Indikátory vitality dřevin (INVID)

Transkript

1 Vzdělávací materiál projektu Indikátory vitality dřevin (INVID) Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR INVID CZ.1.07/2.3.00/

2 Vzdělávání v oblasti řízení

3 Co je to projekt Organizace (podnik): běžné trvale se opakující činnosti projekty - dočasné a jedinečné činnosti Definice: Projekt je přechodné úsilí podnikané k vytvoření jedinečného výrobku nebo služby, obecně produktu. rozsah projektu příklady

4 Co je to projekt? 3

5 Projektový záměr Projektový záměr je konkrétní představa o budoucím projektu. Mělo by se jednat o maximálně dvoustránkový dokument, který podává základní informace o projektu. Cíle projektu Způsoby realizace Časový harmonogram Předpokládané výstupy Kontakty Finanční náročnost 4

6 Projekt Projektem se rozumí konkrétní ucelený podrobně rozpracovaný projektový záměr, který je součástí projektové žádosti. Projekt v sobě zahrnuje soubor aktivit směřujících k dosažení předem stanoveného a jasně definovaného cíle a je limitován určitým časem a rozpočtem. Obecná osnova projektu: Název projektu Cíle projektu Žadatel a partneři projektu Místo a doba realizace projektu Dopad realizace projektu na okolí SWOT analýza Technické řešení projektu (konkrétní aktivity) Ekonomická charakteristika projektu Charakteristika žadatele Lidské zdroje (vlastníci, zaměstnanci a management) Realizační plán - časový harmonogram Výstupy projektu a jejich udržitelnost 5

7 Projektová žádost Projektovou žádost (formulář) vyplňuje žadatel a předkládá ji s cílem získat finanční podporu Projektová žádost je elektronický formulář nebo se využívá kombinace elektronického formuláře a papírových příloh žádosti. Projektová žádost musí být zpracována v souladu s podmínkami programu. Projektová žádost se předkládá ve stanoveném termínu (v době výzvy). Projektová žádost vždy obsahuje: údaje o žadateli informace o projektu rozpočet a financování projektu 6

8 Podle zaměření investiční rozvoj výrobků (výzkumné) zavádění změn Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky) velké střední malé Podle účasti řešitelů útvarové podnikové mezipodnikové (např. zákazníka, výzkumného ústavu, vysoké školy, externí společnosti aj.) Podle zdrojů financování výhradně z vlastních zdrojů spolufinancování jiného podnikatelského subjektu spolu s dotací (státní, strukturální fondy EU apod.) 7

9 Fáze projektu Projekt se většinou skládá z několika na sebe navazujících projektových fází fáze často jména podle výsledků: definice požadavků (na produkt) návrh (produktu) vytvoření (produktu) testování (produktu) zahájení činnosti předání do užívání Deliverable výsledek fáze projektu

10 Projektová šablona PŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE studie PŘÍLEŽITOSTI PROVEDITELNOSTI INVESTIČNÍ odpovídá na otázky Je vhodná příležitost v zamýšlené době iniciovat plánovaný projekt? Je možné dosáhnout cíle jinou, výhodnější cestou? Jakým způsobem umíme cíle dosáhnout? Je cíl reálný? V jakém čase, s jakými náklady a zdroji ho můžeme dosáhnout? Jaké budou zdroje financování? Jakými přínosy uhradíme požadované náklady? 9

11 Životní cyklus projektu tvořen množinou projektových fází rozlišujeme: životní cyklus projektu a produktu Životní cyklus konstrukčního projektu: 1. Proveditelnost 2. Plánování a návrh 3. Konstrukce 4. Předání a uvedení do normálního provozu Životní cyklus tvorby SW produktu

12 Životní cyklus projektu 11

13 Vodopádový model

14 ANALÝZA SYNTÉZA OPTIMALIZACE KONKRETIZACE A PROJEDNÁVÁNÍ FÁZE OBSAH KROKY VÝSTUP Které činnosti je vytvoření hierarchického hierarchický seznamu potřebných potřeba pro seznamu potřebných činností činností realizaci cílů ohodnocení seznamu a doplnění naplánovat a plánovaného času, nákladů a zajistit, jaké dílčí zdrojů náklady a čas tyto ověření správnosti činnosti vyžadují. V jakém pořadí je nutno jednotlivé činnosti provádět Snaha o zkrácení trvání projektu a snížení nákladů projednání a podepsání smluv na zajištění činností posouzení rizik sestavení síťového grafu (resp. Ganttova diagramu) na základě podmíněných závislostí jednotlivých činností zjištění případného rozporu mezi ILP a vypočtenými skutečnostmi rekce na zjištěné rozpory (úprava ILP, přehodnocení analýzy a syntézy, zastavení projektu) projednání smluv (případné úpravy) posouzení rizik (identifikace, kvantifikace, opatření ke snížení) sestavení kritických faktorů podporující úspěch projektu harmonogram (síťový graf, Ganttův diagram) kritická cesta přehled časových rezerv časový průběh nákladů průběh čerpání zdrojů Schválení zpracovaného návrhu projektu na odpovídající úrovni uzavřené platné smlouvy analýza rizik s návrhy na opatření k jejich snížení kritické faktory úspěchu projektu kompletní schválená dokumentace 13 projektu

15 Řízení projektů řízení projektů chápeme jako skupinu vzájemně provázaných procesů Definice: Projekt je složen z procesů Definice: Proces je posloupnost akcí s určitým výsledkem Dva typy projektových procesů: Procesy řízení projektu (projektově orientované) Produktově orientované procesy (návrhové)

16 Řízení projektů 15

17 Základní znalosti řízení projektů Podle projektových procesů: 1. Koordinace projektových činností (procesů) 2. Řízení rozsahu projektu 3. Řízení času (trvání) projektu 4. Řízení nákladů na projekt 5. Řízení kvality 6. Řízení rizik projektu 7. Řízení lidí 8. Řízení projektové komunikace 9. Řízení zásobování projektu

18 Řízení rozsahu projektu Procesy: 1. Zahájení projektu 2. Plánování rozsahu 3. Definice rozsahu 4. Verifikace rozsahu Rozlišujeme: 1. rozsah produktu jeho vlastnosti a funkce 2. rozsah projektu - práce, která se musí udělat Splnění rozsahu produktu, projektu

19 Řízení rozsahu projektu 18

20 Zahájení projektu Výsledek Zakládací listina projektu Reakce podniku na vnější podněty Předběžný popis produktu vztah mezi potřebou a produktem charakteristiky a funkce produktu Uplatnění kritérií výběru povolení k zahájení projektu

21 Zakládací listina projektu Obsah: Uspokojovaná potřeba Předběžný popis produktu Manažer projektu Omezení a předpoklady Formálně autorizuje projekt

22 Zakládací listina projektový návrh 21

23 Projektový návrh 22

24 Plánování rozsahu Určuje a zapisuje práci na projektu Analýza co má být produktem Výstup: Popis produktu odsouhlasuje zákazník obsah: odůvodnění projektu potřeba pro niž projekt podnikán produkt projektu souhrn popisu produktu výsledky projektu seznam hlavních výsledků cíle projektu kritéria kvality splnění omezení a předpoklady

25 Plánování rozsahu 24

26 Definice rozsahu Rozdělení hlavních výsledků projektu (definovány podle fází životního cyklu) do menších zvládnutelných jednotek Dekompozice výsledků na dílčí výsledky (ověřitelné), Výstupem je podrobný rozpis prací (work breakdown structure WBS) výsledkově orientovaný soubor prvků projektu

27 Ověření správnosti rozsahu proces získání formálního souhlasu s rozsahem projektu od zúčastněných stran

28 Řízení času projektu Procesy: 1. definice aktivit úloh pro vytváření výsledků 2. uspořádání aktivit jejich vzájemné závislosti 3. odhad trvání aktivit 4. vytvoření harmonogramu projektu

29 Definice aktivit určuje aktivity (úlohy) pro vytvoření výsledků z podrobného rozpisu prací WBS může mít jemnější rozdělení než WBS výstupem je seznam aktivit plánovaných v projektu rozdíl: WBS seznam výsledků Seznam aktivit seznam činností

30 Uspořádání aktivit určení a zápis logických návazností úloh závislosti: 1. pevné 2. volné 3. vnější typy závislostí: nejčastější Finish-to-Start Mezníky (milníky, milestones) Ganttův diagram aktivity a jejich závislosti

31 Ganttův diagram 30

32 Harmonogram projektu Vstupy: 1. Ganttův diagram 2. odhad trvání aktivit 3. seznam zdrojů a jejich popis 4. kalendáře 5. omezení: vnucené začátky a konce aktivit, milníky Metoda kritické cesty kritická cesta posloupnost aktivit, na kterých závisí dodržení doby trvání projektu Harmonogram projektu tvoří: Ganttův diagram a seznam mezníků

33 PERT 32

34 SÍŤOVÁ ANALÝZA (NET ANALYSIS) Je založena na teorii grafů Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou cestu a časové rezervy Umožňuje provést nákladovou analýzu Umožňuje provést zdrojovou analýzu Lze ji použít pro plánování projektu i sledování plnění projektu při jeho implementaci 33

35 Hrany představují označení posloupnosti činností Uzly představují činnosti D - činnost 4 - čas (např. počet dnů) A 2 B 23 D 4 E 3 G H 11 7 C F Milník kontrolní bod je pro něj definován trojimperativ 34

36 Řízení nákladů na projekt Procesy: 1. Plánování zdrojů jaké zdroje (lidé, zařízení, materiál) v jakém množství a kdy budou potřeba na jednotlivé aktivity 2. Odhad nákladů odhad nákladů na zdroje, rezerva na možná rizika, zahrnutí inflace 3. Vypracování rozpočtu z nákladů na aktivity rozdělení nákladů na jednotlivá období nutný širší pohled na náklady celého životního cyklu produktu Podklady: WBS, odhad trvání aktivit, fond zdrojů, sazby za zdroje, rizika Výsledkem výchozí závazný rozpočet cost baseline rozpočet pro sledování výkonu projektu

37 Termíny lze zkrátit, jestliže vyšší rozpočet umožní využít efektivněji zdroje Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů Časový plán se musí změnit, když se mění specifikace provedení Specifikace provedení TROJIMPERATIV v řízení projektu Upřesněte nejasné požadavky Nepřistupujte na nižší náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo snížení požadavků na provedení Finanční požadavky se požadují na plán jako celek Časový plán Finanční rozpočet 36

38 Magický trojúhelník 37

39 Magický trojúhelník 38

40 Řízení kvality Procesy: plánování kvality určuje standardy kvality pro projekt a jak je splnit Definice: kvalita je souhrn charakteristik produktu, určující jeho schopnosti uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby Kritické je převedení potřeb do požadavků na produkt během určení rozsahu projektu Rozlišujeme kvalitu produktu a kvalitu projektu Rozlišujeme kvalitu a stupeň Stupeň: určován podle technických možností produktů se stejnou oblastí použití

41 Plánování kvality Vstupy: 1. Politika kvality provádějící organizace 2. Definice předmětu projektu dokumentuje hlavní výsledky a cíle projektu 3. Standardy a předpisy Výstupy: 1. Pracovní definice velmi přesný popis jednotlivých charakteristik kvality a jak budou měřeny (metriky) 2. Plán řízení kvality určuje jak se bude dosahovat určených parametrů kvality

42 Řízení rizik Jde o systematickou identifikaci možných rizik, jejich analýzy a reakce na ně Definice: riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když se objeví má kladný nebo záporný vliv na projektové cíle. Riziko má příčinu a když se objeví i důsledek. Př.: příčina - možné zpoždění dodávky přístroje událost opravdu došlo ke zpoždění důsledek posunutí experimentů v laboratoři Rizika známá a neznámá

43 Procesy řízení rizik Identifikace rizik určení možných rizik a jejich charakteristika Kvalitativní analýza rizik analýza rizik a podmínek jejich vzniku a určení závažnosti jejich vlivu na cíle projektu Kvantitativní analýza rizik totéž kvantitativně Plánování odezvy na rizika určení způsobů snížení hrozeb projektovým cílům

44 HROZBA Nebezpečí, které projektu hrozí, a které je potřeba brát v úvahu Je příčinou důsledků ohrožujících projekt SCÉNÁŘ Děj, který předpokládáme v projektu jako následek výskytu hrozby Určení nakolik může hrozba projekt ohrozit PRAVDĚPODOBNOST SCÉNÁŘE Určujeme souhrnnou pravděpodobnost hrozby a scénáře např. pravděpodobnost úderu blesku a pravděpodobnost požáru a jeho dopad 43

45 Identifikace rizik Která rizika by mohla ovlivnit projekt a jejich charakteristiky Vyjádření: projektový tým, zainteresované strany, nezávislí odborníci Vychází z výsledků plánování projektu 1. Zakládací listina projektu 2. WBS 3. popis produktu 4. harmonogram prací a odhad nákladů 5. plány zdrojů a dodávek 6. seznamy omezení a předpokladů

46 Identifikace rizik Kategorie rizik: 1. technická, kvality nebo výkonu 2. řízení projektu 3. organizační 4. vnější Výstupy: 1. Seznam a popis rizik 2. Symptomy rizik varovná znamení

47 Kvalitativní analýza rizik Odhaduje pravděpodobnost a účinek nalezených rizik Seřazuje rizika podle jejich potenciálního účinku na cíle projektu Potenciální nebezpečnost rizika = součin pravděpodobnost rizika * důsledek rizika Výstup: Seznam rizik podle potenciální nebezpečnosti

48 Plánování odezvy na rizika Posouzení možností a akcí pro snížení hrozeb cílům projektu Vychází ze seznamu rizik podle závažnosti a prahu rizika (přijatelná úroveň rizika) Strategie reakcí na rizika: 1. Vyvarování se riziku změna plánu projektu 2. Přesun rizika přesun následků na třetí stranu s povinností reagovat finanční rizika 3. Snížení rizika redukce pravděpodobnosti vzniku rizika 4. Přijetí rizika Plán reakcí na rizika, kdo a jak bude reagovat.

49 RIPRAN (Risk Project Analysis) Tři kroky: Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-scénář)-risk Identification Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o: pravděpodobnost, dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika, nebo jeho dopadů) - Risk Control 48

50 pravděpodobnost velikosti pravděpodobnosti velikosti dopadu na projekt velikosti hodnoty rizika největší riziko Tabulka pravděpodobnosti VVP velmi vysoká VP vysoká SP střední MP malá VMP velmi malá Tabulka dopadu VVD velmi vysoký VD vysoký SD střední dopad MD malý VMD velmi malý VVP. C B B A A Tabulka hodnoty rizika VP SP MP VMP. D C B B A D D C B B E D D C B E E D D C A VVHR velmi vysoká hodnota rizika B VHR vysoká hodnota rizika C SHR střední hodnota rizika D MHR malá hodnota rizika E VMHR velmi malá hodnota rizika nejmenší riziko VMD MD SD VD dopad VVD hranice akceptovatelného rizika 49

51 Dopadové analýzy BIA (Business Impact Management) CBA (Cost Benefit Analysis) - analýza finančních přínosů a nákladů CCA (Cost Consequence Analysis) CEA (Cost Efectiveness Analysis) - analýza přínosů a nákladů CIA (Cost-of-Illness Analysis) - analýza ekonomických dopadů a zdraví CMA (Cost Minimization Analysis) - analýza minimalizace nákladů CorIA (Core Impact Assesment) CUA (Cost Utility Analysis) - analýza užitku a nákladů PESTLE analýza RIA (Regulatory Impact Analysis) - analýza dopadů legislativy Simulační metody (simulace dopadů a variant) 50

52 LINIOVÝ MANAŽER Výběr problému Vize cílů (definice) Zadání (komu, kdy) Stanovení podmínek Finanční Časové Organizační Kriteria hodnocení START PROJEKTOVÝ MANAŽER Vypracování projektu Prezentace projektu Sestavení a vedení projektového týmu Realizace Vyhodnocení Předkládání reportů, upozorňování na rizika LINIOVÝ MANAŽER V průběhu podpora a vytváření podmínek Řešení kritických situací Posouzení splnění cílů Další vize 51

53 Výhody týmové práce Tým charakterizuje: Společný účel Charakteristika účasti Komunikace v týmu Tým víc ví. Tým podněcuje. Soudržnost Atmosféra Společná minulost Tým vyrovnává. Skupinové normy Struktura a organizace 52

54 INOVÁTOŘI VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ KOORDINÁTOŘI TÝMOVÍ PRACOVNÍCI FORMOVAČI REALIZÁTOŘI DOTAHOVAČI VYHODNOCOVAČI: SPECIALISTÉ ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA) 53

55 Charakteristika MP? Funkce MP Plánovač Organizátor Vedoucí Koordinátor Vyjednavač Kontrolor MP zodpovídá za: MANAŽER PROJEKTU (vedoucí projektového týmu) zodpovídá za tvorbu a implementaci realizačních plánů (časové plány,plány zdrojů a nákladů, ) zná metody řízení projektu rozděluje práci v týmu, dělá instruktáž pracovníků, deleguje pravomoci, vytváří podmínky pro práci předvídá vznik problémů a zodpovídá za návrhy na jejich řešení zodpovídá za výběr členů týmu a jejich motivaci vyřizování pracovních nároků a problémů členů týmu poskytuje informace o průběhu a realizaci projektu vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení formulování požadavků a vyjednávání o nich (diplomaticky řeší kontroverzní situace, vyjednává podmínky pro úspěch projektu, ) zjišťování odchylek od plánu, včetně návrhů nápravných opatření a jejich realizace sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich vyhodnocování vzhledem k danému rozpočtu 54

56 NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných souvislostí) METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení) DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek, konsensu a řešení) 55

57 IMPLEMENTACE PROJEKTU Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení odchylek od plánovaných termínů, nákladů a specifikace projektu Kroky: shromáždění informací o skutečném stavu činností a kontrola plnění úkolů vyhodnocení odchylek kontrolou plánu vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn zpracování návrhů na řešení odchylek 56

58 Implementace projektu případné úpravy plánu zbývajících činností kontrola platnosti rizik zpracování dalšího výhledu vývoje projektu vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT) zpracování operativních úkolů Výstupy: stav projektu zjištěné odchylky návrhy na opatření nové úkoly předpověď vývoje projektu aktuální zpráva (REPORT) 57

59 UKONČENÍ PROJEKTU Obsah: kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu, vypořádání všech závazků a poděkování členům týmu Kroky: vyhodnocení dosažených cílů projektu (trojimperativ) ukončení financování projektu uzavření účetních kont likvidace nevyčerpaných zásob převod nevyčerpaných finančních prostředků zpracování závěrečné zprávy projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu archivace příslušných dokladů a podkladů o průběhu projektu poděkování členům projektového týmu Výstupy: protokol o ukončení projektu závěrečná zpráva archiválie 58

60 POPROJEKTOVÁ FÁZE Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a opatření pro další projekty Kroky: Vyhodnocení správnosti termínových odhadů Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů Vyhodnocení postupu návrhu projektu Vyhodnocení postupu při řízení projektu Vyhodnocení práce projektového týmu Vyhodnocení hrozeb a scénářů 59

61 POPROJEKTOVÁ FÁZE Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů Vyhodnocení odhadu rizika Vyhodnocení opatření pro snížení rizika Různá další doporučení pro následující projekty (návrhy na zlepšení procesů, souvisejících s návrhem a implementací projektu) Analyzovali jsme všechny důležité problémy Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření Výsledek: Post implementační analýza (zpráva) Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů Aktualizace souborů dat pro další, následující projekty 60

62 Příklady na úrovni institucí

63 MENDELU MENDELU Odbor vědy a výzkumu Projektové centrum Finanční zdroje Rozvojové projekty Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost LDF Děkanát Projektové oddělení Finanční zdroje Základní příspěvek (institucionální prostředky) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost AF Děkanát Finanční zdroje Základní příspěvek (institucionální prostředky) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Centrum transferu technologií Finanční zdroje Operační program Výzkum a vývoj pro inovace 62

64 LDF MENDELU Tajemník LDF Proděkan pro vědu a výzkum Metodické vedení Vedoucí projektového oddělení Transfer Technologií Vedoucí studijního oddělení Projektový manažer senior Vědecké projekty Projektový manažer senior OPVK Projektový manažer junior Finanční manažer projektu Další pracovníci studijního oddělení 63

65 LDF MENDELU Proděkan pro vědu a výzkum Metodické vedení Vedoucí projektového oddělení Vedoucí organizačních součástí Projektový manažer senior Vědecké projekty Projektový manažer senior OPVK Projektový manažer junior Finanční manažer projektu Akademický pracovník - Příprava a realizace projektů Studenti doktorských studijních programů Řešitelé projektů OPVK Koordinátor projektu 64

66 Projektový servis Univerzity Palackého v Olomouci Založeno 2007, finanční prostředky z OPRLZ Pracoviště na rektorátní úrovni 15 zaměstnanců (2500 UPOL) Financování projekty OPVK Vlastní projekty OPVK UNIVERSNET (reg. číslo CZ.1.07/2.4.00/ ) Kurz PM (reg. číslo CZ.1.07/2.2.00/ ) CVAZS (reg. číslo CZ.1.07/2.2.00/ ) PSUP informuje Plošné šíření informací Adresné šíření informací Konzultace projektových záměrů Vyhledávání dotačních možností Zpracování projektových záměrů do formy přihlášek Administrace vedení projektů 65

67 PSUP UPOL Prorektorka pro záležitosti vědy a výzkumu Metodické vedení PSUP VTP VUP Další celouniverzitní pracoviště Sekretariát Projektový manager Akademický pracovník - Příprava a realizace projektů Řešitelé projektů OPVK 66

68 Centrum výzkumu globální změny AV, v.v.i. Zřízen , změna názvu Výzkum klimatu včetně studia extrémních jevů a modelování dlouhodobých trendů, studium účinků globální změny Oddělení projektového řízení 5 zaměstnanců (250 zaměstnanců CVGZ) Financování režijní náklady instituce, vybrané projekty Konzultace projektových záměrů Vyhledávání dotačních možností Administrace vedení projektů Spoluzakladatel evropské výzkumné infrastruktury ESFRI "Integrovaný systém sledování uhlíkového cyklu" - ICOS (Integrated Carbon Observation System) 67

69 CVGZ CVGZ Management Výzkumný sektor Operační sektor Ředitel Výkonný ředitel Vědecký tajemník Jednotlivé vědecké sekce Oddělení projektového řízení Ekonomické oddělení Ostatní oddělení Strategické plánování Vědecký pracovník - Příprava a realizace projektů 68

70 69

71 CZELO - Česká styčná kancelář pro VaV projekt Technologického centra AV ČR financování: program EUPRO MŠMT otevřena v květnu 2005 (-> 2012) hlavní úkol: napomáhat úspěšnému zapojení českého výzkumu do evropské výzkumné spolupráce 70

72 CZELO Příprava projektového návrhu témata příštích výzev problematika 7. RP a dalších programů EU oficiální/neoficiální dokumenty aktualizované informace na webu newsletter vychází každé 3 týdny, odběr em zodpovídání dotazů zápisy z akcí konference, semináře, informační dny konzultace projektových záměrů kontakty na relevantní úředníky EK partner search - pomoc s vyhledáváním partnerů do projektových konsorcií, odkaz na relevantní databáze, partner search v rámci IGLO minisemináře 71

73 CZELO Realizace projektu prostory v Bruselu zajištění jednacích prostor a logistická podpora pro schůzku projektového konsorcia informace a konzultace problémů/nejasností zprostředkování kontaktů 72

74 CZELO TC AVČR Stále zastoupení České republiky při EU CZELO NICER Další aktivity TC AVČR Zaměstnanci kanceláře Stážisté NCP Pracovníci VaV českých institucí 73

75 IFER IFER - Ústav pro výzkum lesních ekosystémů, s. r. o. Soukromá výzkumná organizace založená v roce 1994 Zisk 100% navracen do výzkumných aktivit 30 zaměstnanců Aktivní vyhledávání příležitostí především na základě vybudované sítě Důraz na kapacity a plánování zdrojů Klíčem k úspěchu je vhodně vybraný vyvážený tým a maximální nasazení všech zaintresovaných 74

76 Posuzování organizací 75

77 Východiska Nařízení Komise č. 800/2008 Nařízení Komise č. 651/2014 Podmínky slučitelnosti veřejné podpory s vnitřním trhem Nová definice výzkumné organizace organizace pro výzkum a šíření znalostí Nový postup posuzování výzkumných organizací

78 Aplikovatelnost nařízení Komise Nařízení EU je právním aktem EU, který má obecnou závaznost, aplikační přednost a bezprostřední působnost; platí v každém členském státě přímo, bez prováděcího vnitrostátního aktu. Směrnice EU je právním aktem EU, závazným pro členské státy pokud jde o výsledek, kterého má být dosaženo.

79 Výzkumná organizace Subjekt bez ohledu na právní postavení nebo způsob financování Činnosti nezávisle prováděný základní výzkum, průmyslový výzkum nebo experimentální vývoj nebo veřejné šíření výsledků těchto činností (výukou, publikací nebo transferem znalostí). Hospodářská činnost o financování, souvisejících nákladech a příjmech vést oddělené účetnictví. Podniky, jež mohou uplatňovat vliv na takovýto subjekt, nesmějí mít přednostní přístup k jeho výzkumným kapacitám nebo výsledkům

80 Podnik Subjekt bez ohledu na právní formu, pokud vykonává hospodářskou činnosti Osoby samostatně výdělečně činné, obchodní společnosti, sdružení, Rozhodující je výkon hospodářské činnosti spočívající v nabízení výrobků a služeb na daném trhu.

81 Institucionální podpora Výhradně na dlouhodobý koncepční rozvoj Pouze nehospodářské činnosti Článek 19 Rámce Činnosti nehospodářské povahy Činnosti hospodářské povahy pouze za podmínek článku 20 Rámce

82 Účelová podpora Postup určuje povaha projektu a postavení příjemce (jeho činnosti v daném projektu) I výzkumná organizace může být v projektu v postavení podniku, pokud činnosti budou hospodářské povahy smluvní výzkum, pronájem laboratoří,

83 82