Porovnání vybraných firem MSP z marketingového a finančního pohledu

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Porovnání vybraných firem MSP z marketingového a finančního pohledu Bakalářská práce Autor: Jan Červenka Ekonomika a management malého a středního podnikání Vedoucí práce: Ing. Helena Cetlová Praha Duben, 2012

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne Jan Červenka

3 Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí mé bakalářské práce Ing. Heleně Cetlové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce.

4 Anotace Bakalářská práce analyzuje, porovnává a vyhodnocuje vybrané firmy z marketingového a finančního pohledu. Teoretická část se zabývá charakteristikou trhu cestovního ruchu. Představeny jsou vybrané společnosti a definovány finanční a marketingové nástroje, dle kterých budou porovnány a hodnoceny. Praktická část aplikuje zvolené nástroje na vybrané společnosti, porovnává a hodnotí jejich výsledné hodnoty. Závěr práce odhaduje budoucí vývoj trhu a vybraných firem. Klíčová slova : analýza trhu, strategický marketing, finanční analýza, cestovní ruch Annotation This bachelor thesis focuses on analysis, comparison and evaluation of selected companies from marketing and financial perspective. The theoretical part deals with the characteristics of the tourism market. Furthermore, the selected companies are presented and defined financial and marketing tools, according to which firms will be compared and evaluated. The practical part applies the elected tool on the selected company, compares and evaluates the resulting value. Conclusion of work estimated future market trends and development of selected companies. Keywords : market analysis, strategic marketing, financial analysis, tourism

5 Úvod Marketingová a finanční hlediska Vymezení pojmu cestovní ruch, kancelář a agentura Základní marketingová a finanční východiska Strategický marketing v cestovním ruchu Finanční pohled Analýza trhu a vybraných firem z marketingového a finančního pohledu Analýza trhu cestovního ruchu v České republice Analýza společnosti EXIM TOURS a.s Identifikační údaje o společnosti: Marketingový mix SWOT analýza Finanční ukazatele Analýza společnosti Blue Style s.r.o Identifikační údaje o společnosti Marketingový mix SWOT analýza Finanční ukazatele Porovnání a vyhodnocení vybraných firem Marketingový pohled SWOT Analýza Marketingový mix Finanční pohled Odhad budoucího vývoje trhu a vybraných firem Odhad budoucího vývoje trhu cestovního ruchu v Evropě a České republice Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o Shrnutí poznatků Závěr Seznam použité literatury Seznam tabulek Přílohy

6 Úvod Cílem bakalářské práce je analyzovat, porovnat a vyhodnotit vybrané firmy z marketingového a finančního hlediska a odhadnout budoucí vývoj trhu a vybraných firem. Podstata analýzy vězí v rozboru a rozkladu komplikovanějších skutečností na jednodušší. Úspěšné podnikání je jednoznačně sofistikovanou skutečností a pro jeho porozumění je třeba identifikovat zejména vlastní možnosti a schopnosti společnosti. Analýza z pravidla není prováděna pouze interními zájemci, ale slouží i pro další subjekty trhu jako např. banky, dodavatele a konkurenci. Znát rozdělení trhu, spektrum produktů nebo služeb, finanční jmění firem, ale i příležitosti, které tento trh nabízí, to vše a mnohem víc poskytuje analýza z marketingového a finančního hlediska a důvodů pro její tvorbu je tedy více. Komplexní analýzu by měla provádět i samotná firma, ta totiž představuje jednu z možností, jak lépe poznat své silné a slabé stránky, okolí podniku, zákazníky, její hospodaření a finanční zdraví. Jsou to především výsledky marketingových analýz, které jsou impulsem pro inovace a určují budoucí strategii podniku v dnešním konkurenčním prostředí. Pokud si firma chce vytvořit nebo udržet konkurenční výhodu při současné přesycenosti trhu služeb, musí být schopna odhadovat jeho budoucí vývoj a flexibilně reagovat na jeho změny. Metodologie práce První kapitola této práce je teoretického charakteru. Definuje pojmy cestovní kancelář, agentura a cestovní ruch. Hlavní náplní je finanční a marketingový pohled, dle kterého jsou analyzovány vybrané společnosti. Finanční pohled je rozebrán pomocí nástrojů finanční analýzy, které podávají obraz o celkovém hospodaření a finanční situaci. Práce aplikuje ukazatele rentability, likvidity, zadluženosti (finanční struktury) a vícerozměrný bonitní a bankrotní model. Poměrové ukazatele aktivity jsou pro subjekty trhu cestovního ruchu téměř nepodstatné, nýbrž jak cestovní kancelář, tak agentura nedisponuje téměř žádnými zásobami a doby obratu pohledávek nebo závazků jsou pro tuto práci nepodstatné. Údaje potřebné pro vypočtení finančních ukazatelů, jsou získány z interních dokumentů vybraných společností, které jsou součástí přílohy této práce. Tyto dokumenty jsou pořízeny z internetové stárnky 1. V rámci marketingového pohledu je použita SWOT analýza, která je součástí strategického plánování a analyzuje vnitřní a vnější prostředí společnosti, a marketingový mix, jenž představuje soubor taktických marketingových nástrojů - 1 Oficiální server českoho soudnictví. Přílohy jsou v takové kvalitě, která byla nalezena na tomto webu. 6

7 výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." 2 Nástroje jsou součástí strategického marketingu a práce se tedy zaměřuje specielně na něj a nikoliv marketing obecně. Praktická část se zabývá analýzou trhu cestovního ruchu z tuzemského pohledu. Podává obraz o jeho trendech, ukazatelích a současném rozdělení. Zaměřuje se na statistické údaje, které byly zpracovány Českým statistickým úřadem. Údaje jsou zpracovány do tabulek, které slouží k přehlednějšímu podání informací. Součástí této kapitoly je i představení a analýza vybraných společností EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o., zde jsou vymezeny základní identifikační údaje jako např.: (sídlo, předmět podnikání, základní kapitál atd.) a informace ekonomického charakteru (tržby, obrat, zisk atd.). Předposlední kapitola je komparačního charakteru. Staví vedle sebe výsledky marketingové a finanční analýzy porovnaných firem a vyhodnocuje tyto údaje v rámci konkurenčního prostředí. Výpočty finančních ukazatelů jsou součástí přílohy. Poslední kapitola odhaduje budoucí vývoj trhu cestovního ruchu a vybraných firem. Odhady jsou založeny na prognózách, které vyplívají ze současných ekonomických a sociálních skutečností a na subjektivním názoru autora, který byl v průběhu psaní této práce vytvořen. 2 KOTLER, P.: Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha : Grada, s.720. ISBN

8 1 Marketingová a finanční hlediska 1.1 Vymezení pojmu cestovní ruch, kancelář a agentura Cestovní ruch lze definovat, jako cestování a dočasný pobyt lidí mimo místo trvalého bydliště, obvykle ve volném čase a to za účelem rekreace, poznání a spojení mezi lidmi. 3 Definic, které vymezují cestovní ruch, je nespočetně, ale většina se shoduje na cestování osob mimo své obvyklé prostředí, na dobu kratší než jeden rok, spojené s rekrací nebo výkonem služebních cest a nevýdělečným charakterem. Světová organizace cestovní ruchu UNWTO přišla s vlastní definicí, která nejvíce odpovídá aktuálním podmínkám: Cestovní ruch (CR) je mnohostranným odvětvím, které zahrnuje dopravu, turistická zařízení, poskytující ubytování a stravování, služby cestovních kanceláří a agentur, průvodcovské služby, turistické informační systémy a další infrastrukturu či další služby cestovního ruchu. Odvětví cestovního ruchu patří mezi nejvýznamnější součásti národní i světové ekonomiky. 4 Cestovní kancelář (provozovatel) je podnikatel, který je na základě koncese oprávněn organizovat, nabízet a prodávat zájezdy. Cestovní kanceláří je také osoba, která má v době podpisu cestovní smlouvy sídlo nebo místo podnikání v jiném členském státě Evropské unie nebo v jiném státě tvořícím Evropský hospodářský prostor, než je Česká republika (dále jen "cestovní kancelář usazená na území jiného státu"). Cestovní kancelář zřízená na území jiného státu musí podnikat na základě oprávnění tohoto státu k provozování cestovní kanceláře a musí mít sjednané pojištění záruky pro případ úpadku cestovní kanceláře, nebo být jinak pro tento případ zajištěna, alespoň v rozsahu stanoveném tímto zákonem. V rámci živnosti dle předešlého odstavce může cestovní kancelář rovněž: nabízet a prodávat jednotlivé služby cestovního ruchu, organizovat kombinace služeb cestovního ruchu a nabízet je a prodávat jiné cestovní kanceláři za účelem jejího dalšího podnikání, 3 KAŠPAR, Jiří a kolektiv. Vybrané kapitoly z ekonomiky cestovního ruchu. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, Státní pedagogický nakladatelství, str. 31. ISBN X. 4 Czechtourism [on-line] [cit ]. Charakteristika a význam cestovního ruchu v Česku. Dostupné z WWW: < 8

9 zprostředkovávat prodej jednotlivých služeb cestovního ruchu pro jinou cestovní kancelář nebo cestovní agenturu, případně pro jiné osoby prodávat věci související s cestovním ruchem, zejména vstupenky, mapy, plány, jízdní řády, tištěné průvodce a upomínkové předměty (zákon 159/1999 Sb.) Cestovní agentura má pouze zprostředkovatelský charakter, tedy nesmí samostatně prodávat zájezdy. Výhody cestovních agentur spočívají v širší nabídce zájezdů, která je tvořena zájezdy mnoha cestovních kanceláří avšak cena je zvýšena o zprostředkovatelský poplatek. 1.2 Základní marketingová a finanční východiska Strategický marketing v cestovním ruchu Strategický marketing je nový pojem pro kvalitativně vyšší stupeň cílené marketingové aktivity firmy a chápání jejího strategického významu pro současnou i budoucí existenci firmy. 5 Je jednou z vývojových fází marketingu a lze ho charakterizovat jako proces, spojený zejména s vypracováním: Analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek instituce Analýz faktorů příležitostí a ohrožení instituce Analýz faktorů konkurence Participací na vytvoření souboru cílů instituce a na formulování strategií pro její dosažení Marketingových cílů Volby marketingových strategií k dosažení cílů marketingových plánů včetně jejich realizace a kontroly plánu řízení marketingového procesu 6 5 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 12. ISBN Západočeská univerzita [on-line] [cit ]. Strategický marketing. Dostupné z WWW: < 9

10 Firmy si stále intenzivněji uvědomují význam identifikace potřeb zákazníků, jejich ovlivňování a uspokojování, a usilují o individuální přístup ke každému z nich. 7 Vlivem ekonomických, sociálních, technických a vědeckých poznatků se mění také způsob, jakým firmy přistupují k marketingu, do jaké firemní hierarchie ho stavějí a jakou má výstupní hodnotu. Změna oproti klasickému marketingu spočívá převážně v tom, že prostupuje celý podnik a prolíná všechny jeho činnosti. Proto tedy strategický. Je začleněn ve strategickém plánování a jeho integrace souvisí s plánováním a řízením všech ostatních celků firmy. Strategický marketing je plně soustředěn na zákazníka s hlavním cílem uspokojit jeho potřeby a zároveň prostupuje celý podnik a prolíná všechny jeho činnosti. Cíleně se zaměřuje na trh a je spojován s hledáním konkurenčních výhod. Napomáhá orientovat firmu a všechny její zaměstnance směrem k trhu. Dále pomáhá shromažďovat a analyzovat informace, které se využívají k zjištění současné situace podniku. Poté firma identifikuje dlouhodobé vývojové trendy v marketingovém prostředí a stanoví odborné kvalifikované odhady a vývoje do budoucna. 8 Strategický rozměr spočívá v plánování budoucích aktivit, vymezení okruhu potencionálních zákazníků a specifikace jejich potřeb tak, aby výrobky a služby byly připraveny pro uspokojení budoucích zákaznických potřeb. Úspěšný moderní strategický marketing je založen na globální strategii, která je klíčem ke stabilní podnikatelské úspěšnosti. Ta čerpá ze znalosti trhu, identifikaci potřeb zákazníků a jejich uspokojení v očekávané kvalitě. Existuje několik zásad, které budou s vývojem a zlepšováním úspěšných organizací dále sílit. A přesněji : zaměření na zákazníka partnerství s dodavatele angažovanost a rozvoj lidí procesy neustálé zlepšování a inovace vedení a účelná pravidla odpovědnost vůči veřejnosti 7 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 12. ISBN SOUKALOVÁ, Radomila. Strategický marketing. 1. vydání. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, s. 60. ISBN (vlastní úprava) 10

11 orientace na výsledky 9 Marketingový mix Pro pokračování této práci je důležité definovat službu. Dle Kotlera služba je jakákoliv činnost, výhoda či schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Služba je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem. Nehmotné výsledky cílevědomé produkční činnosti, resp. užitečné efekty, které může jedna strana nabídnout druhé k uspokojení její určité potřeby. 10 S tím, jak se rozvíjí marketing v posledních desítkách let, se také zdokonalují jeho metody a nástroje. Jedním z nástrojů je marketingový mix, který se v praxi ukázal jako vysoce efektivní při ovlivňování prodejní politiky. Marketingový mix má stejný osud jako téměř všechny nástroje nebo koncepce a to průběžné vylepšování a přizpůsobování na specifické situace, aby co nejlépe napomáhal uspokojování požadavků zákazníků a v konečném důsledku vytváření přínosu pro výrobce, distributora či poskytovatele služeb. 11 Autorem samotného pojmu marketingový mix je profesor Neil H. Borden, který pojetí marketingové mixu zpracoval v roce 1964 a ten také ho definoval jako soubor opatření a nástrojů, užívaných samostatně i ve vzájemné závislosti, v přímé či nepřímé vazbě. Slouží k lepšímu prosazení subjektů a jeho výrobku (služby) na trhu, k lepšímu uspokojení požadavků zákazníků a k dosažení cíle podnikání zisku prodejce zboží, resp. služby. Marketingový mix je především metoda stanovení produktové strategie a produktového portfolia. 12 Primárním cílem je tedy ovlivnění poptávky po výrobku nebo službě. Funguje pouze za skutečnosti, že prodejce využívá marketingové nástroje jako vnitřně sladěný celek, nikoliv jako pouhý souhrn určitých činností či konkrétních opatření.. Pokud některý z prvků není v pořádku, nebo není-li rovnováha mezi nimi, úspěšnost marketingového programu je ohrožena. Pouze ideálním namixováním jednotlivých nástrojů vzniká pro prodávající 9 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 13. ISBN CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 15. ISBN CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 49. ISBN Managementmania [online] [cit ]. Marketingový mix 4P. Dostupné z WWW: < 11

12 konkrétního výrobky či služby nová kvalita v možnostech prosazení se na konkrétním trhu. 13 Základ marketingového mixu spočívá v klasifikování každého nástroje a jejich vzájemného působení a selekce faktorů pro stanovení marketingové strategie podniku. Koncepce 4P Na práci Neila H Bordena navázal profesor Jerome McCarthy, který navrhl čtyři nástroje marketingových aktivit, označené jako čtyři P: Product (produkt) Price (cena) Place (místo) Promotion (propagace). Obrázek č. 1 Marketingový mix Zdroj: KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1.vyd. Praha : Management Press, s ISBN Vzhledem k tomu, že tato práce porovnává firmy, které jsou součástí trhu služeb, konkrétní nástroje marketingového mixu jsou také uzpůsobeny tomuto faktu. O jednotlivých nástrojích marketingového mixu toho bylo popsáno již mnoho, proto se tato práce zabývá pouze obecnějším přehledem o jejich podstatě. 13 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 50. ISBN

13 Produkt Produkt je hmotný statek, služba ale i myšlenka, která se stává předmětem směny na trhu a je určena k uspokojování lidských potřeb. 14 Na trhu cestovního ruchu představuje službu samotný zájezd a okolnosti, které souvisí s jeho zajištěním (doprava, ubytování apod.). V této části marketing analyzuje službu z mnoha hledisek např.: rozsah, šíře spektra životní cyklus kvalita konkurence na trhu vzájemné substituce ziskovost Firma musí umět svoji službu specifikovat a definovat tak, aby si zákazníci uvědomili, jakým způsobem aktivity firmy uspokojí jejich potřeby. Na trhu služeb působí mnoho subjektů, které se liší ekonomicky pohledem (velikost firmy, kapitál, nabídka služeb, personál apod.), ale snahou každé firmy je diferenciace produktu, protože v rámci produktového nástroje je to nejúčinnější způsob jak na sebe upozornit mezi konkurencí. Mezi diferenciaci produktu patří obal, design a značka. U služeb je dále důležité kontrolovat jejich kvalitu. Zákazník totiž hodnotí službu podle kvality jejího uskutečnění. Produkt jako služba v současné době nepatří mezi nejpodstatnější nástroje marketingového mixu. Je to způsobeno podobným spektrem služeb v konkurenčním prostředí. Cena Cena služby je hodnota vyjádřená v penězích, kterou akceptují účastníci trhu. Její výše by měla být taková, aby reprezentovala hodnotu, jakou účastníci trhu považují za reálnou. 15 Hlavním rozdílem mezi ostatními nástroji marketingového mixu spočívá v tom, že cena nevyžaduje finanční zdroje z podnikového rozpočtu a jako u jediného nástroje lze přesně vyčíslit výnosnost. 14 SOUKALOVÁ, Radomila. Strategický marketing. 1. vydání. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, s. 5. ISBN CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 54. ISBN

14 Cena má flexibilní charakter, takže se může okamžitě přizpůsobit přijaté firemní strategií a sama o sobě může ovlivňovat chování trhu. Příkladem může být nárůst prodeje v důsledku výrazného snížení ceny, např. při výprodeji zboží. 16 Cena má mimo jiné také odměňovací charakter. Firmy upravují své základní ceny proto, aby oplatily zákazníkům jejich přízeň. Cenu nejvíce ovlivňuje: cenová strategie podniku cenová politika konkurence náklady na službu požadovaný zisk Vliv na cenu mají také další faktory a to diferenciace a místo prodeje. Místo prodeje se odvíjí od ekonomické síly daného státu, regionu nebo města. Klasickým příkladem je rozdíl mezi cenami v Praze a např. Teplicemi, když v Praze u kadeřníka zaplatíte trojnásobek toho, co v Teplicích za stejnou službu. Firma se snaží určit cenu svých služeb tak vysoko, jak jí to umožňuje stupeň diferenciace. Místo Třetí nástroj marketingového mixu prošel největší transformací a to z opětovného důvodu uplatnění na současné podmínky marketingu a uspokojení aktuálnějších potřeb zákazníků. Konkrétní prodejní místo se postupem času transformovalo do jiných prodejních forem, pro něž nejvýstižnější je právě obsahově širší výraz distribuce. 17 Distribuce v tradičním marketingovém pojetí, znamená, že firmy distribuují zákazníkům hodnotu v podobě produktů. V dnešním pojetí se firmy soustřeďují na vytvoření a udržení takového vztahu se zákazníky, ve kterém je distribuce hodnoty vyměněna za tvorbu hodnoty. Zákazník je totiž ten, kdo za produkt platí, je zdrojem firemního cash-flow a peněžní hodnoty produktu. Je tedy v zájmu společnosti aby se zákazníky vytvořili nadstandardní vztahy. Dagmar Jakubíková ve své publikaci Strategický marketing uvádí: Cílem distribuce je správným způsobem doručit službu na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější v čase, ve 16 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 50. ISBN CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 55. ISBN

15 kterém chtějí mít produkty k dispozici, v množství, které potřebují, i v kvalitě, kterou požadují. Distribuci na rozdíl od jiných nástrojů marketingového mixu nelze měnit operativně. Je to záležitost dlouhodobější, vyžadující perspektivní plánování a rozhodování. Způsoby a prostředky distribuce se výrazně liší, zejména v závislosti na: definované strategii stávající distribuci charakteru a rozsahu (spektru) distribuovaných produktů a služeb, jejich množství v určité časové jednotce (denní počet uskutečněných prodejů) trhu (segmentu klientů, konkurenci, požadavcích zákazníků) vlastních finančních možnostech firmy 18 Společnost má na výběr různou skladbu distribučních cest. Konečné rozhodnutí o tom, jakým způsobem bude dodávat služby konečnému spotřebiteli, spadá do oblasti distribuční politiky. Distribuční politika představuje komplex opatření, která na sebe navazují a prolínají se. Zahrnuje všechny operace (výměnné toky) nezbytné pro přemístění zboží od výrobce na místo vybraném spotřebitelem nebo uživatelem nebo na místo, kde je mohou potencionální zákazníci snadno koupit. Cílem distribuční politiky je: hospodárný pohyb zboží vzhledem k vynaloženým nákladům proniknutí na cílové trhy uspokojení požadavků zákazníků na cílovém trhu místo, čas, úroveň služeb získání stanoveného tržního podílu 19 Propagace Stejný vývoj jako u předešlého nástroje je patrný i původní myšlenky marketingové podpory prodeje. Současnému výkladu odpovídá širší pojem marketingové komunikace. 18 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 55. ISBN JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha : Grada, s ISBN

16 Marketingová komunikace je souborem nástrojů, nosných a podpůrných činností, jichž firmy používají k reklamě, podpoře prodeje a přesvědčivé komunikaci se zákazníkem i jeho okolím a které vedou k rozhodnutí o koupi zboží či služby. 20 Obsahuje tedy všechny druhy komunikace, kterými se firma snaží ovlivnit vědomosti, postoje a chování zákazníka týkající se produktů, které firma na trhu nabízí. 21 Propagace patří mezi nejdůležitější a finančně nejnáročnější nástroje marketingového mixu. Propagace představuje komunikační nástroje : reklama podpora prodeje public relations prodejní personál (osobní prodej) přímý marketing Dle Kotlera reklama je, jakákoliv placená forma neosobní prezentace a propagace myšlenek, zboží nebo služeb konkrétním investorem. Podpora prodeje je nejefektnějším nástrojem komunikačního mixu. Jeho přínosem je především okamžitý efekt na chování zákazníků (výprodej). Podpora zahrnuje soubor různých motivačních nástrojů převážně krátkodobého charakteru, vytvářených pro stimulování rychlejších nebo větších nákupů určitých produktů zákazníky nebo obchodníky. Podpora prodeje tvoří 65-75% marketingového rozpočtu a je tedy jedním z nejdůležitějších komponentů v marketingovém mixu samotném. Sem patří např. služby na míru, prémie, nabídka slev a vzorky zdarma. Public relations lze definovat jako záměrné, plánované a dlouhodobé úsilí vytvářet a podporovat vzájemné pochopení a soulad mezi organizacemi a veřejností. 22 Jedná se o nástroje a techniky pomocí nichž firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím s fungováním zpětné vazby tedy obousměrné komunikace. Mezi nástroje PR patří publikace, veřejné akce, lobbistické aktivity atd. 20 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institu vysoká škola, s. 55. ISBN JAKUBÍKOVÁ, Dagmar.Strategický marketing. Praha : Grada, s. 85. ISBN HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, s. 64. ISBN

17 Osobní prodej zahrnuje pultový prodej a prodej v terénu. Jde o vytvoření nadstandardního obchodního vztahu mezi dvěma nebo více osobami s cílem směny. Přímý marketing je druh marketingové komunikace, který je založený na přímé interakci se zákazníky (pošta, ,telefonicky, osobně) SWOT analýza SWOT analýza hodnotí slabé (Weaknesses), silné (Strenghts) stránky společnosti, hrozby (Threats) a příležitosti (Opportunities) spojené s podnikatelským záměrem, projektem, strategií nebo i restrukturalizací procesů. 23 Pomocí této analýzy dokážeme komplexně vyhodnotit fungování firmy, veškeré podstatné stránky definovaného tématu, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Analýza je součástí strategického plánování společnosti, tím pádem bývá součástí mnoha rozhodujících strategických dokumentů. Princip metody spočívá tedy v definování a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou určeny čtyřmi proměnnými: Strenghts (silné stránky) Weaknesses (slabé stránky) Opportunities (příležitosti) Threats (hrozby) SWOT analýza začíná rozborem vnějšího prostředí. Zahajovací fáze se vyznačuje sběrem informací a definováním příležitostí a hrozeb ve sledované skutečnosti. Pojmem příležitosti rozumíme významnou vnější situaci, která svou podstatou pozitivně ovlivňuje nebo v budoucnu může ovlivňovat řešený záměr (příznivý vývoj ekonomické situace, příliv zahraničních investic, zájem o exotické destinace atd.). Hrozby na druhou stranu představují možné negativní dopady vnějšího prostředí na řešený záměr. Hrozby považujeme za závažné překážky, které ohrožují realizaci záměru.(nová konkurence, nestabilní politická situace, živelné pohromy, ztráta dobrého jména, zákony atd.). Vnější faktory jsou o to významnější, že je podnik v mnoha případech nemůže ovlivnit. 23 Vlastnícesta [on-line] [cit ]. SWOT analýza. Dostupné z WWW: < 17

18 Druhá fáze je nutná pro identifikaci silných a slabých stránek, které prezentují interní prostředí firmy, její vnitřní faktory podnikání. Mezi tyto faktory patří např. výkonnost a hodnocení pracovníků, efektivita procesů a logistické systémy. Každý tento faktor vytváří nebo snižuje hodnotu firmy. Výstupní informace se zpravidla hodnotí bodovým systémem a vkládají se do tabulky. Na základě výsledků musí proběhnout jasné rozhodnutí managementu, jak s výsledky analýzy naloží a co bude realizovat. V rámci SWOT analýzy je vhodné hledat vzájemné synergie mezi silnými a slabými stránkami, příležitostmi a silnými stránkami apod. Tyto synergie pak v zápětí mohou být použity pro stanovení strategie a rozvoje firmy. 24 Tabulka č. 1 SWOT analýza Silné stránky Seznam silných stránek S (Strenghts) Slabé stránky Seznam slabých stránek W (Weaknesses) Příležitosti Seznam příležitostí O (Opportunities) Hrozby Seznam hrozeb T (Threats) Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav - Vykypěl, Oldřich. Strategické řízení :teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, s. 98. ISBN X. 24 Vlastnícesta [on-line] [cit ]. SWOT analýza. Dostupné z WWW: < 18

19 1.2.2 Finanční pohled Neustále se měnící ekonomické prostředí ovlivňuje i změny, ke kterým dochází ve společnostech, které jsou nedílnou součástí tohoto prostředí. Úspěšná společnost se při svém hospodaření bez rozboru finanční situace již neobejde. Finanční analýza Finanční analýza je formalizovaná metoda, která poměřuje získané údaje mezi sebou navzájem a rozšiřuje tak jejich vypovídací schopnost, umožňuje dospět k určitým závěrům o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku, podle nichž by bylo možné přijmout různá rozhodnutí. 25 Úspěšná analýza je uskutečnitelná za předpokladu fungování zpětné vazby ze strany managementu. Zdrojem informací mohou být pouze hodnotné a objektivní údaje zjištěné v účetnictví, které musí být hodnotně a objektivně interpretovány. Výsledné hodnoty analyzují dosavadní vývoj, pomáhají plánovat budoucí směřování firmy a odhadují vývoj finanční situace. Analýza finanční situace tedy určuje příčiny zlepšení nebo zhoršení hospodaření, ale také slouží jako záchytný bod pro volbu nejvhodnějšího směru dalšího finančního vývoje podniku. Finanční analýza nabízí mnoho dílčích údajů a ukazatelů a je na manažerech aby vybrali pouze ty, které jsou vyžadovány v aktuální situaci. Výhody finanční analýzy: jednoduchost, snadné zpracování komplexnost možnost formalizace zpracování reprodukovatelnost Nevýhody finanční analýzy: neexistují obecně platné hodnoty ukazatelů neexistují teoretické modely podniků Finanční analýza je oblast, která představuje výraznou součást soustavy finančního řízení. Je úzce spojena s finančním účetnictvím a finančním řízením podniku a propojuje tyto dva 25 VALACH, Josef a kol. Finanční řízení podniku, 1. vyd. Praha : Ekopress,1997. s. 75. ISBN X. 19

20 nástroje podnikového řízení. 26 Hlavním cílem finanční analýzy je získání objektivních informací o finančním hospodaření a finančním zdraví podniku. Poskytuje podklady pro hodnocení dosavadního vývoje hospodaření, identifikuje slabé stránky podniku, které v budoucnu mohou způsobit potíže a také identifikuje jeho silné stránky, které mohou určit budoucí směr vývoje podniku. Finančnímu oddělení slouží jako podklad pro strategická rozhodování o investicích a financování. Práce aplikuje analýzu pomocí poměrových ukazatelů a vícerozměrných modelů. Poměrové ukazatele Poměrové ukazatele charakterizují reciproční vztah mezi dvěma a více absolutními ukazateli určením jejich podílu. Analýza pomocí těchto ukazatelů je nejčastěji používanou technikou finanční analýzy, jelikož umožňuje získat rychlým a nenáročným způsobem přehled o finančním profilu podniku. Jednotlivé poměrové ukazatele tvoří skupiny měřící všechny složky výkonnosti podniku (rentabilitu, aktivitu, zadluženost a likviditu). Nevýhodou poměrových ukazatelů je nízká schopnost dané jevy vysvětlit. Výhody poměrových ukazatelů: časová nenáročnost informace z důvěryhodných zdrojů mezipodnikové a oborové srovnání rozbor slabých a silných stránek opěrný bod pro model budoucího vývoje podniku Ukazatele rentability Rentabilita nebo také výnosnost je finančním ukazatelem, který vyjadřuje, jaký je poměr mezi finančními prostředky, které nám plynou z našich aktivit a mezi finančními prostředky, které jsme na tyto aktivity dedikovali. Obecně je rentabilita definována jako poměr zisku a vloženého kapitálu. Často se využívá při rozhodování o tom, jakou aktivitu z firmy vyloučit, nebo naopak na jakou aktivitu se v budoucnu zaměřit. Patří do kategorie tzv. mezivýkazových poměrových ukazatelů, protože se skládá ze dvou účetních výkazů, míry kapitálu z rozvahy a velikosti zisku z výkazu zisků a ztrát. V praxi je využívána v několika modifikacích, závislých na skutečnosti, jaký zisk dosazujeme do čitatele zlomku. 26 GRÜNWALD, Rolf; HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku, 1. vyd. Praha : VŠE, s. 59. ISBN

21 Rentabilita aktiv (ROA Return on Assets) Tento ukazatel podává obraz o tom, jak se daří společnosti z přístupných aktiv generovat zisk. Poměřuje se tedy provozní výsledek hospodaření (EBIT Earnings before interest and taxes) s celkovými aktivy. Výsledná hodnota pro zdravý podnik se pohybuje mezi 0,06 až 0,1 (6 10 %). Platí zde pravidlo, čím větší hodnota tím lépe pro podnik. Rentabilita aktiv = EBIT/aktiva Rentabilita vlastního kapitálu (ROE Return on Equity) Ukazatel rentability vlastního kapitálu, ROE, hodnotí výnosnost kapitálu, který byl vložen do podniku akcionáři nebo vlastníky. Určuje poměr čistého zisku (EAT) a vlastního jmění. Větší hodnota znamená lepší využití potenciálu vlastního kapitálu, a je tím správným impulsem pro investory, že kapitál je intenzivně reprodukován. Rentabilita vlastního kapitálu = EAT/vlastní kapitál Rentabilita tržeb (ROS Return on Sales) Rentabilita tržeb dává do souvislosti výsledek hospodaření za účetní období a celkové tržby. Vyjadřuje tedy, kolik korun zisku připadne na jednu korunu tržeb, neboli celková marže společnosti po zvážení jejich nákladů na cizí kapitál, zaměstnance, provoz, atd. (taky web jako zdroj) Rentabilita tržeb = EAT/tržby Ukazatele likvidity Schopnost podniku dostát svým závazkům se nazývá likvidita. Poměřuje prostředky, které se dají využít k úhradě krátkodobých závazků. Podnik, který nedokáže dostát svým závazkům, nemá co nabídnout trhu. Uplatňuje se pravidlo, čím vyšší ukazatele likvidity, tím více kapitálu je v podniku vázáno v krátkodobých majetkových položkách a degradují jeho výnosnost. Podnik je platebně solventní v případě, že ke dni splatnosti převažují pohotové peněžní prostředky nad splatnými závazky. Běžná likvidita (Current Ratio) Tento ukazatel sděluje, kolikrát je podnik schopen uspokojit pohledávky věřitelů v případě, kdy všechny svá oběžná aktiva promění v peněžní prostředky. Doporučená hodnota se liší 21

22 v závislosti na druhu podnikání, avšak hodnota by neměla být menší než 1, což ukazuje, že krátkodobé závazky není možné z oběžných aktiv uhradit a je nutné je hradit z dlouhodobých zdrojů financování. Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Pohotová likvidita (Quick Asset Ratio) Pohotová likvidita vylučuje zásoby z oběžných aktiv coby položku nezbytnou pro zachování chodu firmy a zároveň jako položku, kterou často nelze přeměnit na peněžní prostředky. Doporučená hodnota se pohybuje mezi 1 až 1,5. Pohotová likvidita = (oběžné aktiva zásoby)/krátkodobé závazky Okamžitá likvidita (Cash Position Ratio) Vyjadřuje okamžitou schopnost společnosti uhradit své krátkodobé závazky pomocí finančního majetku tj. hotovost v pokladnách, běžný účet a hotovost v krátkodobě obchodovatelných cenných papírech. Doporučená hodnota 0,2 až 0,5. Okamžitá likvidita = finanční majetek/krátkodobé závazky Ukazatele zadluženosti a finanční struktury Každý podnik financuje své zdroje z vlastních nebo z cizích zdrojů. Pro úspěšné hospodaření musí být zvolen vhodný poměr mezi oběma druhy financování. Ukazatele zadluženosti tedy udávají vztah mezi cizími zdroji a vlastním kapitálem nebo specifickými složkami. Tyto ukazatele mají především informační hodnotu pro investory a poskytovatele dlouhodobých úvěrů. Zadluženost nemusí být vnímána pouze negativně, její růst totiž může přispět k růstu rentability vlivem působení finanční páky. Finanční páka je efekt, který zvyšuje rentabilitu vlastního kapitálu použitím cizího kapitálu v kapitálové struktuře podniku. Je-li úroková míra nižší než výnosnost aktiv, potom použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu Bussinescenter [on-line]. c [cit ]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW: < 22

23 Celková zadluženost (Debt Ratio) Ukazatel se mnohdy nazývá Ukazatel Věřitelského rizika, neboť v případě likvidace firmy roste riziko věřitelů úměrně růstu její zadluženosti. Poskytuje informace o finanční struktuře podniku tím, že měří poměr cizích zdrojů k celkovým aktivům podniku. Je-li ukazatel vyšší jak 50 %, věřitelé váhají s poskytnutím úvěru a žádají vyšší úrok. Roste totiž podíl vypůjčeného kapitálu na celkovém. Celková zadluženost = cizí zdroje/aktiva Ukazatel finanční páky Princip tohoto ukazatele je založen na faktu, že cizí kapitál je levnější než vlastní. Cizí kapitál zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu. Větší hodnota ukazatele svědčí o vyšším podílu cizích zdrojů na celkovém financování. Finanční páka = aktiva/vlastní jmění (vlastní kapitál) Zadluženost vlastního kapitálu Poměrně významný ukazatel pro věřitele. Vyjadřuje podíl cizích zdrojů na vlastním kapitálu. Růst ukazatele snižuje bonitu podniku, jelikož roste riziko, že podnik nebude schopný splatit své závazky včas. Pro podnik to znamená vyšší úrokové sazby až do doby, než nezbude nikdo, kdo by mu poskytl úvěr. Míra zadluženosti vlastního kapitálu = cizí zdroje/vlastní kapitál Stav kapitalizace O podkapitalizaci mluvíme v případě, že výsledný koeficient je menší než 1. To znamená, že podnik operuje s nedostatkem vlastního kapitálu. Kryje tedy část dlouhodobých aktiv krátkodobými zdroji, z toho plyne nesolventnost a nízká bonita podniku. Pro podnik má horší dopad než překapitalizování. O překapitalizaci se jedná v případě, že koeficient je vyšší než 1. Vede k nedostatečnému využívání cizích zdrojů a zbytečně velkému vlastnímu kapitálu. Podnik tedy používá dlouhodobé zdroje i pro krytí oběžných aktiv. Stav kapitalizace = (vlastní kapitál + dlouh. závazky)/stálá aktiva 23

24 Vícerozměrné bankrotní modely Poměrové ukazatele charakterizují pouze určitý úsek činnosti podniku. Pro posouzení celkové finanční situace se proto utvářejí soustavy ukazatelů nebo také modely finanční analýzy. Větší počet ukazatelů v modelu umožňuje detailněji zobrazit ekonomickou situaci firmy. Tato práce aplikuje bankrotní modely, kde výsledná hodnota odpovídá na otázku, zda je podnik blízko bankrotu. Každý poměrový ukazatel má svojí váhu a jejich vážený součet vyjádří výsledné skóre, které rozhodne o tom, jestli má podnik tendence k úpadku, nebo je bankrot nepravděpodobný, respektive zda se nachází v šedé zóně. Šedá zóna určuje pomezí mezi bankrotem a finanční stabilitou. Nedá se jednoznačně rozhodnout o bankrotu. Bankrotních modelů existuje několik desítek, s tím, že určité modely se využívají více a jsou neustále vylepšovány. V této práci je použit Altmanův model Z-skóre. Altmanovo model Z-skóre Cílem modelu je vyjádřit finanční stav podniku pomocí jediné hodnoty, která klasifikuje, s jakou pravděpodobností se ve střednědobém horizontu dostane firma do bankrotního stavu. Hodnota se stává jakýmsi indexem důvěryhodnosti zdraví firmy. 28 Testování Altmanova modelu v praxi prověřilo schopnost rozpoznat podniky, u kterých hrozí reálná šance na finanční potíže, potažmo bankrot. Altmanův koeficient slouží jako doplněk finanční analýzy, který hodnotí finanční potíže v čase, odhaluje nepřiměřené úvěrové riziko a ovlivňuje rozhodování manažerů o finanční situaci podniku. Ivan a Inka Neumaierovi upravili Altmanův model pro podmínky českých podniků. Tato práce aplikuje model již zmíněných Neumaierových. 28 Bussinescenter [on-line]. c [cit ]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW: < 24

25 Tabulka č. 2 Altmanovo Z- skóre Altmanovo Z-skóre Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5 +1,0X6 X1 = pracovní kapitál/celková aktiva X2 = zisk po zdanění /celková aktiva X3 = zisk před zdaněním a úroky/celková aktiva X4 = tržní hodnota vlastního kapitálu/celkové dluhy X5 = celkové tržby/celková aktiva X6 = závazky po lhůtě splatnosti/výnosy Z > 2,9 = prosperita Z = 1,2-2,9 = podnik s nevyhraněnou finanční situací Z < 1,2 = podnik směřující k bankrotu Zdroj: KOLÁŘ, Pavel; MRKVIČKA, Josef. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : Wolters Kluwer, s ISBN Vícerozměrné bonitní modely Bonitní modely posuzují komplexní finanční situaci podniku. Mají jednu z rozhodujících úloh, především pro finanční instituce, které se podle nich rozhodují, jestli podniku poskytnou úvěr a za jakých podmínek. Opět porovnáním specifických ukazatelů vzejde výsledný indikátor finanční situace. Modely se snaží bodovým ohodnocením stanovit finanční zdraví hodnoceného podniku. Jsou velmi závislé na kvalitě zpracování databáze poměrových ukazatelů v odvětvové skupině srovnávaných firem. 29 Index bonity Index bonity pracuje s 6 ukazateli, které ve výsledku podají obraz o finanční situaci hodnocené firmy. Čím větší výsledná hodnota, tím lepší finanční situace. 29 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : GRADA, s. 81. ISBN

26 Tabulka č. 3 Index bonity Index bonity B = 1,5 x1 + 0,08 x x3 + 5 x4 +0,3 x5+0,1 x6 X1 = cash flow/cizí zdroje X2 = celková aktiva/cizí zdroje X3 = zisk před zdaněním/celková aktiva X4 = zisk před zdaněním/celkové výkony X5 = zásoby/celkové výkony X6 = celkový výkony/celková aktiva B = 1,5 x1 + 0,08 x x3 + 5 x4 +0,3 x5+0,1 x6 Zdroj: SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, s. ISBN (vlastní úprava) 26

27 2 Analýza trhu a vybraných firem z marketingového a finančního pohledu 2.1 Analýza trhu cestovního ruchu v České republice Cestovní ruch je silně se rozvíjející ekonomické odvětví, které generuje velké příjmy, stejně jako vytváří velké množství pracovních míst. Na druhou stranu se jedná o poměrně křehký trh, který velmi rychle podléhá vnějším více či méně předvídatelným vlivům, čímž ztrácí na stabilitě (viz. globální ekonomická krize, živelné katastrofy, epidemie, teroristické útoky apod.). Cestování se stále více stává neodmyslitelnou součástí našich životů a úkolem trhu cestovního ruchu je přizpůsobit nabídku současným trendům společnosti. Preference lidí a s nimi a i nabídka služeb a produktů cestovního ruchu se neustále vyvíjejí. Růst životní úrovně vyvolává větší požadavky u potencionálních klientů, kteří disponují většími příjmy, zájmem o sama sebe a volným časovým fondem. Trendy cestovního ruchu : Zdraví - ovlivňuje zejména rozhodovací proces ve vztahu k destinaci a chování během pobytu. Sem se dá např. zařadit zvýšený zájem o Zumba zájezdy a ozdravné pobyty. Kultura poptávka po speciálních produktech a destinací, které umožňují kulturní zážitek. Kulturní akce jako např. MS ve fotbale, hudební a filmové festivaly přilákají mnoho zahraničních turistů. Informační technologie neustálý přístup k informacím, vizuální prezentace produktů a služeb. Internet jako jedna z možností vyřízení celého procesu koupě zájezdu. Subjekty trhu se postupně zaměřují a specializují na internetový prodej. Životní styl Doprava Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line] [cit ]. Destinační management. Dostupné z WWW: < 27

28 Trh cestovního ruchu v Evropě má poslední dekádu dostatečně transparentní trendy a tuzemské subjekty mají příležitost se jim včasně přizpůsobit. Český trh je charakteristický zejména sezónností. Preferovány jsou letní zájezdy, které tvoří 83% prodaných zájezdů. Tento trend je dán geografickou polohou České republiky. Poslední dvě sezony se mezi trendy také objevují exotické destinace jako Kuba, Peru, Maledivy, Srí Lanka, Dominikánská republika nebo Venezuela. Mezi tuzemské trendy posledních let také patří: Internetové nakupování zájezdů Kongresová turistika Zumba zájezdy Wellness pobyty Lyžování (Alpy) Na základě statistických údajů zpracovaných Českým statistickým úřadem, trh cestovního ruchu poskytuje téměř čtvrt milionu pracovních míst a podílí se cca 3.5% na celkové zaměstnanosti. Počet zaměstnaných osob v cestovním ruchu se stále zvyšuje a podle odhadu Asociace českých cestovních kanceláří a agentur se každým rokem vytvoří přes 2 tisíce pracovních míst. Ministerstvo pro místní rozvoj, jenž eviduje, kontroluje a uděluje koncese k provozování cestovních kanceláří jich uvedlo k datu celkem 1394 a z toho 1064 má sjednané povinné pojištění proti úpadku. Mezi lety se počet cestovních kanceláří v České republice každoročně zvyšoval tempem 4% a tuto pozitivní vývojovou tendenci nepoznamenala ani ekonomická krize, přičemž za posledních 5 let se počet CK zvýšil o 25%. Nejvíce koncesí je každoročně uděleno v Praze a Jihomoravském a Moravskoslezském kraji, kde je také největší koncentrace cestovních kanceláří a agentur viz. Tabulka č.4 Počet cestovních kanceláří v krajích, k a

29 Tabulka č. 4 Počet cestovních kanceláří v krajích, k a Kraj Změna v ½ 2011 Praha Středočeský Jihočeský Plzeňský Karlovarský Ústecký Liberecký Královéhradecký Pardubický Vysočina Jihomoravský Olomoucký Zlínský Moravskoslezský ČR celkem Tripzone [on-line] [cit ]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: < Příjmy České republiky z cestovního ruchu dosáhly v roce 2011 celkem 135 miliard korun, saldo platební bilance za cestovní ruch skončilo přebytkem 54,4 miliard korun. V meziročním srovnání s rokem 2010 příjmy klesly o 0,7%. Do vývoje platební bilance se negativně promítl vývoj kurzu koruny k euru a nižší korunové pobytové výdaje zahraničních turistů. 31 Příjmy tedy nerostly ani přes rekordní zahraniční návštěvu. Česká republika si vybudovala pověst tzv. low cost destinace, která láká méně solventní hosty, jenž utrácejí méně peněz a nevyžadují všechny poskytované služby. Naopak vývoj kurzu koruny k euru je 31 Cestovní-ruch [on-line] [cit ]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) 29

30 ku prospěch českých turistů, jejichž výdaje činili v roce ,6 miliardy korun. Pro srovnání je to o 3,8% více než v minulém roce. Počet zahraničních turistů přesáhl hranici 6,8 milionu, což činí o 7,9 % více než v předchozím roce a současně nejvíc v historii viz Tabulka č. 5 Počet zahraničních turistů v ČR v letech Výrazně vzrostl i počet přenocování zahraničních turistů, když dosáhl 19,9 milionu, což bylo o 8,1 % více než v roce Tabulka č. 5 Počet zahraničních turistů v ČR v letech Rok Počet zahraničních turistu (v mil.) 6,44 6,68 6,65 6,03 6,33 6,81 Zdroj: Cestovní-ruch [on-line] [cit ]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) Prameny stagnace trhu jsou způsobeny z velký části vinou hospodářské krize, která tvrdě zasáhla svět v roce Nepříznivé ekonomické vlivy způsobily, že se v tomto roce zpomalily meziroční příjezdy a výjezdy návštěvníků. Pokles cestovního ruchu v České republice měl stejné příčiny jako vývoj ve světě, nicméně byl a je provázen i dalšími vlivy a výkyvy. Negativní jevy poškozující cestovní ruch jsou v posledních měsících podnikatelská selhání některých subjektů (cestovní kanceláře, letecká doprava a ekonomické těžkosti plynoucí z omezené poptávky v ubytování a pohostinství). 32 Podíl cestovního ruchu na v roce 2009 vykazuje hodnoty 2,8% a i přesto, že celkový podíl na HDP klesá tak samotný příjmy z cestovního ruchu mírně stoupají viz. Tabulka č. 6: Ekonomické ukazatele cestovního ruchu v letech a stále patří mezi nejvýznamnější odvětví českého hospodářství. Růst této hodnoty je podpořen současnou hodnotou 3,6 %. Na vývoji klíčových statistických ukazatelů se stále častěji, vedle dopadů hospodářské krize, projevuje také rostoucí orientace poptávky zahraničních turistů na zážitkové produkty a zábavu. Důsledkem toho se mění i marketingový přístup k nim a struktura tuzemské nabídky služeb. Český cestovní ruch se tedy stále více zaměřuje na kvalitativní strukturu zahraniční klientely a měnící se trend jejich potřeb. 32 Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line] [cit ]. Vývoj trhu cestovního ruchu. Dostupné z WWW: < 30

31 Tabulka č. 6 Ekonomické ukazatele cestovního ruchu v letech Rok Počet pracovních míst Počet zaměstnaných osob HDP ČR 33 (v mil.kč) HDP cr 34 (v mil.kč) Podíl cr na HDP , , , , ,8 Zdroj: Czechtoursim [on-line] [cit ]. Základní data a fakta o cestovním ruchu v ČR. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) Trh cestovního ruchu je v současnosti rozdělen mezi 10 největších cestovních kanceláří, které zprostředkují 74% všech zájezdů. Rozdělení je způsobeno skepsí českých zákazníků vůči malým CK, kterým nejsou ochotni svěřit své úspory a upřednostňují větší a spolehlivější společnosti. Mezi ně patří i společnosti EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o. které jsou porovnávány v této práci. Lídrem trhu je společnost EXIM TOURS a.s., která v minulém roce zprostředkovala letecké zájezdy k moři pro více než čtvrt milionu klientů. 33 HDP ČR hrubý domácí produkt České republiky 34 HDP cr hrubý domácí produkt cestovního ruchu 31

32 2.2 Analýza společnosti EXIM TOURS a.s Identifikační údaje o společnosti: Vznik společnosti: Společnost EXIM TOURS a.s. vznikla na základě rozhodnutí valné hromady společnosti EXIM TOURS spol.s.r.o. ze dne o změně právní formy ze s.r.o. na a.s. Datum zápisu do OR: Obchodní firma: EXIM TOURS a.s. Forma: akciová společnost Sídlo společnosti: Praha 1, Revoluční 23, PSČ Identifikační číslo: Předmět podnikání (činností) je: - zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej - provozování cestovní kanceláře - reklamní činnost a marketing - vydavatelské a nakladatelské činnosti Doba trvání společnosti: Společnost je založena na dobu neurčitou Základní kapitál: ,- Kč Orgány společnosti: a) valná hromada b) představenstvo c) dozorčí rada Počet zaměstnanců: Webové stránky: Cestovní kancelář EXIM TOURS a.s. zahájila činnost letní sezónou Od té doby prochází dynamickým vývojem. Patří mezi první cestovní kanceláře, které získali koncesní listinu podle zákona č. 159/99 na základě sjednaného povinného pojištění cestovních kanceláří. Od roku 2001 je EXIM TOURS akciovou společností. Společnost je v současnosti největší cestovní kanceláří na českém trhu. Firma má sídlo a centrálu v Praze a celou síť poboček nejen v Praze ale i po celé republice. Společnost poskytuje v současnosti více než 40 turistických destinací. Realizační tým firmy je nestálý vzhledem k velkému počtu externích zaměstnanců, především v podobě delegátů. 32

33 Základní strategií společnosti je nabízet co nejširšímu spektru zákazníků vedle atraktivních destinací také špičkové služby, které odpovídají potřebám zákazníků. Klíčovými prvky jsou vysoká dostupnost, konkurenceschopné ceny, rychlost a kvalita a v neposlední řadě i rozšíření oddělení pro VIP klienty. 35 Vysoká dostupnost je zajištěna rozsáhlou sítí poboček, kterých je po celé republice 59 a téměř 2000 smluvními prodejci. Samostatným prodejním kanálem je webový prodejní systém s unikátním přímým napojením na vnitřní rezervační systém společnosti, který poskytuje zákazníkům objednat vše z pohodlí domova. V hospodářském roce 2010 dosáhla společnost celkového obratu 3,6 mld. Kč a vytvořila zisk po zdanění ve výši 134 mil Kč, viz Tabulka č. 7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech Počet odbavených zákazníků v roce 2010 přesáhl počet 254 tis. a v porovnání s rokem 2009 je to patrný nárůst. V současnosti se společnost zaměřuje na rozšiřování nabídky služeb, obchodních míst a kvality služeb. Tabulka dále podává obraz o finančních příjmech společnosti. Rok 2008 se vyznačuje největšími hodnotami ve všech porovnávaných veličinách. Na poklesu hodnot v dalším roce, se podepsala především obava tuzemských spotřebitelů z finanční krize. Cestování se pro mnohé stalo luxusem, který si nemohli dovolit. I přesto srovnání let 2007/2009 vychází pozitivně a to nárůstem tržeb o 5,43%. Obratem se rozumí veškeré výnosy za uskutečněná plnění, s výjimkou tržeb z prodeje dlouhodobého majetku i zde je nárůst, jenž činí 7,83 %. Zisk neboli výsledek hospodaření společnosti vzrostl o 4,96 %. Rok 2010 byl pro společnost úspěšný z pohledu zisku, který stoupl o více jak 5,6% a přehoupl se přes 140 milionů korun. 35 Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) 33

34 Tabulka č. 7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech Rok Zisk Tržby Počet zaměstnanců Zdroj: Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) Ustálená ekonomická situace podniku i celého trhu se pozitivně projevuje na zaměstnanecké politice. S vybudováním nových poboček vznikají nová pracovní místa. Velký počet zaměstnanců umožňuje společnosti dosazovat na uvolněné nebo nově vytvořené pozice, pracovníky z vlastních řad. Tabulka č.7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech ukazuje vývoj počtu zaměstnanců počínaje rokem 2003, až do posledního sledovaného Každý rok se zvyšoval stav zaměstnanců s výjimkou roku 2008, kdy finanční krize postihla i trh cestovního ruchu. Společnost jako jedna z mála nemusela propouštět zaměstnance, naopak v současnosti se poohlíží po nových rekrutech. Zlepšující se finanční situace se projevuje také na mzdovém ohodnocení zaměstnanců. Tabulka č. 8 Mzdy a mzdové náklady EXIM TOURS s.r.o. Rok Osobní náklady (v tis.kč) Mzdové náklady (v tis.kč) Zdroj: Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) Příjmy společnosti jsou ve většině případů v českých korunách, zatímco platby za nakupované služby jsou denominovány v USD nebo EUR. Vzniká měnové riziko, které společnost částečně zajišťuje pomocí měnových finančních derivátů. Finanční hotovost je investována do krátkodobých termínovaných deposit a depositních směnek tak, aby snížila na minimum možná rizika související s tokem peněžní hotovosti. Společnost vlastní cenné papíry 34

35 k obchodování, které nakupuje a prodává s cílem získat finanční zisk z pohybu cen akcií na burze. (zdroj interní dokumenty společnosti) Marketingový mix Marketingový mix je vytvořen dle interních dokumentů společnosti, návštěvy poboček, prostudování stížností zákazníků (internet) a výsledného subjektivního pohledu autora. Produkt Společnost EXIM TOURS a.s. poskytuje letecké zájezdy. Současná nabídka skýtá přes 40 destinací ve více jak 20 zemích. Nabídka zájezdů patří mezi nejširší na trhu cestovního ruchu, v rámci tuzemska jí mohou konkurovat pouze tři další cestovní kanceláře (FISHER CK, Čedok, Alexandria). Nabídka je rozdělena na letní a zimní, kde na každé období připadají specifické destinace. Letní nabídka obsahuje oblíbené převážně evropské destinace u moře jako např. (Španělsko, Řecko, Malta, Tunisko apod.) naopak zimní nabídka nabízí exotické destinace (Venezuela, Kostarika, Mexiko, Kuba), které se stávají stále populárnějšími a každý rok se společností na exotické destinace odcestuje více než 80 tisíc zákazníků. Na trhu exotických destinací to představuje téměř ¾ podíl a společnost má pro exotické destinace připraveno pět charterových linek. Společnost nabízí 3 typy zájezdů pro širší veřejnost: Pobytový Poznávací Eurovíkend Pobytové zájezdy nabízejí klasickou dovolenou, kde společnost zajišťuje cestu a ubytování ale program a délka je na zákaznících. Poznávací zájezdy se liší především ve stanové délce a programu, kde program a délka jsou předem dány. Náplň programu je pro každou destinaci jiná ale většinou zahrnuje nejvýznamnější památky a specifická místa nebo činnosti dané oblasti. Eurovíkend jak už z názvu vyplívá, nabízí možnost strávit víkend v jednom ze tří populárních měst Evropy (Barcelona, Řím, Paříž). V ceně zájezdu je ubytování v hotelu, letenky a zajištění přepravy z letiště do hotelu a naopak. Největší zalíbení v tomto druhu cestování našli novomanželé a zamilované páry. EXIM TOURS začal loni jako první velmi úspěšně nabízet produkt v ČR dosud nevyužívaný, v superlast minute nabídce formou tzv. BUY&FLY zájezdy s mimořádně vysokými slevami s odletem za několik příštích hodin. Zájezd si lze zakoupit přímo na letišti pouze u přepážky 35

36 EXIM TOURS v letištní hale nejdříve 24 hodin před plánovaným startem letadla nebo přes on-line nabídku na internetových stránkách firmy. Společnost dále zajišťuje zájezdy na zakázku pro skupiny i jednotlivce, tréninková soustředění a zájezdy pro golfisty a klasickou formu last minute a first minute zájezdů. Kvalita služeb se liší dle cílové destinace. Pro zajištění letecké přepravy má společnost uzavřenou smlouvu se společností Travel Service a.s., která je jedničkou na trhu charterových letů a leteckou přepravu zajišťuje již 14 let. Problém, na který si mnoho zákazníků stěžuje je určitá neochota informovat zákazníky o důležitých věcech. Při zajištění kvality služeb by se měla společnost především starat o své zákazníky a sdělovat jim veškeré novinky, které souvisejí s jejich pobytem. Několik bývalých klientů si stěžuje na změny hotelů na poslední chvíli, v těchto případech se jedná o přesuny do horších hotelů a tedy nedodržení smluvních podmínek. Fungování call centra je časově omezeno, takže v případě nějaké nejasnosti před odletem v ranních hodinách neexistuje způsob jak se kontaktovat s odpovědnou osobou. Dalším mínusem, co se týká zajištění služeb je neprofesionální jednání externích zaměstnanců (delegátů), kteří jsou často špatně informovaní a často dokonce nejsou k nalezení. Diferenciace služby je v rámci poskytování zájezdů velmi složitá a jediný způsob jak společnost odlišuje své služby od konkurentů je ve firemním logu, které je součástí všech dokumentací (faktury, letenky apod.) Cena Tvorba cen společnosti je nejvíce ovlivněna cenovou strategií podniku, která má od začátku jediný cíl a to maximalizaci tržního podílu, snaží se udržet stávající zákazníky a nabízet bezkonkurenční ceny zákazníkům konkurence. Cenová strategie se flexibilně upravuje vůči velikosti tržního podílu a poptávce v průběhu vzestupu společnosti. Faktory, které ovlivňují výslednou cenu: Pozice na trhu (počet cestujících) Vyjednávací pozice u dodavatelů; Flexibilní cenová strategie; Náklady na zájezdy Cestovní kancelář EXIM TOURS a.s. je lídrem na trhu cestovního ruchu a to ji umožňuje určitou konkurenční výhodu nad zbylými subjekty i ve výši ceny. S vyšším počtem zákazníků se společnosti snižují náklady hlavně při naplňování kapacit letadel a hotelů. Pozice na trhu 36

37 dále ovlivňuje vyjednávací pozice u dodavatelů a zprostředkovatelů, u kterých mají výhradní postavení. Z tohoto postavení plynou výhody jako např. množstevní slevy a upřednostňování nabídky společnosti před konkurencí. Provize cestovní kanceláře za poskytnuté služby zprostředkovatelů prodeje činí 5-10% ze stanovené katalogové ceny. U zájezdů typu last minute (na poslední chvíli) je provize 3-7%. Děti od 2 do 14let v doprovodu rodičů mají velký počet zájezdů zadarmo, společnost se snaží zaměřit na rodiny, které z pravidla utrácejí více peněz. Poskytovány jsou i dovolené na splátky, kde společnost nabízí tři druhy úvěru. Ceny zájezdů se v tuzemském konkurenčním prostředí o mnoho neliší, ale z uvedených důvodů se dá konstatovat, že společnost nabízí levnější služby než menší kanceláře. Ve srovnání s podobně velkými jsou ceny téměř totožné a to i v oblasti exotických destinací. Společnost nabízí velké množství slev a věrnostní slevu. Ta je spojena se založením zákaznické karty, kde výši slevy určuje účast na zájezdech v posledních pěti letech. na druhý a třetí zájezd: 5% na čtvrtý a pátý zájezd. 6% na šestý a každý další zájezd: 7% Mezi další cenové zvýhodnění patří: Skupinové slevy, kongresová turistika (přednáškové sály, zajištěné technické vybavení) Sleva za vysvědčení Sleva pro novomanžele Sleva pro seniory Mimosezonní sleva Místo Společnost distribuuje své služby pomocí čtyř kanálů: Vlastní pobočky Internet Cestovní agentury Menší cestovní kanceláře 37

38 Rozsáhlá distribuční síť vlastních poboček zajišťuje okolo 63% z celkových prodaných zájezdů. Společnost disponuje v současné době 59 pobočkami, které jsou rozprostřeny po celé České republice. Narazit lze na pobočky ve všech větších městech. Na každé pobočce jsou pro zákazníky připraveny dva až tři prodejní pulty, které obsluhuje stejný počet zaměstnanců. Kvalita personálu vlastních poboček se liší dle místa. Zatímco ve větších pobočkách je profesionálnost na místě, tak bohužel menší pobočky představují výrazný problém pro společnost. Problémy spočívají v neinformovanosti, neochotě a nedochvilnosti. Každá pobočka má připojení na internet a je tedy možné ihned objednat zájezd. Dále nabízí aktuální katalogy se zájezdy a vybrané zájezdy vystavuje ve výloze pro lepší přehlednost. Vlastní webový prodejní systém reprezentuje druhý nejvyužívanější kanál distribuce. Na stránce je možno vybrat si dovolenou z pohodlí domova. Na rozdíl od katalogů, jsou webové stránky přehlednější a podávají více informací i s konečnou cenou, kterou většina katalogů dopisuje dolu k poznámce. Postup objednání zájezdu je velmi jednoduchý. Nejprve je vybrán zájezd z aktuální nabídky, následuje určení počtu osob a zvolení data zájezdu. Ke konci je nutno se zaregistrovat a poskytnou osobní údaje, které jsou ovšem stejné jako při klasické objednávce a souhlasit s výslednou cenou a obchodními podmínkami. Zájezd je možno objednat nebo jen rezervovat a potvrdit na pobočce ale hlavní výhoda spočívá v možnosti zájezd rovnou zaplatit. Webový prodejní systém využívá nejmodernější způsob ochrany 3D-Secure 36 a platit lze kartami VISA, VISA Electron, MasterCard a Maestro. Na internetových stránkách se dobře orientuje a poskytují všechny požadované informace. Přehledně prezentují destinace, podávají o nich dostatečné informace s možností prohlídky fotek ubytování a okolí. Velká výhoda stránek spočívá v nadstandardním množství užitečných informací, které odpoví na mnoho otázek spojených s cestováním. Mezi další kanály distribuce patří spolupráce s cestovními agenturami a kanceláři. Nabídku zájezdů společnosti nabízejí menší cestovní kanceláře, které z poskytnutého zájezdu mají provize ve výši 5-10% a jsou voleny na oblasti, kde se tolik nedaří prodeji nebo, kde chybí vlastní pobočky. Cestovní agentury mají také zprostředkovatelský charakter, s tím rozdílem, že nabízejí služby mnoha cestovních kanceláří a neupřednostňují tedy jednu vybranou. 36 3D-Secure je bezpečnostní systém pro platbu po internetu, který zajištuje bezpečnost tím, že údaje poskytuje bance a nikoliv obchodníkovi 38

39 Propagace Společnost se snaží o udržení pozice lídra cestovního ruchu také pomocí propagačních nástrojů. Propagace v moderním tržním prostředí představuje klíčový faktor, který je potřeba využívat v celém spektru, které nabízí. Reklama Marketingové oddělení si je vědomo, že zviditelnění pomocí reklamy má velký dopad na potencionální zákazníky. Každý rok jsou vysílány v televizi v hlavních vysílacích časech tv spoty, které propagují aktuální hit v oblasti cestovního ruchu. Mezi další druhy reklamy společnost patří: Katalogy, letáky, brožury Inzerce v novinách Reklamní stojany v okolí prodejen Billboardy Internetová reklama Podpora prodeje Společnost k podpoře prodeje využívá ve velké míře slevu jako odměňovací nástroj. Zákaznické karty poskytují slevy, až do výše 7% navíc s vlastnictvím této karty vznikají i další bonusy jako např. lepší sedadla v letadle, finanční bonus. Cílem slev společnosti je přilákat k cestování rodiny a početné skupiny. Společnost dále nabízí slevové kupony a dárkové předměty jako např. (kšiltovky, trička, tašky s logem společnosti). Public relations Společnost je oficiálním sponzorem hokejového klubu Bílí Tygři Liberec, dále sponzoruje ojedinělé soutěže (Miss Zlatého moku ČR) a internetové stránky zaměřené na cestovní ruch ( Účastní se veletrhů, kde každoročně představuje diferenciace svých služeb v podobě nových destinací. Pro tyto účely jsou vystavěny nové provizorní prodejny, které svým designem evokují moderní pojetí cestovního ruchu. 39

40 Osobní prodej Důležitým aspektem osobního prodeje je interakce mezi prodávajícím a zákazníkem. Zaměstnanci si uvědomují, že jsou součástí určitého obchodního procesu a jsou vedeni, za každou cenu být k službám zákazníkovi. Vyžaduje se od nich znalost poskytovaných služeb, komunikační schopnost a slušné chování, jak již bylo zmíněno, né vždy a všude se tato pravidla dodržují SWOT analýza Výstupem SWOT analýzy jsou silné a slabé stránky společnosti její příležitosti a hrozby viz. Tabulka č. 9 SWOT analýza společnosti EXIM TOURS a.s.. Silné stránky: -Krizové řízení v období krize, se management zaměřil nejen na opatření, která umožnila přečkat krizi s minimálními ztrátami, ale také na inovace a investování do vlastních řad. -Tradice, zázemí, značka společnost působí na trhu cestovního ruchu již od roku 1993, patří mezi 3 největší cestovní kanceláře v České republice a značka EXIM TOURS je spojená se zárukou kvality prověřenou léty praxe -Vysoká vyjednávací pozice u svých dodavatelů - množství cestujících a největší nabídka leteckých zájezdů na českém trhu, má za důsledek možnost snižování cen zájezdů a prosazování úspěšné cenové politiky v boji s konkurencí. Distribuční síť disponuje v rámci České republiky širokou distribuční sítí v podobě rozmístění poboček v každém větším městě a i v mnoha menších. Rozmanitá nabídka zájezdy do všech tradiční destinací jsou doplněny několika exotickými nabídkami (Maroko, Venezuela,Peru atd.). -Inovace společnost se snaží o neustálé inovace, které by pro ni představovali konkurenční výhodu; jako první cestovní kancelář začala nabízet zájezdy, které se kupují na letišti krátce před odletem. -Webový prodejní systém samostatný prodejní kanál s unikátním přímým napojením na vnitřní rezervační systém společnosti, který dokonce poskytuje zákazníkům rezervaci hotelového pokoje. 40

41 Slabé stránky: -Nízká úroveň a kontrola zaměstnanců díky velkému počtu zaměstnanců vzniká nedostatečná kontrola pracovníků. Na pobočkách se dá tedy často setkat s neochotou a neinformovaností. Stejný problém platí také pro externí pracovníky v podobě delegátů. Reklamace uplatnění reklamace trvá delší dobu, mnoho zákazníků je nespokojeno s celkovým procesem vyřízení reklamace. Smluvní podmínky jedná se především o cestování do nestálých lokací (Egypt) zde, si společnost vyhrazuje změny letadel a hotelů. Zákazníci si stěžují na přemístění do horších hotelů bez upozornění a náhrady škody. Call centrum funguje pouze ve vymezeném čase. Mimo tento čas není možno získat žádné informace. Na stejném principu funguje i chat na webových stránkách. Příležitosti: -Zkvalitnění personálu zlepšení vlastních řad může vést ke zlepšení celkové image firmy, talentovaní zaměstnanci mohou zaujmout nově vzniklé nebo uvolněné pozice. Kvalitnější péče dokáže více motivovat stávající zaměstnance a přimět k nástupu nové pracovníky. -Noví partneři aktuálně odchod od ČSA k Travel Service zajistí společnosti stabilnější lety a nová větší letadla, která by měla zajistit poptávku po letech do větší vzdálenosti. -Klientela s vyššími nároky přední pozice společnosti na trhu cestovního ruchu ji umožňuje orientovat se na specifický segment trhu. Luxusní cestování se stává stále oblíbenějším. Především majetnější cizinci jsou ochotni si připlatit za luxus a v Praze proto panují ideální podmínky pro rozvoj tohoto cestování. -Nové destinace nové destinace stále lákají především v naší zemi, která byla do roku 1989 ochuzena o téměř všechny destinace. Globální politický a ekonomický vývoj zpřístupňuje nové cíle cestování, které byly dosud uzavřeny pro okolní svět. -Rozmach internetového nakupování stále větší počet uživatelů internetu a nakupujících na něm představuje další příležitost. Spolu s jedinečným webovým prodejním systémem by se měl prodej zájezdů přesunout více na online prodej, čímž zaručí větší pohodlí, rychlost a informovanost prostřednictvím internetových stránek. 41

42 -Velký počet potencionálních zákazníků segment zákazníků zahrnuje téměř každou věkovou skupinu a možnost cestování trvá po celý rok. Hrozby EXIM TOURS -Konkurence snadný přechod ke konkurenci; zvyšující se konkurence ze strany zahraničních cestovních kanceláří. -Vývoj devizových kurzů ovlivňují letištní taxy a kupní sílu českých zákazníků v cizině. -Vazba na stav české ekonomiky nepříznivá situace české ekonomiky sníží poptávku po cestování, lidé své prostředky zaměří na potřebnější věci. -Nestálá situace destinací hrozby teroristických útoků, politicky nestálá situace nebo přírodní katastrofa to vše může negativně ovlivnit prodej zájezdů a odradit zákazníky od této destinace. Velké množství substitutů společnost zajišťuje pouze cestování do ciziny. Zde se jako substitut, neboli náhrada naskytuje možnost dovolené v tuzemsku Finanční ukazatele Výpočty finanční ukazatelů jsou součástí přílohy viz. Příloha č. 1 Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o.. a Příloha č. 2 Interní dokumenty společnosti EXIM TOURS a.s. Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv společnosti v průběhu sledování klesla téměř o ¼ a výsledná hodnota v roce 2010 činí 3,27%. Negativní trend má i rentabilita vlastního kapitálu, kde pozorujeme zhruba poloviční pokles z 47,71% na 24,98%. Kladná čísla vykazuje rentabilita tržeb, která sice v roce 2009 mírně poklesla ale poslední sledovaný rok vzrostla na hodnotu 4,27. Ukazatele likvidity Okamžitá likvidita vzrostla z 0,98 na 1,26 a společnost je tedy schopna okamžitě hradit své závazky. Pohotová a běžná likvidita se neliší, jelikož společnost nedisponuje téměř žádnými zásobami a má vzrůstající trend po celou dobu sledování. 42

43 Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost společnosti v roce 2008 činila 72,74% a tedy skoro ¾ finančního zajištění pocházelo z cizích zdrojů. V průběhu období 2008 až 2010 tento ukazatel vykazoval snížení hodnot a v posledním roce kles na 52,49%. Ukazatel finanční páky je podobného charakteru jako předchozí a znázorňuje vyšší podíl na zisku pomocí cizích zdrojů, tento ukazatel má opět klesající trend a v roce 2010 jeho hodnota činí 323,54%. Stejné informace podává i další ukazatel zadluženost vlastního jmění, jehož výsledná hodnota klesla na 169,86% a při porovnání s rokem 2008 je dvakrát nižší. Altmanovo Z-skóre a Index bonity Výsledky komplexnějších modelů Z-skóre a bonity především informují o prosperitě společnosti. Hodnoty pohybující se v rozmezí 3,15 3,32, resp. 1,78 1,99 jsou na středně velkou společnost pozitivní. Tabulka č. 10 Finanční ukazatele EXIM TOURS a.s. v letech Finanční ukazatele Rok Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv 12,18 7,31 3,27 Rentabilita vlastního kapitálu 48,71 31,51 24,98 Rentabilita tržeb 4 3,93 4,27 Ukazatele likvidity Okamžitá likvidita 0,98 1,14 1,26 Pohotová likvidita 1,32 1,78 1,94 Běžná likvidita 1,32 1,78 1,94 Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost 72,74 56,27 52,49 Finanční páka 517,77 397,56 323,57 Zadluženost vlastního jmění 376,63 223,71 169,86 Stav kapitalizace 7,68 10,6 11,81 Altmanovo z skóre 3,32 3,23 3,15 Index bonity 1,78 1,75 1,99 Zdroj: Zpracováno autorem práce 43

44 2.3 Analýza společnosti Blue Style s.r.o Identifikační údaje o společnosti Vznik společnosti: rozhodnutím zakladatele, zápisem do OR Datum zápisu do OR: Obchodní firma: Blue Style s.r.o. Forma: společnost s ručením omezeným Sídlo společnosti: Praha 1, Jindřišská 873/27, PSČ Identifikační číslo: Předmět podnikání (činností) je: - provozování cestovní kanceláře - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Doba trvání společnosti: společnost je založena na dobu neurčitou Základní kapitál ,- Kč Orgány společnosti: Jednatel Počet zaměstnanců: 78 Webové stránky: Cestovní kancelář Blue Style s.r.o. působí na českém trhu přes 14let. Po celou tuto dobu se snaží nabízet dovolenou podle představ svých klientů, vyváženou po stránce kvality i ceny. Nabídka služeb se postupně vyvíjela a rozrůstala až do dnešní podoby, kdy Blue Style přináší mnoho atraktivních ubytovacích kapacit v nejoblíbenějších destinací na trhu. 37 Společnost v současnosti patří mezi 8 největších cestovních kanceláří, dle počtu klientů. Na základě údajů AČCKA 38 se v roce 2010 počet klientů společnosti pohyboval okolo 100 tis.. Firma má sídlo a centrálu v Praze a síť poboček po ve větších městech České republiky. Nabídka činí přes 15 oblíbených destinací a stále se rozšiřuje. Strategie Blue Style s.r.o. Základní strategií společnosti je nabízet svým zákazníkům atraktivní prověřené destinace a prvotřídní kvalitu služeb. Klíčovými prvky jsou opět vysoká dostupnost, konkurenceschopné ceny, rychlost, kvalita a péče o klienta. 37 Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) 38 AČCKA - Asociace českých cestovních kanceláří a agentur 44

45 V hospodářském roce 2009 činil celkový obrat společnosti přes 1 mld. Kč a vytvoření zisk po zdanění téměř 19,5 mil Kč viz Tabulka č. 11 Ekonomické ukazatele Blue Style s.r.o.. Společnost zaznamenala tedy pokles zisku o 60% proti minulému roku a to z důvodů ekonomické krize. Při porovnání let 2007 a 2009 vzejde pokles tržeb a celkového obratu o 11%. V současnosti společnost bojuje s dopady finanční krize a v minulém roce ji opět klesl zisk o více než 3 miliony korun. I přes tuto skutečnost se snaží rozšiřovat svou působnost a zaměstnanecké řady. Tabulka č. 11 Ekonomické ukazatele Blue Style s.r.o. Rok Zisk Tržby Počet zaměstnanců Zdroj: Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) V současnosti zaměstnává 81 zaměstnanců a počet se každým rokem zvyšuje. Osobní náklady se zvyšují úměrně k počtu zaměstnanců, součástí těchto nákladů jsou mzdové náklady a sociální a zdravotní pojištění viz: Tabulka č. 12 Mzdy a mzdové náklady Blue Style s.r.o. Tabulka č. 12 Mzdy a mzdové náklady Blue Style s.r.o. Rok Osobní náklady (v tis.kč) Mzdové náklady (v tis. Kč) Zdroj: Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) 45

46 2.3.2 Marketingový mix Produkt Společnost Blue Style s.r.o. poskytuje letecké zájezdy do evropských i mimoevropských destinací. Nabízí více jak 15 destinací v 8 zemích světa. Šíře nabízeného spektra není nijak velká, ale společnost spoléhá na osvědčené destinace v Turecku, Tunisu, Španělsku, Řecku a Francii. V těchto destinací udržuje společnost dobré vztahy se zahraničními majiteli pro poskytnutí kvalitních služeb. V rámci služeb zajišťuje cestovní kancelář všechny důležité náležitosti pro pohodlí a spokojenost zákazníků (letenky, ubytování, strava, výlety atd.). Rozšířená nabídka služeb nabízí dva speciální programy výhradně pro české zákazníky: Blue Club doplňkové programy, český animátor Croco Club speciální animační programy určené pro děti; Společnost nabízí 4 druhy zájezdů: Mega Last Minute; Mega First Minute; Pobytové zájezdy; Eurovíkendy; Název Mega Last Minute je pouze marketingový tah ze strany cestovní kanceláře, koncept jinak naplňuje zcela klasické Last Minute zájezdy. Tyto zájezdy vznikají dvěma způsoby: Cestovní kancelář má k dispozici v dopravním prostředku, který zaplatila, mnohdy více míst, než bylo prodáno. Cestovní kancelář má předem zakoupené pokoje v hotelu a nepodařilo se jí všechny prodat. 39 Zájezdy Last Minute jsou mnohdy i o desítky procent levnější, ale jejich nevýhody jsou: Není dáno předem, že se něco uvolní Může být bez dopravy S dopravou zpátky jsou často problémy 39 Zájezdy [on-line]. c [cit ]. Last minute a vše kolem nich. Dostupné z WWW: < 46

47 Mega first minute spočívá v koupi zájezdu s časovým předstihem, přičemž zákazník za tuto přízeň získá slevu a mnoho výhod. Společnost nabízí až 15% slevu při nákupu letních zájezdů v zimě. Výhody jsou: Vybraný výlet zdarma Pronájem auta zdarma Výhled na moře Pobytový zájezd a Eurovíkend jsou stejného charakteru, jako u srovnávané kanceláře a není tedy potřeba je více rozebírat. Společnost nenabízí poznávací zájezdy, a proto se to snaží kompenzovat bohatým programem pobytových zájezdů. Mezi další služby patří kongresová 40 a incentivní 41 turistika nebo golfové a potápěčské kurzy. Při zajištění letecké přepravy společnost uzavřela smlouvu s ČSA, předešlým partnerem je Travel Service, který nyní zajišťuje přepravu pro EXIM TOURS a.s. Tato společnost nabízí dostatečný počet letadel pro uspokojení její poptávky. O zajištění kvality služeb v zahraničí se stará vyškolený externí personál, který se skládá z profesionálních delegátů. Společnost sází na prověřené delegáty, kteří mají s destinacemi dlouholetou zkušenost. S profesionalitou se dá setkat i na pobočkách, kde jsou k dispozici ochotní a informování zaměstnanci po celou otevírací dobu. Mezi další výhody poskytování služeb patří nepřetržité fungování call centra, které umožňuje zákazníkům být neustále v kontaktu se společností. Pokud se vyskytne určitá změna v plánu zájezdu, tak příslušný prodejce okamžitě informuje klienta o tomto stavu a představí možnosti nápravy. Diferenciace služby opět není výrazná a je založena na firemním logu, které je součástí veškeré dokumentace. Cena Cenová strategie společnosti spočívá v konkurenceschopných cenách s vyšší kvalitou poskytovaných služeb. Cenová strategie se v rámci trhu cestovního ruchu flexibilně upravuje dle stávající ekonomické situace a konkurenčních podmínek. Aktuálně společnost nabízí snížené ceny u zájezdů v Řecku, kde udeřila finanční krize a majitelé tamního ubytování jsou nuceni snížit své ceny. Tato destinace tvoří téměř 25% prodaných zájezdů společnosti a ceny zájezdů jsou sníženy v rozmezí od 5-10% z celkové ceny. Z letité spolupráce a přátelských 40 Kongresová turistika - forma cestovního ruchu, která je zaměřena - na výměnu vědeckých a odborných poznatků a zkušeností - spojených s cestováním a pobytem lidí. 41 Incentivní zájezdy zaměstnanců placené firmou, mají motivační a stmelovací charakter 47

48 vztahů s poskytovateli zahraničního ubytování plynou společnosti nemalé výhody v podobě množstevních a sezonních slev a upřednostňovaných službách. Všechny tyto faktory souvisí s výslednou cenou zájezdu, která je ve specifických destinacích nižší než konkurenční. Jedná se speciálně o zájezdy typu Eurovíkendů, které jsou v některých případech až o desítky procent levnější. Provize pro zprostředkovatele prodeje činí 7-10% ze stanovené katalogové ceny, u zájezdů typu last minute 5-10%. Společnost se zaměřuje na rodiny s dětmi, a proto při včasné rezervaci vzniká možnost letenky a pobytu jednoho dítěte zdarma. Konečné ceny jsou uvedeny v katalozích a na internetových stránkách. Výsledná cena zahrnuje tedy také povinné poplatky (letištní a bezpečnostní taxy, palivové příplatky a další.). Ceny jsou uvedeny v katalozích na konci a na internetové stránce funguje program na způsob kalkulačky, který určí konečnou cenu. Na výsledné ceně mají velký podíl také slevy, které společnost poskytuje. Ty jsou popsány v Propagaci. Místo Společnost distribuuje své služby pomocí čtyř kanálů: Vlastní pobočky Internet Cestovní agentury Menší cestovní kanceláře Distribuční síť společnosti tvoří 10 poboček, které jsou rozmístěny po celé České republice. Prodejny se koncentrují ve větších městech 6 regionů. Čtyři pobočky jsou umístěny v Praze kvůli velké poptávce, zde také sídlí centrála celé společnosti. Prodejny jsou vybaveny dvěma až třemi prodejními pulty, které obsluhuje stejný počet zaměstnanců. O zákaznické potřeby se stará vyškolený personál, který je ochotný zákazníkům pomoci při výběru zájezdu a poskytnou užitečné rady a zkušenosti. Pobočky mají připojení na internet, je tedy možné ihned objednat zájezd a spočítat celkovou cenu. Dále jsou součástí poboček katalogy aktuálních nabídek, informace o pojištění, brožury destinací atd. Vlastní prodejny zajišťují přes 72% z celkových prodaných zájezdů. Společnost nabízí možnost internetového prodeje. Tato možnost je pomálu využívaná zákazníky, a to z důvodů nepřehlednosti softwaru a chybějícími údaji o společnosti, která zařizuje bezpečnost tohoto prodeje. Samotné internetové stránky mají 48

49 moderní design a zaujmou svou barevností a celkem přehledným systémem nabídky zájezdů, konečných cen a informací o destinacích. Na druhou stranu chybí důležité informace spojené se zájezdy. Využívaná je i spolupráce s cestovními agenturami, kde provize činí 7-10% z ceny zájezdu. Mezi největší zprostředkovatele společnosti patří cestovní agentura Invia.cz, a.s. společnost dále spolupracuje s menšími cestovními kancelářemi, které nabízejí její služby s provizí 7-12%. Tato spolupráce je využívaná především v oblastech, kde společnost nemá zřízené kamenné pobočky. Propagace Dnešní doba skýtá velké množství druhů propagace. Služba, která není vhodně propagována, se ztrácí mezi nabídkou konkurence a má špatnou pozici na trhu. V cestovním ruchu je na propagaci kladen ohromný důraz. Společnost si je toho vědoma a proto využívá hned několik způsobů propagace. Reklama zahrnuje: Propagační materiály (katalogy, brožury, letáky) Inzerce v novinách Billboardy Internetové reklamy Propagační materiály jsou k dispozici ve vlastních pobočkách a společnost je zároveň nabízí na veškerých akcích, kterých se účastní. Dále jsou najímáni brigádníci, kteří tyto propagační materiály nabízejí v terénu, a to především v nákupních centrech během letní sezony. Inzerce v novinách je zaměřena na rodinné a sportovní časopisy s cílem oslovit zákazníky tohoto segmentu. Pronájem billboardů je koncentrován do hlavního města, přesněji na dálniční spoje u Prahy a centra města. V minulém roce měla společnost negativní zkušenost s billboardy, uvedla na nich totiž nepravdivé informace týkající se pobytu dětí zdarma. Jednalo se o klamavou reklamu a společnost na své náklady musela billboardy předělat a uvést vše na pravou míru. Internetová reklama se zaměřuje na servery, které se zabývají turistikou, ale také se zaměřují na oblíbené internetové portály. 49

50 Podpora prodeje K podpoře prodeje patří zejména slevy, které kancelář poskytuje. Společnost odměňuje loajální zákazníky slevou 500 Kč na osobu z ceny zájezdu v platném ceníku, která ve srovnání se slevami stejného charakteru konkurenčních firem působí poměrně lacině. V nabídce jsou ale i jiné slevy: Slevy pro novomanžele Kč Slevy pro seniory 300 Kč Skupinové slevy Senza slevy Skupinové slevy jsou nabídnuty skupinám, ve kterých společně cestuje 10 a více dospělých osob (cestují ve stejném termínu a čerpají stejné služby letenku, ubytování, stravování atd.). Senza sleva je poskytnuta při včasné, závazné rezervaci a složení minimální částečné úhrady zájezdu do 60 dnů před odletem, a tím vzniká možnost získat slevu Kč na objednávku Navíc, při rezervaci do 31. března má zájezd jedno dítě zdarma. 42 Public relations Vztahy s veřejností společnost upevňuje formou sponzoringu. V minulých letech byla v roli sponzora Miss ČR, studentského hudebního festivalu a v současnosti sponzoruje Fakultu Managementu Vysoké Školy Ekonomické. Pravidelně se účastní veletrhů cestovního ruchu jako např.: Holiday World, Go a Region Tour. Osobní prodej probíhá pouze klasickým prodejem služeb na pobočkách. Společnost nevyužívá žádný druh přímého prodeje SWOT analýza Výstupem SWOT analýzy jsou silné a slabé stránky společnosti její příležitosti a hrozby viz. Tabulka 14: SWOT analýza společnosti Blue Style s.r.o. Silné stránky: Personál vyškolený personál, který je vždy ochoten pomoct zákazníkovi. Podle ohlasu zákazníků je na vysoké úrovní i spolupráce s externími zaměstnanci. 42 Blue Style [on-line]. C [cit ].Slevy a výhody. Dostupné z WWW: < 50

51 Kvalita poskytovaných služeb menší nabídka poskytovaných služeb dává prostor společnosti zaměřit se na jejich kvalitu. Jde především o dodržování smluvních podmínek, informování zákazníků o změnách atd. Stabilní rozvoj nová pracovní místa, větší podíl na trhu cestovního ruchu, růst ekonomiky společnosti to vše představuje stabilní rozvoj od založení firmy po současnost. Cenová politika schopnost konkurovat cenami větším hráčům na trhu. Call centrum nepřetržitý provoz. V období sezony je zvýšen počet operátorů, kteří jsou ochotní a dobře informovaní. Propagace venkovní reklama je cílena ve větších městech, kde současně sídlí pobočka. Společnost pořádá soutěže, spolufinancuje studentský hudební festival, poskytuje propagační předměty a využívá internetové reklamy na serverech převážně o cestování. Slabé stránky: Sezonní výkyvy omezená nabídka mimo sezonu představuje výkyvy v prodeji zájezdů. Seznam nabízených destinací navíc postrádá vyloženě zimní zájezdy. Malá distribuční síť vlastní pobočky jsou rozmístěny pouze do 7 větších měst po celé České republice. Důraz je kladen na distribuci pomocí prostředníků, především cestovních agentur, které nepatří mezi nejspolehlivější subjekty. Omezená nabídka - soupiska destinací je vymezena na nejoblíbenější destinace zákazníků. Chybí především atraktivní exotická místa. Vedení firmy - Většinový vlastník zastává dozorčí i statutární orgán. I přesto, že je vlastník zároveň zakladatelem může z jeho strany vzniknout jakýkoliv problém, který ovlivní budoucnost celého podniku. Příležitosti: Internetový prodej vývoj fenoménu on-line nakupování je jednou z možností jak přilákat nové potencionální zákazníky. Vytvoření vlastního prodejního systému představuje další krok pro zajištění spokojenosti zákazníků. Nové destinace rozšíření nabídky zájezdů, orientace na exotické destinace a rozšíření poskytovaných služeb. Zaměřit se lze především na druh speciálních zájezdů, které by představovaly konkurenční výhodu. 51

52 Růst životní úrovně Nové možnosti spolupráce od nové smlouvy s ČSA se očekává zkvalitnění služeb a spolupráce do budoucnosti. Navíc díky špatné finanční situaci ČSA, jsou smluvní podmínky více než výhodné pro CK. Ve smlouvě jsou také zahrnuty Charterové lety. Hrozby: Ztráta důvěryhodnosti zde se jedná především o celkový pohled na finančně méně zajištěné CK, které se snaží dosáhnout stejné cenové hranice jako větší konkurenti a při tomto procesu jak už minulost mnohokrát prokázala, si společnosti zajišťují finanční nestabilitu, které může vést ke krachu. Pokles poptávky způsobený především substitučním a důchodovým efektem Velké množství substitutů Konkurence Nestálá situace destinací Tabulka č.13 SWOT analýza společnosti Blue Style s.r.o. Silné stránky Personál, kvalita poskytovaných služeb Propagace Stabilní rozvoj Cenová politika Call centrum Příležitosti Internetový prodej Noví partneři Růst životní úrovně Nové možnosti spolupráce a destinace Velký počet potencionálních zákazníků Zdroj: Zpracováno autorem práce Slabé stránky Malá distribuční síť Sezonní výkyvy Omezená nabídka Vedení firmy Hrozby Velké množství substitutů Konkurence, pokles poptávky Závislost na stavu české ekonomiky Ztráta důvěryhodnosti Nestálá situace destinací 52

53 2.3.4 Finanční ukazatele Výpočty finanční ukazatelů jsou součástí přílohy viz. Příloha č. 1 Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o. a Příloha č. 3 Interní dokumenty společnosti Blue Style s.r.o.. Ukazatele rentability V roce 2008 rentabilita celkových aktiv dosáhla hodnoty 32,33% ale během dvou let spadla na 11,93%. Tento klesající trend je možno zachytit i pro zbývající ukazatele. Rentabilita vlastního kapitálu se na přelomu roku 2008/2009 zmenšila o téměř polovinu a výsledná hodnota pro rok 2010 je dokonce 15,8% oproti 33,29% z roku Rentabilita tržeb zaznamenala nejmenší pokles a to o 1/3 na 1,99. Ukazatele likvidity Charakteristikou pro ukazatele likvidity společnosti je nárůst během roku 2009 a radikální propad během roku následujícího. Okamžitá likvidita se v roce 2009 vyhoupla na hodnotu 2,11 a během roku 2010 klesla na 1,39 i přesto, je společnost schopna okamžitě hradit své závazky. Pohotová a běžná likvidita se téměř neliší, společnost totiž disponuje velmi malým množstvím zásob. Hodnoty se řídí nastoleným trendem s tím, že propad v přelomu roku 2009/2010 je markantnější a to přesněji z 4,9 na 3,05 resp. z 4,86 na 3,06. Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost společnosti v roce 2008 činila 27,61 % a tedy přes ¼ finančního zajištění pocházelo z cizích zdrojů tento trend se zachoval do roku 2010 a to hodnotou 27,94 %. Ukazatel finanční páky je podobného charakteru jako předchozí a znázorňuje, že společnost má vyšší podíl na zisku pomocí vlastních zdrojů. Výsledné hodnoty operují v rozmezí %. Míra zadluženosti společnosti se po dobu sledování pohybuje v bezpečné hodnotě okolo 40 % a je zřejmé, že společnost dostatečně nevyužívá cizí kapitál. Altmanovo Z-skóre a Index bonity Výsledky komplexnějších modelů Z-skóre a bonity především informují o prosperitě společnosti. Hodnoty pohybující se v rozmezí 11,38 8,34, resp. 5,69 3,75 nasvědčují o dobrém hospodaření ale ve sledovaném období mají klesající tendence, a to o velké hodnoty. 53

54 Tabulka č.14 Finanční ukazatele Blue Style s.r.o. v letech Finanční ukazatele Ukazatele rentability Rok Rentabilita celkových aktiv 32,33 21,13 11,93 Rentabilita vlastního kapitálu 33,29 16,86 15,8 Rentabilita tržeb 2,97 1,97 1,99 Ukazatele likvidity Okamžitá likvidita 1,61 2,11 1,39 Pohotová likvidita 3,34 4,9 3,05 Běžná likvidita 3,34 4,86 3,06 Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost 27,61 22,39 27,94 Finanční páka 144,19 134,44 143,49 Zadluženost vlastního jmění 39,81 30,08 40,01 Stav kapitalizace 12,11 14,83 13,85 Altmanovo z skóre 11,38 9,98 8,34 Index bonity 5,69 3,75 4,2 Zdroj : Zpracováno autorem 54

55 3 Porovnání a vyhodnocení vybraných firem 3.1 Marketingový pohled SWOT Analýza Na základě SWOT analýzy byly odhaleny slabé a silné stránky společností a také příležitosti a hrozby trhu cestovního ruchu. Tabulka č. 15 Silné stránky vybraných společností Silné stránky EXIM TOURS a.s. Rozmanitá nabídka Krizové řízení, inovace Tradice, zázemí, značka Vysoká vyjednávací pozice u dodavatelů Distribuční síť Webový prodejní systém Zdroj: Zpracováno autorem práce Blue Style s.r.o. Profesionální personál Kvalita poskytovaných služeb Stabilní rozvoj Cenová politika Call centrum Propagace Zde autor jako pomyslného vítěze vidí společnost EXIM TOURS a.s., která těží ze svého dlouholetého působení na špičce trhu cestovního ruchu. Tato pozice ji umožňuje vyjednat lepší podmínky pro své zákazníky, větší dostupnost a transparentnost. Zavedená značka působí také na nerozhodné zákazníky a unikátní webový prodejní systém umožňuje pohodlný nákup z domova. Tabulka č. 16 Slabé stránky vybraných společností Slabé stránky EXIM TOURS a.s. Nízká úroveň a kontrola zaměstnanců Smluvní podmínky Reklamace Call centrum Distribuční síť Zdroj: Zpracováno autorem práce Blue Style s.r.o. Malá distribuční síť Sezonní výkyvy Omezená nabídka Vedení firmy Call centrum 55

56 Výrazně slabší stránky figurují u společnosti EXIM TOURS a.s. Kvalita zaměstnanců ovlivňuje především prodej, a proto je zapotřebí aby personál na pobočkách byl patřičně ochotný a informovaný. Dalším faktorem jsou nejasnosti, které plynou ze smluvních podmínek a v průběhu reklamace. Mnoho klientů si stěžuje na změnu ubytování nebo data odletu bez patřičného informování. Lídr trhu, by měl být schopný informovat své klienty 24 h denně a to každý den v týdnu. Tabulka č. 17 Příležitosti vybraných společností Příležitosti EXIM TOURS a.s. Zkvalitnění personálu Noví partneři Rozmach internetového nakupování Klientela s vyššími nároky Nové destinace Velký počet potencionálních klientů Zdroj: Zpracováno autorem práce Blue Style s.r.o. Internetový prodej Noví partneři Růst životní úrovně Nové možnosti spolupráce Nové destinace Velký počet potencionálních klientů Příležitosti společností jsou téměř identické vzhledem ke stejnému charakteru podnikání, avšak větší možnost využití příležitostí má společnost Blue Style s.r.o. Jako největší příležitosti spatřuji rozšíření nabídky a internetový prodej. Zvyšující se zájem českých zákazníků o exotické destinace otevírá nový trh, stejně jako rozmach internetového nakupování. Hrozby neboli vnější vlivy více ovlivňují opět společnost Blue Style s.r.o., která nemá tak stálou pozici na trhu cestovního ruchu a je tedy více v ohrožení vnějších okolností. Ztráta důvěryhodnosti pramení z krachu menších cestovních kanceláří v průběhu letní sezony a negativně tak ovlivňuje smýšlení potencionálních zákazníků. Pokles poptávky je dán špatnou hospodářskou situací, ale také může být ovlivněn nestálou situací určitých destinací. V současnosti je možno tento pokles pozorovat na příkladu Řecka. Nestálá hospodářská a sociální situace vedla k propadu poptávky o 30% a i přes výrazné snížení ubytovacích cen již neláká turisty. 56

57 Tabulka č. 18 Hrozby vybraných společností Hrozby EXIM TOURS a.s. Velký množství substitutů Konkurence Vazba na stav české ekonomiky Vývoj devizových kurzů Nestálá situace destinací Zdroj: Zpracováno autorem práce Blue Style s.r.o. Velké množství substitutů Konkurence Závislost na stavu české ekonomiky Pokles poptávky Nestálá situace destinací Ztráta důvěryhodnosti 3.1.2Marketingový mix Autor práce určil 3 nejzásadnější výhody a nevýhody nástrojů marketingového mixu, které z jeho pohledu hrají klíčovou roli v konkurenčním boji. Produkt Tabulka č. 19 Výhody a nevýhody produktu vybraných společností Produkt EXIM TOURS a.s. Blue Style s.r.o. Výhody Nevýhody Výhody Nevýhody Nabídka Zajištění služeb Zajištění služeb Nabídka Exotické destinace Diferenciace Oblíbené destinace Poznávací zájezdy Poznávací zájezdy Informace Incentivní zájezdy Diferenciace Zdroj: Zpracováno autorem práce 57

58 Cena Tabulka č. 20 Výhody a nevýhody ceny vybraných společností Cena EXIM TOURS a.s. Blue Style s.r.o. Výhody Nevýhody Výhody Nevýhody Klubová karta Příplatky Cenová politika Nabídka Slevy Exotické destinace Cena Eurovíkendu Příplatky Dovolená na splátky Zdroj: Zpracováno autorem práce Místo Tabulka č. 21 Výhody a nevýhody místa vybraných společností Místo EXIM TOURS a.s. Blue Style s.r.o. Výhody Nevýhody Výhody Nevýhody Distribuční síť Cestovní agentury Distribuční síť Webový prodejní systém Cestovní agentury Zdroj: Zpracováno autorem práce Personál Webový prodejní systém 58

59 Propagace Tabulka č. 22 Výhody a nevýhody propagace vybraných společností Propagace EXIM TOURS a.s. Blue Style s.r.o. Výhody Nevýhody Výhody Nevýhody Rozsáhlá reklama Reklama Nepravdivé informace Významný sponzor Veletrhy Zdroj: Zpracováno autorem práce 3.2 Finanční pohled Propagační materiály Veletrhy Slabší sponzoring V hodnocení ukazatelů rentability zvítězila společnost EXIM TOURS a.s., která účelněji využívá vložené prostředky a produkuje větší zisk ze svých tržeb. Likvidita na první pohled dopadla lépe pro Blue Style s.r.o. ale společnost na svou velikost disponuje velkým množstvím krátkodobých majetkových položek a tím degraduje jejich výnosnost. Vítězem je tudíž druhá společnost, která je schopna dostát svým závazkům a zároveň plně využívá potencionál krátkodobého finančního majetku. Vzhledem k tomu, že společnosti mají rozlišnou strategii pro využívání vlastních a cizích zdrojů, lze těžko určit pomyslného vítěze mezi ukazateli finanční struktury. Společnost EXIM TOURS a.s. ve velké míře čerpá z cizích zdrojů a Blue Style s.r.o. spoléhá na vlastní zdroje. Vícerozměrné modely určují jako vítěze menší společnost, která má ve výsledku více jak dvakrát lepší hodnoty viz společností za rok Tabulka č. 23 Souhrn finančních ukazatelů vybraných 59

60 Tabulka č. 23 Souhrn finančních ukazatelů vybraných společností za rok Finanční ukazatele Společnosti EXIM TOURS a.s. Blue Style s.r.o. Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv 3,27% 11,93% Rentabilita vlastního kapitálu 24,98% 15,80% Rentabilita tržeb 4,27% 1,99 Ukazatele likvidity Okamžitá likvidita 1,26 1,39 Pohotová likvidita 1,94 3,05 Běžná likvidita 1,94 3,06 Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost 52,49% 27,94% Finanční páka 397,56% 143,49% Zadluženost vlastního jmění 169,86% 40,01% Stav kapitalizace 11,81 13,85 Altmanovo z skóre 3,15 8,34 Index bonity 1,78 4,2 Zdroj: Zpracováno autorem práce 43 Výsledek, který znamená určité finanční zvýhodnění, je označen modrou barvou. 60

61 4 Odhad budoucího vývoje trhu a vybraných firem 4.1 Odhad budoucího vývoje trhu cestovního ruchu v Evropě a České republice V oblasti příjezdového ruchu se očekává oživení, které je patrné i z dat za rok 2010, kdy došlo k nárůstu příjezdů o téměř 7%. Příjezdový cestovní ruch je především závislý na vývoji hlavních zdrojových trhů, a to v Německu, Velké Británii, Rusku, Polsku, Francii, Španělsku a dalších. Jedná se o evropské rozvinuté tržní ekonomiky, které byly nejvíce zasaženy krizí. Přepokládaný vývoj pro tyto ekonomiky je pozitivní co do ročního tempa růstu HDP, které by se mělo pohybovat v kladných hodnotách, tak celkový růst ekonomiky je předpokládán na 4.2%. 44 Zotavení a ustálení hospodářské situace zdrojových trhů je předpokladem pro růst příjezdového cestovního ruchu a proto autor odhaduje nárůst v roce 2012 o 7%, v roce 2013 o 5% a další rok o 4%. Legislativní změny, které současná vláda chystá, by také měli napomoci příjezdovému cestovnímu ruchu. Z těchto důvodů se předpokládá, že také podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu, bude pomalu stoupat. V roce 2013 se očekává jeho růst okolo 3,6 % a je tedy nižší než očekávané výsledky zdrojových trhů a z těchto důvodů autor předpovídá větší podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky a to v roce 2013 až 3,7% viz. Tabulka č. 24 Předpokládaný vývoj cestovního ruchu v České republice. Pomoci této tezi by mělo také určité zklidnění eurozóny, k němuž došlo dokončením restrukturalizace řeckého dluhu. Předpokládaný nárůst návštěvnosti a potřeba vzniku nových, zejména IT pracovních míst, bude mít za důsledek stoupající tendence v oblasti zaměstnaných osob v cestovním ruchu. Nedá se očekávat nárazový vznik velkého počtu pracovních míst ale postupné budování nových, účelně založených pozic, které se krok po kroku budou specializovat na nové trendy trhu. 44 Czechit [on-line] [cit ]. Tisková prohlášení. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) 61

62 Tabulka č. 24 Předpokládaný vývoj cestovního ruchu v České republice Rok Podíl cestovního ruchu na HDP (v %) Počet zahraničních návštěvníků (v milionech) Počet zaměstnanců v CR ,2 26, ,7 27, ,8 28, Zdroj: Zpracováno autorem práce Česká republika bude podle odhadů WTO patřit v roce 2020 k desítce nejnavštěvovanějších zemí světa. Podle prognózy WTO by v roce 2020 mělo do naší země přicestovat 44 milionů turistů, což by znamenalo 2,7 % podílu na trhu cestovního ruchu. 45 Výjezdový cestovní ruch je ovlivněn trendy české klientely, ta se postupně bude orientovat na exotické destinace a internetový prodej. Klasické destinace pomalu ztrácí své kouzlo a dá se očekávat, že s rostoucí poptávkou po exotických destinacích, vznikne nová konkurence, která povede ke vzniku nové logistiky a ubytovacích kapacit. Internetový prodej zažívá boom v posledních 5 letech a cestovní kanceláře se musí tomuto trendu přizpůsobit. Autor dále odhaduje pokles prodeje zimních zájezdů a větší orientaci na letní sezonu. Spolu s preferováním letní sezony se dá očekávat zkrácení průměrné doby zájezdu a ubytování formou all inclusive. Čeští zákazníci jsou ochotni zkrátit svou dovolenou na úkor luxusu. Budoucí trendy cestovního ruchu v České republice : Exotické destinace Virtuální prohlídka a nákup Luxusní dovolená Sportovní a kulturní zájezdy 4.2 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s. Společnost je lídrem trhu cestovního ruchu díky včasné identifikaci příležitostí a hrozeb. Flexibilně reaguje na vnější skutečnosti a potřeby zákazníků. Příkladem může být, že jako první česká cestovní kancelář začala provozovat dálkové charterové linky, čímž ceny pobytů v exotických destinacích přiblížila tuzemským možnostem. Mezi poslední úspěchy patří vítězství v soutěži Krizi navzdory, jenž byla vyhlášena Hospodářskou komorou ČR ve 45 Czechtourism [on-line] [cit ]. Cestovní ruch v regionech České republiky. Dostupné z WWW: < (vlastní úprava) 62

63 spolupráci s Price Waterhouse Coopers a Českou televizí. Cenu si EXIM TOURS a.s. zasloužil za zavedení unikátního on-line rezervačního systému a orientací na zákazníky s vyššími nároky. Výhoda, kterou společnost využívá je pozice lídra trhu. Tato pozice ji umožňuje aplikovat inovace a novinky ze světa cestovního ruchu na velké spektrum klientů a v časovém předstihu na úkor konkurence. Správným krokem vpřed se zdá být také nová smlouva s Travel Service, která poskytne letadla pro lety do exotických destinací, které zvládnou dlouho trasu bez mezipřistání a opět tím sníží ceny těchto zájezdů. Pokud analýzy použité v této práci odhalily nějakou slabinu společnosti, tak se zajisté týká personálního obsazení na vlastních pobočkách. Lídr trhu si nemůže dovolit zaměstnávat nezkušené a neochotné pracovníky, kteří v procesu prodeje mají důležitou roli. Společnost pro setrvání na pozici lídra trhu, by se měla zaměřit na určité problémy: Zvýšená kontrola zaměstnanců (popř. školení, teambuilding) Úprava smluvních podmínek (žádné změny hotelů apod.) Nepřetržité fungování call centra Budoucí vývoj společnosti EXIM TOURS a.s. vidí autor pozitivně. Široká nabídka, které zahrnuje exotické destinace a unikátní webový prodejní systém naznačuje, že společnost sleduje a řídí se společenskými trendy cestovního ruchu. Počet klientů za rok 2011 přesáhl čtvrt milionu a dle prognóz autora se v roce 2012 zvýší o 10% a v následujících letech se růst bude pohybovat v rozmezí 5-10 tisíci nových klientů za sezonu viz tabulka č. 25 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s.. Tabulka č. 25 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s. Rok Počet klientů Tržby Zisk Zdroj: Zpracováno autorem práce 63

64 Prognózy jsou založeny na: Růstu trhu cestovního ruchu Orientaci klientů na exotické destinace a internetový prodej Celkové koncepci společnosti (image, značka,historie atd.) 4.3 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o. Za dobu 14 let, které společnost působí na trhu cestovního ruchu, se nabídka sice rozšiřuje, ale zatím není schopna konkurovat nabídkám větších hráčů trhu. Ambice společnosti jsou určitě vyšší než dosavadní umístnění na trhu a správným krokem by měla být nová smlouva s Českými aeroliniemi, resp. s jejich dceřinou společnosti pro charterovou dopravu Holiday Czech Airlines. Předností této smlouvy jsou dojednané podmínky, které jsou zdaleka výhodnější než v předchozí smlouvě se společností Travel Service. ČSA byly donuceny vyhledat cestovní kancelář, která nabízí charterové lety a je schopna uspokojit nabídku jejich letadel. Hlavní výhodou společnosti je kvalita poskytovaných služeb, která je zaručena profesionálním personálem a zkušenými externími zaměstnanci (delegáti). Zde se potvrzuje, že užší nabídka nemusí být pouze nevýhodou ale také v určité podobě konkurenční výhodou. Všechny poskytované destinace patří mezi oblíbené a během let se neustále zlepšují podmínky spolupráce mezi kanceláří a majiteli nebo zprostředkovateli zahraničních služeb. Řada destinací poskytuje nadstandardní služby (výlety, parkoviště, el. zařízení atd.) zdarma právě díky dlouholeté spolupráci. Touto cestou by se měla společnost vydat i do budoucna, partnerské vztahy s dodavateli znamenají výhru pro všechny zúčastněné a především pro finálního zákazníka. Budoucí vývoj společnosti nevidí autor tak pozitivně jako u EXIM TOURS a.s. Jak již bylo zmíněno, trh cestovního ruchu se pomalu bude zaměřovat na exotické destinace a internetový prodej. Společnost ani jednu z těchto možností zatím nenabízí. Mezi další body autor zahrnuje všeobecné mínění o menších cestovních kancelářích po finanční krizi a každoroční zprávy o jejich krachu. Společnost sice nepatří mezi malé podniky ale stálou klientelu a věhlas má z většiny v Praze a čeští zákazníci preferují větší a osvědčenější subjekty, u kterých mají jistotu, že o své peníze nepřijdou. 64

65 Tabulka č. 26 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o. Rok Počet klientů Tržby Zisk Zdroj: Zpracováno autorem práce Na základě údajů asociace českých cestovních kanceláří a agentur, by se počet klientů společnosti v roce 2012 měl pohybovat okolo 100 tis., viz. Tabulka č. 26 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o. V roce 2013 přijde mírný pokles klientů z důvodů nepříznivé situace v Řecku, jenž tvoří přes 15% z celkových prodaných zájezdů. V dalších letech autor očekává určitou stabilizaci trhu a společnost by se měla vrátit k podobným hodnotám z minulých let. Společnost Blue Style s.r.o. se dle autora nachází na rozcestí, které určí její budoucí postavení na trhu. Finanční analýza prokázala, že společnost je z ekonomického pohledu vedena velice dobře, naneštěstí pro ní operuje na velmi křehkém trhu, který vyžaduje především flexibilní reagování a dostatečné know how, jenž z pohledu autora zatím schází. Doporučení pro společnost: zaměření se na internetový prodej rozšíření nabídky krizová opatření specializace na určitý segment trhu (výjezdy za kulturou, sportem) využití cizích zdrojů financování 65

66 Shrnutí poznatků Trh cestovního ruchu poskytuje přes 250 tisíc pracovních míst, tedy cca 3,5% celkové zaměstnanosti. Příjmy České republiky z cestovního ruchu činí 135 miliard korun a saldo platební bilance v roce 2011 skončilo přebytkem 54,4 miliard korun. Počet zahraničních turistů se vyšplhal na rekordní počet 6,8 milionu. Podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky vzrostl na 3,6%. V současnosti je trh rozdělen mezi 10 největších cestovních kanceláří, které zprostředkují 74% všech zájezdů. Globální trendy cestovního ruchu současnosti tvoří zdraví, kultura, informační technologie, životní styl a doprava. Mezi hlavní tuzemské trendy patří internetové nakupování, kongresová turistika, wellness pobyty a zimní zájezdy. Z marketingového pohledu vzešla jako vítěz společnost EXIM TOURS a.s., která těží ze svého dlouholetého působení na špičce trhu cestovního ruchu. Tato pozice ji umožňuje vyjednat lepší podmínky pro své zákazníky, větší dostupnost a nabídku exotických destinací. Zavedená značka působí také na nerozhodné zákazníky a unikátní webový prodejní systém umožňuje pohodlný nákup z domova. Společnost má propracovanou distribuci, která se zaměřuje na všechna důležitá média a distribuční síť, která pokrývá celou Českou republiku. Mezi negativní stránky společnost lze zařadit nízkou úroveň a kontrolu zaměstnanců. Lídr trhu by také měl být schopen zařídit infolinku nebo jinou formu komunikace, která funguje nonstop. Společnost Blue Style s.r.o. sice ve srovnání dopadla hůře ale na trhu působí kratší dobu a její ambice zatím nemůžou a ani nesměřují na příčku nejvyšší. Hlavní pozitiva společnosti spočívají v kvalitě poskytovaných služeb, personálu a stabilním rozvoji. Kvalita poskytovaných služeb je hlavní devízou oproti druhé společnosti ve smyslu informovanosti a personálu. Na druhou stranu je společnost limitována svou distribuční sítí, která se zaměřuje pouze na 7 velkých měst a omezenou nabídkou, která poskytuje běžné destinace, tedy chybí exotické destinace a zimní zájezdy. Příležitosti, které společnosti mohou využít jsou identické a patří mezi ně rozmach internetového nakupování, noví partneři, nové destinace, růst životní úrovně a zejména velký počet potencionálních klientů. Mezi hrozby patří nestálá situace destinací, konkurence, vazba na stav české ekonomiky a velké množství substitutů. 66

67 Výsledky finančního pohledu dokazují, že dva subjekty stejného trhu i přes rozlišnost ve strategii mohou být úspěšné. Větší společnost EXIM TOURS a.s. ve velké míře čerpá z cizích zdrojů a Blue Style s.r.o. spoléhá na vlastní zdroje. Obě strategie generují zisk a z vypočtených finančních ukazatelů společnosti prosperují. V porovnání je na tom lépe společnost EXIM TOURS a.s., která účelněji využívá vložené prostředky a produkuje větší zisk ze svých tržeb. Je schopna dostát svým závazkům a zároveň plně využívá potencionál krátkodobého finančního majetku. Blue Style s.r.o. na svou velikost disponuje velkým množstvím krátkodobých majetkových položek a tím degraduje jejich výnosnost. Ovšem je schopna dostat svým závazkům a v porovnání vícerozměrných modelů dopadla o mnoho lépe. Srovnání společností dopadlo lépe pro cestovní kancelář EXIM TOURS a.s., jenž potvrdila, že si postavení lídra trhu cestovního ruchu plně zaslouží. 67

68 Závěr První kapitola této práce seznámila s pojmy cestovní kancelář, agentura a ruch. Dále byl vymezen strategický marketing společně s formulací aplikovaných analýz, tedy SWOT analýzy a marketingového mixu, které tvoří marketingový pohled na vybrané společnosti. Pokračování kapitoly se zaměřilo na finanční pohled, zde byly představeny poměrové ukazatele a vícerozměrné modely. V druhé kapitola byla provedena analýza trhu cestovní ruchu v České republice. Seznámila se subjekty trhu a určila současné i minulé trendy, které nejvíce ovlivňují chování zákazníků. Pomocí statistických údajů podala obraz o stavu cestovního ruchu v tuzemsku. Pro uskutečnění analýz bylo potřeba představit vybrané firmy, nastínit jejich současnou a nedávnou ekonomickou situaci, identifikační údaje a stručně podat přehled o celkovém působení na trhu. V pokračování této kapitoly byly aplikovány zmíněné marketingové a finanční analýzy na vybrané společnosti. Předposlední kapitola zpracovala a porovnala vedle sebe výsledky vybraných analýz obou společností a určila zvýhodnění, které výsledky představují pro konkurenční boj. V rámci poslední kapitoly je proveden autorův odhad budoucího vývoje trhu cestovního ruchu a vybraných firem. Prognózy jsou založeny na zhodnocení kladů a záporů vybraných firem a jejich aklimatizování na současné trendy cestovního ruchu. 68

69 Seznam použité literatury Bibliografie 1. CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institut vysoká škola, s. ISBN GRÜNWALD, Rolf; HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku, 1. vyd. Praha : VŠE, s. ISBN HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, s. ISBN JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha : Grada, s. ISBN KAŠPAR, Jiří a kolektiv. Vybrané kapitoly z ekonomiky cestovního ruchu. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, Státní pedagogický nakladatelství, s. ISBN X. 6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; Vykypěl, Oldřich. Strategické řízení :teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, s. ISBN X. 7. KOLÁŘ, Pavel; MRKVIČKA, Josef. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : Wolters Kluwer, s. ISBN KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha : Grada, s. ISBN KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy.1.vyd. Praha : Management Press, s. ISBN RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. 2. vyd. Praha : GRADA, s. ISBN

70 11. SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, s. ISBN SOUKALOVÁ, Radomila. Strategický marketing. 1. vydání. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, s. ISBN VALACH, Josef a kol. Finanční řízení podniku, 1. vyd. Praha : Ekopress, s. ISBN X. Internetové zdroje 1. Czechtourism [on-line] [cit ]. Charakteristika a význam cestovního ruchu v Česku. Dostupné z WWW: < 2. Západočeská univerzita [on-line] [cit ]. Strategický marketing. Dostupné z WWW: < 0%e8b.pdf>. 3. Managementmania [online] [cit ]. Marketingový mix 4P. Dostupné z WWW: < 4. Vlastnícesta [on-line] [cit ]. SWOT analýza. Dostupné z WWW: < 5. Bussinescenter [on-line]. c [cit ]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW: < 6. Bussinescenter [on-line]. c [cit ]. Slovník pojmů. Dostupné z WWW: < 70

71 7. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line] [cit ]. Destinační management. Dostupné z WWW: < 8. Tripzone [on-line] [cit ]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: < 9. Cestovní-ruch [on-line] [cit ]. Tiskové prohlášení. Dostupné z WWW: < 10. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [on-line] [cit ]. Vývoj trhu cestovního ruchu. Dostupné z WWW: < 69ce869295ce>. 11. Czechtourism [on-line] [cit ]. Základní data a fakta o cestovním ruchu v ČR. Dostupné z WWW: < zakladni-data-a-fakta-o-cestovnim-ruchu-v-cr/>. 12. Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < 13. Justice [on-line] [cit ]. Výroční zpráva. Dostupné z WWW: < 14. Zájezdy [on-line]. c [cit ]. Last minute a vše kolem nich. Dostupné z WWW: < 15. Blue Style [on-line]. C [cit ].Slevy a výhody. Dostupné z WWW: < 71

72 16. Czechit [on-line] [cit ]. Tisková prohlášení. Dostupné z WWW: < 17. Czechtoursim [on-line] [cit ]. Cestovní ruch v regionech České republiky. Dostupné z WWW: < Seznam tabulek Tabulka č. 1 SWOT analýza Tabulka č. 2 Altmanovo Z- skóre Tabulka č. 3 Index bonity Tabulka č. 4 Počet cestovních kanceláří v krajích, k a Tabulka č. 5 Počet zahraničních turistů v ČR v letech Tabulka č. 6 Ekonomické ukazatele cestovního ruchu v letech Tabulka č. 7 Ekonomické ukazatele společnosti EXIM TOURS a.s. v letech Tabulka č. 8 Mzdy a mzdové náklady EXIM TOURS s.r.o. Tabulka č. 9 SWOT analýza společnosti EXIM TOURS a.s. Tabulka č. 10 Finanční ukazatele EXIM TOURS a.s. v letech Tabulka č. 11 Ekonomické ukazatele Blue Style s.r.o. Tabulka č. 12 Mzdy a mzdové náklady Blue Style s.r.o. Tabulka č. 13 SWOT analýza společnosti Blue Style s.r.o. Tabulka č. 14 Finanční ukazatele Blue Style s.r.o. v letech Tabulka č. 15 Silné stránky vybraných společností Tabulka č. 16 Slabé stránky vybraných společností Tabulka č. 17 Příležitosti vybraných společností Tabulka č. 18 Hrozby vybraných společností Tabulka č. 19 Výhody a nevýhody produktu vybraných společností Tabulka č. 20 Výhody a nevýhody ceny vybraných společností Tabulka č. 21 Výhody a nevýhody místa vybraných společností Tabulka č. 22 Výhody a nevýhody propagace vybraných společností Tabulka č. 23 Souhrn finančních ukazatelů vybraných společností za rok

73 Tabulka č. 24 Předpokládaný vývoj cestovního ruchu v České republice Tabulka č. 25 Odhad budoucího vývoje EXIM TOURS a.s Tabulka č. 26 Odhad budoucího vývoje Blue Style s.r.o. Přílohy 1. Příloha č. 1 Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a Blue Style s.r.o. 2. Příloha č. 2 Interní dokumenty společnosti EXIM TOURS a.s. 3. Příloha č. 3 Interní dokumenty společnosti Blue Style s.r.o. 73

74 Příloha č.1 Výpočty finančních ukazatelů EXIM TOURS a.s. a BLUE STYLE s.r.o. EXIM TOURS a.s. BLUE STYLE s.r.o. Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv (ROA) =zisk (EBIT) /celková aktiva (x100) 2008 = / = 12,18 % 2008 = / = 32,33% 2009 = / = 7,31 % 2009 = / = 21,13% 2010 = / = 3,27 % 2010 = / = 11,93% Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = zisk (EAT)/vlastní kapitál 2008 = / = 48,71 % 2008 = / = 33,29% 2009 = / = 31,51 % 2009 = / = 16,86% 2010 = / = 24,98 % 2010 = / = 15,80% Rentabilita tržeb (ROS) =zisk (EAT)/tržby 2008 = / = 4,00 % 2008 = / = 2, = / = 3,93 % 2009 = / = 1, = / = 4,27 % 2010 = / = 1,99 Ukazatele Likvidity Okamžitá likvidita Cash Ratio =finanční majetek/krátkodobé závazky 2008 = / = 0, = / = 1, = / = 1, = / = 2, = / = 1, = / = 1,39 74

75 Pohotová likvidita Quick Ratio = (Oběžná aktiva - zásoby)/krátkodobé závazky 2008 = / = 1, = / = 3, = / = 1, = / = 4, = / = 1, = / = 3,05 Běžná likvidita - Current Ratio =oběžná aktiva/krátkodobé závazky 2008 = / = 1, = / = 3, = / = 1, = / = 4, = / = 1, = / = 3,06 Ukazatele finanční struktury Celková zadluženost(debt ratio) =cizí zdroje/celková pasiva 2008 = / = 72,74% 2008 = / = 27,61% 2009 = / = 56,27% 2009 = / = 22,39% 2010 = / = 52,49% 2010 = / = 27,94% Finanční páka =celková aktiva/vlastní jmění 2008 = / = 517,77% 2008 = / = 144,19% 2009 = / = 397,56% 2009 = /114661= 134,33% 2010 = / = 323,57% 2010 = /106484= 143,49% Zadluženost vlastního jmění (debt/equity ratio) =cizí zdroje/vlastní jmění 2008 = / = 376,63% 2008 = / = 39,81% 2009 = / = 223,71% 2009 = / = 30,08% 2010 = / = 169,86% 2010 = / = 40,01% 75

76 Stav kapitalizace =kapitalizace (vlastní kapitál + dlouh. závazky)/stálá aktiva 2008 = / = 7, = /7874 = 12, = / = 10, = /7733 = 14, = / = 11, = /7689 = 13,85 Altmanovo Z-skore X1 = pracovní kapitál/celková aktiva 2008 = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0,5761 X2 = zisk po zdanění/celková aktiva 2008 = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0,1101 X3 =zisk před zdaněním a úroky/celková aktiva 2008 = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0,1387 X4=tržní hodnota vlastního kapitálu/celkové dluhy 2008= / = 0, = / = 2, = / =0, = / = 3, = / = 0, = / = 2,4943 X5 = celkové tržby/celková aktiva 2008= / = 2, = / = 7, = / = 2, = / = 6, = / = 1, = / = 5,53 76

77 X6 = závazky po lhůtě splatnosti/celkové výnosy 2008=50 053/ =0, =2 326/ = 0, =59 425/ =0, =4 829/ = 0, =33 646/ =0, =4514/ = 0,0051 Finální Altmanovo Z-skore: Z = 1,2X 1 + 1,4X 2 + 3,3X 3 + 0,6X 4 + 1,0X 5 +1,0X = 3, = 11, = 3, = 9, = 3, = 8,34 Index bonity X1 = Cash flow (čistý zisk + odpisy)/cizí zdroje 2008 = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0,4779 X2 = celková aktiva/cizí zdroje 2008 = / = 1, = / = 3, = / = 1, = / = 4, = / = 1, = / = 3,5791 X3 = zisk před zdaněním/celková aktiva 2008 = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0,1387 X4 = zisk před zdaněním/celkové výkony 2008 = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0, = / = 0,

78 X5 = zásoby/celkové výkony 2008 = 45/ = = = 209/ = = = 0/ = = 0 X6 = celkové výkony/celková aktiva 2008 = / = 2, = / = 7, = / = 2, = / = 6, = / = 1, = / = 5,53 B = 1,5 x 1 + 0,08 x x x 4 +0,3 x 5 +0,1 x 6 Výsledný index bonity: B2010 = 1,78 B2008 = 5,69 B2009 = 1,75 B2009 = 3,75 B2008 = 1,99 B2010 = 4,20 78

79 Interní dokumenty společnosti EXIM TOURS a.s. Příloha č. 2 79

80 80

81 81

82 82

83 83

84 84