NOVÉ FORMY PRÁCE A VZDĚLÁVÁNÍ VE VZÁJEMNÉ VAZBĚ

Transkript

1 NOVÉ FORMY PRÁCE A VZDĚLÁVÁNÍ VE VZÁJEMNÉ VAZBĚ New Forms of Work and Education in Mutual Context Jaroslava Kubátová Univerzita Palackého v Olomouci, Filozofická fakulta, Katedra aplikované ekonomie jaroslava.kubatova@upol.cz Anotace Současné vyspělé informační a komunikační technologie umožnily změnu tradičních pracovních způsobů. Mnozí pracovníci se stali teleworkery, kteří tráví alespoň část své pracovní doby mimo tradiční pracoviště. Organizace sestavují virtuální pracovní týmy, jejichž členové se mohou fyzicky pohybovat na velmi vzdálených místech. Zavádění teleworkingu je však spjato s mnoha překážkami a k jejich překonání je třeba zavádět odpovídající technologická a manažerská řešení. Vysoké školy musí připravit své absolventy na trh práce, kde je schopnost výkonu a řízení virtuální práce běžně poptávána. Annotation Recent information and communication technology enable a modification of traditional working arrangements. Many workers become teleworkers and spend at least a part of their regular business hours out of traditional workplace. It is increasingly common to build virtual teams, where the membership is not limited by the physical location of the workers. However, implementation of teleworking involves several obstacles as well and it is necessary set up suitable technological and managerial solutions. Universities have to prepare their graduates for labour market, where the ability to work virtually is common requirement. Úvod Od časů průmyslové revoluce fungovala většina organizací na principu koncentrace zaměstnanců na určitém místě, kde vykonávali práci společně se svými spolupracovníky pod přímým řízením a kontrolou manažerů. Téměř tři sta let platilo, že zaměstnavatel zjišťuje místo, kde jeho zaměstnanci pracují. Současný vývoj informačních a komunikačních technologií (ICT) a zároveň přechod ke znalostní ekonomice umožňuje mnoha pracovníkům oprostit se od tohoto modelu, a to dvěma základními způsoby. Jednak se mnozí pracovníci stali teleworkery (telecommutery) 1, to znamená, že alespoň část své pracovní doby tráví mimo obvyklé pracoviště a při své práci využívají informační a komunikační technologie, a jednak se mnozí z těchto pracovníků stávají členy virtuálních pracovních týmů. Členství ve virtuálních týmech není podmíněno fyzickou přítomností pracovníka na určitém místě ani 1 Podle ILO je teleworking (telecommuting tento název je častěji používán v USA, pozn. aut.) taková forma práce, při níž (a) je práce konána na místě vzdáleném od sídla organizace nebo od výrobních zařízení, takže pracovník nemá osobní kontakt se spolupracovníky a (b) s využitím moderních technologií umožňujících tento způsob práce. /Conditions of Work Digest on Telework. Vol. 9, 1, 1990, ILO, Geneva, p. 3./ Podle EU je teleworking definován jako práce konaná osobou (zaměstnancem, podnikatelem, domácím pracovníkem) převážně nebo z významné části na jiných než tradičních pracovních místech u zaměstnavatele či klienta s využitím telekomunikačních a pokročilých informačních technologií jako základního charakteristického prvku práce. /BLANPAIN, Roger, The Legal and Contractual Situation of Teleworkers in the European Union. Consolidated report, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin, Dostupné z

2 příslušností všech pracovníků k jedné organizaci. Teleworking představuje velkou výhodu pro zaměstnavatele i pracovníky, je-li zaveden dobře, přináší výrazné úspory nákladů a pružnost při sestavování nejlepších možných týmů pro řešení různých projektů. Teleworking obvykle přináší vyšší produktivitu pracovníků a zvyšuje jejich pracovní spokojenost, protože umožňuje lépe skloubit pracovní a soukromý život. 2 Na začátku 21. století bylo jen v USA odhadem 20 milionů teleworkerů a do roku 2010 se tento počet zřejmě zdvojnásobí. 3 V ČR v roce 2005 použilo internet v souvislosti s prací necelých 470 tisíc pracovníků, z toho ke komunikaci se zaměstnavatelem a odesílání hotové práce 227 tisíc pracovníků. 4 Přílišný optimismus z využívání teleworkingu však není na místě, při jeho zavádění je nutno předpokládat řadu překážek a připravit se na jejich překonání. 5 Překážky teleworkingu V dnešní době vzhledem k rozvoji disponibilních ICT již nebývá překážkou technologické řešení, rovněž se stále obecně zvyšuje schopnost pracovníků tyto technologie využívat. Přesto je nezbytnou podmínkou úspěšného teleworkingu dokonalý IT management, včetně plánování a neustálého dohledu. Rozsah problémů, které mohou při teleworkingu nastat, záleží na činnosti organizace, na oboru jejího působení, na její pozici na trhu a na její strategii. Prvním krokem, jak potížím předcházet, je správně odhadnout, kde se mohou vyskytnout. Překážky spjaté s úkoly a zdroji Někdy není možné teleworking zavést, protože to nedovoluje podstata činnosti organizace a lokalizace jejích zdrojů. Typické je to pro výrobní či stavební firmy, které mají své stroje a zařízení na určitém místě, a k plnění úkolů je nezbytné, aby většina zaměstnanců byla v určité době fyzicky přítomna na konkrétním pracovišti. Také např. řada výzkumných a vývojových pracovišť využívá složitá technologická zařízení, jejichž uživatelé se musí dostavit do místa lokalizace technologií. Jiná situace ovšem nastává v případě analýzy výsledků a zpracování výzkumných zpráv, kdy je možno pracovat vzdáleně. Úředníci jsou mnohdy nuceni pracovat v tradičních kancelářích, protože množství podkladů, které zpracovávají, existuje pouze v materializované podobě (na papírech). V odvětví služeb může být nutný osobní kontakt se zákazníkem, který se může realizovat v sídle zákazníka, ale přesto nejen zákazníci, ale i dodavatelé, úřady či banky předpokládají, že firma má stálé sídlo, kde jsou fyzicky zastižitelní alespoň někteří pracovníci. Avšak řada služeb, u nichž je to možné, se přesouvá na internet, jelikož zákazníci oceňují jejich nepřetržitou dostupnost (bankovnictví, pojišťovnictví, poskytování informací, poradenské služby, vzdělávání aj.). 2 AGAR, Mahlon IV, The Alternative Workplace:Changing Where and How People Work. Harvard Business Review, 76, 3, May/June 1998, pp DAVENPORT, Thomas.H, PEARLSON, Keri, Two Cheers for the Virtual Office. Sloan Management Review, 39, 4, Summer 1998, pp Jala International: Telecommuting Forecast. [online]. Publikováno Thursday January 5, 2006 [cit ]. Dostupné z 4 Činnosti související s prací, vykonávané jednotlivci prostřednictvím internetu mimo pracoviště [online] Publikováno [cit ]. Dostupné z: 5 HEJKKI, Topi, Supporting Telework: Obstacles and Solutions. Information System Management. Summer 2004, 21, 3, pp

3 Překážky spjaté s řízením Řada organizací požaduje, aby pracovníci konali práci v určitou dobu na určitém pracovišti, ačkoliv nezpracovávají hmotné vstupy ani neprodukují hmotné výstupy. Tento požadavek může mít různé příčiny. Manažeři se často domnívají, že agregovaný pracovní výkon zaměstnanců, kteří jsou přítomni na pracovišti, je větší, než suma výkonů, kterou by titíž lidé odvedli, kdyby pracovali odděleně na různých místech. Předpokládají, že společná přítomnost na pracovišti vytváří synergické efekty, jelikož zaměstnanci se vzájemně podporují, což zvyšuje společný výkon. Mohou se neformálně radit, rychle zodpovídat náhlé otázky kolegů, společně přicházet na nové myšlenky a nacházet řešení problémů. Význam osobních kontaktů pro sdílení znalostí je nepopiratelný. Výhody společné práce však mají i druhou stranu: vzájemné vyrušování a přerušování práce jsou typickým jevem ve sdílených kancelářích, jehož výsledkem je snížená soustředěnost lidí na práci. Někdy jsou zaměstnanci nuceni trávit čas na zbytečně dlouhých poradách a nebo je jejich práce přerušována řešením zcela nepracovních záležitostí. Říci jednoznačně, zda stálá přítomnost zaměstnanců na společném pracovišti je lepší či horší než využití teleworkingu, není možné. Je třeba zvážit řadu okolností: obsah projektu a úkolů, stav rozpracovanosti projektu, počet členů pracovního týmu, soudržnost pracovního týmu, schopnost členů týmu spolupracovat na dálku, nutné vybavení pro řešení projektu a možnost různých způsobů komunikace v týmu. Organizace by měla být dostatečně pružná a vstřícná, aby umožnila různé pracovní uspořádání pro různé týmy a různé projekty. Manažeři často raději řídí tváří v tvář a mají potřebu mít své pracovníky na místě, kde jim mohou dávat přímé pokyny a přímo na ně dohlížet (podle tradičních manažerských metod) nebo jim dávat osobní příklad (v souladu s moderními manažerskými teoriemi) a průběžně sledovat jejich pracovní chování. Manažeři bývají znepokojeni představou, že by měli nést odpovědnost za výkon týmu, když nemohou být v pravidelném kontaktu s jeho členy. Skutečným problémem však bývá nedostatek vzájemné důvěry mezi členy týmu. Mnozí manažeři považují za svou povinnost kontrolovat, jakou měrou jednotliví členové přispívají k týmovému výkonu a bezprostředně ovlivňovat jejich pracovní chování. Je to typické v případech, kdy je obtížné zpětně hodnotit výsledky týmu i jeho jednotlivých členů nebo když by nesplnění úkolu znamenalo zvlášť velké problémy. Na druhé straně i sami zaměstnanci mohou upřednostňovat přímý kontakt s nadřízeným. Někteří zaměstnanci mají potřebu dokazovat svým pracovním chováním svou loajalitu a důležitost pro organizaci. Mnozí také věří, že povyšováni jsou častěji ti zaměstnanci, které je dobře vidět. Někdo soudí, že v případě snižování počtu zaměstnanců je jednodušší rozhodnout o uvolnění zaměstnance, který není fyzicky přítomen. Někteří pracovníci potřebují přítomnost nadřízeného proto, aby jim pomohl zorganizovat jejich práci, a cítí se jistější, když vědí, že se v případě problémů mohou na svého manažera přímo obrátit. Současný výskyt potřeby řídit a být řízen osobně silně ovlivňuje houževnaté udržování tradičních způsobů práce. Vyhodnotit opodstatněnost takových potřeb je přirozeně velmi důležité v případě, kdy by bylo možné zavést moderní pracovní způsoby s využitím ICT, které by znamenaly pro organizaci přínos. To ovšem mj. vyžaduje, aby pracovníci nebyli hodnoceni podle doby práce, ale na základě odvedených pracovních výkonů a míry, kterou přispěli k dosažení cílů organizace. Překážky spjaté s potřebou sociálních kontaktů Organizace často umožňují svým zaměstnancům práci na určitém sdíleném místě prostě proto, že to tak pracovníci požadují. Pro mnohé z nich je jejich pracoviště významnou součástí jejich sociálního okolí a nevyhovovalo by jim pracovat jinde. Tradiční pracovní prostředí nabízí četné sociální kontakty a zaměstnanci se obávají, že při jiném než obvyklém

4 pracovním uspořádání budou trpět sociální izolací. Tato obava úzce souvisí s potřebou lidí být uznávanými členy kolektivu, a to jak ze strany manažerů tak spolupracovníků a v některých případech dokonce suplují tyto sociální sítě rodinu či přátele. Někteří lidé mají potřebu pravidelně odcházet z domova a zapojovat se do jiných sociálních vazeb. Někteří zaměstnanci také oceňují význam bezprostředních vazeb a podpory, kterou jim poskytují spolupracovníci, a díky tomu je jejich pracovní výkon lepší. Některým zaměstnancům připadá, že položit náhlou otázku nebo vznést nějaký okamžitý požadavek je mnohem přípustnější, je-li oslovený kolega přímo přítomen, nežli ho kontaktovat telefonem, em či dokonce organizovat videokonferenci. Někteří zaměstnanci se v přítomnosti kolegů, s nimiž mohou přímo komunikovat a konzultovat, snáze rozhodují o složitých a komplexních otázkách. Odstraňování překážek Překážky, doprovázející snahu o využívání teleworkingu, lze odstranit především využíváním nejvhodnějších technologií a zároveň vhodnými manažerskými přístupy a postupy. Odstraňování překážek pomocí technologií Podmínkou virtuální práce je vybavení jednotlivců i týmů odpovídajícími technologiemi, ale také zajištění dokonale fungující technologické podpory. Stále se zdokonalující technologie umožňují organizaci vytvořit technologické řešení vhodné pro plnění jejích konkrétních úkolů a podporovat teleworking z domova, budovat satelitní kanceláře, umožnit svým lidem práci u zákazníků i na cestách. Ani nejdokonalejší technologie však nebudou efektivní, pokud pracovníci nebudou schopni nebo dokonce ochotni s nimi pracovat. Virtuální pracovníci nemají k dispozici tradiční podpůrné systémy jako v organizaci a o to větší musí být jejich schopnost poradit si s řešením obtížnějších problémů s technologiemi. Tato skutečnost byla poněkud podceněna, protože jako první jevili obvykle o teleworking zájem lidé s technologickými znalostmi a schopnostmi. I v dnešní době, kdy je alespoň určitá počítačová gramotnost základním požadavkem pro mnoho zaměstnání, je nutné budoucí teleworkery vyškolit, aby mohli plně využívat poskytnuté technologie i software a aby byli schopni sami vyřešit alespoň jednoduché a obvyklé problémy, které se při práci s technologiemi mohou přihodit. I když jsou teleworkeři dobře proškoleni, musí jim organizace zajistit vynikající IT podporu, která je kdykoliv snadno dostupná. Pro členy virtuálních týmů je obvykle nejdůležitější vytvořit a udržovat prostředí pro výměnu informací, sdílení souborů a účast v konferencích z jakéhokoliv místa. Pracovníci podpory musí být schopni vždy nalézt nejlepší možné řešení jak při problémech se softwarem tak při komunikaci. Odstraňování překážek manažerskými aktivitami Technologická řešení nejsou zdaleka dostačující podmínkou efektivního teleworkingu. Pro mnoho znalostních pracovníků je snadné naučit se pracovat s technologiemi a využívat je při řešení svých pracovních úkolů. Stejně nezbytnou podmínkou úspěšné virtuální práce je využívání odpovídajících manažerských technik. Podpora při plnění úkolů Jedním z vážných problémů teleworkerů je skutečný nebo domnělý nedostatek podpory při plnění jejich úkolů. Postrádají okamžitou možnost konzultovat závažná rozhodnutí s manažery a spolupracovníky a získávání určitých informací, které mají jen určití lidé v organizaci. Teleworker samozřejmě má řadu nástrojů, jak příslušné osoby kontaktovat, ale z jejich strany je mnohem jednodušší takový kontakt ignorovat nebo odpověď odložit, než

5 kdyby byli osloveni tváří v tvář. Management proto musí zajistit jasný systém podpory plnění úkolů. V prostředí intranetu musí být vytvářena odpovídající databáze informací, popř. FAQ stránky (Frequently Asked Questions) pro řešení nejčastějších problémů. Manažeři pracovních týmů, které mají virtuálně pracující členy, musí jasně deklarovat ochotu jim pomoci, a tuto pomoc v rámci celého týmu zajistit. Součástí řešení projektů musí být plánovaná osobní setkávání pracovníků na společných poradách. Kromě jiných výhod se v rámci těchto setkání posilují interpersonální vazby mezi teleworkery a ostatními členy týmu. Je také vhodné, když si členové týmu zvyknou užívat asynchronní komunikační média, zejména , k řešení takových otázek, které nevyžadují okamžitou odpověď (podle e- etikety se ale předpokládá odpověď co nejdříve, nejpozději do 48 hodin). Výhodou takovéto komunikace mj. je, že se otázky a odpovědi mohou převádět do organizačních databází či FAQ. Manažeři si musí uvědomit, že i přes sebelepší disponibilní technologie je velmi důležité zajistit podporu členů virtuálního týmu při plnění jejich úkolů a tuto podporu jim jasně vyjádřit. Úprava systému hodnocení, odměňování a motivování Úspěšné využívání teleworkingu je podmíněno zavedením odpovídajícího systému odměňování. Pracovní chování teleworkerů nelze přímo sledovat, proto nemůže být východiskem hodnocení. Hodnocení pracovního chování je však velmi užívané, a je proto obtížné tuto praxi změnit. Zejména v případech, kdy přímé pracovní výstupy pracovníka nelze hodnotit pozitivně, mají manažeři tendenci přihlížet též k dojmu, jakým na ně působí pracovníkovo chování. Jestliže se pracovníkovi podaří přesvědčit manažera, že pracuje pilně a že je práci a organizaci oddán, bývají manažeři náchylní přičíst neuspokojivé pracovní výsledky jiným vnějším okolnostem, které pracovník nemůže ovlivnit. Pokud však pracovník pracuje na vzdáleném místě, kde nemůže být manažerem přímo sledován, je pro něj mnohem obtížnější vytvářet dojem pilné a usilovné práce. Přesto i ve virtuálním prostředí lze vytvářet dojem velkého pracovního nasazení, lze k tomu využívat např. dostatečně časté pracovní e- maily nebo e-konference pořádané v pozdních večerních hodinách. Organizace proto musí přejít na jiný spravedlivý model hodnocení a odměňování, který bere v úvahu, jakou měrou pracovník přispěl k dosažení cílů organizace a nikoliv kolik hodin věnoval práci. Je přitom důležité ověřit, že přijatá kritéria hodnocení a odměňování jsou skutečně spravedlivá, a že je tak posuzují i pracovníci, kterých se týkají. V mnoha organizacích je taková změna náročným procesem, který ovlivní i samotnou organizační kulturu. Virtuální pracovníci takový proces podpoří, pokud jsou přesvědčeni, že jejich práce nezůstává skrytá, a že si jejich manažeři uvědomují, jakých výsledků dosáhli. Pro motivaci virtuálních pracovníků je velmi důležité, aby také nepeněžní formy odměňování byly viditelné i ve virtuálním prostoru, pokud organizace např. zveřejňuje nejlepší pracovníky či pracovní týmy určitého období, neměly by jejich fotografie a jména viset jen na nástěnkách v podniku, ale i na intranetu. Pokud jsou pro tradiční pracovníky zavedeny nějaké benefity, jako např. možnost parkování v blízkosti firmy, výhodné stravování či nákupy v podnikových zařízeních, nápoje zdarma apod., je třeba nalézt odpovídající skladbu zaměstnaneckých výhod, které mohou využívat i teleworkeři. Pokud chce management organizace podpořit rozvoj virtuální práce, musí o tom komunikovat se všemi zaměstnanci organizace s teleworkery i s tradičními pracovníky. Musí proto využít takové kanály, které jsou dostupné oběma skupinám pracovníků. Velmi účinný je i osobní příklad manažerů, ideální je, pokud se rozhodnou po určitou část své pracovní doby pracovat virtuálně. Management musí jasně a přesvědčivě vyjádřit, že usiluje o vytvoření spravedlivého systému hodnocení a odměňování, který bude vyhovovat oběma skupinám pracovníků teleworkerům i tradičním zaměstnancům. Posilování identifikace pracovníků s organizací

6 Identifikace s organizací je výrazným motivačním faktorem zaměstnanců. Proto je důležité, aby i teleworkeři měli dostatek příležitostí svou identifikaci s organizací posilovat. To vyžaduje, aby organizační informační systémy a obzvláště intranet, obsahovaly informace a symboly, které napomáhají identifikaci zaměstnanců s organizací, zejména vyjádření organizačních hodnot, misi, vizi, cíle, historii organizace, nejvýznamnější úspěchy, kterých dosáhla organizace a její jednotliví zaměstnanci, aby byly užívány firemní barvy, loga apod. Zároveň je nutné, aby se virtuální pracovníci pravidelně scházeli nejen mezi sebou, ale i s ostatními tradičními pracovníky na firemních společenských akcích, kde se mohou v uvolněné atmosféře lépe navzájem poznat a prohloubit pocit sounáležitosti s organizací. Jedním z nejúčinnějších způsobů, jak podpořit identifikaci pracovníků s organizací, je vytvořit atmosféru vzájemné důvěry, v níž si každý zaměstnanec může být jistý, že jeho nadřízený i spolupracovníci věří, že podává nejlepší možný výkon, aby bylo dosaženo společných firemních cílů, aniž by byl nepřetržitě sledován a kontrolován. To je velmi důležité zejména pro teleworkery, kteří musí být přesvědčeni, že management akceptuje a oceňuje virtuální práci. Uspokojování sociálních potřeb Organizace, které se snaží vytvářet co nejlepší podmínky pro virtuální práci, musí dbát i o uspokojení sociálních potřeb teleworkerů. Pro některé lidi je odchod do práce oprávněným důvodem pravidelně opouštět svou domácnost a setkávat se s jinými dospělými lidmi. Pokud virtuální pracovníci pracují v týmech, u zákazníků nebo v satelitních centrech, je tato jejich potřeba uspokojena, ale teleworkeři, kteří pracují jen z domova, mohou trpět pocitem osamocení a obavou, že nejsou plnohodnotnými členy pracovní skupiny. Jedním z možných řešení je dohlédnout, aby se home-teleworkeři pravidelně setkávali mezi sebou i se svými ostatními kolegy, kteří pracují v sídle organizace. Jako velmi vhodné se jeví, aby zaměstnanci pracovali virtuálně pouze část týdenní pracovní doby a část trávili na pracovišti. V takovém případě je však nutno zajistit takový pracovní režim, aby nepřišlo vniveč původní snížení nákladů z úspory pracovních ploch, parkovacích míst apod. Současné technologie umožňují, aby se virtuální pracovníci snadno a bez vysokých nákladů setkávali na videokonferencích nebo využívali jiné možné způsoby on-line komunikace a to i pro nepracovní účely, což do jisté míry řeší uspokojení potřeby sociálních kontaktů mezi virtuálními pracovníky. Role vysokých škol Popsanému vývoji by mělo minimálně jít naproti či lépe jej předcházet vzdělávání. Absolvent každého stupně vzdělávací soustavy by měl disponovat určitou mírou počítačové gramotnosti, aby se byl schopen uplatnit na trhu virtuální práce. Nejsilnější je tento imperativ u absolventů vysokoškolského vzdělávání. Nepřirozenější cestou, jak připravit posluchače na e-working, je využívání forem e-learningu, a to ve vhodném rozsahu i v prezenčních formách studia. E-learning lze široce vymezit jako využívání nových technologií ve výuce, úzce pak jako vzdělávání se pomocí interaktivních multimediálních vzdělávacích programů se závěrečným testováním získaných znalostí a s hodnotícím certifikátem. 6 E-learning je v Česku stále zásadní inovací a česká společnost bude teprve postupně přivykat tomu, že se stane základním prvkem vzdělávacího systému, a to navzdory tomu, že Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku, publikovaná v únoru , o něm mluví jako o běžné 6 SAK, Petr: Význam médií a nových informačních a komunikačních technologií při utváření znalostní a informační společnosti. Britské listy. [online]. Publikováno [cit ]. Dostupné z 7 Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku. [online]. Publikováno [cit ]. Dostupné z:

7 formě celoživotního vzdělávání. Lze nalézt disciplíny pro studium v e-learningovém prostředí vhodné (např. finanční matematika, statistika, účetnictví) ale i méně vhodné (např. tlumočnictví, fonetika, specializované psychologické předměty). V každém studijním plánu vysokoškolského oboru by však jistě bylo možno vybrat alespoň několik volitelných disciplín a jejich výuku realizovat metodou e-learningu. Katedra aplikované ekonomie FF UP v Olomouci proto sílící měrou přechází k využívání ICT ve výuce a od akademického roku zavádí skupinu předmětů vyučovaných v LMS (Learning management system) UNIFOR. LMS UNIFOR je studijní informační systém pro distanční a další vzdělávání založený na kreditním systému. 8 Jeho primární využití je v řízení studia studentů za pomoci tutorů (učitelů), kteří pomocí celé řady nástrojů pomáhají studentovi v jeho cestě za vzděláním. Jeho využití lze koncipovat jak do prostředí extranetu (internet) tak uzavřeného intranetu. Každý student je přiřazen do virtuální třídy, která se skládá vždy z jednoho tutora, který je pro danou disciplínu delegován, a jeho spolužáků. Celá třída je pomyslně oddělena od dalších virtuálních tříd. Má vlastní diskusní kluby, tutoriály, testy apod. Tutorovi je standardně přiděleno okolo 20 studentů. Systém umožňuje offline i online komunikaci mezi studentem a tutorem i mezi studenty navzájem. Úroveň péče, kterou studentům poskytuje tutor, lze kontrolovat díky statistickému centru, které obsahuje informace o přístupech tutorů, délce jejich setrvání v určitých částech systému, o rychlosti odezvy studentům atd. Využíváním e-learningu dochází k obohacení metod výuky, vyřešení kapacitních problémů (málo míst v seminárních učebnách, málo počítačových učeben), ale hlavně ke zvýšení uplatnitelnosti absolventů na současném trhu práce. Závěr Mnohé organizace umožňují svým zaměstnancům teleworking, protože se jedná o oboustranně výhodný způsob práce. Největšími přínosy je větší svoboda a pružnost pro pracovníky a snížení nákladů pro organizaci. Řadě organizací se však nedaří vytvořit pro teleworking uspokojivé pracovní podmínky a rozšířit tento způsob práce. Technické podmínky pro teleworking se stále zlepšují, zvláště významné je rozšiřování bezdrátových komunikačních technologií. Ani špičkové technologie však nezvýší úspěch organizací, využívajících virtuální práci, pokud zároveň nebudou vytvořeny podmínky, které uspokojí potřeby pracovníků. Je nutné pamatovat na dvě klíčové zásady: 1. Samotná technologická řešení efektivitu virtuální práce nezajistí. Stejně důležitý je správný přístup manažerů k virtuálním pracovníkům. 2. Manažeři musí pečlivě vyhodnotit možnosti využití virtuální práce v konkrétním případě v konkrétní organizaci, uvědomit si potencionální překážky, vytvořit odpovídající podmínky a řídit teleworkery vhodnými technikami, což často vyžaduje zásadní změnu dosavadního pojetí řídící práce. Vysoké školy musí připravit své absolventy pro trh práce, na němž je schopnost výkonu i řízení virtuální práce požadována. Způsobem, jak toho dosáhnout, je využívání e-learningu a to ve vhodné míře i v prezenční formě studia. Zdroje: AGAR, Mahlon IV, The Alternative Workplace:Changing Where and How People Work. Harvard Business Review, 76, 3, May/June 1998, pp LMS UNIFOR. [online]. Publikováno není k dispozici [cit ]. Dostupné z

8 BLANPAIN, Roger, The Legal and Contractual Situation of Teleworkers in the European Union. Consolidated report, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin, Conditions of Work Digest on Telework. Vol. 9, 1, 1990, ILO, Geneva. Činnosti související s prací, vykonávané jednotlivci prostřednictvím internetu mimo pracoviště [online] Publikováno [cit ]. Dostupné z: DAVENPORT, Thomas.H, PEARLSON, Keri, Two Cheers for the Virtual Office. Sloan Management Review, 39, 4, Summer 1998, pp HEJKKI, Topi, Supporting Telework: Obstacles and Solutions. Information System Management. Summer 2004, 21, 3, pp Jala International: Telecommuting Forecast. [online]. Publikováno Thursday January 5, 2006 [cit ]. Dostupné z LMS UNIFOR. [online]. Publikováno není k dispozici [cit ]. Dostupné z SAK, Petr: Význam médií a nových informačních a komunikačních technologií při utváření znalostní a informační společnosti. Britské listy. [online]. Publikováno [cit ]. Dostupné z Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku. [online]. Publikováno [cit ]. Dostupné z: