Vzdělávání a rozvoj manažerů

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Vzdělávání a rozvoj manažerů"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví Vzdělávání a rozvoj manažerů Bakalářská práce Autor: Pavel Kchol Bankovní management Vedoucí práce: PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D. Praha duben, 2012

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Plzni dne 26. dubna 2012 Pavel Kchol

3 Poděkování Zde bych rád poděkoval své vedoucí bakalářské práce PhDr. Ingrid Matouškové, Ph.D. za odbornou pomoc a ochotu při zpracování tohoto tématu. Bc. Luďku Minaříkovi za cenné rady a připomínky, které mi byly při zpracování práce nápomocny.

4 Anotace Téma bakalářské práce je Vzdělávání a rozvoj manažerů. Práce se zaměřuje na role manažerů a jejich požadavky, osvětluje základní pojmy spojené s tématikou. Přináší pohled na základní styly učení, tedy na nejdůležitější a nejčastější přístupy teoretického učení, se kterými se lze ve vzdělávání manažerů setkat. Práce dále přechází k rozvoji manažerů, popisuje manažerské schopnosti, dovednosti a cyklus systematického vzdělávání a rozvoje. Nejsou opomenuty ani základní metody rozvoje manažerů a charakteristika formálních programů vzdělávání. Závěr práce je věnován vyhodnocení rozvoje manažerů. Klíčová slova manažer, role manažera, vzdělávání, rozvoj, metody rozvoje Annotation The topic of the thesis is Training and development of managers. The work focuses on the roles of managers and requirements for them. The author explains basic concepts associated with the topics. The work also brings insight into the basic styles of training i.e. the most important and most common approaches to training theory which we can meet in the process of training of managers. The thesis is proceeding to the question of managers development, describes the managerial skills and the cycle of systematic training and development. We do not omit basic methods of development of managers and characteristics of formal training programmes. The conclusion is dedicated to evaluating the process of this development. Key words manager, role of manager, training, development, methods of education

5 Obsah Úvod Role manažera a její požadavky Vymezení pojmu manažer Osobnost manažera Rysy osobnosti manažera Styly učení manažerů Vývoj přístupů k učení manažerů Cyklus učení podle Davida A. Kolba Přístup Carla Rogerse Přístup Malcolma Knowlese Motivace manažerů v jejich učení Shrnutí teorií učení Rozvoj manažerů Vymezení pojmů Manažerské schopnosti a dovednosti Manažerské schopnosti a jejich modelování Co rozumíme politikou rozvoje manažerů Cyklus systematického vzdělávání a rozvoje Otázky kladené při přípravě rozvojového programu Kdo má vliv na rozvoj manažerů? Metody rozvoje manažerů Jednotlivé přístupy k rozvoji manažerů Formální programy vzdělávání a rozvoje Vyhodnocení vzdělávání a rozvoje manažerů Charakteristiky podnikového vzdělávání Postup při procesu vyhodnocování Ukazatelé návratnosti investic do vzdělávání a rozvoje Shrnutí vyhodnocení vzdělávání a rozvoje manažerů Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků Seznam tabulek

6 Seznam příloh

7 Úvod Pro zpracování bakalářské práce jsem si vybral téma Vzdělávání a rozvoj manažerů. Pojem manažer je mi blízký nejen proto, že jsem již získal určité poznatky během studia, ale také je to jedna z profesí, kterou bych rád zastával v budoucím pracovním vztahu. Cílem práce je zmapování a rozbor metod vzdělávání a rozvoje manažerů, vyhodnocení jejich efektivity. V současné době stále roste potřeba kvalitního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, především pak manažerů. Důvod je prostý, zaměstnanci jsou pro firmy klíčovým bohatstvím a manažeři jsou odpovědni za jejich výběr, motivaci a formování tak, aby co nejlépe využívali svůj potenciál. K tomu ale sami manažeři potřebují získat znalosti a dovednosti, které jim pomohou plnit náročné úkoly. Jak je mohou získat? Co pro to musejí udělat? Dají se vůbec naučit? Myslím si, že se většina schopností a dovedností úspěšného manažera formovat dá. Nebudu ale předbíhat a vše se pokusím popsat níže. Práci jsem rozdělil do pěti kapitol. První část je zaměřena na role manažera a jejich požadavky. Definuji, kdo je manažer, a zmiňuji rysy jeho osobnosti, tedy schopnosti, znalosti, dovednosti, zkušenosti, motivy, potřeby, postoje, hodnoty a zvláštní dimenzi osobnosti. Druhou část jsem vyhradil nejčastějším a nejdůležitějším přístupům k učení manažerů. Popsal jsem jejich vývoj a zmínil osobnosti, které významně přispěli ke vzdělávání manažerů. Ve třetí části se věnuji rozvoji manažerů a definuji základní pojmy spojené s tématikou. Hovořím o tvrdých a měkkých manažerských dovednostech. Zabývám se politikou rozvoje, kde jsem vymezil pojmy systém a systémový přístup. Za důležitou část kapitoly považuji cyklus systematického vzdělávání i s jeho fázemi. Ty se skládají z identifikace potřeb, plánování a rozpočtování, realizace, vyhodnocení procesu a jeho promítnutí do dalšího cyklu. Nastínil jsem zde otázky kladené při přípravě rozvojového programu. Kapitolu jsem uzavřel, úvahou kým jsou manažeři ovlivňováni ve svém rozvoji. Ve čtvrté části jsem popsal metody rozvoje manažerů. Vyzdvihl jsem jednotlivé přístupy, tedy formální, neformální a poloformální. Zmínil jsem také oficiální programy vzdělávání a rozvoje, zejména pak programy Bachelor of Business Administration, Master of Busniness Administration. Pátou, závěrečnou část jsem věnoval vyhodnocení vzdělávání a rozvoje manažerů, charakterizoval jsem podnikové vzdělávání. Neopomenul jsem ani jednotlivé postupy v procesu vyhodnocování a ukazatele návratnosti investic do vzdělávání a rozvoje. Pro zpracování práce jsem využil převážně popisné metody. 7

8 1 Role manažera a její požadavky 1.1 Vymezení pojmu manažer Termín manažer se začal používat především v anglosaských zemích k označování všech osob zodpovídajících za chod organizace nebo služby, ať se jedná o podnikání, veřejnou správu, nebo o společenské či neziskové organizace. V podnikatelské sféře je za manažera považován ten, kdo řídí a provozuje podnik jménem a v zájmu jednoho nebo více vlastníků této organizace. V malých firmách a některých středních firmách je vlastník současně hlavním manažerem organizace. Historický trend však směřuje k oddělení řídící funkce od vlastnictví. Vrcholoví manažeři zodpovídají za přijímání a zavádění rozhodnutí při rozvoji organizace. Podléhají vlastníkovi či představitelům vlastníků. 1 Jiné zdroje zase definují manažera takto: Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění. 2 Manažer je vedoucí pracovník, který zodpovídá za chod dané organizace. Pracuje prostřednictvím svých podřízených. Zodpovídá za jejich práci a motivaci. Dále informuje jak své podřízené, tak i nadřízené. Reaguje na chyby v systému, dělá důležitá rozhodnutí a vyjednává. Manažer je řídící pracovník, který pracuje s lidmi, využívá odborníků specialistů k dosažení vytyčených cílů v rámci plnění strategie. "Manažer je řídicí pracovník a je současně také v roli řešitele problému. Jedna z jeho povinností je hledat efektivní způsoby řešení úkolů a volit variantní řešení problémů. Manažer v běžném rozhodovacím procesu, kdy řeší opakované problémy, používá tzv. programové rozhodnutí. Výsledky řešení ojedinělých, nestrukturovaných problémů se nazývají neprogramová rozhodnutí." 3 Obecně se manažeři dělí podle úrovně: manažeři prvé linie (mistři v dílnách) manažeři střední linie (vedoucí útvarů) top manažeři (vytvářejí politiku celých organizačních sítí) 1 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava : Akademie J. A. Komenského, s DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. 1. Vydání. Praha : Grada Publishing, s

9 Pojem manažer je velmi obsáhlý. Je proto důležité zaměřit se na to, co daná osoba skutečně vykonává, a nesoustředit se jen na název pozice, kterou zastává. 1.2 Osobnost manažera U manažerů záleží více než u ostatních pracovníků na jejich osobnostních charakteristikách. Očekává se, že je budou mít kvalitnější než ostatní řadoví pracovníci. V této souvislosti se stále častěji používá pojem osobní kvalita manažera. Ta je dána řadou osobnostních a pracovních předpokladů a je výsledkem působení vrozených i získaných vlastností osobnosti, vzděláním, zkušenostmi, dovednostmi aj. 1.3 Rysy osobnosti manažera Osobnost je individuální spojení biologických, psychologických a sociálních aspektů každého jedince. Je utvářena ve vztazích mezi lidmi, prostředím a společností. Projevuje se vždy jako celek. Psychickými rysy rozumíme 4 : schopnosti, dovednosti a znalosti; vlastnosti; potřeby, motivy, postoje, hodnoty. Poznání osobnosti lidí umožňuje 5 : předvídat nebo dodatečně vysvětlovat jejich chování v různých situacích; hledat pro ně adekvátní způsob motivace; odhadovat jejich profesionální úspěšnost v různých funkcích. Osobnost člověka formují tři skupiny faktorů 6 : faktory biologické genetické zvláštnosti nervové soustavy a hormonální soustavy, důsledky onemocnění a úrazů; faktory sociální působení rodičů, spolužáků, přátel, později spolupracovníků a nově založené rodiny; faktory kulturní kultura národa a společenské skupiny (zvyky, normy, očekávané jednání, jazyk, aj.) Schopnosti Schopnosti jsou vlastnosti osobnosti, které jsou rozvinuté výcvikem, vzděláním, zkušeností. Jsou důležité pro kvalitní rozvoj a využití při manažerských činnostech. Člověk se s nimi nerodí, schopnosti je třeba výše uvedenými činnostmi utvrzovat a dále rozvíjet. 4, 5, 6 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s

10 Jádrem schopností jsou vrozené vlohy dispozice. Není-li vloha aktualizována (rozvíjena), pak se možnost přetvořit ji ve schopnost ztrácí. Schopnosti lze členit na 7 : rozumové (kognitivní, intelektuální jsou důležité pro řešení problémů); mechanické (zahrnují porozumění vztahům mezi předměty a manipulaci s jejich částmi); psychomotorické (zručnost, koordinace očí a rukou, motorické a manipulační schopnosti). Pro manažera jsou důležité rozumové schopnosti, které bývají označovány pojmem inteligence. Inteligence Inteligence je rozumová schopnost řešit nově vzniklé nebo obtížné situace, učit se ze zkušeností či se přizpůsobit novým okolnostem. Je podmíněna schopností správného určení podstatných souvislostí a vztahů, pomocí nichž řešíme nové problémy a orientujeme se v nastalých situacích. Je vrozená, můžeme ji však rozvíjet získáváním zkušeností a procvičováním modelových situací. Inteligence se s věkem nemění, ale mění se její struktura. Snižuje se rychlost a pružnost, na druhé straně však přibývá zkušeností. Pro manažera mají význam především tyto rozumové schopnosti 8 : koncepční (strategické) myšlení; operativní myšlení; pružnost myšlení. Znalosti Znalosti jsou strukturovaný souhrn vzájemně souvisejících poznatků a zkušeností z určité oblasti. Získávají se zejména praxí nebo studiem. Znalost je reprezentace neboli kognitivní model určité věci, vzájemných vztahů entit a operací, které je s takovými entitami možné provádět. Umožňuje uskutečňovat myšlenková pozorování, experimenty a předpovídat tak chování skutečné věci, nebo vytvářet strategie umožňující s danou věcí dosáhnout určeného cíle. 7, 8 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s

11 Z hlediska potřeby a úspěšnosti manažera jsou důležité především 9 : odborné znalosti (strojírenství, stavebnictví, bankovnictví aj.); znalost managementu (obecné znalosti řízení). Dovednosti Dovednost je učením získaná dispozice ke správnému, rychlému a úspornému vykonávání určité činnosti vhodnou metodou. 10 Jinými slovy jde o vlastnost živého objektu, která vyjadřuje jeho schopnosti. U manažera jde zejména o 11 : organizaci práce a řízení času; vedení lidí, motivování a delegování; komunikační dovednosti a vyjednávání. Zkušenosti Zkušenostmi se rozumí souhrn prožitých situací, které přispívají k poznání manažera, umožňují mu správně odhadnout budoucí vývoj či reakce okolí. Získávají se pouze praxí. Vlastnosti osobnosti Vlastnosti osobnosti vyjadřují relativně stálý způsob chování jednotlivce. Člověk s určitou vlastností jedná v určitých situacích standardním způsobem. 12 Asertivita Asertivita je schopnost (dovednost) prosazovat vlastní názor, stanovisko nebo zájem. Považuje se za důležitou komunikační dovednost. Jako komunikační styl a strategie se asertivita liší od agrese i pasivity. Pro rozlišení těchto tří konceptů je důležité pochopit, jak se chovají ke stanoviskům svým a cizím. Pasivní řečníci nebrání svoje vlastní názory a dovolují tak agresivnějším lidem, aby je poškodili či manipulovali s nimi. Také se většinou nepokoušejí přesvědčit někoho o svém stanovisku. Na druhé straně agresivní lidé nerespektují názory ostatních a jsou ochotni je i poškodit při jejich přesvědčování. Osoba, která komunikuje asertivně, se nebojí vyslovit svoje myšlenky ani přesvědčovat ostatní, ale respektuje ostatní a jejich stanoviska. Proti agresivním útokům se však brání. Extroverze Extroverze znamená orientaci na vnější svět, na lidi, na společnost. 9, 11, 12 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s HARTL, P.; HARTLOVÁ, H. Psychologický slovník. Praha : Portál, s

12 Dominance Dominance znamená soutěživost, sebejistotu a agresivitu. Byla v historii pokládána za rozhodující rys manažerů. Dominantní vedoucí dokáže prosadit svou vůli i přes silný odpor okolí a umí překonat nejrůznější překážky. Takové vedení však má většinou nežádoucí důsledky. Snižuje motivaci mnohých pracovníků, vyvolává v nich pocit nedocenění a v nepřítomnosti manažera vede k zahálení a odbývání práce. Opakem dominance je submisivnost (poddajnost), která spočívá v ochotě jedince neustále se podřizovat názorům a přáním ostatních. 13 Emocionální labilita Emocionální labilita je sklon jedince reagovat při exponovaných situacích emocionálně nepřiměřeným způsobem na určité podněty. Může se vyskytovat jako individuální dispozice (osobnostní faktor), i jako přechodný jev doprovázející nadměrné psychické zatížení. Každá manažerská pozice obnáší jistou dávku stresu - ohrožení konkurencí, manipulace s vysokými finančními obnosy, přemíra úkolů, boj o svou pozici aj. Osobnost manažera proto vyžaduje velkou míru odolnosti vůči ohrožujícím vlivům a vyčerpání. Úspěšný manažer se zpravidla vyznačuje těmito vlastnostmi osobnosti 14 : asertivita; citová stabilita; komunikativnost a schopnost ovlivňovat ostatní; empatie; odpovědnost, vytrvalost a důslednost; pružnost. Volní vlastnosti Jsou to vlastnosti podmíněné vůlí člověka. Vyjadřují záměrné, cílevědomé úsilí směřující k dosažení vědomě vytyčeného cíle, toto cílevědomé úsilí je vlastní jen člověku. Volní vlastnosti se projevují například v samoregulaci chování a jednání. Uplatňují se jak při přípravě určité činnosti, procesu rozhodování, tak při vlastním vykonávání činnosti. Pomáhají při překonávání překážek k dosažení určitého cíle. Formují se v průběhu života zejména pod vlivem výchovy. Řadíme mezi ně například odpovědnost, vytrvalost, rozvážnost, spolehlivost, sebeovládání, zásadovost, svědomitost, sebehodnocení, sebeřízení, sebekázeň, sebekritičnost, 13, 14 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s

13 cílevědomost, samostatnost, iniciativnost a další. Každá z těchto vlastností má také svůj protipól. Schopný manažer má také splňovat následující osobnostní předpoklady: Je vzorem pro ostatní Zaměstnanci si více všímají toho, jak se manažer chová a co dělá, než toho, co jim říká, aby dělali. Manažer má jít ostatním příkladem. Lidé sledují, zda sám dodržuje to, co požaduje od druhých. Zná dobře sám sebe Schopnost sebereflexe, znalost svých silných stránek i oblastí vhodných pro rozvoj. Přesně takové vlastnosti by měl mít manažer, který povede dobře svůj tým. Platí, že především musí porozumět sám sobě, aby mohl pochopit ostatní zaměstnance a v závislosti na tom je správně vedl a motivoval. Průběžně se vzdělává Schopný manažer se soustavně vzdělává, prohlubuje své znalosti a dovednosti. To se týká jak odborných dovedností, tak i schopností vést zaměstnance. Vyhledává příležitost k dalšímu rozvoji, přijímá nové myšlenky. Nestačí, aby dělal věci správně, musí je dělat nově a nebát se experimentovat. Rozvojem manažera se rozumí nejen formální vzdělávání (konference, kurzy, semináře), ale také přijímaní výzev v podobě náročných projektů, pověření prací v zahraničí aj. Dokáže přijmout změny Jedinou jistotou v současném měnícím se prostředí je změna. Změnu je dokonce nutné iniciovat a vytvářet, nestačí na ni jen pasivně reagovat. Manažer ji musí umět přijmout a učit se z ní. Pokládá si otázky: Proč neudělat věci jinak? Co ještě? Jak ještě? Stejný přístup podporuje u svých spolupracovníků. Oceňuje ty, kteří zlepšují stávající procesy. Manažer také rozptyluje obavy zaměstnanců ze změny, ukazuje její pozitivní stránky a vysvětluje, co jim přinese. Je důležité, aby zachoval to, co je dobré a co funguje ze stávajícího systému v nových podmínkách. Lidé se časem naučí, že změna je každodenní součástí jejich života. Umožňuje jim realizovat jejich nápady, to vede ke zlepšování procesů a usnadnění práce. 13

14 Má vizi Manažer - vedoucí týmu, umí stanovit, jakým směrem se bude jeho tým ubírat. K tomu aby členové týmu věděli, že jejich činnost je v souladu s cíli týmu, potřebují znát cílový stav. Jako velmi motivující se ukázalo, když spolupracovníci znají svůj individuální výkon a když vědí, jak velký měl tento výkon podíl na celkovém úspěchu týmu. Proces stanovení vize může mít různé podoby 15 : manažer vizi stanoví sám; manažer konzultuje svou vizi se členy týmu a jejich připomínky zahrne do finální podoby; manažer vizi vytváří spolu se členy týmu moderuje a usměrňuje diskusi členů týmu o společném podobě vize. Čím více manažer zapojí členy týmu do vytváření vize, tím více se cítí tito členové spoluodpovědní za její uskutečnění. Zná současný stav věcí Spolupracovníci potřebují znát aktuální stav, aby věděli, co ještě je třeba udělat pro dosažení stanovených cílů. Chová se čestně a morálně Každá organizace by měla mít své psané i nepsané principy chování, nazýváme je etickými kodexy. Manažer je nositelem firemních hodnot, aby mohl být vzorem pro své spolupracovníky, musí se chovat čestně a morálně. Není horší manažer, než takový, který nedodržuje etické principy. Lidé jsou velmi vnímaví k tomu, zda ctí zákony, firemní pravidla, chová se spravedlivě ke všem členům týmu a nemá své oblíbence. Čestné a morální chování se také projevuje ve způsobu komunikace s lidmi. Dobrý manažer jimi nemanipuluje a přistupuje k ostatním s respektem. Vždy ctí pravidla slušného chování. Platí zde jeho role vzoru pro ostatní spolupracovníky. Dokáže myslet systémově Manažer si musí uvědomit, jak fungují jednotlivé procesy, a oddělit příčiny od následků. To je podstata systémového myšlení. V praxi se ukázalo, že většina pracovních problémů není zapříčiněna lidmi, ale nefungujícím systémem. Z tohoto vyplývá, že lidské chování je následkem systémové příčiny. Systémové myšlení se zaměřuje na podstatu a řešení problému. 15 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

15 Účinně komunikuje Jedná se o schopnost vyjadřovat své myšlenky jasně a jednoduše, způsobem srozumitelným pro ostatní. 16 Účinně komunikovat znamená nejen jasně a srozumitelně formulovat sdělení nebo prezentovat své názory, ale také umět budovat vztahy s ostatními lidmi. Manažer má umět říkat věci s citem, projevit skutečný zájem o druhé. Důležitou roli hraje řeč těla, která musí být v souladu s obsahem sdělení. Pokud obsah sdělení nesouhlasí s řečí těla, vítězí právě řeč těla a lidé takovému sdělení nevěří. Myslí pozitivně Důležitou vlastností úspěšného manažera je pozitivní myšlení a vnímání světa. Velké množství manažerů snadno podléhá negativnímu myšlení a vidí kolem sebe jen problémy a důvody, proč nelze dosáhnout stanovených cílů. Manažer má naopak věřit, že je možné změnit věci k lepšímu, a zaměřit se na řešení. Má hledat způsoby, jak lze něčeho dosáhnout. Dokáže sebe i ostatní nadchnout Manažerův zápal pro věc motivuje ostatní zaměstnance a zapojí je do procesu nejen po stránce rozumové, ale i citové. Nadšení pro věc dává člověku víru v to, co dělá a o co usiluje. Utvrzuje to jeho vůli dělat věci nejlépe, jak dovede. 17 Je skutečný Manažer staví na své osobnosti a přirozeném stylu. Je lidský, umí si přiznat, že nikdo není dokonalý, ani on sám. Staví úspěch na své osobité kombinaci kvalit, která je mu dána geneticky, výchovou, vzděláním i prostředím, ve kterém se pohyboval. Nesnaží se za každou cenu kopírovat někoho jiného. Každý z nás je jedinečný. Pokud manažer staví na své přirozenosti, lidé mu uvěří a mají ho rádi, i když s ním nemusí vždy souhlasit. Motivy a potřeby Motivy jsou osobní příčiny určitého chování jsou to pohnutky, psychologické příčiny reakcí, činností a jednání člověka zaměřené na uspokojování určitých potřeb. Potřeba je stav nedostatku nebo nadbytku něčeho, co nás vede k činnostem, jimiž tuto potřebu uspokojujeme. Podle Davida McClellanda rozlišujeme lidi s 18 : vysokou potřebou výkonu; vysokou potřebou přátelství; 16, 17 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s

16 vysokou potřebou moci. Potřeba výkonu Potřebou výkonu se vyznačují lidé s vysokou touhou po osobní odpovědnosti, samostatnosti, neustálém překonávání překážek, po soutěži s ostatními a překonávání ostatních. Potřebují rychlou zpětnou vazbu bezprostřední informaci, jak se jim práce daří. Dávají přednost přiměřeně obtížným úkolům, stanovují si cíle s rozumnou úrovní rizika. Vyhýbají se úkolům příliš snadným, nebo naopak neúměrně obtížným. Jejich spokojenost vyplývá z dobře vykonané práce, finanční odměna je pro ně spíše jen potvrzením, že výsledek jejich práce byl úspěšný. 19 Lidé s vysokou potřebou výkonu se profilují do takových oblastí, které nabízejí osobní odpovědnost za výsledky vykonané práce a rychlou zpětnou vazbu (např. prodej, vlastní podnikáni). Potřeba přátelství Potřebu přátelství pociťuje ten, kdo usiluje o vytvoření a udržování přátelských vztahů s lidmi kolem sebe. Dává přednost práci v kolektivu a je nešťastný, má-li pracovat o samotě. Většinou se úspěšně zapojuje do týmové práce. 20 Takoví lidé jsou zvláště užiteční v sociální práci, v personálních útvarech nebo ve styku s veřejností. Potřeba moci Potřeba moci se projevuje snahou řídit ostatní lidi, ovlivňovat jejich jednání a být za ně odpovědný. Lidé s potřebou moci jsou prospěšní organizaci tehdy, když je uplatňování této potřeby zaměřeno ku prospěchu ostatních, pak jsou tito pracovníci velmi dobrými manažery. 21 Na druhé straně, pokud je cílem takového manažera pouhá osobní moc, dochází dříve nebo později ke konfliktu se zájmy organizace. Postoje Postoj je názor nebo připravenost k činu ve vztahu s určitým problémem nebo volbou, je důležitou složkou komunikace. Kromě toho, že je zaměřen na problém či volbu, zahrnuje v sobě i určitou míru intenzity. Samotný postoj má sklon reagovat na předměty, osoby, situace a na sebe sama. Postoje jsou součástí osobnosti, souvisí s chápáním, myšlením a cítěním. Jsou hodnotící, indikují pocity ve vztahu k určité záležitosti. Vycházejí většinou z hodnotové soustavy člověka. Hlavní funkce postojů je připravenost k jednání. Můžeme podle nich, ve velkém množství případů, předvídat 19, 20, 21 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s

17 lidské chování. Získáváme je v průběhu života především vzděláváním a sociálními vlivy (sociální kontakty, zvyšování skupinové soudržnosti). Z hlediska manažerů jsou důležité zejména postoje vůči organizaci, spolupracovníkům, nadřízeným, své práci a sobě samému. Vytvářejí spokojenost a motivují, nebo naopak vyvolávají negativní jevy odbývání práce, opuštění organizace apod. 22 Pro úspěšného manažera jsou zvláště významné postoje jako 23 : orientace na výkon, na výsledek práce; orientace na zákazníka; orientace na tým; oddanost vůči firmě. Hodnoty Hodnoty jsou způsoby jednání, skutečnosti, cílové stavy, které lidé považují za významné. Závažná rozhodnutí v životě lidí jsou ovlivněná jejich hodnotovým systémem (preferovaným okruhem hodnot), které se projevují v kariérovém zaměření. Pro manažera jsou důležité následující pracovní hodnoty 24 : peníze; práce; jistota postavení; odborný růst; osobní postavení; přátelé, spolupracovníci; firma aj. Zvláštní dimenze osobnosti V praxi se ukázalo, že osobnost vykazuje řadu znaků, které lze obtížně zařadit mezi výše popsané kategorie. Je složité určit, zda se jedná o vlastnosti, postoje či motivy. Jisté je však to, že ovlivňují chování jednotlivců a že mají z hlediska pracovní úspěšnosti velký význam. Kreativita (tvořivost) Kreativita neboli tvořivost je soubor schopností, které umožňují uměleckou, vědeckou nebo jinou tvůrčí činnost. Ta se projevuje jako vynalézavost, vznik něčeho nového, originálního, popř. tvůrčím řešením problémů. Dříve byla považována za vlohu, která je nebo není člověku vrozena. Dnes je kreativitou chápán postoj ke světu, kterému se lze naučit. 22, 23, 24 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s

18 Místo kontroly Místo kontroly vyjadřuje, nakolik lidé cítí, že věci, které se dějí okolo nich, jsou výsledkem jejich vlastní aktivity. Lidé s vnitřním místem kontroly se domnívají, že kontrolují své okolí, a dění v okolním světě připisují svým vlastním zásluhám či chybám. Lidé s vnějším místem kontroly vidí příčinu svých úspěchů či nezdarů v okolí. 25 Zaměstnanci s vnitřním místem kontroly se snaží dění kolem sebe aktivně ovlivňovat, jsou více motivování a jako manažeři bývají úspěšnější. Orientace v nejistotě Manažer musí umět zpracovat velké množství údajů. Ty navíc podléhají neustálým změnám. Je velmi komplikované orientovat se v takovém vysoce proměnlivém, neuspořádaném prostředí a odhadnout jeho budoucí vývoj, proto je tolerance vůči nejistotě u manažerů velmi stěžejní. Představuje schopnost zvolit (vycítit) důležité informace, ignorovat nedůležité a dělat správná rozhodnutí. 25 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, s

19 2 Styly učení manažerů 2.1 Vývoj přístupů k učení manažerů Když se podíváme do minulosti rozvoje manažerů, zjistíme, že vzdělavatelé se vždy snažili o co nejaktivnější formu učení (např. simulování manažerských zkušeností). V průběhu šedesátých a na počátku sedmdesátých let byly oblíbené interaktivní hry, které měly za úkol modelovat manažerské rozhodování. Jednotlivé manažerské týmy soutěžily mezi sebou a vzájemně si konkurovali. Postupem času začalo nabývat na významu učení se ze zkušeností. Myšlenka rozvoje jednotlivce za pomoci působení skupiny vzešla z tzv. T-skupiny (výcvikové skupiny). T-skupiny (čili trénink citlivosti, vnímavosti) zahrnují malé, neformální a otevřené skupiny, které se setkávají bez předem zadaných úkolů. Trénink se zaměřuje hlavně na postup, nikoliv na obsah jednání. Jinak řečeno, smyslem je zaměřit se hlavně na způsob komunikace a ne na hodnotu sdělené informace. 26 Hlavním mechanismem je zpětná vazba od ostatních členů skupiny. Za její pomoci dochází k vzájemnému ovlivňován účastníků tak, že se učí jeden od druhého. Rozvoj schopností a dovedností členů takové skupiny je podmíněn tím, že poskytují a sami přijímají pomoc od druhých. Jak pracuje T-skupina? 27 Skupina není prakticky strukturována. Vztahy ve skupině si nastaví členové sami na začátku. Skupina podporuje učení každého jednotlivce ve skupině. Co se děje s jednotlivcem? 28 Odhaluje svou motivaci, pocity a strategie při budování svých vztahů k ostatním členům skupiny. Poznává, jaké reakce vyvolává jeho chování u druhých. Porovnává své úmysly s dosaženými výsledky. Uvědomuje si překážky, které stojí v cestě jeho chování ve vztahu k ostatním. Vytváří si novou představu o svých možnostech. Usiluje o pomoc druhých při vlastní seberealizaci. 26 CEJTHAMER, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, s , 28 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

20 Skupina umožňuje vybudovat vhodné prostředí pro rozvoj jedince a dát určitou formu dané výuce. Donedávna byli manažeři považováni za stejnorodou skupinu, pro kterou je efektivní určitý způsob rozvoje. Názory jednotlivých vzdělavatelů na to, jaký způsob je nejvhodnější, se lišily. Současné poznatky ukazují, že manažery nelze vnímat jako celistvou skupinu, ale musí se k nim uplatňovat individuální přístup. To neplatí pouze pro manažery, ale pro lidi obecně. Na stejné učební podněty a příležitosti reagují lidé různými způsoby. Obrázek č. 1: Vlivy působící na učení Pramen: FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s Cyklus učení podle Davida A. Kolba David A. Kolb je americký teoretik v oblasti vzdělávání. Zaměřuje se především na individuální a sociální změny, profesní rozvoj, zážitkové a odborné vzdělávání. Je autorem cyklu učení. Přispěl myšlenkou, která říká, že jedinec se liší ve svých schopnostech učit se v jednotlivých fázích jeho cyklu učení. Definoval učení jako proces, v němž vznikají znalosti prostřednictvím přetváření zkušeností. Fáze Kolbova cyklu: Konkrétní zkušenost, zážitek Předpokladem učení je mít zkušenost. Nabízejí se nám dva způsoby prožívání zkušeností: a) pasivní čekáme, až se nám zkušenost naskytne; b) aktivní zkušenost sami vyhledáváme a tím zvyšujeme příležitosti k učení. 29 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

21 2. Pozorování a reflexe Pokud se chceme učit na základě prožitků a zkušeností, musíme umět vyhodnotit průběh našeho prožitku. Pozorování a reflektování našich prožitků představuje vědomý zpětný pohled na to, co se událo v průběhu prožitku, aniž bychom činili jakékoliv soudy. Jakmile si zvykneme na krátký pohled zpět na daný prožitek, budeme schopni tuto reflexi provádět automaticky, Tuto revizi můžeme činit buď sami, nebo za pomoci ostatních, kteří byli součástí prožitku. 3. Formování abstraktních pojetí a generalizací Předchozí fáze by neměla žádný význam, pokud by nevedla k vyvození konkrétních závěrů, které nám pomohou v budoucnu. Často ovšem chybně dochází k tomu, že jsou vyvozeny závěry bez předchozí rekapitulace prožitku. Proces vyvození závěrů zahrnuje pečlivé snímání prožitků z předchozí fáze reflexe do fáze vytvoření závěrů specifikace toho, co jsme se naučili. Není stanoven limit počtu možných závěrů, ke kterým můžeme v této fázi dospět. Na rozdíl od obecných závěrů jsou ty specifické mnohem přínosnější. 4. Ověřování důsledků pojetí v nových situacích: aktivní experimentování Opět platí pravidlo, že vyvození jasných závěrů z našich prožitků nemá žádný význam, pokud to neznamená zlepšení nebo žádoucí změnu v naší práci. Než budeme schopni změny aplikovat, potřebujeme plán. Přenos závěrů do plánu činností (action plan) často ztroskotává na formě, v jaké je plán připraven. Plánování zahrnuje převedení alespoň některých závěrů do formy, která umožní jejich realizaci. Čím konkrétnější jsme, tím lépe se nám závěry učení uplatňují v praxi. 21

22 Obrázek č. 2: Kolbův cyklus učení Pramen: ARMSTRONG, M. Personální management. Praha : Grada Publishing, s Výše uvedené fáze Kolbova cyklu učení jsou vzájemně propojeny, žádná nemá svůj význam sama o sobě. Je důležité si říci, že ne každý z nás musí nutně procházet všemi čtyřmi fázemi tohoto cyklu, většina projde pouze některými. To je zapříčiněno tím, že každý má jiné předpoklady stylu učení. Ty lze chápat jako lepší výbavu pro určité fáze cyklu. Čtyři různé styly učení 30 : 1. Aktivista (vyhledává zkušenost 1. fáze Kolbova cyklu) Chce vše vyzkoušet, vrhá se bez zábran do nejrůznějších příležitostí. Preferuje jednání, plnění plánů a úkolů a účast na nových činnostech a akcích. Učí se nejlépe při aktivitách, v nichž může aplikovat nově nabyté poznatky či dovednosti. Učí se z reálných aktivit, projektů, ne z činností jako přemýšlení či čtení. 2. Přemítavý (reviduje zkušenost 2. fáze Kolbova cyklu) Rád o věcech přemýšlí. Vyniká představivostí a schopností rozeznávat významy a hodnoty. Dívá se na věci z různých hledisek a je schopen shrnout řadu různých souvislostí do jednoho celku. Velmi dobře si vede v situacích, kdy je třeba vyhodnotit alternativní přístupy s různými důsledky. Nejlépe se učí při aktivitách, které mu umožní zopakovat a zohlednit věci, jež se udály a jež se naučil. 30 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

23 3. Teoretik (vyvozuje závěry ze zkušeností 3. fáze Kolbova cyklu) Rád sumarizuje, vyvozuje závěry, hledá souvislosti. Spoléhá se na indukční myšlení a na schopnost vytvářet teoretické modely, v nichž se nesourodá pozorování asimilují do integrovaných modelů. Učí se nejlépe při aktivitách tvořících část systému, modelu, koncepce nebo teorie. 4. Pragmatik (plánuje další kroky 4. fáze Kolbova cyklu) Zajímá ho, jak je možné danou věc prakticky využít, aplikovat v praxi. Soustředí se na řešení problémů a praktické aplikace myšlenek s cílem použít znalost k vyřešení konkrétních problémů. Učí se nejlépe při aktivitách, které umožňují aplikovat teoretické závěry do praxe. Manažeři mohou mít sklon k více preferovaným stylům učení, jejich stanovení je základní předpoklad pro volbu vhodné metody jejich vzdělávání. Rozvoj manažerů je zaměřen na cyklický proces učení, který podporuje schopnost převzít odpovědnost za svůj vlastní osobní i odborný rozvoj. Efektivně se rozvíjet znamená podstoupit riziko spojené s hledáním nových cest řešení a nutnost dělat věci jinak, než jak jsme byli zvyklí doposud. 2.3 Přístup Carla Rogerse Carl Ransom Rogers patřil mezi nejvýznamnější představitele humanistické psychologie. Prosazoval nedirektivní, na člověka soustředěný přístup, který studuje osobnost z vnitřního vztažného rámce. Uplatňoval kombinace empatie (vcítění), kongruence (shody) a reflexe (porozumění). Dle C. R. Rogerse by člověk měl využívat empatie, nepřehlížet vlastní hlas a mít důvěru ve své schopnosti. Je také důležité, aby vyjádřil to, co skutečně cítí, přijímal svou osobnost takovou, jaká je a věřil svému hodnocení. Stejné podmínky platí i pro ostatní, tedy přijímat ostatní takové, jací jsou, se všemi klady i zápory. Podle Rogerse se moudrost neukrývá v intelektu, ale hluboko ve vnitřních pocitech člověka, stěžejní jsou především zkušenosti. Dále poukazuje na fakt, kdy: Někoho proměnit znamená umožnit mu, aby se změnil." 31 Je velmi podstatné řídit se vlastními úsudky, svými zkušenostmi a stejnou možnost poskytnout i ostatním, tedy nechat jim vlastní interpretaci. Pro Rogerse je důležité zkušenostní učení. 31 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

24 Principy učení se ze zkušeností podle Rogerse 32 : Učení se ze zkušeností vyžaduje především osobní angažovanost, proto se do něj musí zapojit celá osoba, jak pocity, tak inteligencí. Opírá se o iniciativu jedince. Zasahuje do hloubky a proměňuje chování jedince, jeho postoje a celou jeho osobnost. Hodnocení výsledků učení je na jedinci samotném. Lidské bytosti v sobě mají přirozenou schopnost učit se. Učení, které přináší změnu v organizaci vlastního já nebo v pohledu na své já, je pociťováno jako hrozba a jedinec se mu snaží bránit. Obsahy takového učení, které ohrožují vlastní já, jsou snadněji přijímány, jestliže jsou vnější hrozby redukovány na minimum. Učení se mnohem lépe realizuje tam, kde učící se jedinec vnímá důležitost poznatků, které může získat. K pochopení a uchování poznatků dochází při vykonávání činností. Učení je usnadněno, když jedinec v procesu učení nese část odpovědnosti. Proces učení je maximalizován, když jedinec formuluje vlastní problémy, vybírá si prameny, určuje postup, kterého se bude držet, a žije s důsledky své volby. V současné době je nejužitečnějším učením osvojit si umění učit se (být stále otevřený vůči své vlastní zkušenosti a integrovat do sebe proces změny). Ve výše uvedených principech lze spatřit soudobé metody rozvoje učením se akcí. Jde o rozvoj založený na učení se ze zkušeností, práci na konkrétních projektech a malých učících se skupinách. Stěžejním bodem je pak učení se od ostatních členů skupiny, právě tato metoda byla podrobně propracována a aplikována do podnikové praxe. 2.4 Přístup Malcolma Knowlese Malcolm Sheperd Knowles byl významný americký teoretik ve vzdělávání dospělých a andragogiky. Andragogika znamenala v jeho pojetí umění a vědu o pomoci dospělým učit se. Hlavní principy andragogiky jsou následující 33 : Učící se řídí sám sebe nezávisle tento přístup se nazývá self directed learning. Jedinec vstupuje do procesu učení s určitými zkušenostmi, to znamená, že dospělí jsou si navzájem nejbohatším zdrojem zkušeností a poznání. 32, 33 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

25 Jedinec je lépe připraven učit se, pokud cítí potřebu dosáhnout lepších výsledků, které mu pomohou zvýšit kvalitu jeho života. Dospělí jedinci se zpravidla neučí proto, aby se učili, ale proto, aby dovedli něco udělat, vyřešit problém nebo zlepšit svůj život. Podle Malcolma Knowlese by se měl instruktor ve vzdělávání dospělých zajímat o zájmy žáků, než se snažit u nich zájem vzbudit. Učitel je zde v roli facilitátora (usnadňovatele). Knowles rozlišuje mezi dospělým a zralým dospělým, kde cílem výchovy a vzdělávání je právě úspěšný proces přetváření dospělého jedince ve zralého dospělého. Klíčovým termínem v Knowlesově pojetí andragogiky je termín sebeřízené vzdělávání (self directed learning), se kterým jsou spojené následující schopnosti 34 : schopnost rozpoznat vlastní vzdělávací potřeby ve světě kompetencí potřebných k naplnění životních rolí; schopnost vnímat sám sebe objektivně; schopnost identifikovat lidské, materiální a praktické zdroje využitelné ve vzdělávacím procesu; schopnost naplánovat si strategii, jež umožní co nejefektivnější využití daných zdrojů schopnost dedukce a indukce; schopnost vyhledávat a získávat informace potřebné ke studiu; schopnost klást si náročné a zároveň realizovatelné cíle. 34 Malcolm Sheperd Knowles. Wikipedia.org [online]. [cit ]. Dostupné z: 25

26 Následující tabulka popisuje, jak chápe Knowles vztah pedagogiky a andragogiky v prvním období svého andragogického uvažování. Tabulka č. 1: Srovnání aspektů pedagogiky a andragogiky Student Zkušenosti studenta Pohotovost/ochota ke studiu Pramen: Malcolm Sheperd Knowles. Wikipedia.org [online]. [cit ]. Dostupné z: 2.5 Motivace manažerů v jejich učení Manažeři se chtějí učit to, co mohou uplatinit v praxi a co jim zajistí další postup v jejich kariéře. Je důležité do programů rozvoje zahrnout bod hodnocení či úvahu nad zkušenostmi nabytými v rámci cyklu učení. Jako nástroj pro zvýšení motivace manažerů v oblasti jejich rozvoje se ukázala smlouva o rozvoji manažera, která definuje 35 : Cíl rozvoje čeho chce manažer dosáhnout? Strategii rozvoje jak toho bude dosaženo? Vyhodnocení rozvoje jak bude sledován pokrok a jak se budou vyhodnocovat výsledky? Hodnocení zahrnuté v cyklu učení je možné podpořit pomocí tzv. plánu činností. Jsou v něm uvedeny prioritní oblasti, na které se manažer zaměří ve své činnosti. Je důležité stanovit, co a kdy bude dělat. Podle toho, jak se mu daří, nebo nedaří jednotlivé úkoly naplňovat, je aktualizován i plán činností. Pedagogika Závislý - učitel určuje co, kdy a jak je nutné nastudovat, a pak toto prověřuje. Ne příliš cenné, vyučovací metody jsou didaktické. Studenti se učí to, co je od nich očekáváno společností, studijní plán je standardizován. Andragogika Snaha o nezávislost, sebeřízení - učitel podporuje a povzbuzuje k těmto tendencím. Bohatý rozvoj pro studium, vyučovací metody zahrnují diskuse a řešení problémů. Studenti se učí to, co potřebují vědět, studijní programy jsou připravovány v návaznosti na možnost použití v praxi. Motivace vnější vnitřní Orientace ke studiu Studijní plán je organizován podle jednotlivých předmětů a na základě získávání znalostí v těchto předmětech. Studijní zkušenost je založena na studiu určitých problémů. 35 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

27 2.6 Shrnutí teorií učení Problematiku teorií učení lze shrnout v několika základních bodech 36 : Manažeři se chtějí učit věci, které reflektují jejich potřeby, a to buď okamžité, či potřeby vztahující se k blízké budoucnosti. Mezi nejefektivnější procesy učení patří ty, které se soustředí na obsah práce manažera a podporují ho při plnění jeho cílů a cílů organizace. Ideální cyklus učení je ten, v němž manažeři sami vyvozují závěry na základě praktické zkušenosti. Manažeři se mezi sebou liší počátečním zájmem o učení, vůlí učit se a procesem myšlení, jenž odpovídá jednotlivým stadiím cyklu učení. Výsledek učení bude ovlivněn jednak osobností a motivací samotného manažera, jednak povahou prostředí, v němž se manažer pohybuje. Prostředí musí podporovat manažera v uplatnění nových poznatků v praxi. Manažeři preferují různé styly učení, a proto je třeba k jejich učení přistupovat individuálně. 36 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

28 3 Rozvoj manažerů 3.1 Vymezení pojmů Pro správné pochopení rozvoje manažerů je dobré si nadefinovat některé pojmy. Rozvoj Rozvoj je označení procesu, který má za cíl zlepšování původního stavu či jeho přetvoření do lepší podoby. Je tedy chápán jako proces zlepšování. Opakem rozvoje je stagnace, kdy nedochází ke zlepšování, ale k pozastavení, či případnému zhoršování stavu. Pojetí rozvoje manažerů Rozvoj manažerů je nepřetržitý proces, poskytující širokou paletu příležitostí, činností a zdrojů pro rozvoj praktické kvalifikace a zvyšování výkonnosti manažerů. 37 Vychází z pochopení podnikatelských cílů a požadavků organizace. Jeho podmnožinou je vzdělávání a výcvik manažerů. Obsahuje 38 : předvídání potřeb a dovedností pro různé řídící úrovně a funkce; návrhy a doporučení programů odborného a osobního rozvoje manažerů včetně rozvoje kariéry, které pomohou zabezpečit výše uvedené potřeby a dovednosti; zdůrazňuje aktivní přístup a zodpovědnost manažera; zahrnuje kromě formálních programů i neformální procesy učení, kterých je dosahováno cíleně či náhodně při výkonu práce. Organizační rozvoj Organizační rozvoj je kontinuální proces plánovitého rozvíjení vnitřních zdrojů organizace s cílem permanentního zvyšování její efektivity. Na rozdíl od skokových přístupů (reingeneeringu) vede k trvale se rozvíjející organizaci reagující pružně na změny podmínek trhu. 39 Z této definice vyplývá, že organizační rozvoj přispívá ke zlepšení efektivity podniku a k jeho dalšímu rozvoji za pomoci rozvoje zaměstnanců včetně manažerů. Lze tedy říci, že rozvoj zaměstnanců a organizační rozvoj jsou vzájemně propojeny. Cílem organizačního rozvoje je zvýšení efektivity podniku prostřednictvím zlepšení kvality lidských zdrojů. 37, 38 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s Organizační rozvoj. Almakon.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: 28

29 3.2 Manažerské schopnosti a dovednosti Schopnost manažera představuje jeho způsobilost vykonávat určitou funkci nebo soubor funkcí a dosahovat přitom požadovanou úroveň výkonu. Můžeme ji rozdělit do jednotlivých složek, které vyjadřují její strukturu a dynamiku. 40 Tvrdé (odborné) dovednosti Po jejich naučení přináší okamžitý efekt. Jsou viditelné a jasně definovatelné. Představují je odborné znalosti, dovednosti, nadání a postoje týkající se ekonomických, technologických, strukturálních a procesních aspektů práce manažera. 41 Patří mezi ně například: programování; znalost finančních postupů; znalost jazyků; projektové řízení aj. Měkké (sociální) dovednosti Vychází především z osobnostních a charakterových vlastností manažera. Neomezují se na určitou profesi, ale zasahují do všech aspektů života. Pro svůj charakter jdou velmi obtížně zaměřit, nebo jinak kvalifikovat. Zahrnují mezilidské vztahy, práci s lidmi, komunikaci a jednání manažera ve vztahu k jednotlivcům i skupinám v organizaci i mimo ni. 42 Sociální dovednosti si lze osvojit a rozvíjet, jsou považovány za klíčovou dovednost manažera. Patří mezi ně například: sebekritičnost; empatie; vyjednávání; řešení konfliktů; rétorické dovednosti aj. 3.3 Manažerské schopnosti a jejich modelování Jak již bylo výše zmíněno, manažeři se rozvíjejí proto, aby získali schopnosti, potřebné pro dosažení požadovaného výkonu organizace. Míru efektivity, tedy výkon manažera, posuzujeme v závislosti na tom, jak dokáže přibližovat organizaci nebo i tým, za který je odpovědný, ke stanoveným cílům. Ve stabilizovaném prostředí je výkon organizace snadno 40, 41, 42 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

30 měřitelný pomocí ukazatelů, jako jsou ziskovost, návratnost investic. O poznání složitější je situace v měnícím se prostředí, kde jsou kritéria hodnocení výkonu manažerů obtížně kvantifikovatelná a vzájemně srovnatelná. Jedná se především o organizace, které usilují o vysoké tempo inovací, zásadní restrukturalizaci nebo rychlou expanzi podnikání. Rozhodnutí o tom, zda kvalifikace manažera splnila očekávání v kontextu cílů organizace, záleží na subjektivním posouzení vrcholového managementu či vlastníků podniku. Obsah, metody a organizace rozvoje manažerů musí být upraveny podle individuálních požadavků manažerů a organizací. Navzdory tomuto faktu je třeba nalézt společnou koncepci základu, která obsahuje identifikaci a popis schopností. Jedná se především o schopnosti společné pro větší skupiny manažerů, jež pro organizaci znamenají vyšší stupeň přínosu (výkonu). Tento proces nazýváme modelování manažerských schopností (kompetencí). Jestliže budou modelovány manažerské schopnosti, bude zároveň docházet ke stanovení cílů rozvojového programu. Schopnosti účastníků takového programu jsou hodnoceny vzdělavatelem (tvůrcem) před i po jeho ukončení. Tam, kde je zapotřebí delší doby pro uplatnění nabyté znalosti či dovednosti v praxi, hodnotí vzdělavatel účastníky s větším časovým odstupem (např.: motivování spolupracovníků, koučování, dovednost prodávat). 3.4 Co rozumíme politikou rozvoje manažerů Jedná se o zásady a pravidla, které podnik dodržuje v oblasti rozvoje manažerů. Jako přínos se v praxi ukázal systémový přístup k podnikovému vzdělávání a rozvoji. Systém Abychom mohli pochopit podstatu systémového přístupu, je dobré si říci, co systém znamená. Systémem rozumíme účelově definovanou množinu prvků a vazeb mezi nimi, jež vykazují jako celek určité vlastnosti resp. chování. 43 Systémový přístup Systémovým přístupem se myslí účelový způsob myšlení či řešení problémů (jednání), přičemž jsou zkoumané jevy a procesy chápány komplexně (celistvě) v jejich vnitřních a vnějších souvislostech. 44 Organizované systematické vzdělávání se ukázalo jako vysoce efektivní. Struktura rozvoje představuje v pojetí systémového myšlení model vzájemných vztahů mezi klíčovými komponenty systému. Jde o neustále se opakující cyklus. 43, 44 VODÁČEK, L.; ROSICKÝ, A. Informační management : pojetí, poslání a aplikace. Praha : Management Press, s

31 Strategické zaměření Před přípravou rozvojového programu se musíme zamyslet nad několika stěžejními oblastmi, na které je dobré brát zřetel. Jde zejména o: poslání organizace, její cíle a úkoly; integraci procesů rozvoje manažerů se strategickými podnikovými cíli; identifikaci budoucích požadavků na manažery v porovnání se současnou kvalifikací; směr, kterým se manažeři mají rozvíjet; identifikaci potřeb a hodnocení účinnosti rozvoje manažerů. Efektivní program rozvoje manažerů by měl být ušit na míru konkrétní organizaci a zohledňovat zásady, přístupy a cíle, které jsou v popředí zájmu organizace Cyklus systematického vzdělávání a rozvoje Skládá ze čtyř základních fází 46 : 1. identifikace potřeby rozvoje; 2. plánování a rozpočtování; 3. realizace; 4. vyhodnocení procesu a jeho promítnutí do dalšího cyklu uzavřený proces založený na neustálém zlepšování procesu. Identifikace potřeby rozvoje Identifikovat, zda je nutný další rozvoj zaměstnanců, nám pomůže analýza potřeb rozvoje. V praxi využíváme především tři druhy informací 47 : 1. Informace o organizaci a trhu: vnitřní jsou to cíle a strategie organizace, firemní kultura, styly vedení lidí, etické principy, záznamy z porad, výsledky průzkumů spokojenosti zaměstnanců; vnější vývoj na trhu, trendy v daném oblasti podnikání, situace na trhu práce, průzkum konkurence, informace o nových trendech v oblasti vzdělávání, rozvoje a moderních stylech vedení lidí, vývoj legislativy a technologického pokroku. 2. Informace o pracovních místech a funkcích analýzy vycházející z popisů pracovních míst a funkcí, z požadavků na zaměstnance a z jejich schopností. 3. Informace o jednotlivých zaměstnancích a manažerech záznamy z hodnocení zaměstnanců a manažerů (především z hodnotících rozhovorů), výstupy z rozvojových 45 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s , 47 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s

32 center (development centre), vlastní požadavky zaměstnanců, zprávy z výstupních rozhovorů, evidence o absolvování vzdělávacích programů, kvalifikační struktura zaměstnanců a manažerů atd. Závěry z pravidelných hodnocení zaměstnanců a manažerů se ukázaly jako nejčastější zdroj informací pro analýzu potřeb rozvoje a následný plán rozvoje. Mezi tyto hodnocení také můžeme zařadit závěry z 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba neboli 360 feedback je nástroj, který pomocí anonymního dotazníkového šetření umožní zjistit úroveň schopností a kompetencí hodnocené osoby. K hodnoceným oblastem náleží kupříkladu schopnost vést tým, jednat s lidmi, nebo dovést úkoly ke zdárnému konci. Tato metoda je v organizaci využívána manažery a vedoucími pracovníky k zjištění způsobu jak pracovat na rozvoji konkrétních kompetencí zaměstnanců. Metoda 360 zpětné vazby nabízí komplexní pohled na zaměstnance, jehož se jinak dosahuje velmi obtížně. Plánování a rozpočtování Plán rozvoje zaměstnanců a manažerů lze chápat jako výstup identifikace potřeb rozvoje. Součástí plánu rozvoje zaměstnanců a manažerů je rozpočet a časový plán. Ten bývá připraven personalisty, specialisty a schvalován samotným vedením podniku. Tabulka č. 2: Otázky kladené při plánování programů rozvoje CO? KDO? JAK? KÝM? KDY? KDE? KOLIK? Čeho chceme dosáhnout? Jaký je cíl programu? (Bývá stanoven vedením, nadřízeným, personalistou či účastníkem.) Koho se to týká? (kdo je účastníkem?) Jakou metodu zvolíme? (Na pracovišti - on the job, nebo mimo ně - off the job.) Kdo bude vzdělavatelem? (Lektorem, koučem, mentorem atd.) Kdy rozvojový program proběhne? (jedná se o jednorázovou záležitost, nebo program sestává z různých modulů?) Kde se program uskuteční? (Interně v prostorách firmy, nebo externě mimo firmu, případě v prostorách externí agentury zajišťující program?) Jaké jsou náklady spojené s programem? (zahrnujeme skutečné náklady na vzdělavatele, podklady, technologie, pronájem prostor, často kalkulujeme i s náklady obětovanými příležitosti opportunity costs, které především u manažerů tvoří často nejdůležitější položku.) Pramen: FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s. 37. Realizace Realizace je stádium, ve kterém se uskutečňuje rozvojový program. Je na rozhodnutí organizace, zda uskuteční rozvojový program pomocí interních vzdělavatelů (manažerů, lektorů, koučů, personalistů), nebo za pomoci externistů (vzdělávacích agentur, konzultantech). Nezanedbatelnou roli hraje i místo konání programu. Doporučuje se zajistit 32

33 program mimo budovu společnosti. To se týká především manažerských programů, které mají za cíl změnu postojů a chování. Manažeři se mohou lépe odreagovat od každodenních povinností a lépe se soustředit na nové poznatky. Vyhodnocení procesu a jeho promítnutí do dalšího cyklu Vyhodnocení dělá proces podnikového rozvoje systematickým a zároveň je jeho posledním stádiem. Výstupy z takovéhoto vyhodnocení ovlivňují nový cyklus. Ten se díky zpětné vazbě neustále zlepšuje. Abychom byly schopni hodnocení, musíme vědět, podle čeho hodnotit, proto je nutné stanovit cíle programu již ve stádiu plánování. Pokud by nebyla dostatečně konkrétně stanovena kritéria hodnocení ve fázi plánování, bude to mít za následek velmi pochybný přínos programu a v některých případech i nevhodně zvolenou metodu rozvoje. Je proto důležité zamyslet se nad tím, čeho chceme daným programem dosáhnout a zda je to reálné pomocí zvolené metody. Nejčastějším řešením rozvojových potřeb manažerů bývají kurzy nebo semináře. Nabízí se však otázka, zda se jedná o nejlepší řešení. Při výběru vhodné metody musíme být tvořiví. Na výběr máme z jednorázových vzdělávacích akcí, ale také z nabídky individuálních rozvojů. Mezi jednorázové vzdělávací akce lze zařadit semináře, výcviky (training culture). Z časového hlediska se jedná o rychlé řešení rozvojových potřeb. V současnosti využívanější individuální rozvoj (development culture) je postup kdy je tvořeno konkrétní řešení (metoda) odpovídající individuálním potřebám daného manažera. Během vyhodnocení výsledků programů rozvoje je důležité stanovit, kdy budeme posuzovat efektivnost takového programu. To lze ihned po jeho ukončení, nebo s časovým odstupem. V poslední době se pro administrativní náročnost upouští od formálních metod hodnocení (testů, dotazníku), naopak je stále častěji využívanější neoficiální hodnocení (informace od účastníků programu a jejich nadřízených). 33

34 Obrázek č. 3: Základní cyklus systematického vzdělávání a rozvoje Pramen: FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha : Grada Publishing, s Otázky kladené při přípravě rozvojového programu Proč rozvíjet? Manažeři musí být způsobilí k vykonávání širšího spektra funkcí. Rozvoj manažerů je oboustranný proces. Na jedné straně jsou očekávání a cíle manažerů, na straně druhé cíle a úkoly organizace. Kdo má být rozvíjen? Do programu rozvoje by měli být zařazeni zejména manažeři. Určit, kdo je v organizaci manažer, bývá často obtížné. Jak tedy zjistíme koho vlastně rozvíjet? Na tuto otázku nám pomůže odpovědět důkladně provedená analýza kvalifikační struktury manažerů. 34

Kompetentní interní trenér

Kompetentní interní trenér Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

shine. light of change.

shine. light of change. shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Vyučovací předmět:: Etická výchova A. Charakteristika vyučovacího předmětu a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Etická výchova je volitelným předmětem, který je realizován v rozsahu dvou

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Charakteristika předmětu

Charakteristika předmětu Vzdělávací oblast : Vyučovací předmět: Člověk a svět práce Člověk a svět práce - Svět práce Charakteristika předmětu Vzdělávací obsah: Základem vzdělávacího obsahu předmětu Svět práce je vzdělávací obsah

Více

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Pracovní činnosti Charakteristika vyučovacího předmětu 2.stupeň Obsahové, časové a organizační vymezení Časová dotace v učebním plánu je 1 vyučovací hodina týdně.

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Příklad dobré praxe XXI

Příklad dobré praxe XXI Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe XXI pro průřezové téma Člověk a svět práce Ing. Iva Černá 2010

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium)

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium) CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium) 1. Obsahové vymezení Hlavním cílem předmětu je umožnit všem žákům dosažení pokročilé úrovně informační gramotnosti získat dovednosti v ovládání výpočetní

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

Obsah Etické výchovy se skládá z následujících témat, která podmiňují a podporují pozitivní vývoj osobnosti žáka:

Obsah Etické výchovy se skládá z následujících témat, která podmiňují a podporují pozitivní vývoj osobnosti žáka: 4.4.4. Etická výchova Etická výchova (EtV) je doplňujícím vzdělávacím oborem, který se zaměřuje na systematické a metodicky propracované osvojování sociálních dovedností u žáků na základě zážitkové metody

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 4.7. Vzdělávací oblast: Umění a kultura Vzdělávací obor: Hudební výchova 4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Hudební výchova spadá spolu

Více

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání Vzdělávací aktivity ve vzdělávání dospělých Cíle výuky, učební cíl Cíl výuky zachycuje to, co má účastník na konci učební jednotky vědět nebo umět. Učební cíl tedy popisuje ne to, co lektoři chtějí nebo

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ

VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ 1 VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ Obsah: Výchova k volbě povolání vzdělávací cíle str. 2 Obsahové zařazení tematických okruhů str. 3 Výchova k občanství 6.- 7. ročník str. 4 Výchova k občanství 8.- 9. ročník

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Etická výchova. Charakteristika vzdělávacího oboru. Časové vymezení. Organizační vymezení

Etická výchova. Charakteristika vzdělávacího oboru. Časové vymezení. Organizační vymezení 2. st. Charakteristika vzdělávacího oboru na II. stupni navazuje na učivo a očekávané výstupy I. stupně. Prolíná celou škálou vzdělávacích oblastí. Nejvíce koresponduje se vzdělávacími obsahy Člověk a

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 347-352 Whitmore, J.:

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

V. 10 Osobnostní a sociální výchova

V. 10 Osobnostní a sociální výchova 1/7 V. 10 Osobnostní a sociální výchova V.10. 1 Charakteristika předmětu Obsahové, časové a organizační vymezení Osobnostní a sociální výchova rozvíjí praktické dovednosti, které žáci mohou využít v běžném

Více

CZ.1.07/1.3.43/01.0025 Harmonogram vzdělávacích aktivit

CZ.1.07/1.3.43/01.0025 Harmonogram vzdělávacích aktivit Zavádění komplexního systému DVPP do praxe škol CZ.1.07/1.3.43/01.0025 Harmonogram vzdělávacích aktivit NÁZEV SEMINÁŘE LEKTOR STRUČNÝ OBSAH ZÚČASTNĚNÉ ŠKOLY TERMÍN MÍSTO KONÁNÍ 8 hodin Ředitel jako manažer

Více

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT určený pro praktickou školu jednoletou CHARAKTERISTIKA OBORU Charakteristika oboru vzdělání Praktická škola jednoletá umožňuje střední vzdělávání žákům se středně

Více

Měření efektivity informačního vzdělávání. Mgr. Gabriela Šimková gsimkova@phil.muni.cz KISK, Filozofická fakulta MU

Měření efektivity informačního vzdělávání. Mgr. Gabriela Šimková gsimkova@phil.muni.cz KISK, Filozofická fakulta MU Měření efektivity informačního vzdělávání Mgr. Gabriela Šimková gsimkova@phil.muni.cz KISK, Filozofická fakulta MU Evaluace jako výzkumný proces Formy informačního vzdělávání CEINVE Kontaktní (face to

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH 4.9.40. Psychologie Dvouletý volitelný předmět PSYCHOLOGIE (pro 3. ročník, septima) navazuje na základní okruhy probírané v hodinách ZSV. Zaměřuje se na rozšíření poznatků jak teoretických psychologických

Více

4.7.2. Charakteristika vyučovacího předmětu Výtvarná výchova

4.7.2. Charakteristika vyučovacího předmětu Výtvarná výchova 4.7. Vzdělávací oblast: Umění a kultura Vzdělávací obor: Výtvarná výchova 4.7.2. Charakteristika vyučovacího předmětu Výtvarná výchova 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Výtvarný výchova spadá spolu

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU ROZPOČTY STAVEB Název školního vzdělávacího programu: Kód a název oboru vzdělání: Management ve stavebnictví 63-41-M/001 Celkový počet hodin za studium: 3. ročník = 66 hodin/ročník

Více

Středisko volného času DOMEČEK HOŘOVICE Větrná 869, Hořovice, 268 01 IČO:75085071,tel:311 512 223 www.domecekhorovice.cz

Středisko volného času DOMEČEK HOŘOVICE Větrná 869, Hořovice, 268 01 IČO:75085071,tel:311 512 223 www.domecekhorovice.cz Středisko volného času DOMEČEK HOŘOVICE Větrná 869, Hořovice, 268 01 IČO:75085071,tel:311 512 223 www.domecekhorovice.cz Školní vzdělávací program Platný od 1.9.2013 Je vydán na základě zákona č.561/2004

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Informační a komunikační technologie. Informační a komunikační technologie

Informační a komunikační technologie. Informační a komunikační technologie Oblast Předmět Období Časová dotace Místo realizace Charakteristika předmětu Průřezová témata Informační a komunikační technologie Informační a komunikační technologie 5. 6. ročník 1 hodina týdně počítačová

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Člověk a společnost. 10. Psychologie. Psychologie. Vytvořil: PhDr. Andrea Kousalová. www.isspolygr.cz. DUM číslo: 10. Psychologie.

Člověk a společnost. 10. Psychologie. Psychologie. Vytvořil: PhDr. Andrea Kousalová. www.isspolygr.cz. DUM číslo: 10. Psychologie. Člověk a společnost 10. www.isspolygr.cz Vytvořil: PhDr. Andrea Kousalová Strana: 1 Škola Ročník Název projektu Číslo projektu Číslo a název šablony Autor Tematická oblast Název DUM Pořadové číslo DUM

Více

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZITIVNÍ PŘÍSTUP, TVOŘIVÉ MYŠLENÍ A MOTIVACE K DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ Termín: 7. 8. ledna 2015 ŘÍZENÍ VÝKONU, HODNOCENÍ A MOTIVACE Termín: 18. 19. března 2015 MÍSTO KONÁNÍ:

Více

4.3. Vzdělávací oblast: Informační a komunikační technologie Vzdělávací obor: Informační a komunikační technologie

4.3. Vzdělávací oblast: Informační a komunikační technologie Vzdělávací obor: Informační a komunikační technologie 4.3. Vzdělávací oblast: Informační a komunikační technologie Vzdělávací obor: Informační a komunikační technologie Charakteristika vyučovacího předmětu Informatika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

EU peníze školám. Základní škola Jablunkov, Lesní 190, příspěvková organizace. Žadatel projektu: 2 834 891Kč

EU peníze školám. Základní škola Jablunkov, Lesní 190, příspěvková organizace. Žadatel projektu: 2 834 891Kč Základní škola Jablunkov, Lesní 190, příspěvková organizace P R O J E K T O V Ý Z Á M Ě R EU peníze školám Žadatel projektu: Název projektu: Název operačního programu: Prioritní osa programu: Název oblasti

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence. Pojem

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

VÝUKOVÝ PROGRAM ANDRAGOGIKA

VÝUKOVÝ PROGRAM ANDRAGOGIKA VÝUKOVÝ PROGRAM ANDRAGOGIKA Registrační číslo projektu: CZ.1.07/3.2.01/01.0018 Název projektu: Příprava lektorů pro vzdělávání dospělých Název příjemce: Gymnázium a Střední odborná škola pedagogická, Liberec,

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Úvod 11 I. VÝZNAM PSYCHOLOGIE VE VZDĚLÁVÁNÍ, SOUVISLOST SE VZDĚLÁVACÍMI TEORIEMI A CÍLI

Úvod 11 I. VÝZNAM PSYCHOLOGIE VE VZDĚLÁVÁNÍ, SOUVISLOST SE VZDĚLÁVACÍMI TEORIEMI A CÍLI OBSAH Úvod 11 I. VÝZNAM PSYCHOLOGIE VE VZDĚLÁVÁNÍ, SOUVISLOST SE VZDĚLÁVACÍMI TEORIEMI A CÍLI 1. Psychologie, její role a význam v procesu vzdělávání 16 1.1 Současné pojetí psychologie ve vzdělávání 16

Více

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S.

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. AV MEDIA, A.S. KDO JSME Inspirace Inovace - Integrace HODNOTY - LIDÉ Jsme si vědomi, že náš úspěch

Více

Volitelný předmět ZDRAVÝ ŽIVOTNÍ STYL Obecná charakteristika vyučovacího předmětu: Charakteristika vyučovacího předmětu: Úkolem předmětu Zdravý životní styl je seznámit žáky se základy zdravého životního

Více

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. e-mail: Jan.Skrbek@tul.cz Pracovní seminář na téma SSME (služby věda, správa a realizace) 18.3.2010 Pracovní seminář na téma

Více

Základy společenských věd (ZSV) Psychologie, sociální psychologie a části oboru Člověk a svět práce 1. ročník a kvinta

Základy společenských věd (ZSV) Psychologie, sociální psychologie a části oboru Člověk a svět práce 1. ročník a kvinta Předmět: Náplň: Třída: Počet hodin: Pomůcky: Základy společenských věd (ZSV) Psychologie, sociální a části oboru Člověk a svět práce 1. ročník a kvinta 1 hodina týdně PC, dataprojektor, odborné publikace,

Více

PEDAGOGICKOPSYCHOLOGICKÁ DIAGNOSTIKA

PEDAGOGICKOPSYCHOLOGICKÁ DIAGNOSTIKA PEDAGOGICKOPSYCHOLOGICKÁ DIAGNOSTIKA Pedagogickopsychologická diagnostika je učitelův nástroj poznání podmínek, průběhu a výsledků řízeného procesu. Snaží se o poznání příčin, které učiteli umožní na základě

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL Číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0763 Název školy SOUpotravinářské, Jílové u Prahy, Šenflukova 220 Název materiálu INOVACE_32_MaM 2/ 01/03/18 Autor Ing. Eva Hrušková Obor; předmět,

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Personální kompetence

Personální kompetence Personální kompetence prezentace komunikace týmová práce Personální kompetence 1. přednáška 1/10 Moduly: Personální kompetence prezentace komunikace týmová práce Studijní materiály na http://www.fs.vsb.cz/euprojekty/415/?ucebni-opory

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Malá didaktika innostního u ení.

Malá didaktika innostního u ení. 1. Malá didaktika činnostního učení. / Zdena Rosecká. -- 2., upr. a dopl. vyd. Brno: Tvořivá škola 2006. 98 s. -- cze. ISBN 80-903397-2-7 činná škola; vzdělávání; vyučovací metoda; vzdělávací program;

Více

Základní škola a Mateřská škola Třemešná 793 82 Třemešná 341 tel: 554 652 218 IČ: 00852538

Základní škola a Mateřská škola Třemešná 793 82 Třemešná 341 tel: 554 652 218 IČ: 00852538 Jazyk a jazyková komunikace Charakteristika vzdělávací oblasti Vzdělávací obsah vzdělávacího oboru Český jazyk a literatura má komplexní charakter a pro přehlednost je rozdělen do tří složek: Komunikační

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz Marketing PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu jaroslava.dedkova@tul.cz Alsbury A., Jay R. Dědková J. Honzáková I. Foret M., Procházka P., Vaculík J. Horáková I. Kolektiv autorů Odborná

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Číslo výzvy: 21 Žádost o finanční podporu z OP VK - IP oblasti podpory 1.4 - unit costs Číslo prioritní osy: 7.1

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Číslo výzvy: 21 Žádost o finanční podporu z OP VK - IP oblasti podpory 1.4 - unit costs Číslo prioritní osy: 7.1 PROJEKTOVÝ ZÁMĚR I. Souhrnné informace o projektu Číslo operačního programu: Název operačního programu: Číslo výzvy: 21 CZ.1.07 OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název výzvy: Žádost o finanční podporu

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

Část D. 8 Vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami

Část D. 8 Vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami Část D Rámcový vzdělávací program pro základní vzdělávání VÚP Praha 2005 Část D 8 Vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami Za žáky se speciálními vzdělávacími potřebami jsou považováni žáci

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: OBCHODNÍ KORESPONDENCE V NĚMECKÉM JAZYCE (OKN) Obor vzdělání : 63 41 M/02 Obchodní akademie Forma vzdělání : denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium : 30 (1 hodina

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více