Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy Diplomová práce Autor: PhDr. Renáta Hrdličková, DiS. Finance, Finanční obchody Vedoucí práce: PhDr. František Jirásek, CSc. Praha Duben,

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Praze Jméno a příjmení autora 2

3 Děkuji svému vedoucímu práce panu PhDr. Františkovi Jiráskovi, za cenné připomínky a vynikající pomoc, kterou mi poskytl. Můj velký dík patří téţ firmě HORKAN KLIMA s.r.o., managementu a všem jejím zaměstnancům, bez jejichţ vstřícného přístupu by nikdy nemohla vzniknout empirická část této diplomové práce. 3

4 Anotace Diplomová práce analyzuje efektivnost interní komunikace ve vybrané firmě. Na základě zjištěných výsledků podává návrhy a doporučení, které vedou ke zlepšení firemní komunikace. Teoretická část diplomové práce se zabývá obsahem firemní komunikace. Definuje hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy. Analyzuje účinnost jednotlivých komunikačních kanálů ve firmě. Další kapitola přináší stručný přehled komunikačních forem. Zvláštní pozornost je zde věnována vnitropodnikové komunikaci pomocí medií a také moderních komunikačních prostředků jakými jsou dnes Internet a Intranet. Poslední kapitola jiţ zcela navazuje na empirickou část, protoţe se zabývá nejčastějšími chybami interní komunikace. Empirická část přináší výsledky anonymního dotazníkového šetření. Průzkum byl proveden dle standardizovaného dotazníku ve firmě HORKAN KLIMA s.r.o. Výzkumné šetření odhalilo, ţe komunikace ve firmě probíhá na průměrné úrovni. Ve firmě byly nalezeny tyto komunikační bariery: nedostatečná otevřenost v komunikaci, malá snaha a zájem pochopit svého komunikačního partnera, nedostatečná zpětná vazba a převaţující jednosměrná vnitrofiremní komunikace tj. jen směrem od managementu k zaměstnancům. Annotation The diploma work analyses effectiveness of internal communication within the selected company. Based on established results it submits proposals and recommendation leading towards improvement of company communication. The theoretical part deals with the subject matter of communication within the company. It defines the main objectives of internal communication and their impact on the efficiency of the company. It analyses the effectiveness of individual communication channels within the company. The next chapter concerns a brief overview of communication forms. Special attention is paid here to company internal communication with a help of media as well as modern communication means such as the Internet and Intranet. The last chapter fully links up with the empirical part as it deals with the most frequent errors of internal communication. The empirical part brings about results of anonymous questionnaire survey that has been carried out according to standardized questionnaire at the company HORKAN KLIMA L.L.C. The research has revealed that the company communication proceeds at an average level. The following barriers have been found within the company: inadequate open manners, low level effort 4

5 and interest to understand the communication partner, inefficient feedback and prevailing one-way internal communication, that is only from the management to employees. 5

6 Obsah Úvod 7 1. Komunikace ve firmě Obsah firemní komunikace Hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy Metody interní komunikace Komunikační kanály ve firmě a jejich účinnost Komunikační formy Komunikace pomocí medií Vizuální a audiovizuální forma s vyuţitím klasických 31 i elektronických prostředků Intranet Intranet Nejčastější chyby během interní komunikace Empirická část 4.1 Cíle a úkoly empirického šetření Metodika výzkumu, popis pouţité metody Terén výzkumu a výzkumný vzorek Analýza dat, výsledky šetření a jejich interpretace 48 Závěr a doporučení 76 Seznam použité literatury Přílohy 6

7 Úvod Úspěch kaţdého jedince v zaměstnání je závislý na mnoha faktorech. Být spokojený v zaměstnání je pro kaţdého z nás základní ţivotní potřebou. Kdyţ se tedy do práce těšíme, znamená to, ţe jsme opravdu na tom správném místě. Ne ale všichni zaměstnanci mají toto štěstí. Při pročítání inzerátů můţeme zjistit, ţe se některé poţadavky potencionálních zaměstnavatelů opakují. Kromě patřičné kvalifikace, nutné praxe v oboru, znalosti jazyků se zde objevují charakterové vlastnosti jako: flexibilita, samostatnost, odolnost proti stresům, ale i komunikační dovednosti. Další upřesnění posledního zmíněného poţadavku zde však jen těţko budeme hledat. Kaţdému z nás je přitom jasné, ţe dobrá komunikace je vlastně svým způsobem umění. Chce-li být dnešní pracovník úspěšný ve svém zaměstnání, bude se muset umět jasně vyjadřovat, asertivně sdělovat své pocity, vyjednávat, ale i naučit se aktivně naslouchat druhou stranu. Podřízení od svých vedoucích pracovníků očekávají jasné a srozumitelné informace, pokyny a instrukce, které zlepší jejich pracovní výkon, spravedlivé odměňování, ale také schopnost pracovní tým povzbudit, pochválit a ne jen kritizovat za chyby a nedostatky. Tlak na management v oblasti kvalitní a otevřené komunikace je dnes opravdu veliký. S naším přechodem k demokratické společnosti před 20 lety, snad jiţ ţádný zaměstnanec nechce slepě a bez diskuse vykonávat příkazy svého nadřízeného a být autoritativně veden. Na základě komunikačních dovedností managementu si pracovníci vytvářejí své osobní názory, postoje ke všemu dění ve firmě. Kaţdé vedení firmy by se mělo pokusit o sladění firemních cílů s osobními cíli zaměstnanců. Pokud se toto opravdu managementu povede, zvýšení motivace a hlavně loajality pracovníků vůči firmě na sebe nenechá dlouho čekat. Motivovaní, respektovaní a zapálení zaměstnanci znamenají pro firmu ten nejcennější kapitál. Komu se v zaměstnání líbí, jistě nebude vynášet negativní informace a pomluvy o firmě. Někteří manaţeři, si však stále neuvědomují, ţe vnitrofiremní komunikace je tím nejdůleţitějším nástrojem firemní kultury. Jak se manaţeři budou chovat ke svým 7

8 podřízeným, jaký příklad jim dají, tak se i oni budou chovat k zákazníkům firmy. A tak nesprávně navolená komunikace s interními (mám zde na mysli zaměstnance) a externími zákazníky můţe dovést firmu aţ k jejímu ukončení činnosti. Hlavním cílem vnitropodnikové komunikace je tedy nejen spokojený zaměstnanec, ale také spokojený zákazník! Cílem této diplomové práce bylo: a) analyzovat efektivnost interní komunikace ve vybrané firmě b) na základě zjištěných výsledků podat návrh ke zlepšení firemní komunikace V teoretické části předkládané diplomové práce vytyčuji hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy. V další kapitole analyzuji komunikační kanály a komunikační formy ve firmě a jejich účinnost. V poslední kapitole teoretické části práce se zaměřuji na nejčastější chyby vnitropodnikové komunikace. Ty se také z velké většiny potvrdily v empirické části, tj. po zpracování a analýze dotazníkového šetření u vybrané firmy. Za hlavní výzkumnou metodu jsem si zvolila dotazníkové šetření. Průzkum jsem provedla dle jiţ standardizovaného dotazníku. Během zpracovávání empirické části práce jsem si stále více uvědomovala, ţe jde o velice citlivé údaje. Šetření proto probíhalo anonymním dotazováním zaměstnanců a managementu firmy. Vyplněné dotazníky jsem hned od respondentů vybrala a to mi tak zajistilo 100 % návratnost. K splnění tohoto cíle jsem si vybrala menší úspěšnou firmu HORKAN KLIMA s.r.o., která na českém trhu působí jiţ 18 let. Firma se zabývá prodejem, montáţí a servisem chladících zařízení a výrobou různých typů vinoték, barových pultů a chladících zařízení pro gastronomii. 8

9 1. Komunikace ve firmě Vnitřní prostředí kaţdé firmy je tvořeno zaměstnanci, kteří zastávají různé pracovní pozice. Jsou proto pro fungování kaţdého podniku nepostradatelným a tím nejdůleţitějším prvkem. Je však známo, ţe se jedná o prvek, který je nejhůře ovlivnitelný. Platí zde známé pravidlo: nebude-li spokojený zaměstnanec, jen těţko bude spokojený zákazník. Dle Horákové (2008) ani sebelepší marketingová strategie či originální komunikační kampaň nám nepomůţe, pokud se zákazník nakonec setká s nepříjemnou recepční, neochotnou prodavačkou či neinformovaným zástupcem firmy. 1.1 Obsah firemní komunikace Bez dobré komunikace nemůţe ţádná skupina lidí kvalitně pracovat. Vnitrofiremní komunikace spojuje všechny manaţerské funkce, rozhoduje o efektivním vyuţívání zdrojů. Účelem vnitrofiremní komunikace je efektivní vyuţití zdrojů, které jsou manaţerovi svěřeny. Manaţer má k dispozici tyto zdroje: informace finance materiál lidé- zaměstnance firemní kulturu. (Janda, 2004) Vnitrofiremní komunikace znamená v podstatě komunikační propojení všech útvarů podniku. Nejedná se tedy pouze o předávání důleţitých informací. Pracovníci si navzájem vyměňují informace, předávají si své názory nebo si vyjasňují nesrovnatelnosti. Nejde tedy jen komunikaci direktivně řízenou shora dolů. Jedná se o komunikaci mezi vedením a majiteli firmy, mezi manaţery navzájem, jde o předávání informací mezi jednotlivými pracovními týmy, ale i pracovníky navzájem. Ve firmě pak všichni pracovníci pracují s daty, informacemi, ale i znalostmi. 9

10 DATA Jsou vše, co můţeme monitorovat smysly. Ve firemní praxi za data povaţujeme objektivní data. Jsou to obecné výroky postihující realitu. Jsou to například čísla o objemu produkce, počet zákazníků apod. INFORMACE Uţivatel vytváří z dat informace. V našem případě pracovník můţe pracovat s daty, pouze pokud má určité znalosti nutné k jejich zpracování. ZNALOSTI Zakládají se na informacích. Jde o souhrn zkušeností, vědomostí, mentálních modelů a hodnot, podle kterých ţijeme. V pracovním procesu naše znalosti bývají součástí rutin, praktik a procesů. (Holá, 2006) Všechna tři aktiva (data, informace, znalosti) jsou důleţitými aktivy firmy. Navazují na sebe, jsou provázána. Pro lepší pochopení obsahu firemní komunikace je potřeba uvést dále všechny prvky, které komunikaci tvoří. Patří sem: firemní strategie firemní kultura osobnost firmy firemní identita symbolika FIREMNÍ STRATEGIE Obsahuje hlavní cíle firmy a cesty k jejich dosaţení. Dost často se stává, ţe zvláště malé firmy tento významný krok podceňují. Zaměstnanci nejsou seznámeni vůbec anebo jen vágně s hlavními cíly a plány firmy. Dle Holé (2006) určité vrstvy podnikatelů povaţují plánování za přeţitek. Vlastníci i manaţeři často neumějí vysvětlit zaměstnancům strategii příštího období, protoţe ji ani sami neumějí definovat. S tímto problémem jsem se setkala i v mém dotazníkovém šetření (viz níţe). Pokud zaměstnanci neznají budoucnost a 10

11 plány firmy, nemohou je ani spojovat s vlastními. Strategie spolu s firemní kulturou ovlivňuje celý chod firmy a vytváří její osobnost a její chování vůči všem partnerům. Horáková a kol. (2008) uvádí jasné pravidlo: celková firemní strategie a podniková kultura se odráţejí v chování vůči zákazníkům: jak se firma chová ke svým lidem, tak se její zaměstnanci chovají navenek. Celkový obraz budoucnosti podniku představuje podniková vize. Měla by u zaměstnanců vytvářet podvědomí, ţe kaţdý jednotlivý pracovní úkon ji pomáhá vytvářet, a to je úkolem firemní komunikace. Interní komunikace musí usilovat o slaďování cílů zaměstnanců s celkovými cíli podniku. FIREMNÍ KULTURA Jde o silný nástroj, který se velice těţko ovládá. K úspěchu firmy přispívají jednoznačně, naprosto srozumitelná pravidla, s nimiţ zaměstnanci souhlasí a která je současně motivují. Kratz (2005) ji definuje jako soubor norem, firemních zásad. V těchto firemních zásadách se zrcadlí podniková filozofie ( duch firmy ). Firemní zásady vytvářejí jakousi podnikovou ústavu. Tento firemní zákon obsahuje soubor hodnot a norem chování, ale také i definici podnikového cíle. Velké a střední firmy s oblibou uveřejňují své interní zásady v reklamních materiálech, které jsou vloţené do honosných desek. Co je však pravdou, ţe papír snese všechno. Vedení musí rovněţ usilovat o to, aby podniková kultura a firemní zásady byly vnitřně přijaty každým pracovníkem a aby se uskutečnily také v praxi. Firemní kultura má tři sloţky (viz obr. 1) Firemní kultura Vědomá část: Kodex etiky Materiální část Nástroje, Odměny Podvědomá část Navyklé způsoby, tak jak se to u nás dělá Obr. 1: Sloţky firemní kultury 11

12 (převzato a upraveno: JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace. Nástroje pro úspěšné fungování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. 23) Firemní kultura je tedy tvořena jak: hodnotami rituály symboly uznávanými osobnostmi (hrdiny) HODNOTY RITUÁLY SYMBOLY Obr. 2: Podniková kultura a podnikové klima (převzato a upraveno: MARQUES, Carlos; JIRASEK, František. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: BIVŠ, s. 254) Pokud zaměstnanci a vedení podniku sdílí společné symboly, hodnoty, rituály, zvyšuje se zde pravděpodobnost jejich jednotné reakce na problémy. Jednotnost reakcí je typická pro daný podnik a tvoří tzv. identitu podniku. OSOBNOST FIRMY Vychází z celkové i z jednotlivých dílčích charakteristik podniku, z chování manaţerů a všech zaměstnanců podniku. Dle Holé (2006) a Jandy (2004), je lidský kapitál dnes jednou z nejvyšších výdajových poloţek kaţdé firmy. V kaţdé firmě by tedy měl existovat interní 12

13 materiál, který vymezuje práva, povinnosti, odpovědnost a zvyky firmy. V malých a středních firmách však písemné vymezení těchto principů nebývá tak automatické, jak se potvrdilo i v mém dotazníkovém šetření (viz níţe) FIREMNÍ IDENTITA Jde o konkrétní způsob chování (spolehliví obchodníci, příjemná recepční) a o komunikaci firmy. Jedná se o prezentaci produktů a značky. Jde také o komunikaci s vnější a vnitřní veřejností. Holá (2006) i Horáková a kol. (2008) shodně udávají, ţe všichni zaměstnanci by měli mít jasnou představu o svých klientech, zákaznících. Právě tito lidé z první linie (prodavačky, obchodní zástupci) mají nejvíce informací o tom, co zákazníci chtějí, jaké mají problémy, co na výrobcích firmy nejvíce oceňují a naopak co jim chybí. Je překvapivé, jak málo firem naslouchá tomuto cennému zdroji informací. Je známo, ţe firmy vydávají značné prostředky na výzkumy a vytváření strategií na získání nových klientů. Stále se však dostatečně neuvědomujeme, ţe získání nového zákazníka je několikanásobně draţší neţ udrţení si současného. KULTURNÍ SYMBOLIKA Jedná se o viditelné znaky firmy. Jako příklady lze uvést: logo firmy, jednotné oblečení. Barvy firemního designu se promítnou do interiérů prodejen. Nemusí zde jít jen o předměty, ale i o slova (známý firemní slogan). Tyto symboly dotváří image firmy. Je známo, ţe na klienty tyto vnější znaky firmy silně působí. Všímají si exteriérů prodejen, čistoty a pořádku. Nejen na potencionální zákazníky velmi významně působí i srozumitelnost externích firemních materiálů. 13

14 1.2 Hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy Co potřebujeme k tomu, aby zaměstnanci pomáhali stavět firemní katedrálu a nechodili do firmy pouze vydělávat peníze? Vedení podniku musí mít zcela jasnou vizi. To samotné však nestačí, je nutné dokázat pro ni lidi nadchnout. Bude potřeba vysvětlit kaţdému zaměstnanci, jakou roli při jejím naplňování hraje on sám. Čím více se pracovníci dokáţí ztotoţnit s cíli firmy, tím větší je šance, ţe do své práce dají srdce a pomohou nám dosáhnout firemních cílů. Dle Jandy (2004), je stanovení srozumitelných cílů firmy základním předpokladem úspěchu firmy. Srozumitelný cíl je takový cíl, ze kterého vyplyne pro kaţdého jednotlivce prioritní zodpovědnost na jeho pracovním místě. To znamená, ţe cíli porozumí každý z firmy. Celková strategie musí směřovat k jednomu prioritnímu cíli. Kaţdý cíl musí být rozpracován na cíle dílčí. Hlavní cíle vnitrofiremní komunikace lze formulovat do následujících čtyř bodů: 1. Utváření a změna postojů, a tím i změna pracovního chování zaměstnanců firmy. 2. Vzájemné pochopení (vedení, výkonní pracovníci, spolupracovníci) 3. Informační a motivační propojenost firmy 4. Fungování zpětnovazebního komunikačního systému. K dosaţení těchto cílů je třeba vytvořit příznivé podmínky, které lze shrnout do několika zásad: a) Všichni pracovníci znají cíle firmy, vnitřně je přijmou a jsou ochotni je realizovat. Nadřízení musí komunikovat o cílech firmy s pracovníky, aby je pro ně získali. b) Pracovníci každého útvaru (pracovního týmu) znají poslání a cíle svého útvaru (pracovního týmu). Vedoucí musí nejdříve sám správně pochopit poslání útvaru, aby je dokázal vysvětlit a objasnit svým spolupracovníkům, a jít jim osobním příkladem v jeho realizaci. 14

15 c) Každý pracovník ví, co se od něho očekává. Zná svoji úlohu při dosahování cílů celé firmy. Kaţdý pracovník musí vědět, jaké jsou jeho pravomoce a jaká je jeho odpovědnost. Tento bod můţe působit jako samozřejmost, ale dost často se v praxi setkáváme s tím, ţe nadřízení neřeknou jasně podřízeným, co od nich očekávají, a ti se zas nedokáţí, a někdy dokonce nechtějí, zeptat. Pokud se věci řádně nevysvětlí, je zde větší prostor k manipulaci s tím druhým. d) Všichni pracovníci znají základní pravidla hry. Tedy co se nesmí a co se musí, co se oceňuje a co se trestá, kdo rozhoduje, jaká forma spolupráce se očekává, moţnosti sluţebního postupu. e) Pracovníci firmy jsou seznamováni s postoji vedení firmy k různým aktuálním otázkám. Jedná se například o sníţení cen výrobků konkurenční firmy apod. f) Každý pracovník má od ostatních spolupracovníků dostatek informací potřebných pro svou práci. Musím mít ale schopnost pochopit, jaké informace druzí potřebují a ochotu jim je poskytnout. g) Vedoucí pracovníci mají představu o tom, jaké změny je třeba v budoucnu podporovat a v jakém pořadí. Jedná se o změny ve výrobě, ve sloţení pracovních týmů, v postojích pracovníků. h) Jsou podporovány formální a neformální vztahy, tak aby se vytvářela žádoucí firemní kultura. i) Veškeré aktivity jsou dobře organizovány a koordinovány. j) Jsou vytvářeny pozitivní postoje všech zaměstnanců k firmě a to ke všem pracovníkům, zákazníkům, k předmětu činnosti firmy, k dodavatelům, odběratelům a ke konkurenci. k) Pravidelně je všem vedoucím pracovníkům a manažerům firmy poskytována zpětná vazba o tom, jak jejich podřízení vnímají jejich vedení. (Hloušková, 1998) 15

16 2. Metody interní komunikace Ještě, neţ přistoupím k analýze jednotlivých metod komunikace, bude nutné provést definici komunikačního kanálu. Lze si ho představit jako cestu z místa vzniku informace, jakéhosi informačního zdroje, na místo určení. Holá (2006) odlišuje zdroje na oficiální a neoficiální. Komunikační kanál můţeme vnímat jako soubor prostředků a forem komunikace pro zajištění správného toku informací v rámci komunikačního procesu firmy. 2.1 Komunikační kanály ve firmě a jejich účinnost Komunikace ve firmě nemůţe být v ţádném případě uzavřeným systémem. Firma a tedy vedení společnosti musí být připraveno komunikovat. Jedná se hlavně komunikaci se zaměstnanci komunikace s velkoobchodem a maloobchodem komunikace s věřiteli a akcionáři komunikace s veřejností komunikace se sdělovacími prostředky V komunikaci nejde jen o to CO (obsah) se sděluje, ale i JAK (způsob) se sděluje. V lidské komunikaci jde o vícekanálový způsob sdělování. Podle typu kanálu můţeme dle Schneiderové (2008) rozlišit: slovní (verbální) komunikaci mimoslovní (nonverbální) komunikaci komunikaci činem, kdy je nositelem komunikačního obsahu čin. K jednotlivým zaměstnancům firmy hovoří nejen slova a písemné dokumenty, ale pověst firmy, pověst a činy vrcholového managementu, firemní vize, strategie i cíle firmy, atmosféra ve firmě, úroveň řízení, úspěchy či neúspěchy firmy, tradice firmy, firemní rituály, pravidla odměňování a sankciování zájem či nezájem vedení firmy o své spolupracovníky, úroveň jednání se zákazníky a 16

17 s veřejností. Mimoslovní komunikace je vývojově starší neţ komunikace slovní, její vliv na nás je rozhodující. Mnoho lidí nebere tuto skutečnost vůbec na vědomí. (Hloušková, 1998) Například úspěšnost zaměstnanců sluţeb často závisí na jejich schopnosti během vztahu se zákazníkem navodit správný dojem. Bäumlová (2006) uvádí, ţe na některých pracovištích je zaměstnancům nařizováno, aby se k zákazníkům chovali přirozeně a nenuceně, přičemţ kaţdý pracovník musí absolvovat komunikační školení, chovat se podle instruktáţních videonahrávek a celkově splňovat očekávání zaměstnavatele i společnosti. I kdyţ je to zaměstnanci nepříjemné, musí působit spontánně a spokojeně tj. zářivým úsměvem. Tento proces cílené manipulace, kdy jsou pracovníci nuceni se usmívat a působit reprezentativně za všech okolností je vlastně potlačením svobody jedince a jeho práv na přirozenost. Označuje se termínem komercializace citů či emoční tyranie V dnešní době je tedy úplně normální předvádět falešné self. V dnešní společnosti lze také zaznamenat nárůst povolání spjatých s úsměvem. Jde například o lékařství, kde lékař či zdravotní sestra pečující o pacienty pouţívají úsměv jako nástroj pro uklidnění, útěchu či zbavení strachu. Dalšími, kteří tohoto prvku vyuţívají, jsou úředníci např. v bance, kteří musí jednat s klienty vstřícně, coţ je samozřejmě spojeno se zdvořilým úsměvem. Dle Mikuláštíka (2003), je naše potřeba komunikace jednou z nejdůleţitějších potřeb ţivota. Ţít znamená komunikovat. Nekomunikovat znamená umřít. Přesto jsou někteří lidé komunikačně i sociálně tzv. lenivější. Nemají tak silnou potřebu navazovat vztahy, posilovat je, komunikovat a sdělovat své pocity, postoje a názory. Komunikačním dovednostem se lze naučit do té míry, do jaké člověk chce a ví jak. V současné době je v souvislosti s komunikací často vyuţíván pojem: komunikace profesní. I letmé přehlédnutí inzerátů ukáţe, ţe dnes v mnoha profesích poţadují velice často, komunikační schopnosti a dovednosti. Vedle vzdělání, praxe, angličtiny je poţadována i jistá dovednost či přesněji soubor dovedností, jejichţ přítomnost by dovolila konstatovat, ţe adept je, anebo není pro určitou profesi komunikačně způsobilý. Jde o profese, kde dochází k bezprostřední komunikaci tváří v tvář. Jedná se o kontakty s člověkem nebo se skupinou lidí, 17

18 které nazýváme klienty, zákazníky, studenty či pacienty. Některým z těchto povolání se říká pomáhající profese. Jde o sluţby ve zdravotnictví, úředníky na přepáţkách atd. Jejich kaţdodenní kontakt s lidmi je dominující činností. (Pláňava, 2005) 2.2 Komunikační formy Ještě neţ vymezím komunikační formy, bude nutné si připomenout funkce komunikování. Podle Vybírala (2005) se jedná o pět hlavních funkcí: informovat (předat zprávu, oznámit, prohlásit) jde o informační funkci instruovat (naučit, zasvětit, navést) jde o instruktážní funkci přesvědčit, aby adresát (po) změnil názor, jedná se o persuasivní funkci vyjednat, domluvit se řešit a vyřešit, dospět k dohodě: vyjednávací funkce pobavit, rozveselit druhého, rozptýlit: zábavní funkce Nesmíme však zapomenout, ţe člověk je schopný komunikovat sám se sebou. Jedná se o dialog se sebou samotným. Janoušek (2007), uţívá pojem intrapersonální komunikace. Vymezuje tyto formy intrapersonální komunikace: záměrná nahlas, uvědomovaná v průběhu: intrapersonální dialog záměrná- potichu, uvědomována v průběhu: intrapersonální dialog nezáměrná-nahlas, uvědomována v průběhu nebo aţ dodatečně: afektivní reakce nezáměrná-potichu, uvědomována v průběhu nebo aţ dodatečně: afektivní reakce komunikace se sebou samým ve snu samomluva vznikající spontánně, ale ne na základě afektivním, probíhající mimovolně, probíhající nahlas i potichu. 18

19 Komunikace ve firmě probíhá v základních formách: osobní (porada, pohovor) písemná (předpisy, manuály) elektronická ( ové zpravodajství, intranet). Jakou z forem vyuţijeme, to záleţí na druhu a důleţitosti konkrétní situace. Jiná forma se hodí pro řešení aktuálního problému, jiná pro méně naléhavé situace. Volba komunikační formy je také závislá na vzájemné znalosti komunikujících. Nelze říci, která z forem je efektivnější. Výběr formy musí vycházet ze závaţnosti daného problému a z informačních potřeb zaměstnanců. Forma má tedy bezprostřední vliv na účinnost komunikačního procesu. Nezájem o prostředí, v němţ pracujeme, je jedním z největších prohřešků, kterého se můţeme dopustit, protoţe v zaměstnání trávíme v průměru téměř třetinu svého času. Samozřejmě můţeme dělat pouze to, za co jsme placeni, aniţ bychom se angaţovali víc, pracovali nad rámec svých povinností nebo se starali o ostatní. Dle Sperandové (2008) je komunikace svým způsobem umění, musí se na ní pracovat, pěstovat ji. Někomu uţ byla dána tato vlastnost do vínku. Takový člověk je výřečný, lehce navazuje kontakt, dokáţe vyvolat důvěru. Tajemství vytvoření přátelských nebo kolegiálních vztahů a harmonického pracovního prostředí spočívá v tom, ţe u kaţdého jedince budeme hledat jeho pozitivní povahové rysy a nesoustředíme se na jeho nedostatky a slabosti. Pro úspěšnou komunikaci v zaměstnání je vţdy lepší nezdůrazňovat chyby, ale naopak vyzdvihnout schopnosti, zásluhy a úspěchy. Dle Hannelore (2006), štěstí a radost z práce se dostavují tehdy, pokud jsou při kaţdodenní činnosti uspokojeny i naše osobní potřeby a přání a pokud jsou naše osobní hodnoty v souladu s hodnotami podniku, pro který pracujeme. Jestliţe je pro někoho důleţité, aby zaměstnanci byli bráni jako lidé, bude se cítit dobře jedině v podniku, který toto pravidlo respektuje a řídí se jím. Kdo je přesvědčen o kvalitě produktů nebo poskytovaných sluţeb, bude je také schopen přesvědčivě prodávat. Nyní se zmíním o jednotlivých formách osobní komunikace: Uvádím výčet těch nejběţnějších: 19

20 rozhovor schůze, týmové porady diskuse telefonický hovor popřípadě vzkaz na telefonickém záznamníku mítinky vrcholových manaţerů se zaměstnanci interní prezentace, vnitrofiremní konference, pracovní výjezdy společné vzdělávací akce, interní školící programy návštěvy manaţerů na pracovištích firmy dny otevřených dveří u vrcholových manaţerů firmy kulturní, sportovní a soutěţní akce Domnívám se, ţe nejpouţívanější formou komunikace je komunikace ústní. Je nenahraditelná a na místě dokáţe vysvětlit a odstranit nedorozumění. Musí zde být ale nastaveny podmínky pro fungující zpětnou vazbu. Její uplatňování však ve firmě předpokládá otevřený dialog. Všichni mohou přijímat i poskytovat zpětnou vazbu, jsou účastníky diskuse, nikoliv direktivního monologu. Existence zpětné vazby není v našich firmách nic samozřejmého, to ostatně potvrdilo i mé dotazníkové šetření (viz níţe). Důvody, proč management nemá zájem tuto zpětnou vazbu zjišťovat, mohou být různé. Myslím si, ţe vedení má obavu z kritiky zaměstnanců. Význam nejdůleţitějších prostředků osobní formy komunikace je uveden níţe. SCHUZE, TÝMOVÉ PORADY Jsou častým nástrojem řízení pracovního výkonu celého týmu. Efektivnost porady je vţdy přímo závislá na její přípravě. Před konáním porady musí být všichni účastníci seznámeni s programem i se zápisem z minulé porady. Cílem porady je nejen kontrola splněných úkolů, zadávání nových, ale i prohloubení týmové spolupráce. Správná porada také vede k odstranění případných komunikačních bariér. Poradu je třeba řídit, eliminovat neţádoucí projevy, hledat 20

21 kompromisy a řešení. Manaţer, který poradu vede, musí mít na paměti pozitivní ladění porady, navození pozitivní a otevřené atmosféry. Musí prosazovat spravedlivost a respektování všech účastníků jako partnerů. Musí téţ hlídat, aby se diskuse neodchýlila od podstaty věci. (Holá, 2006) Aby byla porada dle Jandy (2004) efektivně vedena, je důleţité najít odpověď na tyto otázky. a) V čem je vlastně jádro problému? b) Co problém způsobilo? c) Jaká jsou všechna moţná řešení problému? d) Jaké je nejlepší moţné řešení? Dále je nutné vymezit: čas porady oblast a charakter porady rozdělení kompetencí přítomných návrhy řešení zváţení řešení Na schůzi i poradu je třeba přijít včas. Jakékoliv zpoţdění je nutno vysvětlit. Pokud však přesahuje 15 minut, jeví se jako nepřijatelné. Dle Sperandové (2008), není nic příjemného, neţ kdyţ během schůzí a porad lidé do zasedací místnosti přicházejí a zase odcházejí. Je dobré mít všechny pomůcky s sebou. Příspěvky mají být stručné a mají se týkat jen probírané věci. Kaţdý proto ocení schůzi, která je dobře připravená a nevleče se. Během porad je nutné dávat pozor. Je nanejvýš trapné, kdyţ někdo poloţí otázku a dotazovaný neví, o čem je řeč. Komunikace směr vedení - zaměstnanci musí být včasná a otevřená, aby se nešířily fámy. Kaţdá nepravdivá zpráva ze strany managementu brzy oslabí důvěru a chystaná nová opatření nemusí být vůbec úspěšná. Vţdy se vyplatí jednoduchá struktura: 21

22 fakta (špatné výsledky firmy) závěry (firma bude propouštět) požadavky (přijít na schůzku, kde se zaměstnanci dovědí více Pokud firma prochází právě nepříznivým obdobím, je jisté, ţe to zaměstnanci zjistí nebo snadno vycítí. Rozumné vedení proto nebude problémy skrývat nebo bagatelizovat. Bude o nich zaměstnance informovat včas. Nejlepší způsob, který se osvědčil, jsou týmové porady. Jinak tu hrozí situace, ţe se po firmě začnou šířit nepotvrzené zvěsti a fámy. Výsledkem jsou znechucení a vystrašení a nakonec i silně demotivovaní zaměstnanci. Je tedy jisté, ţe fámám a pomluvám se daří zejména tam, kde scházejí plnohodnotné ucelené informace. Přes stávající objem dostupných informací je v nás stále ještě latentní pocit, ţe stejně nevíme všechno a ţe se nám něco tají. Čím více prvků senzačnosti takové sdělení obsahuje, čím více lidí se týká, tím rychleji se fáma či mýtus šíří. Zejména negativní zprávy získávají hodně příznivců. Dle vídeňské psycholoţky Wieneder, lidé raději haní, neţ chválí. Zvláštní konjunkturu mají fámy a pomluvy v dnešních dobách nejistoty či v době krizí. (Němec, 2008) Otevřená komunikace je tedy nejúčinnější obranou proti fámám, ale napomáhá také udržet pracovní morálku. Fámy mají v těchto turbulentních dobách značný demoralizační potenciál a mohou vyvolat paniku. Někteří zaměstnanci si myslí, ţe jim v takzvaně nenormální době leccos projde, protoţe vedení má jiné starosti. Jakékoliv uvolňování kázně by mohli někteří zaměstnanci pochopit i jako první signál rozkladu firmy. Vzájemná otevřenost mezi vedením a zaměstnanci firmy působí proti fámám a pomáhá posílit motivaci zaměstnanců i v těţkých dobách. (Němec, 2009) FIREMNÍ MITINKY, INTERNÍ PREZENTACE Celofiremní shromáţdění je dobrou variantou pro interní prezentaci firmy. Můţe zahrnovat prezentaci strategických cílů, chystané organizační změny, výsledky a úspěchy minulého období, odměňování nejlepších zaměstnanců. Mítink 22