní příčiny neefektivity investic Doporučení v oblastech považovaných za rozhodující faktory úspěchu vytipovaných na základě příkladů z praxe, rozhovorů se zástupci MZ / ŘO a zkušeností EY Přehled příkladů z praxe a případových studií Page 21

22 Guide pro efektivní investice do zdraví Faktory úspěchu WP2 07 Udržitelnost investic 01 Strategické plánování 06 Monitoring & Evaluace Rozhodující faktory úspěchu Budování kapacit 02 Zadávání veřejných zakázek Vytváření partnerství 05 Finanční 03 plánování 04 Page 22

23 Faktory úspěchu Strategické plánování Problémy Doporučení Není definována strategie rozvoje zdravotní péče Absence jasných, definovaných priorit Investice nejsou zaměřeny na dosažení konkrétních cílů Investice negenerují přidanou hodnotu (nevytváří výsledky v oblasti veřejného zdraví / efektivity poskytování péče) Neudržitelnost investic Diskontinuita opatření v případě změny politické reprezentace Nedostatečná koordinace při tvorbě strategií Mezi jednotlivými úrovněmi veřejné správy Pro jednotlivé typy zdravotní péče (ambulantní x nemocniční péče; primární x specializovaná péče) Napříč regiony Napříč sousedícími státy Neefektivní využívání veřejných prostředků Nedochází k uskutečnění systémových změn Vytvoření komplexní strategie zdravotní péče, založené na analýze potřeb a podložné evidencí Koordinace procesu tvorby strategie na všech úrovních s cílem zajistit maximální platnost strategie a širokou míru jejího přijetí Identifikace a zapojení partnerů a všech relevantních aktérů Seznámení se s dalšími existujícími a vyvíjenými strategiemi Založení strategie na vyváženém a vzájemně se doplňujícím přístupu, který bude maximalizovat efekt investic Infrastrukturní investice Investice do rozvoje lidských zdrojů Investice do prevence a podpory zdraví Zajištění finančních prostředků pro realizaci strategie a výběr částí strategie, které mohou být spolufinancovány ze zdrojů ESIF v rámci národních / přeshraničních OP Page 23

24 Příklad nedostatečného strategického plánování Maďarsko, období Kontext Maďarsko alokovalo v období do projektů v oblasti zdraví a zdravotnictví nejvíce prostředků ze SF ze všech členských států (cca 1,3 mld. EUR, tj. 5,5 % celkového objemu SF) Neexistovala však jednotná strategie zdravotnictví a prostředky nebyly čerpány systematicky K diskontinuitě ve financování přispívaly změny vlád Konkrétní důsledky Byly podporovány projekty, které nebyly podpořeny fakty, nepřinesly proto deklarované výsledky Možným přínosům projektů pro oblast veřejného zdraví nebyl věnován při výběrů projektů dostatečný význam, byly proto podporovány projekty bez jasných přínosů pro tuto oblast Čerpání prostředků bylo řízeno cílem vyčerpat prostředky, nikoli podpořit strategická opatření, což způsobovalo neefektivitu jejich vynakládání Nedocházelo ke koordinaci, na regionální úrovni nedocházelo k žádnému plánování, ani k harmonizaci kapacit Investiční opatření týkající se regionálních nemocnic nebyla koordinována s opatřeními v oblasti ambulantní primární péče Opatření pro výstavbu specializovaných onkologických center nebyla koordinována s rozvojem regionálních nemocnic. Page 24

25 Faktory úspěchu Budování kapacit Problémy Doporučení Nedostatek kvalifikovaných administrativních kapacit pro správnou implementaci investic na Ministerstvu zdravotnictví i na ŘO / ZS Neznalost pravidel programu Nedostatek znalostí a zkušeností v oblasti projektového a finančního managementu Chybějící zdravotnická expertíza Vysoká fluktuace zaměstnanců Nedostatečné znalosti a kapacity žadatelů a příjemců, nedostatečná informační podpora Nedostatečné zkušenosti s řízením projektů Nedostatek povědomí o vypisovaných výzvách Nedostatečná podpora žadatelů ve fázi přípravy projektů Nedostatečná podpora příjemců při realizaci projektu a jeho řízení Příprava standardních vzdělávacích plánů pro kapacity MZ / ŘO / ZS v následujících oblastech: strukturální fondy, zdravotnická politika, projektové a finanční řízení Individuální vzdělávací plány nad rámec standardních, které budou odrážet potřeby jednotlivých zaměstnanců Využití prostředků technické asistence pro vzdělávání ve zvýšené míře Standardní vzdělávání Spolupráce se zahraničními partnery Dostatečná podpora zaměstnanců při výkonu jejich úkolů a motivace ke zvyšování kvality jejich práce Budování pocitu sounáležitosti pravidelnými společnými aktivitami formálního i neformálního charakteru Zlepšení strategie náboru zaměstnanců Vysoká míra chybovosti v projektech Nízká kvalita projektů Aktivnější role MZ při budování absorpční kapacity, osobní kontakt s příjemci z řad zdravotních subjektů Page 25

26 Faktory úspěchu Vytváření a řízení partnerství Problémy Doporučení Partneři nejsou v dostatečné míře zapojeni do tvorby strategií: Vždy věnujte dostatek času a pozornosti identifikaci, oslovení a zapojení partnerů projektu zdravotní péče dohody o partnerství Již v začátku nastavte systém spolupráce s partnery a systematicky podle něj postupujte operačních programů Nejsou zapojení všichni relevantní partneři Jasně definujte role, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých partnerů Veřejnost Odborná veřejnost Veškerá klíčová rozhodnutí a změny s partnery konzultujte a snažte se vytvářet vzájemný konsenzus. Zahraniční partneři Nedostatečné řízení partnerů v procesu implementace strategií, programů a projektů Jmenujte osobu odpovědnou za řízení partnerů (koordinátora, mediátora), který bude nestranný, avšak zároveň bude disponovat potřebnou autoritou Nevhodně nastavený proces konzultací a sdílení informací, způsobující nedorozumění a odmítání Věnujte pozornost potřebám partnerů, na jejichž zohlednění závisí úspěšnost realizovaného opatření Nejasné vymezení rolí a odpovědností Nedostatečně pružný rozhodovací proces Zpoždění nebo zablokování realizace programu / projektu Nedosažení očekáváných výsledků Page 26

27 Faktory úspěchu Finanční plánování Problémy Doporučení Nedostatečně rozpracovaný finanční plán investice Nesprávné či zcela chybějící využití dostupných technik finančního plánování a metod investičního hodnocení Jako instituce odpovědná za tvorbu investičních projektů / jejich posouzení a výběr vytvořte pravidla pro využívání metod finančního plánování a investičního hodnocení a dbejte na jejich využívání Cost-benefit analýza, cost-effectivness analýza Health technology / impact assessment Nesprávné posouzení dostatečnosti a reálnosti finančního plánu předkládaných projektových žádostí při výběru projektů a přidělení dotace i projektům s chybně stanoveným finančním plánem a nízkým přínosem investice Prodražování investic a překračování nákladů stanovených v rozpočtu projektu Neudržitelnost investic z důvodu chybného posouzení provozních nákladů Aplikujte přístup založený na evidenci při plánování / hodnocení využívejte existujících informací o nákladech a přínosech obdobných investic (benchmarking) Pravidelně a průběžně sledujte vývoj nákladů projektu a v případě odchylek od finančního plánu včas přijměte potřebná opatření Vzdělávejte administrativní kapacity ve finančním managementu Nastavte proces výběru projektů v rámci výzev tak, aby byl v maximální míře zajištěn výběr projektů s realistickým finančním plánem a byla zajištěna efektivnost investice. Neefektivní využití veřejných prostředků Page 27

28 Faktory úspěchu Veřejné zakázky Problémy Doporučení Komplikovanost a časté změny pravidel pro zadávání veřejných zakázek, rozdílnost napříč OP Chybně nastavená zadávací dokumentace (typicky při nákupu zdravotnické technicky, technologií): Diskriminační podmínky Nedostatečně specifické podmínky Nevhodně stanovený předmět zakázky Příliš rozsáhlý předmět zakázky vylučuje možné uchazeče z řad specializovaných dodavatelů Jednoduchost pravidel OP pro zadávání zakázek Nevytvářet další pravidla nad rámec zákonných předpisů Neměnnost pravidel, pokud není dána změnou zákona Vyšší míra podpory příjemců zadavatelů (vzory, formuláře, semináře, konzultace) Dostatek času pro přípravu a zadání zakázky Předběžná kontrola zadávací dokumentace za předpokladu dostatku kapacit s potřebnou odborností Naopak nelze dělit související plnění Stanovení přiměřené předpokládané hodnoty v souladu s cenami na trhu obvyklými Zapojení odborných expertů (IT, zdravotní technika, ) do přípravy / předběžné kontroly technické specifikace Zapojení znalců při posouzení cen obvyklých Nedostatečné znalosti a zkušenosti zadavatelů i dodavatelů s veřejnými zakázkami Nedostatečná podpora příjemců zadavatelů ze strany administrativních kapacit ŘO / ZS Stanovte požadavek na podložení předpokládané hodnoty evidencí (průzkum trhu, ceny obdobných zakázek) Zpoždění realizace projektů Nezpůsobilé výdaje související se zakázkou Ukončení realizace projektu bez dosažení cílů Nenávratnost vložených prostředků Page 28

29 Příklad dopadů chybného zadávacího procesu Slovinsko vytvoření a implementace ezdravje Charakteristika projektu Národní projekt pro zavedení ehealth v letech s plánovanými náklady 67 Zakázky na technologickou realizaci systému ehealth financované z ESF Hlavní problémy Zadávání zakázek trvalo výrazně déle, než se předpokládalo Předmět zakázek byl stanoven příliš široce, což znemožnilo účast menších specializovaných dodavatelů Předmět zakázky byl stanoven nedostatečně konkrétně, nebo naopak diskriminačně, se zaměřením na jedinou technologii Nedostatečné zapojení IT expertů při formulaci zadávacích podmínek Provádění předběžné kontroly zadávacích podmínek výrazně zdržovalo zadávání zakázek kvůli nedostatečným kapacitám Hlavní zakázky na systém ehealth byly právně zpochybněny Realizace projektu národního významu je opožděna, navyšují se vynaložené náklady. Page 29

30 Faktory úspěchu Evaluace a monitoring Problémy Nedostatek dat a jejich nedostatečná kvalita za účelem monitorování dosaženého pokroku Nejasná definice indikátorů, mající za následek neporovnatelnost dat a nemožnost správně vyhodnotit dopady intervence Nesprávně zacílená podpora na opatření, která nesměřují k dosažení stanovených cílů a v důsledku nevyužití evaluace nedojde k jejímu přesměrování Nedochází k identifikaci příčin dopadů či nedostatečných výsledků intervence Nedostatek informací, sloužících jako podklad pro kvalifikované rozhodování managementu Nedostatek informací pro vyhodnocení veřejné intervence a pro dosažení lepších výsledků při budoucích intervencích. Doporučení Definujte relevantní a jednoznačné monitorovací indikátory Zahrňte MZ a další zdravotnické partnery do Monitorovacího výboru Používejte evaluace nejen pro OP, ale i pro hodnocení: zdravotnické strategie, částí OP (prioritních os / výzev) zaměřených na zdravotnictví zdravotnických programů a projektů Stanovte si cíle každé evaluace, a zvolte odpovídající načasování a metody Zvyšujte kvalitu evaluátorů systematickým vzděláváním a výměnou zkušeností Provádějte evaluace ve všech fázích investičního procesu V maximální míře využívejte výsledků provedených evaluací Page 30

31 Příklad dobré praxe Evaluace a monitoring Polsko 1. Evaluace preventivních programů v oblasti nemocí z povolání podpořených z OP Lidský Kapitál Čtyři specifické cíle evaluace: Vyhodnocení efektivnosti programů Identifikace slabých a silný stránek programů zaměřených na prevenci a vytvoření dobré praxe Evaluace školení, konferencí a vzdělávacích setkání pro účastníky projektů Vytvoření podpůrného modelu pro preventivní programy v období Vybudování komplexního evaluačního systému v Polsku Pochopení evaluace jako cenného zdroje zpětné vazby Budování kapacit evaluátorů prostřednictvím vzdělávání a networkingu Využití evaluace jako: Nástroje pro tvorbu strategií založených na evidenci Nástroje pro vytváření odpovědnosti Informačního zdroje pro management Zdroje Lessons learned a doporučení Ověření teoretických úvah za strategiemi a opatřeními Page 31

32 Faktory úspěchu Udržitelnost investic Problémy Příliš vysoké provozní náklady, s nimiž nebylo při plánování investice počítáno Vysoké náklady na léčbu využívající nových technologií Nedostatek pacientů pro daný typ zařízení nezajišťující návratnost investice Zdravotnický personál nezískal potřebné školení, aby dokázal plně využít potenciál investice (ehealth, nové metody diagnostiky a léčby) Investice není v souladu se středněa dlouhodobými potřebami a trendy ve zdravotnictví a nereaguje na neudržitelnost současné nákladné zdravotní péče Nízká podpora programů prevence a podpory zdraví Doporučení Posouzení udržitelnosti konkrétní investice před jejím schválením a zahájením její realizace Posouzení budoucích provozních nákladů investice Zohlednění udržitelnosti investice v rámci hodnotících kritérií pro výběr projektů Udržitelnost musí být zajištěna také z hlediska dostatečného počtu kvalifikovaných lidských zdrojů Podpora projektů v následujících oblastech: Monitoring efektivnosti zdravotní péče Zavádění klinických postupů a pokynů upravujících předepisování léků Omezování nadbytečné péče specialistů Prevence a podpora zdraví Page 32

33 Příklad dobré praxe Udržitelné investice / investice do udržitelnosti Finsko Ve Finsku dojde do roku 2030 ke zdvojnásobení populace nad 75 let a existující systém zdravotní péče se stane neudržitelným Vláda navrhla s pomocí prostředků ERDF zrealizovat ambiciózní plán reformy s cílem zajistit udržitelnost pomocí: Snížení o 10% současné provozní náklady na akutní nemocniční péči Zdvojnásobení dostupnosti zdravotní péče pro starší občany při zachování současných provozních nákladů a současného počtu zaměstnanců Hlavními prvky reformy jsou: Integrace zdravotní péče a sociálních služeb Reorganizace poskytování nemocniční péče, zvýšení efektivity a efektivnosti Rekonstrukce residenčních zařízení pro starší občany poskytující lepší podmínky pro aktivní a zdravé stárnutí Zkvalitnění rehabilitačních služeb Intenzifikace investic do prevence onemocnění Page 33

34 Skupinová aktivita č. 2 Page 34

35 Skupinová aktivita č.2 Budování absorpčních kapacit Cíl: Identifikace potenciálních příjemců s vazbou na zdravotnictví a diskuse nad rolemi MZ a ŘO při budování povědomí o možnostech čerpání u příjemců Zadání: V rámci této aktivity nebudete rozdělováni do skupin, předpokládáme volnou diskusi a příspěvky od všech zúčastněných Předmětem této aktivity bude identifikace možných oblastí podpory a potenciálních příjemců dotací z různých operačních programů v souladu s pravidly a principy kohezní politiky Na tuto aktivitu navážeme mapováním stávajícího nastavení rolí a odpovědností mezi MZ a ŘO jednotlivých operačních programů V závěru předpokládáme diskusi nad formami efektivního zapojení MZ do budování absorpčních kapacit u příjemců s vazbou na zdravotnictví Page 35

36 Identifikace možných oblastí podpory a potenciálních příjemců s vazbou na zdravotnictví Operační program Prioritní osa Typy podporovaných projektů Integrovaný regionální OP PO 2 OP lidské zdroje PO 2 OP lidské zdroje PO 3 OP lidské zdroje PO 4 OP efektivní veřejná správa PO 1 OP výzkum a inovace Možní příjemci s vazbou na zdravotnictví Role ministerstva zdravotnictví OP integrovaná infrastruktura OP kvalita životního prostředí PO 7 PO 3 PO 4 Page 36

37 Budování absorpčních kapacit Přístup k budování kapacit a rozdělení rolí a odpovědností Operační program Řídící orgán Ministerstvo zdravotnictví Integrovaný regionální OP OP lidské zdroje OP efektivní veřejná správa OP výzkum a inovace OP integrovaná infrastruktura OP kvalita životního prostředí Page 37

38 Diskuse nad formami efektivního zapojení MZ do budování absorpčních kapacit u příjemců Page 38

39 06 Technický Toolkit WP 3 Page 39

40 Toolkit Úvod WP3 Technický toolkit Cíle: Vyvinout soubor nástrojů, které budou podporovat národní orgány v dosahování udržitelných a efektivních investic do zdraví z ESI fondů a doplňovat Guide Aktivity: Zhodnocení nástrojů a mechanismů programového období a jejich relevance pro oblast zdraví Příprava kontrolního seznamu pro úředníky zapojené do řízení výzev pro oblast zdraví v období Příprava souboru indikátorů umožňujících objektivní hodnocení projektů / financovaných aktivit ve zdravotnictví Zmapování nových konceptů a modelů ve zdravotnictví Příprava manuálu pro řízení kapitálových investic mířených do oblasti zdravotnictví Příprava příručky hodnocení investičních projektů v oblasti zdraví Výstupy: Soubor dokumentů, které poskytují technické rady ke klíčovým otázkám týkajícím se investic do zdraví z ESI fondů Page 40

41 Toolkit 1/6 Kategorizace nástrojů a mechanismů pro období WP3 Nástroje Způsoby podpory z ESIF: Dotace (nenávratná pomoc) Finanční nástroje (návratná pomoc) a možnosti jejich využití ve zdrav. investicích Podpora územního rozvoje z ESIF: Integrovaný přístup k územnímu rozvoji (CLLD, ITI, Integrovaný udržitelný rozvoj měst) Evropská územní spolupráce přeshraniční, meziregionální a mezinárodní programy Komunitární programy: Horizont 2020 Health Programme Mechanismy Mechanismy financování: Přispění k cílům strategie Evropa 2020 Ex-ante kondicionality Synergie, koordinace a komplementarita Tematická koncentrace Silné zaměření na výsledky Výkonnostní rezerva Principy politiky soudržnosti: Koncentrace Programování Partnerství Doplňkovost (adicionalita) Page 41

42 Toolkit Nástroje a mechanismy pro období Většina investic z ESIF bude financována formou nenávratných dotací Úsilí o větší využití finančních nástrojů; v oblasti zdravotnictví je však velmi omezené: Malé a střední podniky podnikající v oblasti zdraví a zdravotnictví Inovace v oblasti zdravotnických technologií Potenciál přeshraničních a mezinárodních programů pro zvýšení efektivity zdravotní péče Kooperace zdravotnických zařízení v příhraničních regionech (zejména s cílem zvýšení dostupnosti zdravotní péče v blízkosti bydliště) Spolupráce v oblasti výzkumu a vývoje nových technologií a nových metod diagnostiky a léčby Sdílení zkušeností a příkladů dobré praxe, zavádění nových trendů Spolupráce systémů pohotovostní záchranné služby Společné transfúzní stanice a krevní banky, spolupráce při transplantacích Mobilita lékařského i nelékařského personálu Ex-ante kondicionality (předběžné podmínky) Hlavní: Existence strategie veřejného zdraví Dále podle příslušných tematických cílů, např. TO 8: existence opatření pro aktivní a zdravé stárnutí Page 42

43 Toolkit 2/6 Referenční checklist: Faktory pro úspěšné vyhlašování výzev WP3 Řízení výzev Příprava harmonogramu vyhlašování výzev Výkonnostní rámec OP, stanovené milníky Absorpční kapacita Synergie a doplňkovost Nastavení a publikace jednotlivých výzev Zacílení na specifická zdravotní témata Zvýšení povědomí zdravotnických subjektů o možnostech financování Evaluace výzev Vyhodnocení jejich úspěšnosti vč. důvodů Možné přehodnocení a aktualizace harmonogramu výzev a jejich zaměření Zhodnocení žádostí o dotaci Hodnotící proces: Administrativní kontrola žádosti Kontrola způsobilosti Ohodnocení kvality projektů Aspekty kvality projektů: Vliv na efektivitu nákladů a udržitelnost Schopnost zmírnit překážky v přístupu ke zdravotní péči Relevance (pokrytí potřeby / poptávky) Value for money Proveditelnost Analýza rizik Výběr projektů pro financování Přidělení dotací Page 43