Nákupní logistika. Výběr r dodavatele.

Transkript

1 Nákupní logistika. Výběr r dodavatele..

2 Nákupní logistika. Výběr r dodavatele. Nákupní logistika v moderněřízeném podniku je důležitou organizační složkou, která poskytuje možnost komplexního řízení materiálového toku od dodavatelů k odběratelům. Základním úkolem nákupní logistiky je zabezpečit potřebný materiál pro výrobu v požadovaném množství, v požadovaném termínu a s vynaložením co nejnižších nákladů při optimální vázanosti prostředků v zásobách. Management zásobování: - management nákupu, - nákupní logistika.

3 Nákupní logistika Nákupní logistika v moderněřízen zeném m podniku je důled ležitou organizační složkou, která poskytuje komplexnířízen zení materiálov lového toku od dodavatelů k odběratel ratelům. Management zásobování Nákup -Průzkum trhu -Zjišťování zdrojů -Projednání a uzavírání smluv -Cenová a hodnotová analýza -Správa nákupu Nákupní logistika -Přejímka a kontrola zboží -Skladování a správa skladišť -Vnitropodniková doprava -Plánování, řízení a kontrola hmotných a informačních toků

4 Nákupní logistika Nákupní logistika: Základním úkolem nákupnn kupní logistiky je zabezpečit odpovídaj dající lokáln lní disponibilitu potřebn ebného materiálu v době potřeby s vynaložen ením m co nejnižší ších nákladn kladů a při p i optimáln lní vázanosti prostředk edků v zásobz sobách. Úkolem zásobovacz sobovacích ch činností je: - výběr r vhodného dodavatele, - smluvní zajištění dodávek, - jejich převzetp evzetí a příjem, p kontrola, - uložen ení do skladu, - vychystání a výdej, - zajištění vešker keré potřebn ebné manipulace se zbožím a to vše v e za podmínky vysoké hospodárnosti!!!

5 Úlohy nákupun v logistice Základní funkce nákupu: n zajišťovat materiálov lové vstupy potřebných druhů v dané kvalitě,, množstv ství a v daném termínu. Kromě toho musí nákup respektovat podnikatelská kritéria, ria, ekonomická (náklady, zásoby z atd.), ekologická, sociáln lní,, technická apod.

6 Soubor nástrojn strojů pro nákupn Informační mix schopnost vytvořit informační soubory o vnitřních parametrech podniku a současn asně i o vnější situaci na trhu zdrojů nákupů. Komunikační mix schopnost komunikace jak s partnery uvnitř podniku, tak i s disponibilními či i již reálnými dodavateli. Dodavatelský mix schopnost vybrat optimáln lního dodavatele, což předpokládá dokonalou znalost dodavatelů. Konkurenční mix schopnost identifikace konkurenční situace na zdrojích na základz kladě průzkumu trhu a tím t m i schopnost volby optimáln lního dodavatele.

7 Soubor nástrojn strojů pro nákupn Cenový mix schopnost provádět t optimáln lní cenovou politiku nejen s ohledem na absolutní cenovou výši, ale vzhledem na vazby na celkové ekonomické důsledky nákupnn kupních rozhodnutí v nákladech a konečném m ekonomickém m efektu podniku. Výrobkový mix schopnost fundovaně se účastnit spolurozhodování o nejvýhodnější materiálov lové variantě fináln lního výrobku, o nákladech, n prodejnosti a konkurenční schopnosti výrobku. Logistický mix je provázen rozhodováním m o nákupnn kupních logistických podmínk nkách a řešeních komplexů problémů,, jako volbu dodávkov vkové cesty, logistické zabezpečen ení dodávek, způsob skladování a řízení zásob, apod.

8 Význam a postavení logistiky D o d a v a t e l é p rů m y s l o v ý p o d n i k S k l a d o v á n í N á k u p E k o n. a I n f o r m. P r o d e j V ý r o b a O d bě r a t e l é

9 Výběr r dodavatelů Výběr r vhodných dodavatelů je pro podnik velmi důled ležitý. Správný výběr r dodavatelů může e příznivp znivě ovlivnit hospodařen ení podniku: Snížen ení nákladů na materiál l zvyšuje ziskové rozpětí na každou vyrobenou a prodanou jednotku a snižuje náklady n vynaložen ené na jednotku v zásobz sobách (snižuje kapitál vložený do zásob). z Vhodní dodavatelé příznivě ovlivňuj ují zákaznický servis výrobní proces probíhá hladce, bez zpomalení nebo výpadků.

10 Výběr r dodavatelů Proces spojený s pořizováním či nákupem zahrnuje nejdůležitějšíčinnost, kterou je výběr potenciálních dodavatelů. S výběrem vhodného dodavatele úzce souvisí hospodaření podniku. Snížení nákladů na materiál zvyšuje ziskové rozpětí na každou vyrobenou a prodanou jednotku a snižuje také náklady vynaložené na jednotku v zásobách (snižuje kapitál vložený do zásob). Vhodní dodavatelé navíc příznivě ovlivňují zákaznický servis výrobní proces probíhá hladce, bez zpomalení nebo výpadků.

11 Výběr r dodavatelů V první fázi je nutné sestavit seznam všech potenciálních dodavatelů pro ty položky, které se nakupují. Při výběru dodavatelů pro novou zakázku je vhodné vytvořit nový seznam, při opakované výrobě je vhodné doplnit původní seznam o nové možné dodavatele. Vytváříme tak budoucí databázi dodavatelů, do které ukládáme průběžná hodnocení. Do databáze vkládáme všechny dostupné údaje a získaná data z oblasti zásobovací logistiky, jako např.: datum přejímky zboží, dodržení požadovaného termínu dodání, předání dokumentů, výsledky provedené vstupní kontroly jednak z hlediska kvality, ale také úplnosti dodávky.

12 Hodnocení dodavatelů

13 Kriteria výběru dodavatelů Score Kriterium Velmi dobré Dobré Neutráln lní Přijatelné Špatné Jakost Špičková Přesahuje minim požadavk y Odpovídá minim požadavk ům Přijatelné minim požadavk y Nesplňuje minim požadavk y Cena Více než 5% pod průměrno rno u cenou Do 5% pod průměrno rno u cenou Průměrn rná cena Do 5% nad průměrno rno u cenou Více jak 15% nad průměrno rno u cenou Lhůta dodání Více než 10% pod průměrno rno u cenou Do 10% pod průměrno rno u cenou Průměrn rná dodací lhůta Do 10% nad průměrno rno u cenou Více jak 15% nad průměrno rno u dodací lhůtou

14 Spolehlivost dodavatelů Score Kriterium Velmi dobré Dobré Neutráln lní Přijatelné Špatné Jakost Přesahuje smluvní podmínky Částečně přesahuje smluvní podmínky Odpovídá smluvním podmínk nká m Menší nedostatk y Nutné třídění - odmítání dodávek Lhůta dodání Přesně dodržen ená Časový předstih cca 1 týden Zpoždění cca 2 dny, předstih více než 1 týden Zpoždění asi o 1 týden Přes urgenci - zpoždění nad 2 týdny Dodané množstv ství Přesně dodržen ené Množstv ství přesahuje 5% nad objednan é množstv ství Nenaplnění do 5%, přeplnění nad 10% Nenaplnění až 10% Nenaplnění více než 10%

15 Metoda prostého hodnocení Před samotným hodnocením je nutné stanovit důležitost jednotlivých kritérií v závislosti na dané situaci a případně specifických podmínkách podniku tím, že ke kritériím přiřadíme konkrétní váhu. U prostého hodnocení, které obvykle provádíme u nových výrobků a neznámých dodavatelů, zvolíme hodnotící kritéria s tím, že při hodnocení hodnotíme jednotlivé kritérium u všech dodavatelů známkou od 1 po 5. Získané body následně sečteme a ten dodavatel, který má nejmenší celkové ohodnocení bude vybrán pro další spolupráci!

16 Metoda váhovv hového hodnocení U váhového hodnocení musíme stanovit váhy hodnotících kritérií a to tak, že jednotlivým kritériím přidělíme procentní podíl významnosti. Součet všech vah musí být vždy roven 100%! Vycházíme z prostého hodnocení: bodové hodnocení jednotlivých kritérií vynásobíme stanovenými váhami; získané součiny sečteme a stanovíme pořadí od nejmenší hodnoty.

17 Metoda prostého hodnocení podle hodnot Vycházíme z metody prostého hodnocení podle hodnot: procentuální hodnoty z tabulky vynásobíme stanovenými váhami jednotlivých kritérií a získané hodnoty sečteme a pro další spolupráci zvolíme dodavatele s nejvyšším hodnocením.

18 Metoda váhovv hového hodnocení podle hodnot Při použití této metody postupujeme stejně jako u metody prostého hodnocení podle hodnot, kterou navíc doplníme váhami jednotlivých kritérií. Získané součiny u jednotlivých dodavatelů sečteme a pro další spolupráci zvolíme dodavatele s nejvyšším celkovým ohodnocením.

19 Scoring model hodnocení Scoring model hodnocení používáme pro hodnocení dodavatelů,, které můžeme zpětn tně hodnotit na základz kladě údajů získaných v delší ším časovém m intervalu. Ke stanoveným hodnotícím m kritéri riím m přidp idělíme procentní podíl l významnosti součet všech v vah musí být roven 100%!

20 Audit u dodavatele Mezi progresivní metody hodnocení dodavatelů lze zařadit logistický audit provedený u potenciálního dodavatele. Kromě běžně prováděného kontrolního auditu, používají zejména podniky pracující v oblasti automobilového průmyslu, audit známý jako dvoudenní výroba. Během prováděného auditu dvoudenní výroby se postupuje podle předem stanovených a známých kritérií, které vycházejí z příslušným norem pro řízení jakosti, které jsou rozšířeny o prověření schopnosti potenciálního dodavatele plnit stanovené výkonnostní normy při dodržení požadované jakosti po dobu dvou pracovních dní. Provedení auditu u potenciálního dodavatele probíhá po předcházející dohodě mezi oběma stranami.

21 Samohodnocení Samohodnocení dodavatele je zvláštní metoda hodnocení, která se používá jen ojediněle a to na základě požadavku potenciálního zákazníka. Samohodnocení se provádí opět podle předem stanovených kritérií interními auditory potenciálního dodavatele. Po vypracování komplexního hodnocení a vypracování závěrečné zprávy vedoucím auditorem, následuje prezentace výsledků auditu před TOP managementem, který rozhodne o jeho schválení nebo případném opakování po odstranění zjištěných neshod.

22 Hodnocení dodavatelů při externím zadávání výkonů Oddělení logistiky musíčasto rozhodnout o vhodnosti poptávky v souvislosti s optimálním výrobním množstvím, resp. o ekonomické výhodnosti poptávky vůbec. Rozhodovací proces souvisí s realizací analýzy vztahu nákladů a objemu produkce.

23 Strategie Vyrob nebo kup! (Strategy Make or Buy ) Rozvíjet činnosti uvnitř podniku nebo nakoupit zvenčí? V čem spočívá strategie Vyrob nebo kup! Důvody volby strategie Vyrob nebo kup! Zásadní chybou firem je, když v rámci strategie Vyrob nebo kup!, nehledají firmy službu, ale partnera.

24 Rozhodování MAKE OR BUY Při i základnz kladním m rozhodování vyrobit/nakoupit je nutno zvažovat, zda je firma schopna zvládnout výrobu efektivněji ve vlastních provozech v požadovan adované jakosti, v požadovan adovaném m množstv ství a v požadovan adovaném čase. Externí zadávání výkonů označujeme jako outsourcing. Outsourcing přichp ichází v úvahu tehdy, kdy externí (nakupované) ) výkony jsou na trhu nabízeny levněji a nepatří mezi strategickou výrobu podniku! Podnik se přiklp iklání k nákupu n výkonů,, pokud nemá a nechce získat z potřebnou technologii a know-how nebo jsou výrobní proces resp. technologie patentovány. ny. Obvykle podnik nakupuje, když nemá prostředky k provedení investic na vlastní výrobu.

25 Rozhodování MAKE OR BUY Základní rovnice: I*k + FC p + Q*V c = Q*p Kde: I investice k koeficient ročních splátek FC p personáln lní náklady Q roční spotřeba V c variabilní náklady Výpočet kritické ceny: p = (I*k + FC p + Q*V c ) / Q (Kč) Výpočet kritického množstv ství:q = (I*k + FC p ) / (p - V c ) (Ks)

26 Alternativy outsourcingu Nákup činnosti/produktu od jednoho či i více v dodavatelů na trhu. Vytvořen ení aliance s jedním m nebo více v partnery: aliance, založen ená na dlouhodobé smlouvě; aliance, založen ená na vytvořen ení nového právn vního subjektu (společný podnik) s různými r vlastnickými podíly. Význam zachování žádoucího vlivu v alianci využit itím vhodných metod řízení (corporate governance).

27 Volba alternativy S t r a t e g i c k ý v ý z n a m a k t i v i t y Vysoký Aliance Vlastní výroba Vlastní výroba Střední Aliance Aliance Vlastní výroba Nízký Nákup Nákup Nákup Nízký Střední Vysoký Kompetence vůči nejlepšímu v odvětví

28 Informace pro rozhodnutí Pro rozhodnutí o outsourcingu je potřeba vypracovat důvodovou d zprávu, která by měla m obsahovat alespoň následující informace: oblast činnosti, řešená outsourcingem; zdůvodn vodnění,, proč je právě tato oblast zvažov ována; cíle, které jsou outsourcingem sledovány; rozsah projektu a zdroje, které jsou v dané oblasti vázány; v finanční analýza; časový program; hlavní principy, které musí být zahrnuty do smlouvy; další kroky v projektu. Důvodová zpráva by měla m být podpořena detailní analýzou: vlivu na hlavní oblast podnikání (přidan idaná hodnota, náklady, n diferenciace); ekonomiky; účinnosti (průběž ěžnéčasy); efektivnosti (snížen ení ztrát t z nekvalitní výroby, reklamací).

29 Rizika outsourcingu Výkonnost a konkurenceschopnost po realizaci outsourcingu se nezvyšuje podle očeko ekávání. Příčin můžm ůže e být několik: n základní rozhodnutí bylo chybné,, outsourcing narušil optimáln lní strukturu společnosti (obtížný návrat n k insourcingu); vybraný partner není schopen poskytnout služby v očekávané kvalitě (chybný výběr, malá konkurence na trhu dodavatele); nedostatečná spolupráce s dodavatelem (špatn( patná komunikace, není stanoven zodpovědný dný pracovník); po uskutečnění outsourcingu nebyly včas v nebo dostatečně realokovány zdroje. Rozhodnutí o outsourcingu nezískalo podporu zainteresovaných pracovníků (řízení změn).

30 Projekt outsourcingu Rozhodnutí,, vize a kritické faktory úspěchu. Analýza oblasti určen ené pro outsourcing (interní audit). Volba dodavatele. Analýza ze strany dodavatele outsourcingových služeb (Due( diligence prověrka, rka, studie proveditelnosti). Outsourcingová smlouva. Řízení přechodové fáze. Řízení partnerského vztahu.