METODIKA VÝBĚRU A HODNOCENÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ V PLZEŇSKÉM PRAZDROJI A. S.

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "METODIKA VÝBĚRU A HODNOCENÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ V PLZEŇSKÉM PRAZDROJI A. S."

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství METODIKA VÝBĚRU A HODNOCENÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ V PLZEŇSKÉM PRAZDROJI A. S. Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Klapalová, Ph.D. Autor: Jiří Čeněk Brno, červen 2011

2 Jméno a příjmení autora: Jiří Čeněk Název diplomové práce: Metodika výběru a hodnocení obchodních zástupců v Plzeňském Prazdroji a. s. Název práce v angličtině: Methodology of Sales representatives selection and their evaluation in Plzeňský Prazdroj, Inc. Katedra: Podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Klapalová, Ph.D. Rok obhajoby: 2011 Předmětem diplomové práce Metodika výběru a hodnocení obchodních zástupců v Plzeňském Prazdroji a. s. je určení kompetencí (znalostí, dovedností, osobnostních charakteristik) a motivační struktury, které jsou klíčové pro dobrý výkon na pozici obchodního zástupce v podniku Plzeňský Prazdroj a. s. Na základě těchto kompetencí a motivačních faktorů je vytvořen návrh modifikace výběrové řízení pro danou pracovní pozici tak, aby ho bylo možné úspěšně využít v podnikové praxi. The aim of this master thesis : Methodology of Sales representatives selection and their evaluation in Plzeňský Prazdroj, Inc. is to select competencies (knowledge, skills, personal characteristics) and motivational factors that are crucial for good performance at the Sales representative position in Plzeńský Prazdroj, Inc. Based on competencies and motivational factors we create proposal of modification of selection procedure for current position with emphasis on succesful implementation in corporate practice. Klíčová slova Motivace, kompetence, pracovní výkon, výběrové řízení Keywords Motivation, competencies, work performance, selection procedure 2

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Metodika výběru a hodnocení obchodních zástupců v Plzeňském Prazdroji a. s. Vypracoval samostatně pod vedením Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 20. června vla s tn o r u č n í p o dp i s a u to ra

4 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji panu Vojtěchu Zuzaňákovi ze společnosti Plzeňský Prazdroj a.s. za poskytnuté informace a konzultace, stejně jako všem dalším zaměstnancům společnosti, kteří mi při zpracování práce věnovali svůj čas. 4

5 Obsah Úvod 6 1 Motivace Výklad základních pojmů Zdroje motivace Motivace a výkon 15 2 Pracovní motivace Vývoj názorů na podstatu pracovní motivace Teorie pracovní motivace 20 3 Analýza pracovní pozice, kompetence Analýza pracovní pozice Kompetence 34 Shrnutí teoretické části 39 4 Profil podniku Základní údaje o podniku Organizační struktura 45 5 Metodika zpracovávání diplomové práce Popis výzkumných metod Zjištění 50 6 Interpretace výsledků a testování hypotéz Oblast pracovní motivace Oblast kompetencí 84 7 Návrh výběrového řízení Kompetenční model Návrh výběrového řízení 87 8 Diskuse 93 Závěr 95 Seznam použité literatury 96 Seznam grafů 100 Seznam tabulek 100 Seznam obrázků 100 Přílohy 101 5

6 Úvod V této práci se věnuji procesu výběru obchodních zástupců v podniku Plzeňský Prazdroj a. s. (dále PPAS). Jedná se o téma, které je ve společnosti PPAS aktuálně řešeno. Prodej produktů společnosti je realizovaný prostřednictvím cca prodejních míst, které jsou servisovány pomocí 13 obchodně distribučních center (dále ODC) rozdělených do 3 regionů. Stav lidských zdrojů v obchodním úseku je možno s ohledem na fluktuaci na pozici OZ (dále OZ) v současné době považovat za stabilizovaný. Fluktuace obchodních zástupců ve společnosti se dlouhodobě pohybuje okolo hranice 5 %, což lze považovat za poměrně nízkou hodnotu. Přestože je po náboru a intenzivnímu zaškolení nových OZ s těmito nadále na zlepšení výkonu pracováno jsou pravidelně formálně a kontinuálně neformálně hodnoceni. Ve srovnání s konkurencí na trhu alkoholických nápojů jsou OZ nadprůměrně finančně ohodnoceni. Společnost zaměstnává několik trenérů, kteří s OZ pravidelně absolvují spolujízdy a pracují na zvyšování a zkvalitňování jejich výkonu, mezi jednotlivými OZ přetrvávají značné rozdíly v podaných výkonech. Na základě interních analýz situace úsek lidských zdrojů (dále HR) identifikoval následující nedostatky v řízení lidských zdrojů v obchodním úseku. 1) Způsob výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ není nastaven tak, aby byli vybíráni uchazeči mající kompetence klíčové pro výkon tohoto zaměstnání a vysoký potenciál k profesnímu růstu. Klíčové kompetence nejsou definovány, stejně tak nejsou definovány způsoby jejich zjišťování. 2) Chybí informace o motivaci OZ. 3) Způsob výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ není standardizován a liší se v jednotlivých regionech (případně i v jednotlivých ODC). Cílem této práce je definovat kompetence klíčové pro práci OZ, dále zjistit motivační strukturu OZ, kteří podávají nejlepší výkony, a na základě těchto zjištění navrhnout a standardizovat proces výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ. 6

7 V teoretické části práce se věnuji oblastem kompetencí, výkonové motivace a výběru zaměstnanců a hodnocení kandidátů. V praktické části práce jsou syntetizovány poznatky z části teoretické s fakty zjištěnými přímo v PPAS pomocí analýzy vnitropodnikových materiálů a směrnic, s využitím dalších standardních vědeckých metod (pozorování, polostrukturovaný rozhovor, dotazníky). Na základě této syntézy jsou identifikovány klíčové kompetence a motivy relevantní při výběru OZ. V návaznosti na tato zjištění se pokusím o vytvoření standardů pro kompletní výběrové řízení na danou pozici tak, aby byli vybíráni kandidáti vyznačující se optimálními kompetencemi a motivační strukturou. Poznámka: V zadání práce stojí, že se tato práce má týkat i hodnocení. Po hlubším proniknutí do tématu a po diskusi se zástupci Plzeňského Prazdroje byl tento koncept opuštěn. Téma výběru a téma hodnocení jsou sama o sobě natolik extenzivní, že by při zpracování obou témat buď došlo k neúměrnému protažení práce, či by obě témata byla zpracována povrchně a nedostatečně. V práci se věnuji pouze tématu výběru uchazečů. 7

8 I. Teoretická část 1 Motivace Téma motivace nelze v této práci opomenout, a to ani přesto, že v části praktické bude práce zaměřena především na analýzu kompetencí souvisejících s výkonem práce OZ. Ani ti nejtalentovanější z uchazečů na pozici obchodního zástupce nebudou svou práci vykonávat na 100 %, pokud k tomu nebudou motivováni. Pracovník personálního oddělení by měl z důvodů uvedených níže při výběru vzít v potaz mimo odborných a osobnostních kompetencí uchazeče také jeho motivaci podat kvalitní výkon. V této kapitole bude rozebrána problematika motivace (zejména motivace výkonové), budou zde též uvedeny hlavní teoretické přístupy k problematice pracovní motivace a význam motivace při výběru zaměstnanců. Kapitola věnovaná motivaci vychází z mé bakalářské práce "Motivační systém a stimulace zaměstnanců stáčíren Plzeňského Prazdroje a.s." 1.1 Výklad základních pojmů Motivace a stimulace Provazník a Komárková (1996, str. 32) definují motivaci následovně: Pojmem motivace vyjadřujeme skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé vnitřní hybné síly pohnutky, motivy, které člověka jeho činnost (tj. chování, resp. jednání i prožívání) určitým směrem orientují, které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. v podobě motivovaného jednání. Vedle této definice je možno postavit stručnější definici motivace Bedrnové a Nového (1994, str. 183): Motivací člověka rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činnosti, které usměrňují jeho jednání a prožívání., nebo definici podle Armstronga (2009, str. 317): "Motivace se týká síly a směru chování a faktorů, které ovlivňují jedince tak, aby se chovali určitým způsobem." 1 Základním prvkem motivace je motiv. Provazník a Komárková (1996, str. 34) definují 1 V originále: "Motivation is concerned with the strength and direction of behavior and the factors that influence people to behave in certain ways." 8

9 motiv jako: Psychologickou pohnutku, příčinu či důvod lidského chování či prožívání, která dává tomuto chování a prožívání psychologický smysl.", Armstrong (2009, str. 137) jednoduše jako "důvod k činnosti." Motivy lidského chování lze rozdělit (Bedrnová 1994) dle kritéria možnosti přiřazení motivu k cíli: 1. motivy terminální: Jedná se o motivy, které působí až do dosažení určitého cíle. Dosáhne-li jedinec tohoto cíle, motiv přestane být na určitou dobu aktuální. 2. motivy instrumentální: K těmto motivům nelze jednoznačně přiřadit cílový stav. Působí průběžně po delší dobu. Pro pochopení problematiky motivace je důležité si uvědomit, že v lidské psychice naráz působí vícero motivů. Tyto různé motivy se od sebe budou lišit svým směrem, intenzitou a perzistencí tedy dimenzemi působení. To, jaké motivy v psychice nakonec prosadí a vyvolají určité chování nebo prožívání, je závislé na aktuální skladbě komplexu motivů. Od pojmu motivace je třeba odlišit pojem stimulace. V laické i odborné literatuře bývají tyto pojmy často zaměňovány. Bedrnová a Nový (1994) chápou stimulaci v pracovním kontextu jako soubor vnějších podnětů majících za cíl modifikovat jednání pracovníka a působit na jeho motivaci. Tyto podněty nepůsobí na jedince bezprostředně. To, jak se stimulace odrazí ve změně motivační struktury jedince (a následně změně jednání), závisí na tom, jaké procesy působí v daný čas v jeho psychice. Mezi tyto procesy mohou patřit potřeby, hodnoty, zájmy, postoje, celkové rozpoložení, životní filosofie, morální zásady a jiné (Bedrnová 1994, str. 211) Úspěšnost výběru vhodného kandidáta z hlediska výkonové motivace závisí tedy mimo jiné i na tom, jak dalece je vedoucí pracovník schopen odhalit a pochopit procesy působící v psychice kandidáta, a již v rámci výběrového řízení zvážit, zda: 1) Je kandidát během výběrového řízení a v počátcích své kariéry u dané společnosti dostatečně motivován odvádět dobrý pracovní výkon? 2) Je v rámci podniku možné s použitím dostupných nástrojů motivace a stimulace jeho výkon dlouhodobě udržet? 9

10 3) Odpovídá alespoň rámcově motivační struktura kandidáta motivační struktuře stávajících pracovníků, u nichž bylo 1) a 2) dosaženo? 10

11 1.1.2 Pobídky využitelné k motivaci a stimulaci v podniku 1. hmotné pobídky Bedrnová a Nový (1994) uvádějí jako základní druh stimulace zaměstnanců stimulaci pomocí hmotných pobídek mzdou vyplácenou v penězích. Základní mzda je pak zpravidla doplňována peněžními prémiemi za dobrý pracovní výkon zaměstnance či jinými nepeněžními formami odměny, jako je například možnost levnějšího nákupu produktů podniku, dividenda z akcií podniku, stravenky, průkazky na sport nebo kulturní akce, atd. Koontz a Weihrich (1993) považují za diskutabilní používání peněžních prémií. Pokud se stane vyplácení prémií ne pouze odměnou za excelentní výsledky a pracovní nasazení, ale rutinní procedurou týkající se plošně všech zaměstnanců i s průměrnou výkonností, ztratí tato pobídka v poměrně krátkém čase (několika měsících) svůj motivační charakter. Místo toho, aby povzbudila pracovníky k vyššímu výkonu, stane se věcí chápanou jako samozřejmost a její odebrání naopak vzbudí u zaměstnanců nespokojenost v zaměstnání. Velice zajímavým způsobem stimulace zaměstnanců, který nabízí možnost uzpůsobit stimulaci individuálním potřebám jednotlivců je takzvaný Cafeteria-Systém. Jedná se o flexibilní systém poskytování sociálních a nadtarifních výhod hmotné povahy (Bedrnová 1994, str ). Tento systém dovoluje zaměstnancům ve stanoveném období volbu z nabízených alternativ materiálních výhod korespondujících s jejich individuálními požadavky a preferencemi. Podle Bedrnové a Nového sleduje tento systém tyto cíle: individualizace sociálních služeb, zvýšení průhlednosti výše a struktury materiálních benefitů, podpora seberealizace pracovníků zvětšováním jejich rozhodovacího prostoru, podpora podnikového image, zefektivnění hospodaření s prostředky určenými pro sociální služby. 2. širší pracovní podmínky Mezi tyto podmínky patří jak bezpečnostní a hygienické podmínky práce, tedy to, zda je pracovní prostředí, ve kterém zaměstnanec práci vykonává, zdravé a bezpečné. Vzhledem k charakteru pracovní pozice OZ, která se vyznačuje tím, že OZ tráví minimum času v kanceláři a je většinu pracovní doby v terénu, se širšími pracovními podmínkami nebudu 11

12 hlouběji zabývat. 3. hodnocení pracovníka a odvedené práce Hodnocení pracovníka přímým nadřízeným je velice důležitým nástrojem motivace a mělo by být používáno všude tam, kde zaměstnavateli záleží na tom udržet si dlouhodobě přízeň zaměstnanců a jejich ochotu odvádět po nich požadovanou práci. V mnoha podnicích existují systémy formálního hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Někteří autoři (Koontz 1993, Zadražilová 1994) uvádějí, že by formální hodnocení mělo být doplněno i občasným neformálním hodnocením a oceněním práce od vedoucího, jenž je se zaměstnanci v bezprostředním každodenním kontaktu a jenž dobře zná své podřízené, jejich pracovní výkony. Není-li tomuto hodnocení v podniku věnována dostatečná pozornost, hrozí u zaměstnanců narušení či stagnace pracovní ochoty. 4. pracovní skupina Dalším ze stimulů, které Bedrnová a Nový považují za zásadní, je vliv pracovní skupiny na zaměstnance a jeho výkon. V pracovní skupině se naplňuje potřeba sociálního kontaktu, která je pro každého člověka závažná. (Bedrnová 1994, str. 216) Přestože OZ tráví většinu pracovní doby mimo pracoviště, nelze ani v tomto případě vliv pracovní skupiny zcela opominout. Jedním z psychologicky žádoucích jevů, které působí na motivaci zaměstnance je sociální facilitace. Hartl ji definuje jako: zlepšení výkonu způsobené tím, že člověk vidí, slyší jiné osoby konat tutéž činnost; působí nápodoba, soutěživost, sociální prestiž. (Hartl 2000, str. 157) Z výše uvedeného vyplývá, že výběrová komise by měla mimo toho, zda a jak dobře kandidát zapadne do stávajícího týmu OZ kladně hodnotit i projevy kompetice a potřebu sociálního kontaktu. 12

13 1.2 Zdroje motivace V této sub-kapitole se budu věnovat zdrojům motivace. Jak je uvedeno výše, motivace pracovníka je funkcí mnoha často rozporuplných motivů. S ohledem na cíl práce, tedy provedení návrhu výběrového řízení, nelze mimo kompetencí determinujících předpoklady pracovníků podávat dobrý pracovní výkon opomenout ani motivační složku, která způsobuje to, že zaměstnanci budou nabyté kompetence skutečně využívat. Provazník a Komárková (1996, str. 40) označují jako zdroje motivace ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tj. skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i orientaci lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují stálost těchto tendencí. Jak bylo uvedeno výše, mezi procesy působící v psychice jedince a mající vliv na přenos stimulu do motivační struktury lze mimo jiné zařadit: potřeby, hodnoty, zájmy, postoje, celkové rozpoložení, životní filosofie, morální zásady. V empirické části práce se pokusím zjistit úroveň alespoň některých z těchto složek motivace u stávajících pracovníků a zohlednit je při návrhu výběrového řízení. Potřeby Podobně jako je v ekonomické literatuře považováno uspokojování potřeb za základ tržního chování, sehrávají lidské potřeby dominantní úlohu i jako zdroj motivace. Provazník a Komárková (1996, str. 41) definují potřebu jako: člověkem prožívaný, ne vždy zcela uvědomovaný nedostatek něčeho pro daného jedince subjektivně významného, jako základní zdroj lidské činnosti. Potřeba se v psychice jedince projevuje určitou vnitřní tenzí, která vyvolává tendence k odstranění této tenze (odstranění nedostatku/nadbytku něčeho), vede k činnosti směřující k uspokojení potřeby. V psychologické literatuře existuje mnoho teorií klasifikace potřeb. Na tomto místě si uvedeme jednu z nich. Maslowova hierarchie potřeb Americký psycholog A. Maslow byl prvním, kdo systematicky rozčlenil potřeby. Struktura potřeb podle Maslowa je tradičně zobrazována tzv. pyramidou potřeb. 13

14 Obr. č. 1: Maslowova pyramida potřeb Zdroj: Koontz, H. Weihrich, H.: Management, 10.vydání, 1993, str. 447 Maslowova hierarchie potřeb vychází z předpokladu, že potřeby lze hierarchicky rozčlenit a že lidské bytosti vykazují tendenci nejprve uspokojovat potřeby nižšího řádu a až od jisté míry nasycení těchto nižších potřeb u nich dochází k sycení potřeb vyšších. Členění potřeb podle Maslowa: a) Fyziologické potřeby: Jedná se o potřeby, které jsou společné jak lidem, tak i ostatním organismům. Uspokojení těchto potřeb je prvořadé a nutné pro zachování života. Mezi tyto potřeby patří například potřeba vzduchu, vody, potravy nebo spánku. b) Potřeba jistoty a bezpečí: Potřeba nemít strach z nebezpečí a nemít obavy ze ztráty zaměstnání, ze ztráty majetku, z nedostatku potravin nebo ze ztráty přístřeší. (Koontz, Weihrich 1993, str.446) c) Potřeba přátelství a přijetí: Tyto potřeby lze ztotožnit s potřebami sociálními potřebou kontaktu, uspokojivé komunikace a blízkosti s ostatními lidmi. d) Potřeba požívat vážnost: Dojde-li k uspokojení potřeb nižšího řádu, začíná člověk pociťovat potřebu být ostatními respektován, těšit se úctě ostatních. 14

15 e) Potřeba seberealizace a sebeaktualizace: Souvisí s realizací vlastního potenciálu a s osobním růstem člověka. Jedná se o nejvyšší z lidských potřeb. Koontz a Weihrich (1993 str. 446) uvádějí rozsáhlé výzkumy provedené E. Lawlerem a J. L. Suttlem, které teoreticky vycházely z Maslowovy koncepce. Tyto výzkumy teorii nepotvrdily. Výzkumníci došli k závěru, že potřeby lze spíše rozdělit na potřeby biologické a ostatní. 1.3 Motivace a výkon V předchozích kapitolách textu jsme si vysvětlili vliv vnitřní motivační struktury jedince na jeho chování a jednání. Specifickou oblast motivace představuje motivace k výkonu, čili výkonová motivace. Tento termín je možno vztáhnout na téměř jakoukoli činnost, která před a během provádění vyžaduje aktivaci zdrojů motivace člověka. Za výkonovou motivaci je podle této definice možno považovat také například motivaci nutnou pro provedení sportovního výkonu či uvaření dobrého oběda. Pro naše potřeby se však spokojíme s chápáním výkonové motivace jako motivace nutné pro splnění pracovního úkolu. Motivace však není jediný faktor, na základě jehož působení pracovník provádí výkon. Bedrnová a Nový (1994) uvádějí další skupinu faktorů, která ovlivní to, jak efektivně pracovník úkol vykoná, případně zda bude jeho snažení korunováno úspěchem či nikoliv. Jedná se o odborné schopnosti pracovníka jeho zkušenosti, znalosti, dovednosti. Pro hladký průběh podnikových procesů je velmi důležité disponovat zaměstnanci, kteří budou splňovat obě podmínky výkonu budou dostatečně motivovaní i odborně zdatní. Tuto skutečnost je možno vyjádřit vzorcem (Provazník Komárková, 1996, str. 66) V = f (M x S) Kde: V - úroveň výkonu M - úroveň motivace S - úroveň schopností Vztah intenzity motivace k výkonu Na první pohled by se mohlo zdát, že vysoká motivovanost podobně, jako vysoká 15

16 odborná zdatnost vyústí automaticky v dobrý výkon. Není tomu však zcela tak. Výkon se bude lišit podle náročnosti úkolu a intenzity motivace. Tento jev popisuje takzvaný Yerkes-Dodsonův zákon. Obr.č. 2: Yerkes-Dodsonův zákon Zdroj: Provazník, V. Komárková, R.: Motivace pracovního jednání, 1.vydání, 1996, str. 68 Křivky na tomto obrázku ilustrují úroveň výkonu vztaženou k intenzitě motivace s tím, že nepřerušovaná křivka znázorňuje úkol relativně náročný, zatímco přerušovaná křivka úkol relativně snadný. Ilustrovaný jev lze interpretovat tak, že optimální intenzita motivace je nižší pro relativně náročné činnosti. Yerkes-Dodsonův zákon byl úspěšně aplikován i na úroveň pracovní zátěže (stresu), kdy střední nikoliv minimální míra stresu vede k dosažení optimálních pracovních výsledků a nejnižšímu riziku vzniku chyb (Ahmadi, 2007). Jak bude blíže rozebráno v empirické části práce, pracovní úkony obchodních zástupců se značně liší co do náročnosti a složitosti a vytváří celé spektrum pokrývající jak úkony rutinního charakteru (kontrola cenovek), tak úkony z kognitivního hlediska poměrně náročné (plánování vlastní činnosti, strategie přístupu k zákazníkům). Žádná z nich se ovšem nejeví tak náročná, aby přílišná motivovanost bránila jejímu úspěšnému provedení. 16

17 Provazník a Komárková (1996) poukazují na interindividuální odlišnosti ve výkonové motivaci. V psychice zaměstnanců se střetávají dvě tendence tendence dosáhnout úspěchu a tendence vyhnout se neúspěchu. Tyto tendence jsou však u každého zaměstnance zastoupeny v odlišné míře. Zatímco u někoho se výrazně projevuje první z těchto tendencí jedinec je orientován na dosažení úspěchu za každou cenu a odměnou mu bude zdárné provedení práce a případná pochvala od nadřízeného, u jiného bude dominantní druhá z tendencí a hlavním motivem pak vyhnout se pokárání či jinému trestu. Nelze opomenout další možnou tendenci potřebu vyhnout se úspěchu. Tato tendence se může projevit v případě, že sociální okolí jedince v našem případě spolupracovníci nebudou považovat dobrý a svědomitý pracovní výkon za něco společensky žádaného. Mohou například trpět obavou, že lepší výkon u jednoho z nich zapříčiní to, že jejich nadřízený bude požadovat zvýšení výkonu i u ostatních. Jedinec, který si je vědom naladění kolegů, pak bude úmyslně odvádět nižší výkon, než by byl schopen, aby se vyhnul možným sankcím od svých kolegů. Weitz (1986) se ve své studii zabýval faktory, které určují prodejní výkony obchodních zástupců. Identifikoval tyto 3 faktory: 1) Znalost role 2 : Znalost toho, jaké aktivity mají být vykonávány a jakým způsobem. 2) Motivace: Výše úsilí vynaloženého k vykonávání aktivit. 3) Schopnosti: V oblasti prodejních dovedností klade důraz na adaptivní prodejní chování, tedy schopnost měnit své chování podle podmínek prodejní situace. Tomuto tématu se budu blíže věnovat v kapitole pojednávající o kompetencích. Z výše uvedeného vyplývá, že dobrý pracovní výkon závisí jak na příslušných kompetencích, tak na úrovni výkonové motivace a znalosti role. 2 V originále: role perceptions 17

18 2 Pracovní motivace 2.1 Vývoj názorů na podstatu pracovní motivace Počátek vývoje názorů na pracovní motivaci lze datovat do období průmyslové revoluce v 19. století a souvisí s přerodem manufaktur v moderní průmyslové podniky. Tyto podniky svou velikostí, charakterem výroby a nutností minimalizace nákladů vyvolávaly zvýšené nároky na organizaci a řízení podnikových procesů. Nakonečný (1992) uvádí v souvislosti s řízením lidských zdrojů dvě střetávající se koncepce vztahu člověka k práci instrumentální a neinstrumentální pojetí. V prvním z těchto pojetí je kladen důraz na extrinsickou motivaci k práci. Motivem k práci v tomto pojetí byly pro člověka tlaky z jeho okolí. Druhé, intrinsické pojetí pak za hlavní pokládá vnitřní motivy pracovníků, jako je například potřeba sociálního kontaktu či úspěchu. Nakonečný (1992, str. 54) uvádí 3 typy teorií pracovní motivace: - Taylorismus - Human relations - Humanizace práce Taylorismus Tímto přístupem se pro jeho archaičnost a zaměřenost na pracovní činnosti rutinního charakteru nebudu podrobněji zabývat. V návaznosti na tyto studie byly formulovány zásady vedoucí k maximální efektivitě práce zaměstnanců. (Nakonečný, 1992) výběr nejvhodnějších lidí pro danou činnost naučit tyto lidi nejefektivnější způsob výkonu dané činnosti motivovat je vhodné pomocí výkonové mzdy Human relations Pracovníci podle těchto teorií tvoří sociální soubory, jež si vytvářejí své vlastní vzorce chování, jako například obyčeje, rituály, apod. Dále jsou s to výrazně ovlivňovat přístup svých členů k práci samotné a působit tak, ať již pozitivně či negativně, na pracovní výkon jednotlivce i skupiny jako celku. Nedochází však pouze ke zlepšení výkonu. Za ideálních podmínek by mělo dojít i ke zlepšení pracovní spokojenosti zaměstnanců a odvozeně ke 18

19 snížení fluktuace. Pro management to v otázce stimulace zaměstnanců přináší jednu obrovskou výhodu. Pokud manažer dokáže stimulovat tímto způsobem, podniku nevznikají dodatečné náklady, které by vznikaly stimulací pomocí hmotných pobídek. Jak by měl management podniku beroucí v úvahu teorie řízení vycházející z Human Relations vést jemu podřízené lidské zdroje? snažit se vytvořit humánní atmosféru na pracovišti komunikovat otevřeně s podřízenými podporovat vznik neformálních sociálních skupin Humanizace práce Tento směr vychází podle Nakonečného (1992) z kritiky směru Human Relations. Kritika vychází z výzkumů provedených v podnicích, které se Human Relations inspirovaly a zavedly je do praxe. U mnohých nedošlo k dlouhodobému zvýšení výkonu a spokojenosti zaměstnanců. Zaměstnanci si zvykli na humánnější zacházení ze strany zaměstnavatele, jež pak vyžadovali jako samozřejmost a návrat k předchozím formám řízení již nebyl možný. Někteří manažeři užívali přístupu Human Relations (zajímání se o problémy zaměstnanců) rutinně a formálně, což zaměstnanci brzy prohlédli tato forma stimulace na ně přestala účinkovat. Nakonečný (1992, str. 65) cituje C. Lauterburga (1972): Dnes má zaměstnanec následující potřeby: chtěl by vykonávat smysluplný příspěvek; nechce uváznout v rutině, nýbrž chce, aby mohl se svým úkolem růst; chtěl by si zasloužit a udržet uznání. Nechce vegetovat, nýbrž z toho, co dělá, chce mít potěšení a poznávat v tom smysl. Management by se podle těchto teorií měl spíše než na interpersonální vztahy na pracovišti soustředit na práci samotnou a její přínos pro osobnostní a profesní růst, což je zcela v souladu s výše uvedenou Maslowovou teorií potřeb konkrétně s potřebou seberealizace. Konkrétními doporučeními v oblasti řízení lidských zdrojů by pak v tomto případě podle Nakonečného (1992) bylo: podporovat zaměstnance v rozvoji 19

20 zvýšit podíl zaměstnanců na řízení podniku (toto s sebou nese i nutné zvýšení zodpovědnosti zaměstnanců za hospodářské výsledky) či alespoň umožnit participaci zaměstnanců na rozhodování o věcech, které se jich bezprostředně týkají job enlargement obohacení práce komplexnějšími manuálními a intelektuálními požadavky job enrichement 2.2 Teorie pracovní motivace V této části se budu věnovat teoriím pracovní motivace s přihlédnutím ke specifickým teoriím motivace pracovníků v prodejní sféře. První část kapitoly stručně shrnuje vývoj dnes již klasických názorů na pracovní motivaci, část druhá se věnuje meta-teoriím pracovní motivace, motivaci zaměstnanců prodeje a problematice motivace při výběrových řízeních Přehled starších teorií Teorie cukru a biče Podle teorie cukru a biče B. F. Skinnera jsou za nejefektivnější stimuly považovány odměny a tresty. Nejběžnější formou odměn jsou peníze a jiné hmotné odměny. To s sebou přináší dva problémy. Zaprvé je stimulování hmotnými odměnami z hlediska nákladů podniku nejdražší možnou variantou. Zadruhé často bývají odměňováni i pracovníci, kteří nepodali odpovídající výkon. (Koontz Weichrich, 1993, str. 443). Uchylování se k postihům není jako nástroj stimulace v současné manažerské literatuře příliš doporučováno. Podle Koontz a Weihrich (1993) uvádějí jako hlavní nevýhodu používání postihů vytvoření obranného či odvetného chování zaměstnanců, které se může projevovat sníženou motivovaností a kvalitou práce, lhostejností či dokonce nepoctivostí zaměstnanců. Teorie X a Y (D. McGregor) a) Teorie X postuluje, že člověk je z přirozenosti líný tvor, který se všemožně snaží vyhnout práci a vykonává ji pouze pod příslibem odměny. Do práce je ho nutné neustále nutit, vést ho, jeho práci kontrolovat a chyby tvrdě postihovat. b) Proti této teorii staví humanistickou Teorii Y, které předpokládá, že pro člověka je 20

21 naopak práce přirozenou a nedílnou součástí života. Člověk dochází díky práci k naplnění svého života. Důležitější než hmotná odměna je podle této koncepce pocit z dobře vykonané práce, možnost tvořivě pracovat. (Armstrong, 2009) Podle Provazníka a Komárkové (1996) manažer přistupuje k pracovníkům v souladu s převažujícími představami o nich. Důležitým bodem McGregorovy teorie je předpoklad, že s rozvojem lidské společnosti stále větší podíl lidí spadá do kategorie Y a je třeba přizpůsobovat rigidní způsoby řízení založené na přístupu X. (Zadražilová, 1994) Dvoufaktorová teorie motivace (F. Herzberg) Teorie vychází z Maslowovy teorie hierarchie potřeb. Herzbergrův přístup se od Maslowova značně liší. Na základě jím provedených empirických výzkumů týkajících se vztahu pracovní spokojenosti vzhledem k míře uspokojení potřeb rozlišil podle Koontze a Weihricha (1993, str. 447) dva faktory - skupiny potřeb. a) Hygienické faktory, které souvisejí s podmínkami práce. Mezi tyto faktory patří například: chování společnosti k zaměstnancům, úroveň řízení, pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, pracovní jistota, atd. Pokud v podniku nedochází v dostatečné míře k sycení těchto potřeb, u zaměstnanců se to projeví jejich nespokojeností. Pokud jsou naopak tyto potřeby syceny, nedochází sice ke vzniku nespokojenosti, ale spokojenost zaměstnanců se též nezvyšuje. b) Motivační faktory souvisejí s obsahem práce. Patří mezi ně mimo jiné uznání okolí, hmatatelné výsledky pracovního nasazení, úspěch, postup ve firemní hierarchii a jiné. Jejich dosažení přináší uspokojení, ale nedosažení nevyvolává nespokojenost. Herzbergova teorie byla Bassett-Jonesem (2005) revidována a testována s ohledem na její validitu a aplikovatelnost v soudobých organizacích. Jeho výzkum provedený na 32 velkých organizacích z Velké Británie potvrdil platnost teorie i v současných organizacích. Teorie expektance (V. H. Vroom) Tato teorie vychází z kognitivních motivačních teorií. Autor teorie, americký odborník na organizaci a management je přesvědčen, že lidé jsou motivováni dělat něco pro dosažení cíle, jestliže věří v jeho hodnotu a mohou-li se přesvědčit, že to co dělají, jim pomáhá cíle dosáhnout (Koontz, 1993, str. 448). 21

22 Formálně by tuto definici bylo možno vyjádřit vzorcem: M = f (V x E) Kde: M síla motivace V valence, neboli subjektivně očekávané uspokojení, k němuž jednání povede E expektance, čili subjektivní pravděpodobnost, že jednání povede k cíli (podle Provazník, 1996). Nejvyšší úrovně motivace zaměstnance bude dosaženo, pokud bude vysoká valence i expektance. Výhodou této teorie oproti teoriím Maslowa či Herzberga je to, že dokáže lépe postihnout a rozlišit individuální rozdíly v potřebách a motivaci a tím se vyhýbá zjednodušením. Její nevýhodou je nízká využitelnost v praxi není možné, aby člen komise v rámci výběrového řízení odhadl valenci a expektanci u svých budoucích podřízených v určité situaci a určitém čase. Teorie ekvity (J. S. Adams) Vychází z fenoménu sociálního srovnávání. Zaměstnanci podle této teorie subjektivně porovnávají svůj vklad do práce a osobní zisky z této práce plynoucí vklady a zisky svých spolupracovníků. Symbolicky lze tuto teorii vyjádřit vztahem (Armstrong 2009): Vlastní vklady = Cizí vklady Vlastní zisky = Cizí zisky Pokud pracovník nabude dojmu, že poměr jeho vkladů k ziskům je menší, než poměr jeho spolupracovníků, vznikne u něj tendence tento nepoměr odstranit a to v zásadě dvěma způsoby. Buď za svou práci bude požadovat větší odměnu, nebo poleví v pracovním úsilí. 22

23 2.2.2 Komplexní teorie a teorie motivace pracovníků prodeje Revidovaná teorie expektance pro pracovníky prodeje Z Vroomovy teorie vychází teorie Walkera (1979) zaměřené na motivaci pracovníků prodeje. Symbolicky výkonovou motivaci popisují jako: Kde: j = úroveň výkonu k = výstup jako výsledek j n = celkový počet výstupů Ej = odhad expektance Ijk = odhad působení Vk = odhad valence Valence v tomto pojetí znamená touhu získat další jednotky odměny s tím, že odměny jsou kategorizovány na odměny vyšší (kryjí se s motivačními faktory Herzbegrovy teorie) a odměny nižší (hygienické faktory). Expektance je odhadem pravděpodobnosti, že zvýšené úsilí v dané aktivitě povede k lepším výsledkům a instrumentalita je odhad pravděpodobnosti, že lepší výsledky povedou k vyšším odměnám. Úroveň těchto 3 aspektů motivace je podle Crona (1988) ovlivněna osobními, organizačními, environmentálními faktory a faktory vycházejícími z povahy daného úkolu. Aspekty motivace a faktory, které je ovlivňují, jsou i s příslušnými korelacemi (pozitivními či negativními) uvedeny na následující stránce v tabulce 1. Poznatky z tabulky 1 je možno interpretovat tak, že zatímco důležitost platu a dalších benefitů s věkem stoupá, důležitost pocitů sebe-naplnění a osobního růstu s věkem klesá. Podobně je tomu s ohledem na to, zda daný obchodní zástupce žije v manželství, či ne. Pro pracovníky žijící v manželství jsou důležitější finanční benefity spíše než pocit z dobře odvedené práce. To, jak dalece pracovníci spojují dobrý výkon s vyšší odměnou je pozitivně ovlivněno autonomií, kterou při plnění úkolu dostanou a negativně ovlivněno tím, jsou-li plněné úkoly v konfliktu. Podobně lze postupovat při čtení celé tabulky. Je nutno podotknout, že výzkumy tohoto typu nebyly doposud provedeny na populaci českých pracovníků prodeje a výsledky uvedené v tabulce je potřeba brát s rezervou. 23

24 Tabulka č. 1: Aspekty motivace a faktory je ovlivňující. Faktory Valence vyššího Valence nižšího Expektance Instrumentalita řádu řádu Individuální Věk (-) Věk (-) Sebevědomí (+) Majetek (-) Majetek (+) Vzdělání (+) Velikost rodiny (- Sebevědomí (-) ) Velikost rodiny (- Majetek (+) ) Být provdaný (+) Být provdaný (-) Příjem (-) Úkolové Obtížnost (+) Obtížnost (+) Rozmanitost (+) Autonomie při Rozmanitost (+) Rozmanitost (+) Komplexnost (+) řešení (+) Důležitost (+) Důležitost (+) Konflikt ú. (-) Úplnost zadání Autonomie při Úplnost zadání (+) řešení (+) (+) Konflikt ú. (-) Konflikt ú. (-) Důležitost (+) Komplexnost (+) Jasná role (+) Organizační a Identifikace Úcta k vedení (+) Účast na Zájem enviromentální s organizací (+) Vnímaná rozhodování (+) managementu Zájem nerovnost (-) Zábrany prodeje (+) managementu (-) Účast na (+) Identifikace rozhodování (+) Základní plat (+) s organizací (+) Úcta k vedení (+) Zájem Identifikace managementu s organizací (+) (+) Konflikt ú. (-) Orientace na výsledek (+) Zdroj: Cron

25 Super (1970) definoval základní 4 stádia kariérního vývoje. Tyto stádia lze chápat jak jako etapy vývoje postoje k zaměstnání všeobecně v průběhu života, tak jako vývoj vztahu ke konkrétnímu zaměstnání: 1) Explorace: Jedinci se snaží najít zaměstnání, ve kterém se budou cítit dobře a ve kterém budou mít šanci uspět. Vyznačuje se nižší loajalitou k zaměstnavateli a zpravidla dochází k častým změnám zaměstnání. (Typicky 20 let) 2) Etablování: V tomto stádiu se jedinci snaží stabilizovat svou kariéru. Dosáhnout profesionálního úspěchu se stává klíčovým motivem, často souvisí s touhou po kariérním postupu. (Typicky 30 let) 3) Udržování: Typickou je pro toto stádium snaha udržet si dosaženou pozici. Dochází ke snížení chuti měnit v budoucnu zaměstnání. (Typicky 40 let) 4) Stahování se: Jedinci se psychicky připravují na odchod. Buď si hledají nové zaměstnání, nebo je práce přestává zajímat. (40 a více let) Na základě revidované teorie exspektance byla Cronem (1988) na vzorku obchodních zástupců provedena studie srovnávající vliv jednotlivých faktorů během 4 stádií kariérního vývoje. Důležitým poznatkem, se kterým budu dále pracovat v empirické části, je to, že touha po postupu ve firemní hierarchii je důležitým motivem 1) a 2) stádia. Meta-teorie pracovní motivace Na základě starších teorií pracovní motivace autoři (Leonard et al., 1999) vytvořili metateorii pracovní motivace tím, že ke konstruktům intristické procesní motivace 3, motivace založené na internalizaci cíle 4 a instrumentální motivace 5 přiřadili motivaci založenou na sebe-pojetí. 6 Sebe-pojetí bylo do teorie přiřazeno z toho důvodu, že předchozí teorie částečně selhávaly v popisu, explanaci a predikci lidského chování v pracovním prostředí (Ryan, 2011, str. 1566). Vysvětlení základních prvků teorie podle Leonarda (1999): a) Intristická procesní motivace: Jedinec motivován k vykonávání určité činnosti z čiré radosti z této činnosti. 3 Intristic process motivation 4 Goal internalization motivation 5 Instrumental motivation 6 Self-concept 25

26 b) Motivace založená na internalizaci cíle: Jedinec je motivován k určitému chování, když je dané chování kongruentní s hodnotovým žebříčkem jedince. c) Instrumentální motivace: Jedinec motivován k činnosti protože očekává odměnu za její dokončení. d) Sebe-pojetí: Leonard (1999) definuje 3 kategorie atributů, kterých si na sobě lidé všímají, kterých jsou si vědomi. Jsou to: povahové rysy: relativně stálé vzorce chování kompetence: schopnosti, dovednosti, zkušenosti, znalosti hodnoty: přesvědčení o žádoucích způsobech chování či výsledků činností Dále uvádí (Leonard, 1999) 3 vzájemně propojené sobory představ o sobě sama: vnímané já 7 : Soubor představ o svých aktuálních povahových rysech, kompetencích a hodnotách. Představy obsažené ve vnímaném já mohou být popsány podle 2 dimenzí. Dimenze míry popisuje do jaké míry je jedinec přesvědčen o tom, že je pro něj daný atribut charakteristický. Dimenze síly potom sílu tohoto přesvědčení, tedy to, jak snadno se jedinec nechá přesvědčit o tom, že daný atribut je pro něj ve skutečnosti charakteristický v jiné než jím vnímané míře. ideální já 8 : Reprezentuje soubor představ o tom, jaké povahové rysy, kompetence a hodnoty by jedinec chtěl mít. Jinak řečeno: Jaký by chtěl jedinec být. sociální identity: Zodpovídají na otázku: Kdo jsem?. Jedná se o aspekty sebepojetí, které vycházejí z těch sociálních kategorií, do kterých se jedinec zařazuje. (Př.: žena, ekonom, křesťan) Na základě výše uvedených atributů a souborů sebe-pojetí Leonard (Ryan, 2010) vytváří další dva prvky motivace, které vycházejí z konceptu sebe-pojetí. Jsou jimi: a) Vnější motivace vycházející ze sebe-pojetí 9 : Jedinec je motivován k danému chování díky tomu, že toto chování je doprovázeno souhlasem ostatních (zpravidla referenční skupiny). b) Vnitřní motivace vycházející ze sebe-pojetí 10 : Jedinec je motivován k jednání kvůli tomu, aby dosáhl snížení rozporu mezi vnímaným a ideálním já. 7 The Percieved self 8 The Ideal self 9 External self-concept motivation 10 Internal self-concept motivation 26

27 Cibulový model motivace Z těchto komplexních pojetí výkonové motivace vychází i model výkonové motivace, ze kterého vychází dotazník LMI (Leistungsmotivationsinventar) autorů Schulera, Thorntona, Frintrupa a Prochasky, který je použit v této práci. Autoři k obecně jmenovaným dimenzím motivace přidávají znaky, které nejsou přímo součástí teoretického jádra motivace k výkonu (Hoskovcová 2011). Jedná se o: 1) Teoreticky související znaky: způsob atribuce, locus-of-control, sebedůvěra, apod. 2) Znaky v pozadí: svědomitost, neuroticismus, apod. Autoři nechápou motivaci k výkonu jako ohraničený konstrukt, ale jako globální orientaci chování, na které se podílí různé aspekty osobnosti, cosi jako zaměření osoby na výkon (Hoskovcová 2011). Na obrázku č. 3 je znázorněn cibulový model motivace. Obr. č. 3: Cibulový model motivace. Zdroj: Hoskovcová Dotazník LMI obsahuje celkem 17 dimenzí motivace, které jsou blíže rozebrány v části práce věnované analýze dat.detailní popis jednotlivých dimenzí není možné uvést kvůli autorským právům vydavatelství Hogrefe. V dalším textu se budu věnovat pouze dimenzím relevantním pro cíl práce. 27

28 3 Analýza pracovní pozice, kompetence V této části práce se věnuji problematice analýzy pracovní pozice a z ní vycházejících kompetencí. Pojmem kompetence jsou v tomto textu chápány všechny znalosti, zkušenosti a dovednosti, stejně jako osobnostní charakteristiky, které mají vliv na pracovní výkon. Pokusím se o teoretický rozbor problematiky s přihlédnutím k těm kompetencím, které jsou v odborné literatuře považovány za relevantní pro výkon práce v obchodní a prodejní oblasti. V empirické části práce pak bude návazně provedena analýza vybraných (klíčových) kompetencí pro konkrétní pozici obchodního zástupce v Plzeňském Prazdroji a. s. Na jejím základě bude vytvořen návrh výběrového řízení, které se právě na tyto kompetence bude soustředit. 3.1 Analýza pracovní pozice Stanovení toho, jaké kompetence jsou klíčové a jaké metody optimálně použít pro diagnostiku jednotlivých kompetencí v rámci výběrového řízení, musí předcházet proces definování samotné pracovní pozice a základních nároků na ní kladených. Tento proces se nazývá analýzou pracovní pozice (Werther, 1992). Vaculík (2010) uvádí, že klasická analýza pracovní pozice se primárně zaměřuje na stabilní aspekty pracovní pozice, které nepodléhají změnám. Na tomto místě uvádím pouze jednotlivé metody analýzy. Každý z přístupů má své výhody a nevýhody a je proto dobré je v průběhu analýzy pracovní pozice kombinovat Klasické metody analýzy pracovní pozice Samotná analýza pracovní pozice je proces systematického sběru informací o obsahu dané pracovní pozice. Noe (2009) uvádí 3 základní zdroje těchto informací: a) Vnitropodnikové materiály: kompetenční modely, popisy pracovní pozice, tréninkové manuály b) Nadřízení c) Zaměstnanci pracující na dané pozici Podle Armstronga (2009) existuje množství metod, kterými lze analýzu pracovní pozice provádět. 28

29 Rozhovor Rozhovory je vhodné provádět přímo se zaměstnanci na dané pozici 11, kteří se samozřejmě ve své práci nejvíce vyznají a jsou schopni o ní poskytnout nejvíce informací. Werther (1992) stejně jako Armstrong (2009) doporučují informace získané z rozhovoru s pracovníky doplnit a ověřit u jejich přímých nadřízených, což vede k vyšší přesnosti a detailnosti získaných informací. Rozhovor by měl být připraven tak, aby vytvářel logickou sekvenci otázek, které pomohou účastníkům rozhovoru utřídit si myšlenky vztahující se k dané práci. Analytik by se neměl spokojit s obecnými či vágními popisy, otázky by neměly být položeny tak, aby naváděly účastníky rozhovoru k určitému typu odpovědí nebo aby bylo zřejmé, jaká odpověď se očekává. Dotazníky Dotazníky se někdy nazývají též jako formuláře pro pracovní analýzu (Werther, 1992) a analytik je pomocí nich schopen jednotným způsobem shromáždit žádané informace. Dotazníky zjišťují (Werther, 1992): a) Povinnosti a odpovědnosti. Pro vytvoření rychlé představy o dané práci dotazník obsahuje otázky na účel dané práce, jaké pracovní povinnosti práce obnáší a jakým způsobem je vykonávána. Pro hlubší proniknutí do podstaty pracovního místa může obsahovat i otázky na zvláštní a specifické schopnosti a dovednosti. Formuláře pro pracovníky ve vedoucích funkcích jsou rozšířeny o otázky týkající se odpovědnosti. b) Charakteristické znaky pracovníka a pracovní podmínky. V této části formuláře se uvádějí zvláštní znalosti, schopnosti, dovednosti, absolvované kurzy, vzdělání, zkušenosti a další znaky, kterými by měl pracovník disponovat. Informace o pracovním prostředí pomohou dále prohloubit znalosti dané práce. c) Požadavky na pracovní výkon. V této části se analytik dotazuje na kritéria hodnocení pracovního výkonu, používá se zejména u pracovních pozic, kde existují zřejmá a objektivní kritéria pracovního výkonu. Noe (2009) uvádí příklady standardizovaných dotazníků, které jsou běžně používané v anglicky mluvících zemích. Jedná se o PAQ (Position Analysis Questionnaire), který obsahuje 194 položek reprezentujících pracovní chování, pracovní podmínky a 11 Job holders 29

30 charakteristiky práce a který je možno aplikovat na široké spektrum pracovních pozic. Položky dotazníku jsou rozčleněny do 6 sekcí: 1) Informační vstupy: Kde, kdy a jak pracovník dostává informace, které jsou potřeba k výkonu práce. 2) Mentální procesy: Pracovní pozici vlastní činnosti týkající se zpracovávání informací, plánování, rozhodování a usuzování. 3) Pracovní výstupy: Fyzické aktivity, nástroje a náčiní potřebné pro výkon práce. 4) Vztahy k lidem: Vztahy potřebné pro výkon práce. 5) Kontext práce: Fyzický a sociální kontext práce. 6) Další charakteristiky Další z hojně používaných metod je (F-JAS) Fleishman Job Analysis Survey založený na 52 kategoriích schopností. Každá ze schopností je v dotazníku verbálně popsána a srovnána se souvisejícími schopnostmi. Účastník na sedmibodové škále vyznačuje, který bod reprezentuje úroveň dané schopnosti potřebné pro výkon zaměstnání. (Fleishman, 1995) Panely expertů Tento přístup k analýze pracovní pozice se do značné míry podobá metodě rozhovoru. Specifický je tím, že je nejprve ustanovena komise složená z odborníků, sestávající jak z lidí, kteří vykonávají dané povolání dlouhou dobu, tak z jejich bezprostředních vedoucích (Armstrong, 2009). Názor na potřebné požadavky na pracovní pozici vzniká v průběhu diskuse mezi odborníky a krystalizuje jejich vzájemnou interakcí. Analytici získávají informace při rozhovoru s touto skupinou. Tato metoda umožňuje analytikovi hlubší vhled do problematiky než klasické rozhovory. Podle Werthera (1992) jej její nevýhodou značná časová náročnost a nákladnost. Výhodou pak možnost toho, že si zaměstnanci a vedoucí vzájemně vyjasní očekávání a povinnosti, které jsou s pozicí spojené. Pozorování Jedná se o zdlouhavou, nákladnou a nepříliš oblíbenou metodu, která navíc podle Werthera (1992) není příliš přesná a to z toho důvodu, že analytik nemusí zachytit činnosti, které se vyskytují nepravidelně. Využívána bývá při analýze rutinních manuálních a administrativních činností (Armstrong, 2009) či pokud není možnost využít jiné metody například z důvodu jazykové bariéry (Werther, 1992). Jedná se tedy spíše o 30

31 metodu doplňkovou k potvrzení či vyvrácení hypotéz získaných pomocí jiných metod Nové přístupy k analýze pracovní pozice Vaculík (2010) shrnuje hlavní rozdíly mezi staršími a novějšími přístupy k analýze pracovní pozice. Nové přístupy: 1) Více zohledňují méně stabilní a nejednoznačné podmínky: Zejména v případech, kdy jsou hranice pracovní pozice nejasné a kdy je značný podíl týmové práce. 2) Jsou většinou deduktivní. 3) Východiskem je úspěšnost organizace jako celku (kompetenční modelování). 4) Východiskem sou současné či budoucí cíle organizace (strategická analýza pracovní pozice). 5) Jsou zaměřeny na kombinaci více metod. Vzhledem k zaměření práce, která se týká konkrétní pracovní pozice, se novějším přístupům analýzy pracovní pozice nebudu detailně věnovat. Na tomto místě uvedu pouze příklad metody nazývané kompetenční modelování, která souvisí s analýzou klíčových kompetencí. Kompetenční modelování 12 Teorii a praxi kompetenčního modelování nejlépe zpracovává ve své stati Shippmann (2000). Ve své práci srovnává klasickou analýzu pracovní pozice a kompetenční modelování s tím, že základem srovnání pro něj je deseti dimenzionální škála úrovně validity 13 (ve smyslu validity procesu definice kompetence). Na základě tohoto srovnání stanovil kritéria analýzy kompetencí tak, aby bylo možno docílit jejich co nejvyšší validity. Dimenze validity kompetence jsou shrnuty v tabulce Competency modelling 13 Level of rigor scale 31

32 Tabulka č. 2: Validita kompetence Dimenze Metoda analýzy kompetence Typ získaných informací Procedury rozvoje získaných informací Členění informací Vztah k cílům a strategiím Kontrola kompetencí Řazení kompetencí Určení spolehlivosti Kritéria retence položek Dokumentace Zdroj: Armstrong, 2009 Podmínky vysoké validity Logicky vybraný soubor metod analýzy kompetencí Variabilní kombinace více typů informací (pracovní aktivity, znalosti, zkušenosti, schopnosti, výkonové standardy) Reprezentativní vzorek expertů na danou práci, používání standardizovaných formulářů Používání množství označení, které reprezentují diskrétní kategorie informací. Označení operacionálně definují každou kategorii a neponechávají možnost nesprávného výkladu. (tedy definice jednotlivých kompetencí) Nutno zajistit, aby výsledky analýzy (kompetence) byly vztaženy k širším cílům a dlouhodobým strategiím organizace. Formální kontrola kompetencí s cílem zajistit: nepřekrývání obsahu získaných kompetencí, vnitřní konzistentnost kompetencí, kompetence jsou měřitelné. Jednotlivé kompetence jsou seřazeny podle důležitosti. Získané kategorie kompetencí jsou hodnoceny podle jejich relativní důležitosti pro úspěšný výkon zaměstnání. Konzistentní využití jasných a logických kritérií pro to, zda získané kompetence budou v modelu ponechány či vyřazeny. Veškeré procedury použité během modelování jsou definovány a dokumentovány za účelem opakovaného využití. Odlišnost mezi klasickou analýzou pracovní pozice a kompetenčním modelováním přehledně shrnuje Vaculík (2010). Tabulka č. 3: Odlišnosti mezi analýzou pracovní pozice a kompetenčním modelováním. Analýza pracovní pozice zaměření na konkrétní pozici zaměření na úkoly na pozici zaměření na aktuální situaci zaměření na technické schopnosti identifikace kompetencí specifických pro konkrétní pozici standardizovaným přístup ke sběru a analýze dat zaměření na požadavky na konkrétní pozici Zdroj: Vaculík, 2010 Kompetenční modelování zaměření na organizaci jako celek zaměření na pracovníky a jejich schopnosti zaměření na budoucí situaci zaměření na hodnoty a osobnostní charakteristiky identifikace klíčových kompetencí společných pro všechny lidi v organizaci volnější přístup ke sběru a analýze dat, postupy nejsou standardizovány zaměření na dlouhodobé cíle a obchodní strategie organizace 32

33 3.1.3 Popis pracovní pozice Dalším krokem, který je během analýzy pracovní pozice potřeba provést je podle Noeho (2009) vytvoření popisu pracovní pozice 14. V něm by měly být shrnuty činnosti, povinnosti a odpovědnosti 15, které souvisejí s vykonáváním daného zaměstnání. Popis pracovní pozice by měl mít v organizaci jednotnou formu za účelem zjednodušení dispozitivních činností, jako je například rozhodování o výši odměn a kariérním postupu zaměstnanců. To se dále pozitivně projevuje i na činnosti personálního oddělení, jehož pracovníci zejména ve velkých organizacích o několika desítkách či stovkách pracovních pozic nejsou schopni znát detaily každé pracovní pozice (Werther 1992). Noe (2009) dále doporučuje, aby každý nově přijatý zaměstnanec dostal kopii popisu své pracovní pozice, čímž lze pomoci tomu, aby chápal, jaké nároky jsou na něj kladené a co se od něj očekává. Armstrong (2009) doporučuje následující strukturu popisu pracovní pozice: 1. Název pracovní pozice: Měl by co nejjednodušeji a nejjasněji napovídat o tom, s jakou funkcí v organizaci je daná pracovní pozice spojena a také o požadované úrovni této funkce. 2. Název útvaru, ke kterému pracovní pozice přísluší. 3. Název pracovní pozice nadřízeného zaměstnance. 4. Název pracovní pozice veškerých podřízených zaměstnanců. 5. Obecně definovaný účel zaměstnání: V jedné či několika větách definovaný účel a poslání dané pracovní pozice, který ji odliší od jiných pozic. Vytváří základ role, kterou zaměstnanec v organizaci přijímá, stejně jako definuje přínosy, kterými může přispět k dosažení cílů organizace. 6. Základní činnosti a povinnosti. 14 Job description 15 V originále tasks, duties, responsibilities, označované zkratkou TDRs. 33

34 3.2 Kompetence Kompetence relevantní pro danou pracovní pozici jsou definovány během procesu analýzy pracovní pozice a kodifikovány v popisu pracovní pozice. V této části práce se chci blíže věnovat problematice kompetencí s důrazem na kompetence, které jsou klíčové pro práci obchodního zástupce Co je to kompetence? V literatuře lze dohledat celou řadu definic toho, co to kompetence vlastně jsou. Shippmann (2000) ve své práci shrnuje nejběžnější definice kompetence. 1) Kompetence se zásadně neliší od KSAO (zkratka pro knowledge, skills, abilities, other characteristics 16 ). 2) Kompetence jsou směsí vědomostí, schopností, dovedností, motivace, přesvědčení hodnot a zájmů. (Fleishmanova definice) 3) Kompetence jsou vědomosti, schopnosti, dovednosti a charakteristiky související s vysokým výkonem v zaměstnání. (Mirabilova definice) 4) Kompetence jsou kombinací motivů, vlastností, vnímání sebe sama 17, postojů, vědomostí a kognitivních schopností, které mohou být měřeny a které mohou být využity k rozlišení průměrného a vynikajícího výkonu. (Spencerova definice) 5) Kompetence je popisem měřitelných pracovních zvyků a osobních dovedností, které jsou využívány k dosažení pracovních cílů. (Greenova definice) Jak je patrno, neexistuje shoda o tom, co je to kompetence, ani mezi experty na danou problematiku. Pro potřeby řízení lidských zdrojů ovšem současní autoři (Draganidis, 2006; Hroník, 2007; Vaculík, 2010) upřednostňují behaviorální definici kompetence. Kompetence jsou v tomto pojetí chápány jako pozorovatelné projevy chování. Na úroveň jednotlivých kompetencí je tedy možno usuzovat na základě pozorování projevů těchto kompetencí. Vaculík (2010) uvádí mimo požadavek pozorovatelnosti kompetence další aspekty, které je třeba dodržet, chceme-li mít kompetence správně definovány. 16 Vědomosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky 17 Self-concept 34

35 1) Kompetence jsou logicky homogenními celky. Tvoří chování, které spolu souvisí a vzájemně se nevylučuje. 2) Kompetence se vzájemně nepřekrývají. To znamená, že kompetence tvoří chování, které je možné zařadit pouze do jedné kompetence. Základní dělení kompetencí podle Hroníka (2007) je na kompetence tvrdé a měkké. Mezi měkké kompetence lze zařadit kompetence osobnostní, znalost profese, vedení, komunikace a práce s týmem. Kompetence tvrdé jsou dále děleny na funkční a business kompetence (Hroník, 2007, str. 291). Příkladem funkčních kompetencí je jazyková vybavenost, IT vybavenost, administrativa, tržní gramotnost, právní povědomí. Mezi business kompetence je v tomto pojetí řazeno řízení zdrojů, strategické plánování, rozhodovací analýza a řízení projektů a změn. V následujícím oddílu se budu podrobněji věnovat některým z těchto kompetencí Kompetence relevantní pro práci obchodních zástupců V této části se zaměřím pouze na kompetence, které jsou považovány za důležité pro úspěšné vykonávání zaměstnání ve sféře obchodu a prodeje. Vzhledem k povaze práce obchodních zástupců nelze pominout ani kompetence sociální, které Hroník (2007) vyčleňuje zvlášť mimo oblast obchodních kompetencí. Stranou na tomto místě nechám motivaci, která je samostatně rozebrána v předchozí kapitole. Gibbonsová (2006) provedla meta-analýzu několika desítek studií a zpráv z assessment center (AC) za účelem empirického ověření dimenzí (kompetencí) používaných v AC. Získaná data byla statisticky zpracována a posouzena 139 odborníky-manažery. Na základě analýzy bylo definováno celkem 16 kompetencí rozdělených do 4 skupin. Získané kompetence přehledně shrnuje Vaculík (2010). 35

36 Vztahy Komunikace Přístup k práci Tabulka č. 4: Přehled kompetencí podle Gibbonsové. Kompetence Plánování a organizování (Planning and organizing) Adaptabilita (Adaptability) Odolnost vůči zátěži (Stress tolerance) Svědomitost (Consciousness) Motivovanost (Motivation) Slovní projev (Oral Communication) Písemný projev (Written Communication) Naslouchání (Listening) Přesvědčivost (Persuasiveness) Interpersonální dovednosti (Relationships) Vůdcovství (Leadership) Týmová práce (Teamwork) Zvládání konfliktů (Conflict management) Popis kompetence Zavádění postupů kontroly vlastní práce s cílem dosažení požadovaných výkonů. Identifikace priorit a efektivní nakládání s časem a ostatními zdroji. Vytváření efektivních plánů. Sch. přizpůsobit chování nově vzniklým podmínkám a zachování efektivity výkonu v těchto podmínkách. Sch. podávat výkon a formulovat konstruktivní řešení v zátěžových podmínkách (nejistota, nesouhlas, časový tlak). Sch. adaptace na zátěžové podmínky. Konzistentní výkon při dosahování cílů. Důkladnost. Dlouhodobé plnění termínů a schopnost plnit očekávání. Sch. koncentrace pozornosti a citlivost na detail. Jednání předchází pečlivé promýšlení. Aktivní jednání. Sch. dlouhodobě projevovat úsilí do té doby, než je cíle dosaženo, nebo dokud cíl neztratil smysl. Zájem o vlastní rozvoj a sebezdokonalovávání. Schopnost vyjádřit myšlenky srozumitelně, stručně, jasně a způsobem, který odpovídá publiku, jemuž je sdělení určeno. Sch. jasně a stručně vyjádřit myšlenky písemně. Sch. formulovat věci gramaticky správně a způsobem, který odpovídá publiku, jemuž je sdělení určeno. Sch. aktivního naslouchání pozornost věnována komunikačnímu partnerovi, projev zájmu o sdělení, snaha o porozumění sdělení, kladení otázek, identifikace podstatných informací. Sch. člověka komunikovat tak, aby dosáhl souhlasu nebo přesvědčil ostatní o plánech, nápadech a produktech. Sch. pochopit druhé a přizpůsobit jim vlastní chování s cílem přesvědčit je nebo na ně uplatnit vliv. Sch. vytvářet a udržovat fungující vztahy s druhými. Sch. řešit konflikty nekonfrontační cestou. Sch. vést a motivovat podřízené při dosahování cílů. Propojování zájmů a schopností podřízených s cíli a zájmy organizace. Prosazování a podpora změn, formulování cílů a priorit. Sch. spolupráce s druhými lidmi, užitečnost při dosahování cílů formou týmové práce. Sch. sdílet s druhými lidmi rozhodnutí, změny a další důležité informace. Vytváření přátelského prostředí a podpora týmového ducha. Sch. včasné identifikace konfliktních situací. Otevřené řešení konfliktních situací při zachování přátelské a nekonfrontační atmosféry. Sch. Přicházet s konstruktivním řešením konfliktní situace. 36

37 Řešení problémů Kompetence Řešení problémů (Problem solving) Hledání informací (Information seeking) Tvořivost (Creativity) Zdroj: Vaculík, 2010 Popis kompetence Schopnost získávat podstatné informace, identifikovat a analyzovat problém, vnímat souvislosti mezi jednotlivými částmi problému nebo různými problémy. Schopnost připravit vhodná řešení. Formulování logických rozhodnutí v pravý čas. Schopnost zhodnotit výsledky realizovaných řešení. Shromažďování potřebných dat. Identifikace a zacházení s informacemi, které jsou podstatné pro řešení problému. Efektivní analýza informací. Schopnost generovat nebo identifikovat nápaditá, nová řešení pracovních problémů. Nespokojenost s tradičními východisky řešení problémů a zaběhnutými postupy. Schopnost vylepšovat současný stav věcí. Díky povaze práce obchodního zástupce tak, jak je popsána v empirické části práce lze za relevantní pro další analýzu považovat mimo kompetence Vůdcovství (obchodní zástupci nemají podřízené) a Týmová práce (obchodní zástupci vyjíždějí do terénu samostatně) všechny ostatní v tomto modelu popsané kompetence. Hroník (2007) ve svém dynamickém modelu prodejních kompetencí uvádí 6 kompetencí, které v jeho pojetí vytvářejí do určité míry protikladné dvojice a které se v určité míře uplatňují po celou dobu prodejního procesu. Tabulka č. 5: Prodejní kompetence Kompetence Prezentace sebe sama Tah na bránu Odolnost Budování vztahu Identifikace Zvládání námitek Popis kompetence Obchodník prodává sám sebe. Prezentace probíhá po celou dobu prodeje, největší váhu má v úvodních fázích jednání. Je možno se jí naučit. Energie a zaměřenost na cíl. Souvisí s temperamentem, tuto kompetenci není snadné se naučit, zlepšit. Je v protikladu k budování vztahu. Projevuje se přede dveřmi. Jsou to očekávání, jak dopadne jednání, sebedůvěra. V dospělosti lze jen omezeně posílit. Identifikace potřeb zákazníka. Zapojení zákazníka do prodejního procesu. Důvěra ve společnost (zaměstnavatele) a její produkty Projevuje se za dveřmi, když jednání probíhá a objevují se komplikace. Dá se dobře naučit. Zdroj: Hroník,

38 3.2.3 Kompetence a výběrové řízení Poté, co je pomocí metod uvedených v předchozí části provedena analýza pracovní pozice, jejímž výstupem je popis pracovní pozice a případně i kompetenční model (Armstrong, 2009; Hroník, 2007), nastává fáze, ve které je třeba určit ty kompetence, na které bude vhodné se zaměřit při výběru uchazečů na danou pracovní pozici. Vaculík (2010, str. 70) doporučuje zvolit kompetence, které budou prověřovány v rámci výběrového řízení, podle kritéria komplexnosti pracovní pozice. Podle tohoto pojetí se jedná o komplexní pracovní pozici, pokud: 1) Obsahuje řadu různých aktivit 2) Vyžaduje řešení složitých problémů 3) Dochází na ní k řadě změn Do protikladu ke komplexním pracovním pozicím staví jednostranné pracovní pozice, které: 1) Zahrnují malé množství pracovních činností 2) Obsahují ustálené pracovní postupy 3) Dochází na nich k minimálnímu množství změn Jak bude rozebráno dále v empirické části práce, je možno pozici obchodního zástupce podle těchto kritérií zařadit jednoznačně mezi pracovní pozice komplexní. Je pak třeba vybrat takové kompetence, které umožňují usuzovat na schopnosti člověka a jeho potenciál. Cílem by podle Vaculíka (2010) mělo být zařazení: stabilních kompetencí (nepodléhají změnám) kompetencí ne příliš závislých na zkušenostech a učení kompetencí projevujících se v řadě různých druhů chování (Př.: v jakémkoliv kontaktu s lidmi) kompetencí vymezených šířeji (umožňují měřit více projevů chování) Na tomto místě je třeba poznamenat, že autor hovoří o specifické situaci výběru pomocí assessment centra, což ovšem neznamená, že by tohoto pojetí nebylo možno využít i v případě například kompetenčních/behaviorálních pohovorů Více o kompetenčních pohovorech například na www adrese: 38

39 Shrnutí teoretické části V předchozí části byly probrány relevantní teoretické koncepce mající vztah k předmětu a cílům práce. První kapitoly jsou věnovány problematice motivace s důrazem na motivaci výkonovou. Další část se věnuje metodám analýzy pracovní pozice, z ní vycházejícímu popisu pracovní pozice, jehož součástí je kompetenční profil dané pozice a v něm kodifikované kompetence pro tuto pozici klíčové. Poslední kapitoly teoretické části práce shrnují moderní přístupy k problematice pracovních kompetencí. Teoretická část práce představuje myšlenkové východisko a vztahový rámec práce, ze kterého vycházím při návrhu designu výzkumu a volbě metod použitých v empirické části práce. Cílem práce je definice klíčových kompetencí pro práci obchodních zástupců v Plzeňském prazdroji a. s. a explorace jejich motivační struktury, tedy za jakých okolností budou v zaměstnání optimálně motivováni, což je nezbytným předpokladem jejich dobrého výkonu. Na základě těchto zjištění se pokusím navrhnout modifikaci procesu výběru obchodních zástupců tak, aby lépe zohledňoval jak motivační, tak kompetenční komponentu této práce. Na základě výše uvedených cílů práce jsou stanoveny následující hypotézy a výzkumné otázky: Výzkumné otázky: VO1: Jaké kompetence jsou klíčové pro práci OZ? VO2: Jaké motivy determinují vynikající výkon OZ? VO3: Jakým způsobem nastavit proces výběru a hodnocení kandidátů na pozici OZ vzhledem k zjištěným kompetencím a motivaci? 39

40 Hypotézy: Oblast motivace H1: Obchodní zástupci mají vyšší celkovou úroveň motivace než je průměr standardizační ho vzorku 19. H2: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců je stejná jako u standardizačního vzorku. H3: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců skupin TOP a NORM je odlišná. H4: Obchodní zástupci ze skupiny TOP vykazují vyšší úroveň motivace než obchodní zástupci ze skupiny NORM. H5: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců prodejních kanálů ON a OFF Trade je odlišná. H6: Význam jednotlivých dimenzí motivace se mění s věkem obchodních zástupců. H7: Struktura a celkový skór motivace nesouvisí s dosaženým vzděláním. Oblast kompetencí H8: Obchodní zástupci skupin TOP a NORM se liší v důležitosti, kterou přičítají jednotlivým kompetencím. H9: Důležitost jednotlivých kompetencí je respondenty hodnocena jako rozdílná. 19 Termínen standardizační vzorek zde označuji vzorek, na kterém byla provedena standardizace a normalizace metody LMI. Jedná se o vzorek celkem 654 českých mužů a žen (394 žen, 260 mužů). Ze standardizačního vzorku lze usuzovat na charakteristiky české populace. 40

41 II Praktická část V praktické části práce se budu zabývat aplikací teoretických poznatků z oblasti výběru zaměstnanců, motivace a obchodních kompetencí na konkrétní manažerský problém, kterým je identifikace klíčových kompetencí a motivace uchazečů na pozici OZ ve společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. a představení nástrojů jejich měření. Po stručném představení podniku PPAS následuje popis použitých metod a analýza získaných dat a informací. Pomocí analýzy se pokusím zodpovědět na stanovené výzkumné otázky. Pokud budou ve stávajícím procesu zjištěny nedostatky, tak se v souladu s cílem práce pokusím navrhnout takové změny, které umožní v rámci výběrového řízení identifikovat u kandidátů na pozici OZ klíčové obchodní kompetence a dostatečnou motivaci podávat výkon. Tyto změny budou navrženy tak, aby došlo k zvýšení efektivity procesu aby byli vybíráni vhodnější kandidáti při minimálním zvýšení či dokonce redukci nákladů. 4 Profil podniku V této části práce jsou využity pasáže z mé bakalářské práce Motivační systém a stimulace zaměstnanců Plzeňského Prazdroje a. s. (2009) a ze seminární práce do předmětu mezinárodní management (2010). 4.1 Základní údaje o podniku Základní údaje Obchodní jméno: Plzeňský Prazdroj a.s. Sídlo: U Prazdroje 7, , Plzeň Vznik: Identifikační číslo: Právní forma: akciová společnost Obchodní rejstřík: vedený Krajským soudem v Plzni, oddíl B, vložka

42 Historie Společnost má za sebou dlouhou a bohatou historii. Předchůdce dnešního pivovaru Měšťanské pivovary vznikl v roce V roce 1869 vznikl první akciový pivovar Gambrinus, jehož akcie většinově vlastnil Měšťanský pivovar. V roce 1945 převzala Národní zpráva řízení Měšťanského pivovaru (později Prazdroj) a Plzeňských akciových pivovarů. O rok později byly pivovary znárodněny a byl vytvořen jeden národní podnik Plzeňské pivovary. Po pádu komunistického režimu v roce 1989 se otevřela cesta k zásadním změnám organizace podniku. V roce 1992 došlo k privatizaci pivovaru a vytvoření akciové společnosti Plzeňské pivovary (v roce 1994 přejmenované na Plzeňský Prazdroj). V roce 1999 došlo k fúzi se společnostmi Pivovar Radegast a.s. a Pivovar Velké Popovice a.s (dokončena v roce 2002). V témže roce byl Plzeňský Prazdroj a.s. (dále PPAS) odkoupen společností SABMiller plc. Hlavní předmět podnikání Společnost PPAS se zabývá zejména těmito činnostmi 20 : Pivovarnictví a sladovnictví Velkoobchod s pivem, potravinami a nápoji Zprostředkování obchodu s pivem, potravinami a nápoji Specializovaný maloobchod s pivem, vínem, alkoholickými a nealkoholickými nápoji Výroba potravinářských výrobků, potravních doplňků, přídavných a pomocných látek Provozování kulturních a kulturně vzdělávacích zařízení (muzeum, výstavy, galerie) Hostinská činnost Majetkové propojení a) Vlastnická struktura Jediným akcionářem PPAS je podle výroční zprávy za rok 2010 společnost Pilsner Urquell Investments B.V. sídlící v Rotterdamu. Pilsner Urquell Investments B. V. je dceřinnou společností SABMiller plc., jež je po koncernu Anheuser-Busch InBev druhou největší pivovarnickou skupinou na světě. 20 Zdroj: Výroční zpráva společnosti Plzeňský Prazdroj a. s

43 b) Organizační složky v zahraničí Plzensky Prazdroj A. S. Sucursal en Ispana, Madrid Plzensky Prazdroj SA, Valbonne Plzensky Prazdroj Niederlassung Austria, Wien Plzensky Prazdroj a. s. Tjeckien Filial, Stockholm c) Ovládané společnosti Plzeňský Prazdroj a.s. má významný podíl v těchto společnostech: Pilsner Urquell Deutschland GmbH, Germany 100 % MATAREX Slovakia, s.r.o., Slovensko 70 % CABELA Slovakia, s.r.o., Slovensko 70 % Výzkumný ústav pivovarský a sladařský a.s. 21,6 % Společnost v republice provozuje 13 obchodně-distribučních center (dále ODC), které mají za úkol poskytovat servis místům prodeje produktů společnosti na území České republiky. V posledním kvartálu roku 2011 byla provedena reorganizace ODC, při které bylo propuštěno cca 10 % obchodních zástupců. Začlenění ODC do organizační struktury společnosti je blíže popsáno dále v příslušné části. Hospodářské ukazatele Základní kapitál: Kč, splaceno 100 % Akcie: ks akcií ve jmenovité hodnotě 1000 Kč Tabulka č. 6: Vývoj výsledku hospodaření a tržeb. (v mil. Kč) Rok Tržby za Výsledek prodej výrobků a hospodaření za účetní období služeb Z tabulky č. 1 je patrný propad tržeb v roce 2009 a 2010 oproti předchozím obdobím, ve 43

44 kterých tržby kontinuálně rostly. Důvody tohoto propadu jsou diskutovány dále v části věnované trhu a konkurenci. I přes propad prodejů a tržeb za výrobky a služby je společnost PPAS nadále výrazně zisková a nepocítila v současné době žádné potíže při získávání půjček a zajištění svého provozu. 21 V roce 2010 byly vyplaceny dividendy (společně s prostředky z nerozděleného zisku minulých let) v celkové výši tis. Kč. Trh a konkurence (podle Čeněk 2010) Společnost PPAS je největším producentem piva v ČR (téměř 50 %). Mezi největší konkurenty patří Pivovary Staropramen (Staropramen, Braník, Měšťan, licenčně Vratislav a Stella Artois), společnost Heineken Česká republika a. s. (Starobrno, Zlatopramen, Březňák a Královský pivovar Krušovice) a Budějovický Budvar n. p. (Budweiser Budvar, Pardál). Tyto 4 velké společnosti se podílí na celkovém trhu s pivem více jak třemi čtvrtinami. (http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1) Rok 2009 lze pro české pivovarnictví považovat za přelomový. Poprvé v polistopadové historii klesl díky poklesu zahraniční poptávky v důsledku hospodářské recese objem exportu a to o 10,5%. (http://ekonomika.ihned.cz/c cesky-pivni-trh-zazilloni-nevidany-propad-export-klesl-o-10-procent), poklesl také domácí prodej. Všechny pivovary z největší čtyřky hlásily propad prodejů. Jediná produktová řada, které dlouhodobě roste, je novinka posledních let pivo v 2 a 2,5 litrových PET láhvích. Růst dále vykazovaly malé a střední pivovary, meziročně vyšší prodej zaznamenaly pivovary Černá Hora, Svijany a Bernard. (http://ekonomika.ihned.cz/c cesky-pivni-trh-zazilloni-nevidany-propad-export-klesl-o-10-procent) V roce 2010 podle výroční zprávy PPAS prodal celkově 10,3 mil. hektolitrů, z toho bylo 7,4 mil. prodáno v tuzemsku. V důsledku zpomalení ekonomiky a úbytku turistů se oproti roce 2009 snížil tuzemský odbyt produkce PPAS o 4,7 %, zatímco celý trh se propadl o 5,9 %. Exporty produktů PPAS naopak díky nárůstu licenční výroby vzrostly o 2,5 %. Propad byl zaznamenán na americkém trhu a některých evropských trzích (Polsko, Maďarsko). 21 Zdroj: Výroční zpráva společnosti Plzeňský Prazdroj a. s

45 45

46 4.2 Organizační struktura ODC organizačně spadají do úseku Obchodu a distribuce, který je podřízen Řediteli obchodu a distribuce. ODC jsou řízena v rámci 3 regionů. Organizační začlenění jednotlivých ODC je zobrazeno na obr. 4., organizační struktura jednotlivých ODC je na obr. 5. Obr. č. 4: Organizační členění ODC. Obr. č. 5: Organizační struktura ODC. V čele ODC stojí ODC Manažer, který řídí práci obchodního úseku, úseku distribuce, administrativy a technického servisu. Vzhledem k zaměření práce je třeba se podrobněji zabývat pouze obchodním úsekem. V menších ODC jsou ODC manažerovi podřízeni vedoucí obchodních zástupců (VOZ) pro ON a OFF Trade (vysvětleno níže), kteří mimo jiné: stanovují krátkodobé a dlouhodobé cíle pro OZ 46

47 zodpovídají za sběr informací z trhu aktualizují databáze zákazníků rozhodují o prezentaci značek na trhu kontrolují realizaci a evidenci objednávek kontrolují stav pohledávek kontrolují práci OZ v terénu schvalují slevy ve svém regionu podílí se na výběrových řízeních OZ Ve větších ODC je mezi ODC Manažerem a VOZ zřízena pozice vedoucího prodeje, který na sebe přebírá část zodpovědnosti a povinností ODC Manažera: vytváří závazná pravidla pro činnost prodejního týmu a kontroluje jejich dodržování stanovuje pracovní modely a standardy pro jednotlivé činnosti a funkční zařazení prodejnímu týmu deleguje a zadává operativní úkoly stanovuje a vyhodnocuje pro členy týmu kritéria hodnocení, kontrolní ukazatele a mechanismy zodpovídá za plnění plánů prodeje výrobků ODC podílí se na výběrových řízeních OZ zodpovídá za plánování a realizaci rozvoje členů prodejního týmu, zvyšování jejich kompetentnosti a motivace Produkce společnosti PPAS je realizována v rámci jednoho ze dvou prodejních kanálů. 1) OFF Trade: konzumace mimo místo nákupu - supermarkety, hypermarkety, benzínky, večerky, samoobsluhy, atd. (lahvové pivo a pivo v plechu a PET lahvích) OZ v prodejním kanál OFF Trade se dále dělí na OZ pro klíčové zákazníky (OFF Trade KA), což jsou super- a hypermarkety (Globus, Albert, Billa, Penny Market, Tesco, Kaufland, Lidl atd.) a OZ pro tradiční trh (OFF Trade nonka), kam patří menší prodejny, čerpací stanice a večerky. 2) ON Trade: konzumace v místě nákupu hospody, bary, restaurace, hotely (zejména čepované pivo). 47

48 5 Metodika zpracování diplomové práce 5.1 Popis výzkumných metod Pro naplnění cílů práce a zodpovězení výzkumných otázek jsem použil několik výzkumných metod. Konkrétně se jednalo o pozorování, rozhovor, studium dokumentů a dotazník. Pozorování V raném stádiu zpracování této diplomové práce jsem absolvoval dvě spolujízdy s obchodními zástupci a jejich interním trenérem. Spolujízdy OZ s trenérem jsou standardní procedurou používanou ke zlepšení výkonu OZ, získání zpětné vazby a identifikaci slabých míst a příležitostí k rozvoji. Spolujízdy jsem absolvoval na úsecích ON Trade a OFF Trade KA. V průběhu nestrukturovaného pozorování práce OZ jsem se v návaznosti na teoretickou část práce pokusil: 1) poznat povahu práce na ON a OFF Trade a jejich specifika 2) identifikovat kompetence klíčové pro práci OZ Zaměřil jsem se na pozorování sociálních kompetencí (komunikace se zákazníky), obchodních a odborně-technických kompetencí, také jsem sledoval specifické nároky prostředí na kognitivní a exekutivní funkce (kognitivní kompetence) jako jsou pozornost, paměť či plánování. Záznam pozorování byl vyhotoven bezprostředně po ukončení spolujízdy. Záznam pozorování obsahoval z teorie vycházející behaviorální popis pozorovaných kompetencí, podle něhož bylo možno určit intenzitu projevu jednotlivých kompetencí, intenzita byla vyznačena na škále výrazný slabý projev kompetence. Studium vnitropodnikových dokumentů a předpisů Této metody jsem využíval za účelem seznámení se s podnikovými procesy a detailní analýzy procesu výběru OZ. Konkrétně jsem se seznámil s následujícími dokumenty a předpisy (pod každým z předpisů je uvedeno, jaké informace jsem z něj čerpal a jak tyto informace souvisí s cílem práce a výzkumnými otázkami): a) Výroční zpráva společnosti Plzeňský Prazdroj a. s ekonomické ukazatele, postavení na trhu, vývoj hospodaření, počet zaměstnanců 48

49 b) Kompetenční profily obchodních zástupců ON Trade, OFF Trade KA a nonka. - kompetence doposud sledované při výběru a hodnocení OZ a jaké kompetence sledované nejsou, souvisí s výzkumnou otázkou č. 1. c) Popis pracovní pozice ON Trade, OFF Trade KA a nonka - klíčové kompetence, schopnosti a zkušenosti d) Nová metodika výběrových řízení formou Assessment Centra (8 let stará) - zjišťování klíčových kompetencí v rámci výběrového řízení a samotný proces výběru, souvisí s výzkumnou otázkou č. 1. a 3. Rozhovor Byly provedeny celkem tři polostrukturované rozhovory s HR manažery jednotlivých regionů obchodu a distribuce. Pomocí rozhovorů jsem se pokusil zachytit proces náboru a výběru OZ a odlišnosti přístupů HR manažerů, VOZ a vedoucích ODC k tomuto procesu. Se všemi HR manažery byl rozhovor proveden z toho důvodu, že není centrálně doporučený průběh náboru a výběru OZ (viz. Nová metodika výběrových řízení formou Assessment Centra ), a HR manažeři mají v rámci svých regionů značnou volnost v tom, jak výběr zaměstnanců zorganizují. Dále jsem se věnoval tomu, jaké kompetence HR manažeři považují za klíčové na pozici OZ, otázce zjišťování motivace kandidátů během výběrového řízení a případným plánovaným změnám v procesu náboru a výběru. Otázky, na které jsem se dotyčných ptal, jsou uvedeny v Příloze 2. Dotazníkové šetření K doplnění celkového obrazu o klíčových kompetencích, a motivačních faktorech ovlivňujících výkon OZ jsem administroval 2 dotazníky: a) Standardizovaný dotazník LMI Dotazník motivace k výkonu autorů H. Schulera a M. Prochasky (Hoskovcová 2011). Dotazník sestává ze 17 dimenzí motivace k výkonu. Jmenovitě se jedná o dimenze: vytrvalost, dominance, angažovanost, důvěra v úspěch, flexibilita, flow, nebojácnost, internalita, kompenzační úsilí, hrdost na výkon, ochota učit se, preference obtížnosti, samostatnost, sebekontrola, orientace na status, soutěživost a cílevědomost. Každá dimenze je v dotazníku zastoupena 10 položkami, dotazník tedy obsahuje celkem 170 výroků. Výroky jsou hodnoceny na sedmibodové škále vyjadřující míru souhlasu s výrokem, kde 1 znamená naprosto nesouhlasím a 7 znamená zcela souhlasím. Dotazník je 49

50 normalizován a standardizován, výsledné skóry u jednotlivých skupin obchodních zástupců bude možno srovnat se vzorkem české populace. Odhadovaná doba administrace dotazníku je minut. b) Dotazník kompetencí. Dotazník kompetencí je vlastní konstrukce z důvodu neexistence vhodného nekomerčního dotazníku kompetencí, který by byl využitelný pro potřeby zmapování kompetencí klíčových pro výkon práce obchodních zástupců. Z důvodu značného množství kompetencí, které jsou v části práce (viz. Str ) věnované kvalitativnímu výzkumu vytipovány jako potencionálně důležité, a s tím související časové náročnosti, není možno oblast kompetencí dotazníkovým šetřením prozkoumat v plném rozsahu. Mezi sledované kompetence nejsou například zařazeny žádné schopnosti měřitelné výkonovými testy (inteligence, paměť, organizovanost myšlení). Výsledky dotazníku kompetencí je z toho důvodu nutno považovat spíše za informativní a tuto část dotazníkového šetření pouze za pilotní. V dotazníku se zaměřuji na oblast komunikace (naslouchání, argumentace, ústní projev a zvládání konfliktu), oblast prodejních dovedností a oblast orientace na zákazníka (spolehlivost, citlivost, důvěra a empatie). Při specifikaci zkoumaných kompetencí a formulaci položek vycházím z dostupných teoretických prací (Fleischman 1995; Gibbons 2006; Bush 1990; Jeanneret 1980). Dotazník obsahuje celkem 24 výroků, respondenti vyznačovali odpovědi na pětibodové škále podle důležitosti přikládané danému chování (behaviorálně definované kompetenci), kde 1 znamená, že respondent považuje kompetenci za zcela nedůležitou a 5 velice důležitou. Dotazník je uveden v Příloze 1. 50

51 5.2 Zjištění Pozorování Přestože lze v práci obchodních zástupců na ON Trade a OFF Trade nalézt mnoho styčných bodů, do jisté míry se tyto pozice liší povahou vykonávaných činností a také nároky kladenými na dané pracovníky. Obecně jsou OZ zodpovědní za tři hlavní oblasti: 1) prodej produktů 2) kontrola provozoven 3) reklama a propagace ON Trade Jak uvádím výše, OZ na pozici ON Trade mají na starost obchodní zastoupení podniku a prodej jeho výrobků všude tam, kde dochází k okamžité konzumaci. OZ pro svou práci využívají CRM (Customer Relationship Management) systém, ke kterému mají přístup prostřednictvím přenosných PC tabletů během celého pracovního dne. CRM systém obsahuje komplexní databázi informací o zákaznících (historie objednávek, aktuální objednávky zboží, specifika zákazníka velikost a typ provozovny, zázemí provozovny, prodávané značky a primární značka atd.) a poskytují tak OZ neocenitelnou informační podporu pro budování vztahu k zákazníkovi, zajištění dostatečné kvality poskytnutých služeb a možnost plánování a plnění prodejních cílů. Databáze je standardizovaná a je v ní prostor pro poznámky OZ. Důležitou informací je také to, zda je PPAS výhradním partnerem zákazníka, či se jedná o provozovnu s tzv. soutočí. (Stáčí se pivo dvou a více různých výrobců.) Opomenout nelze ani to, jaká je v rámci portfolia PPAS v provozovně primární značka. Primární značka je ta značka, kterou se PPAS chce v provozovně prezentovat. Zpravidla se jedná o značku nejprodávanější. Před návštěvou zákazníka si OZ otevře v CRM osobní kartu zákazníka, ze které zjišťuje: klasifikaci zákazníka: každý zákazník je klasifikován při zavádění provozovny do informačního systému PPAS v rámci interní klasifikace SAFARI podle převažujícího důvodu návštěvy provozovny a hlavního zaměření provozovny historii objednávek zákazníka s nabídkou jakých produktů a prodejních akcí zákazníka osloví: stanovováno pro jednotlivé regiony centrálně pracovníky oddělení Marketingu a kodifikováno do 51

52 ročního takzvaného Plánu cyklu, v kterém jsou určeny priority jednotlivých značek a promoční akce, které mají být pro dané značky využity Přihlíží přitom samozřejmě k dalším specifikům daného zákazníka. Mezi faktory, které by měl rozvážit, například patří: aktuální finanční situace zákazníka (Zda je prostor pro investice do zvyšování kvality čepovaných piv lepší chlazení skladovacího prostoru, jiné tlačné médium, atd. Zda navýšit či snížit objem odebírané produkce - případě, že stočený objem za předchozí období výrazně neodpovídá objemu objednanému. Jaké nastavit cenové a platební podmínky.) osobnost majitele/provozního (Zda je možné vyjednávat o rozšíření či změně nabízeného sortimentu. Zda je majitel ochoten zlepšovat kvalitu produktů například častějším čištěním trubek. Atd.) jakou vizi má OZ s danou provozovnou. Tedy jakým směrem danou provozovnu středně- až dlouhodobě směřovat. Před samotným vstupem do provozovny OZ kontroluje relevantní prvky exteriéru: menu board: Je čistý a nepoškozený? vývěsní štíty: Svítí? polepy oken a výloh: Jsou čisté a nepoškozené? Obr. č. 6: Menu board a vývěsní štít. V průběhu návštěvy provozovny OZ dále kontroluje: (mimo první 2 body namátkově) 52

53 ubrusy, stojánky na podtácky, podtácky, sklenice: Shoduje se značka? výčepní hlava: Jsou na ní skutečně stáčené značky? Je-li podsvícená, svítí? Probíhá sanitace podle sanitačního deníku? Je pivo uskladněno ve správné teplotě? Je používáno vhodné hnací médium? Obr. 7: Integrita značky a výčepní hlava. Zdroj: Propagační materiály Plzeňského Prazdroje a.s. U všech prvků in- i exteriéru OZ kontroluje, zda se použité značky shodují se značkou primární. Provozovna by měla mít ideálně jednu tvář. Na všech viditelných místech by měla být propagována pouze primární značka. V případě, že OZ shledá nedostatky v některé z výše uvedených oblastí, snaží se zjistit příčinu těchto nedostatků a v součinnosti se zákazníkem sjednat jejich nápravu. OZ si na základě požadavků zákazníka zapisuje do CRM systému aktuální objednávky. V případě, že v přípravné fázi vyhodnotí situaci jako příznivou, což znamená zejména to, že zákazník je v současné době v dobré finanční situaci, provozovna má potenciál k růstu a na základě kontaktů z poslední doby OZ považuje zákazníka za ochotného k hlubší diskusi o možnostech spolupráce s PPAS, nabízí zákazníkovi slevy, případně s ním diskutuje možnost změny sortimentu, nákupu nevyzkoušených značek piva či jiných nápojů z portfolia PPAS, atd. Tedy, dále se zákazníkem pracuje na budování dlouhodobého, oboustranně výhodného vztahu a zvyšování kvality poskytovaných služeb. Po skončení návštěvy OZ odesílá objednávku do centrálního systému, který ji dále posílá k vyřízení do příslušných oddělení. 53

54 OFF Trade V rámci kanálu OFF Trade je třeba odlišit OFF Trade pro klíčové zákazníky (KA) velká nákupní střediska, a OFF Trade pro tradiční trh (nonka) menší provozovny. Specifika těchto trhů se pokusím zohlednit. Přestože jsem v rámci spolujízd strávil většinu času pozorováním OZ během návštěv supermarketů (Penny Market, Albert, Billa), měl jsem možnost navštívit i několik menších provozoven (Brněnka, vesnické a maloměstské samoobsluhy). Dle mého pozorování mají OZ prodejního kanálu OFF Trade (zejména u KA) ve srovnání s ON Trade menší prostor pro ovlivnění toho, jaké množství jakého sortimentu bude objednáno. Super- a Hypermarkety mají systém nákupu zpravidla automatizovaný či poloautomatizovaný a OZ zde vystupuje spíše v roli příjemce objednávky. U nonka má OZ možnost poptávku po produktech do jisté míry ovlivnit podobně jako je tomu na ON Trade. OZ v provozovnách kontroluje a zodpovídá za: viditelnost cenovek a správnost cen na nich uvedených umístění letáků a posterů se slevami a dalšími marketingovými akcemi sekundární umístění 22 dodržování plánogramu 23 (viz. Obr. 7) 22 Jedná se o místo v obchodě, zpravidla na frekventovaném místě, kde jsou zákazníkům nabízeny produkty mimo příslušnou prodejní sekci. 23 Diagram zobrazující přesné umístění produktů v rámci dané sekce. 54

55 Obr. 8: Plánogram. Shrnutí poznatků z pozorování ON Trade vyžaduje vyšší úroveň kompetencí týkajících se mezilidské komunikace (přesvědčování, naslouchání, orientace na zákazníka, apod.) než OFF Trade. Stručné behaviorální definice kompetencí, které byly u OZ sledovány, uvádím v příloze 1. Práce v obou prodejních kanálech s sebou nese zvýšené nároky na zrakovou percepci, pozornost, paměť, plánování, pečlivost a IT dovednosti Studium vnitropodnikových dokumentů a předpisů V rámci studia interních materiálů jsem se za účelem hlubšího pochopení požadavků na danou pozici kladených a identifikace klíčových kompetencí, které jsem během omezeného času, jenž jsem s OZ strávil, neměl možnost vypozorovat, zaměřil zejména na rozbor kompetenčních profilů OZ tak, jak jsou v současné době kodifikovány ve společnosti PPAS. Kritéria hodnocení kompetenčních modelů: a) použitelnost v rámci výběrového řízení b) kvalita definic kompetencí Poznatky získané z dalších interních zdrojů na tomto místě explicitně neuvádím, ale jsou použity v jiných částech práce. Kompetenční profily 55

56 Kompetenční profily pro OZ jsou v PPAS dvojího typu pro ON a OFF Trade. Profily jsou rozděleny do celkem 9 oblastí, každá z oblastí obsahuje určitý počet kompetencí, které jsou dále hodnoceny podle daných kritérií. Tato kritéria lze chápat jako projevy chování, ve kterých se určité kompetence projevují. Kompetenčních profilů lze proto využít jako východisko hodnocení zaměstnanců i kandidátů v rámci výběrového řízení. Mezi 9 základních oblastí kompetenčních profilů patří: 1) Využívání technických znalostí a znalostí procesů 2) Používání nástrojů a realizace prodeje 3) Řízení zdrojů (spotřeba materiálu, kontrola obchodních výsledků) 4) BOZP 5) Aktivní přístup ke své práci a svému rozvoji 6) Odpovědné jednání orientované na výsledky 7) Práce v týmu 8) Orientace na zákazníka a spotřebitele 9) Etické jednání podporující reputaci firmy ON a OFF Trade kompetenční profily jsou do značné míry podobné. Liší se v některých bodech oblastí 1) a 2), dále jsou zcela totožné. V této části práce se pokusím o analýzu s cílem vybrat z množství kompetencí ty, které považuji za klíčové při výběru kandidátů na pozici OZ. Oblastmi 3), 4) a 9) se nebudu v práci podrobněji zabývat, neboť buď nesouvisí s cílem práce, nebo překračují její rámec. 1) Využívání technických znalostí a znalostí procesů Do této oblasti patří: znalost technické dokumentace (pouze ON Trade), využívání technických znalostí v oblasti technického servisu (pouze ON Trade) a distribuce, znalost směrnic PPAS a práce s IT systémy a aplikacemi. Dle mého názoru je možné přítomnost těchto kompetencí předpokládat např. u absolventů potravinářství a příbuzných oborů či u uchazečů, kteří pracovali na podobné pozici u některé z konkurenčních společností. Uchazeči, kteří v oboru nikdy nepracovali, ani ho nevystudovali, si po nástupu na pozici OZ musí tyto kompetence osvojit. Osvojení si těchto kompetencí předpokládá alespoň průměrnou úroveň technického myšlení a inteligence (práce s IT, orientace v dokumentaci a databázích, atd.) a klade značné nároky na paměť, schopnost učení. V 56

57 rámci výběrového řízení není možno úroveň těchto kompetencí přesně změřit jinak než s využitím kvalitních psychodiagnostických metod. 2) Používání nástrojů a realizace prodeje Kompetence této oblasti lze rozřadit do dvou tříd: a) Komunikační schopnosti: vyjednávání ve standardních situacích (plánování vyjednávání, kladení otázek, asertivita, empatie), péče o zákazníky, efektivní oslovení nových zákazníků. b) Kompetence související s obchodními a prodejními dovednostmi: využívání znalostí zbožíznalství při prodeji, využívání prodejních dovedností (standardní kroky návštěvy provozovny, typologie zákazníků), realizace prodeje pomocí sales driverů, dodržování standardů prodeje a (ON Trade) klasifikace metodou CLOC (klasifikace zákazníka, spotřebitelských skupin a příležitostí) a příprava a realizace akvizic u nových a konkurenčních zákazníků (mapování aktivit konkurence, znalost rozložení konkurence). Jedná se o kompetence (znalosti a schopnosti), které je potřeba si osvojit. 3) Odpovědné jednání orientované na výsledky Mezi kompetence zařazené do této oblasti patří: znalost svých krátkodobých i dlouhodobých cílů a práce s nimi, samostatnost, orientace na výkon, asertivní prosazování svých nápadů a cílů (dovnitř i vně podniku) a materiální připravenost před odjezdem k zákazníkům. Tyto kompetence dle mého názoru podobně jako v předešlé oblasti obsahují komponentu výkonové motivace, dále se zde předpokládá systematičnost a organizovanost myšlení a jednání. 4) Práce v týmu Práce OZ je dle mého názoru do jisté míry prací solitérní většinu fondu pracovní doby OZ tráví na cestách za zákazníky. Kompetenci práce v týmu nepovažuji ji za klíčovou pro danou pracovní pozici a z tohoto důvodu se jí dále nebudu hlouběji zabývat. 5) Orientace na zákazníka a spotřebitele Mezi projevy chování, které spadají do této kompetence, patří: znalost svých zákazníků a jejich potřeb, spolehlivost, kvalita a včasnost podávaných výsledků, podpora inovací, 57

58 návrhy zlepšení, vyžadování zpětné vazby od zákazníka a schopnost pracovat tak, aby byl zákazník spokojen. Kompetenční profily na pozici OZ jsou celkově zastaralé, považuji je za zbytečně dlouhé a nepřehledné. Jsou využívány pro hodnocení výkonu zaměstnanců, ovšem pro potřeby výběrového řízení jsou nevhodné pro tvorbu designu výběrového řízení. K tomuto závěru jsem došel z těchto důvodů: a) Výběrové řízení v té podobě, ve které je v současné době v PPAS využíváno (viz. níže), nevychází z kompetencí uvedených v kompetenčním modelu dané pracovní pozice. b) Kompetence jsou definovány vágně, není možno podle nich usoudit na vhodnost/nevhodnost kandidáta na danou pracovní pozici. c) Pro potřeby výběrového řízení je kompetencí příliš velký počet a mnoho z nich není za několik hodin výběrového řízení možno zjistit. Toto hodnocení kompetenčních profilů vychází z názorů HR generalistů a HR manažerů PPAS Rozhovor Průběh procesu náboru a výběru Nábor V případě, že se uvolní místo na pozici OZ, je v první řadě volná pracovní pozice v souladu s interními předpisy vyvěšena na podnikovém intranetu. Podle oslovených HR manažerů je efektivita interního náboru na pozici OZ velice nízká. Podle manažerky regionu je to způsobeno tím, že ti zaměstnanci, kteří by z kariérního hlediska v rámci ODC povýšili, nemají potřebné schopnosti pro vykonávání práce OZ (jedná se hlavně o technické pozice typu servisní technik) Externí nábor uchazečů probíhá prostřednictvím internetových portálů jobs.cz a práce.cz. Na jednu inzerovanou pracovní pozici odpovídá cca 300 uchazečů (Západ), resp. 200 (Střed a Východ) uchazečů, kteří do PPAS odesílají své životopisy. Životopisy jsou nejprve tříděny pracovníky oddělení HR podle toho, zda daný uchazeč splňuje základní požadavky na pracovní pozici, které vycházejí z popisu pracovní pozice OZ (Job Description Sales 58

59 representative). Životopisy splňující základní požadavky jsou na základě níže popsaných kritérií dále tříděny pracovníky oddělení HR. Požadavky: středoškolské vzdělání řidičský průkaz skupiny B znalost práce na PC Kritéria (společná pro všechny regiony): celková úprava životopisu přehlednost životopisu originalita zpracování životopisu relevance informací o kandidátovi V některých regionech jsou preferováni uchazeči s praxí v obchodu (nejlépe v příbuzném oboru či přímo od konkurenčních výrobců). V regionu Východ je praxe v obchodu hlavním kritériem a předvýběrem zpravidla neprojdou absolventi VŠ (z toho důvodu, že by je práce OZ dlouhodobě dostatečně nemotivovala.) V regionu Střed naopak praxe v obchodu není podmínkou. Výše uvedené rozdíly v kritériích náboru a výběru vycházejí z rozdílných pohledů jednotlivých HR manažerů na relativní důležitost jednotlivých kritérií. Z došlých životopisů HRM (v regionu Střed ve spolupráci s budoucím přímým nadřízeným - VOZ) vybírá přibližně 20 uchazečů, kteří výše uvedená kritéria splňují a kteří jsou pozváni do prvního kola výběru. Na tomto místě je nutno poznamenat, že třídění podle výše uvedených kritérií do značné míry podléhá subjektivním preferencím jednotlivých pracovníků HR, váha posuzovaných kritérií, které jdou nad rámec minimálních požadavků uvedených v popisu pracovní pozice, se v jednotlivých regionech liší. Tato fáze náboru tedy není zcela objektivní. Výběr Ve výběrové komisi jsou zpravidla 3 lidé: HRM (vede výběrové řízení), VOZ (budoucí přímý nadřízený) a ODC manažer či vedoucí prodeje. Výběrové řízení není zcela standardizováno a vykazuje v každém z regionů určitá specifika. 59

60 Regiony Východ a Západ Výběrové řízení probíhá formou AC podle interního materiálu Nová metodika výběrových řízení formou Assessment Centra. Standardní AC podle této metodiky má celkem 4 fáze. 1. Individuální představení uchazeče (sebe-prezentace). Podle pozorovatelných projevů je výběrovou komisí hodnoceno zvládání stresu, nápaditost a originálnost, dynamičnost a celkový první dojem. 2. Skupinová práce. V současné době jsou podle metodiky AC standardně používána následující zadání: Vytvořit profil ideálního OZ. Navrhnout kampaň k podpoře prodeje na značku X v regionu Y s rozpočtem Z. Uchazeči jsou dále rozděleni do 2 skupin, které by měly být co nejvíce homogenní co do počtu účastníků podle pohlaví, věku, zkušeností apod. Obou skupinám je postupně přečteno zadání úkolu, na jehož vypracování mají 20 minut, 5 minut pak na prezentaci řešení. Hodnoceny jsou pozitivní a negativní projevy následujících kompetencí: verbální a neverbální komunikace, vůdcovství, asertivita, aktivita, kreativita a schopnost spolupráce. Po splnění úkolu oběma skupinami je uchazečům dána zpětná vazba. Uchazeči, kteří dosáhli nejlepších výsledků v obou úkolech, postupují do dalšího kola. 3. Individuální úkol. Jedná se o úkol zaměřený na prodejní dovednosti. Jeden ze členů komise hraje roli zákazníka a uchazeč je vyzván, aby mu prodal konkrétní produkt. Typicky se jedná o značku piva, členové komise si vymýšlejí i méně tradiční zadání (Např.: vietnamskou kuchařku, automat na zmrzlinu, atd.) a sledují schopnost improvizace, vynalézavost, tah na bránu a průbojnost, schopnost vést rozhovor a schopnost uskutečnit prodej. Individuální úkol trvá cca 15 minut. Do dalšího kola postupují 2-3 nejlepší kandidáti. 4. Interview. Všem uchazečům jsou kladeny stejné otázky, což následně umožní jednodušší srovnání rozdílů mezi uchazeči. Členové komise mají možnost čerpat 60

61 otázky ze souboru otázek uvedených v Metodice výběrových řízení formou Assessment centra (tříúrovňové kladení otázek START vytvořené odborníky z PPAS). Členové komise nejsou proškoleni jak správně otázky pokládat. Cílem této fáze je získat hlubší přehled o vzdělání a pracovních zkušenostech uchazečů, jejich znalostech a dovednostech, ambicích, motivaci, pracovních návycích a celkovém přístupu k práci. Region Střed V regionu Střed se od výběrového řízení formou AC ustoupilo přibližně před dvěma lety. Podle HRM Střed si ODC manažeři v tomto regionu stěžovali na nedostatečnou kvalitu přijatých uchazečů a jejich vysokou fluktuaci (odchody ve zkušební době). Mezi další argumenty, proč bylo AC nahrazeno interview, patří: 1) Výběr formou AC zvýhodňuje kandidáty, kteří jsou dobrými herci a znevýhodňuje ty, kteří mají předpoklady být dobrými OZ, ale touto schopností neoplývají. 2) Vyřazení nadějných a motivovaných uchazečů před posledním kolem kvůli stresu z psychicky náročné výběrové situace. 3) Někteří kvalitní kandidáti (dobré reference z předchozích zaměstnání/doporučení kandidáti) odmítají hrát divadlo /metoda AC je pod jejich důstojnost. 4) Během rozhovoru lze navodit příjemnou atmosféru, nestresovat uchazeče a díky tomu zjistit více o jeho přirozené povaze, osobnosti a o tom, jak zapadne do pracovního týmu. 5) Jedná se o nepřirozenou situaci, ve které nelze poznat skutečné schopnosti. Do prvního kola výběrového řízení je v tomto případě zváno pouze uchazečů. Výběrové řízení se skládá pouze z interview trvajících cca 1 hodinu (na jednoho uchazeče), neprobíhá žádný předvýběr. Během interview je uchazeč též vystaven modelovým situacím a individuálním úkolům. V podstatě se jedná o kombinaci 3. a 4. kola AC. 61

62 V regionech Východ a Západ jsou podle HR Manažerů ODC Manažeři a VOZ s metodou AC spokojeni, jsou na ní zvyklí a neradi by způsob výběru OZ měnili. Na co se zaměřit při výběru OZ podle HR manažerů: 1) prodejní dovednosti 2) dobrá úroveň komunikace (argumentace, vyjednávání, přesvědčování) 3) budování vztahu se zákazníky a znalost zákazníků 4) organizovanost, systematičnost a pečlivost, zaměřenost na výkon 5) schopnost učit se nové věci 6) zájem a kladný vztah k pivu, znalost pivního trhu 7) motivace pracovat v PPAS Dotazníkové šetření Administrace dotazníků respondentům proběhla v dubnu Dotazníky byly respondentům zaslány poštou, toutéž cestou byly navráceny. Osloveni byli všichni obchodní zástupci společnosti Plzeňský Prazdroj a. s., celkem 217 respondentů. Kompletně vyplněných dotazníků se vrátilo 64, což je 29,5%. Vzorek díky jeho velikosti, značné specifičnosti a nenáhodnému způsobu výběru (samovýběru) nelze považovat za reprezentativní a výsledky výzkumu není možno zobecňovat na jiné populace (např. obchodní zástupci jiných společností). Vzorek byl pro potřeby výzkumu rozdělen na 2 skupiny. Ze základního souboru bylo přímými nadřízenými (vedoucími obchodních zástupců) delegováno horních cca 20% obchodních zástupců, kteří jsou považováni za hvězdy ve svém oboru dlouhodobě dosahují špičkových výsledků a nadřízení jsou s nimi spokojeni. Tato skupina bude dále označována jako TOP. Zbytek obchodních zástupců tvoří kontrolní skupinu, která je označována jako NORM. Vzorek byl takto rozdělen z toho důvodu, aby bylo možno identifikovat potencionální rozdíly ve zkoumaných proměnných mezi těmito 2 skupinami. Vzhledem k tomu, že bylo potřeba dodržet požadavek anonymity respondentů a zároveň bylo možné zpětně identifikovat respondenty obou skupin, lišily se dotazníky pro skupiny použitým druhem papíru. 62

63 Data byla analyzována pomocí statistického programu Statistica (v. 9), dílčí výpočty pak za použití programu Microsoft Excel (v. 2010). Výsledné hodnoty jsou zpravidla zaokrouhlovány na 1-2 desetinná místa. Pro popis výzkumného souboru bylo využito nástrojů deskriptivní statistiky, pro následnou analýzu vztahu jednotlivých proměnných a testování hypotéz bylo využito těchto statistických metod: kontingenční tabulky, korelace, t-testy, lineární regrese. Pomocí analýzy položek byla testována vnitřní konzistence dotazníku LMI a jeho reliabilita, též byla ověřena faktorová struktura dotazníku metodou faktorové analýzy (Varimax) Výzkumný soubor Výzkumu se zúčastnilo celkem 64 respondentů, 25 z nich bylo zařazeno do skupiny TOP (39 %), 39 pak do skupiny NORM (61 %). Z toho je patrné, že návratnost dotazníků u skupiny TOP je relativně vyšší než u skupiny NORM. Vzhledem k celkovému souboru 217 obchodních zástupců, jsou OZ skupiny NORM podzastoupeni. V tabulce č. 7 jsou uvedeny četnosti respondentů podle pohlaví a zařazení do skupin TOP/NORM. Tabulka č. 7: Skupina obchodních zástupců a pohlaví (N = 64) Pohlaví TOP/NORM N Rel. četnost Muži TOP % NORM % Ženy TOP 2 3 % NORM 5 8 % V grafu č. 1 je uvedena charakteristika souboru podle věku. Z hlediska věku má soubor charakteristiky normálního rozdělení (Lilliefors p<0.1) a lze považovat za homogenní. 63

64 Graf č. 1: Věk respondentů (N=62) 22 Histogram: Věk K-S d=,10344, p>.20; Lilliefors p<,10 Očekávané normální Počet pozor x <= hranice kategorie Tabulka č. 8: Věk respondentů (N=62) Věkové kategorie N Rel. četnost (platných) ,2 % ,7 % ,4 % ,8 % ,2 % % % ,6 % 64

65 V tabulce č. 8 jsou uvedeny věkové kategorie respondentů (rozmezí kategorie 5 let) společně s absolutními a relativními četnostmi. Celkem 54 (87, 1%) respondentů spadá do věkové kategorie 26 až 45 let. Průměrný věk respondentů je 37, 3 roku. V tabulce č. 9 jsou uvedena léta praxe respondentů na obchodních pozicích a to celkem na obchodních pozicích a také pouze v PPAS. Tabulka č. 9: Praxe na obchodních pozicích. (N=64) Praxe PPAS N Rel. četnost Praxe celk. N Rel. četnost % % % % % % 10 a více % 10 a více % Celkem % % Celkem 89 % respondentů má na obchodní pozici praxi 6 a více let, více než 57 % respondentů pak stejně dlouho pracuje přímo v PPAS. Lze tedy říci, že většina respondentů má za sebou poměrně dlouhou praxi na obchodních pozicích. 65

66 V grafu č. 2 je zobrazeno vzdělání respondentů. Mezi respondenty jednoznačně převažuje vzdělání středoškolské vzdělání (86 %), 77 % respondentů má středoškolské vzdělání s maturitou. Vysokoškolsky vzdělaných je 9% vzorku. Graf č. 2: Vzdělání. (N=64) Vzdělání Bc; 6% ZŠ; 2% DiS; 3% Mgr/ing; 3% SO-M; 9% Sv+M; 19% So+M; 58% 66

67 Analýza dotazníku: Socioekonomické a demografické ukazatele Vztah dlouhodobě dobrých výkonů (proměnná TOP/NORM) a proměnných věk, vzdělání, délka předchozí praxe na obchodních pozicích a v PPAS. Vzájemný vztah proměnných byl zkoumán pomocí metody kontingenčních tabulek. Na hladině významnosti 0.05 se nepodařilo prokázat žádný statisticky signifikantní vztah mezi proměnnými věk, vzdělání, délka praxe na obchodních pozicích a proměnnou TOP/NORM. Slabý, ale statisticky signifikantní vztah se podařilo nalézt pouze pomocí výpočtu metodou M-V chí-kvadrátu mezi proměnnými TOP/NORM a proměnnou délka praxe v PPAS. Hodnoty chí-kvadrátu jsou uvedeny v tabulce č. 10. Tabulka č. 10: TOP/NORM a praxe v PPAS. (N=64) Statist. : Top/Norm(2) x PXEPP(4) (Data analyze) Chí-kvadr. sv p Pearsonův chí-kv. 7, df=3 p=,05705 M-V chí-kvadr. 8, df=3 p=,

68 Tento vztah blíže ilustruje graf. č. 2. Graf č. 3: TOP/NORM a praxe v PPAS. (N=64) Dvourozměrné rozdělení: Top/Norm x PXEPP Z grafu je patrné výrazně nižší zastoupení respondentů, kteří pracují v PPAS kratší dobu než 2 roky, ve skupině TOP obchodních zástupců. 68

69 Analýza dotazníku: LMI Hrubé skóry respondentů byly v souladu s manuálem převedeny na standardní skóry 24 (dále SS) staniny. 25 U každé dimenze dotazníku byla provedena kontrola normality rozložení. Podle Lilieforsova kritéria jsou na hladině významnosti 0.01 normálně rozloženy dimenze: flexibilita (FX), vytrvalost (VY), flow (FL), hrdost na výkon (HV), internalita (IN), preference obtížnosti (PO), důvěra v úspěch (DU), kompenzační úsilí (KU), angažovanost (AN), ochota učit se (OU), samostatnost (SA), sebekontrola (SK) a orientace na status (OS). Na hladině významnosti 0.05 jsou normálně rozloženy dimenze: nebojácnost (NE), soutěživost (SO) a dominance (DO). Požadavky na normalitu rozložení nesplňuje pouze dimenze cílevědomosti (CV). Graf č. 3 zobrazuje histogram dimenze CV pro celý výzkumný soubor. Graf. č. 4: Normalita rozložení dimenze CV. 12 K-S d=,10561, p>.20; Lilliefors p<,10 Oč ekávané normální 10 8 Počet pozor x <= hranice kategorie 24 Tabulky 3 a 4 manuálu LMI. (Hoskovcová 2011) 25 Stanin (STAndrard NINE) je metoda škálování, kdy hrubé skóry převedeme na devítibodovou škálu s průměrem 5 a směrodatnou odchylkou 2. (Urbánek, 2011) 69

70 Jak je zřejmé z grafu, rozložení dimenze CV je bimodální, odpovědi nejsou normálně rozloženy. Pro bimodálně rozložené znaky není průměr nejvhodnější mírou centrální tendence. Vzhledem k tomu, že v další části bude provedeno srovnání výzkumného vzorku se vzorkem standardizačním právě pomocí aritmetického průměru, je nutno na tomto místě poznamenat, že toto srovnání bude u dimenze CV pouze přibližné a ze statistického hlediska nepřesné. Faktorová analýza hrubých skórů dimenzí LMI Faktorová struktura uvedená v manuálu LMI (Hoskovcová 2011) je popsána třífaktorovým řešením, které vysvětluje 63 % celkové variance. Faktor 1 v původním řešení tvoří dimenze HV, OS, SO, KU, CV, AN, FL a je označován jako ctižádost. Faktor 2 tvoří dimenze SA, FX, NE, DO, DU a PO a je označován jako faktor nezávislosti. Faktor 3 je tvořen dimenzemi SE, VY a IN a je nazván motivací vztaženou k úkolům. Z důvodu ověření struktury faktorů dotazníku LMI byla provedena faktorová analýza hrubých skórů dotazníku LMI (rotace standardizovaný Varimax). V tabulce č. 11 jsou uvedeny a v grafu č. 4 zobrazeny vlastní čísla dotazníku LMI pro třífaktorové řešení. Tabulka č. 11: Vlastní čísla dotazníku LMI. (N = 64) Vl. čísla (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Extrakce: Hlav ní komponenty Hodn v l. číslo % celk. rozpty lu Kumulativ. v last. číslo Kumulativ. % 7, , , , , , , , , , , ,79298 Třífaktorové řešení v našem případě vysvětluje téměř 64 % celkové variance, oproti standardizačnímu vzorku je zde ovšem posílen vliv faktoru 1 (vysvětluje 44, 7 % celkového rozptylu) na úkor faktorů 2 (11,5 %) a 3 (7,6 %). 70

71 Graf č. 5: Vlastní čísla dotazníku LMI. (N = 64) 9 Graf vlastních č ísel Hodn Počet vlastních čísel Jak je patrné z grafu vlastních čísel, je podle Kaiser-Guttmanova kritéria oprávněné zvolit třífaktorové řešení a extrahovat právě 3 faktory (Urbánek 2011). V tabulce č. 12 je znázorněno shrnutí faktorových zátěží hrubých skórů jednotlivých škál dotazníku LMI. Faktorová struktura odpovědí výzkumného souboru je téměř identická s faktorovou strukturou odpovědí českého standardizačního vzorku. Faktor 1 je v obou případech sycen totožnými dimenzemi. Z faktoru 2 vypadla dimenze DO, která tvoří společně s dimenzí IN třetí faktor. Zároveň do faktoru 2 nově spadají dimenze SE a VY, které v původním řešení společně s dimenzí IN tvořily faktor 3, a dimenze OU, která v původním řešení nesytila žádný z faktorů. Dimenze DO a IN spolu korelují negativně. 71

72 Tabulka č. 12: Třífaktorové řešení dotazníku LMI. Proměnná Hrdost na v ýkon Orientace na status Soutěživ ost Kompenzační úsilí Cílev ědomost Angažov anost Flow Samostatnost Flexibilita Nebojácnost Dominance Dův ěra v úsp ěch Preference obtížnosti Sebekontrola Vy trv alost Internalita Ochota učit se Výkl.roz Prp.celk Faktor. zátěže (Varimax normaliz. ) (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Extrakce: Hlav ní komponenty (Označené zatěže jsou >,500000) Faktor Faktor Faktor , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , Z výsledků faktorové analýzy lze vyvodit několik závěrů: 1) Struktura motivace respondentů se výrazně neliší od struktury motivace českého standardizačního vzorku. Respondenti z řad obchodních zástupců PPAS vykazují podobnou strukturu motivace jako standardizační vzorek. Rozdílům se budu věnovat dále v textu. 2) Soulad faktorové struktury výzkumného vzorku a standardizačního souboru, je možno interpretovat tak, že respondenti, kteří dotazník zodpověděli, odpovídali poctivě, tj. nezadávali do dotazníku hodnoty náhodně, ale nad odpověďmi přemýšleli. 72

73 Srovnání rozložení hrubých skórů jednotlivých dimenzí u výzkumného souboru a standardizačního vzorku. V tabulce č. 13 je uvedeno srovnání rozložení hrubých skórů českého standardizačního vzorku a výzkumného souboru. Tabulka č. 13: Srovnání hrubých skórů. Standardizační soubor (N=654) Výzkumný soubor (N=64) SS VS (M) Dimenze M SD M SD - Vytrvalost 48,69 8,05 50,32 6,27-1,63 Dominance 48,41 9,55 52,33 6,62-3,92 Angažovanost 43,31 10,40 46,58 7,97-3,37 Dův. v úspěch 49,98 7,82 56,93 5,62-6,95 Flexibilita 50,79 7,58 45,12 7,84 + 5,67 Flow 49,51 8,47 48,93 7,49 + 0,58 Nebojácnost 43,60 10,02 48,59 7,17-5,33 Internalita 51,23 6,73 49,39 7,92 + 1,84 Kompenz. úsilí 51,19 7,80 47,73 9,14 + 3,46 Hrdost na výk. 57,01 6,48 51,81 6,38 + 5,2 Ochota učit se 46,78 6,95 49,37 7,61-2,59 Preference obt. 44,96 9,86 46,69 7,42-1,73 73

74 Samostatnost 47,35 6,82 48,31 7,75-0,96 Sebekontrola 49,12 8,10 51,52 7,57-2,3 Orient. na stat. 49,85 9,27 47,94 6,36 + 1,91 Soutěživost 43,74 9,29 49,79 6,29-6,05 Cílevědomost 46,94 7,68 48,13 8,3-1,19 Celkový HS 822,46 87,23 839,49 80,62-17,03 Podle: Hoskovcová Poslední sloupec tabulky 13 zobrazuje rozdíl průměrů jednotlivých dimenzí. Barevně jsou označeny ty z rozdílů, které jsou statisticky významné na hladině významnosti p < 0.05 (výpočet pomocí spolehlivosti SD a směrodatné chyby). V celkovém HS motivace k výkonu se výzkumný soubor statisticky významně neliší od souboru standardizačního. Statisticky významný rozdíl lze zaznamenat u dimenzí (popis podle manuálu LMI, Hoskovcová 2011): a) Důvěra v úspěch (DU): Respondenti se vyznačují vyšší hodnotou dimenze DU, což lze interpretovat tak, že OZ více než ostatní předpokládají úspěch jako pravděpodobný výsledek chování. Jednají s očekáváním, že úspěšně využijí svých schopností, dovedností a znalostí i případě, že se objeví potíže či konkurence. DU je úzce spojena s celkovým sebevědomím. b) Flexibilita (FX): Respondenti dosahují průměrně nižších skórů v dimenzi FX. Poněkud hůře se vyrovnávají s novými situacemi a úkoly. Neradi se přizpůsobují změnám, které často berou jako ohrožující. Dávají přednost známým situacím. c) Nebojácnost (NE): Respondenti dosahují průměrně vyšších skórů v dimenzi NE, což znamená, že respondenti mají celkově nižší strach ze selhání, výsledek činnosti v náročných situacích nebývá ohrožen napětím a obavami. Frustrace z neúspěchu 74

75 u nich nepůsobí trvalejší omezení výkonu. Jsou emocionálně stabilní a schopní snášet zátěž. V nových situacích a na veřejnosti nebývají nervózní. Výsledek v tomto případě koresponduje se skórem škály DU. d) Hrdost na výkon (HV): Výzkumný soubor dosahuje podprůměrných výsledků v dimenzi HV, která popisuje výkonovou komponentu motivace. Respondenty méně motivuje potřeba zažívat opakovaně pozitivní pocity spojené s úspěchem. Nemají výraznou tendenci být spokojení pouze v případě, kdy podali maximální výkony, stačí jim výkony průměrné, nemají silnou potřebu své výkony neustále zvyšovat. e) Soutěživost (SO): Respondenti skórují nadprůměrně v dimenzi SO, konkurenci berou jako povzbuzení k vyšším výkonům. Chtějí být lepší a rychlejší než ostatní, vyhrávání posiluje jejich motivaci. Z hlediska optimální výkonové motivace vzbuzují otázky skóry ve 2 dimenzích. Jedná se o dimenze hrdosti na výkon a flexibility, kde respondenti ve srovnání se standardizačním vzorkem dosahují podprůměrných výsledků. Tyto poznatky budou rozebrány níže. Nyní se budu věnovat rozdílům v dosažených výsledcích mezi skupinami TOP a NORM obchodních zástupců. Analyzovány budou pouze dimenze, ve kterých se respondenti statisticky významně liší od standardizačního vzorku. Získaný výsledek napovídá odhaluje specifika motivace OZ. Srovnání jednotlivých dimenzí LMI u skupin TOP a NORM. V tabulce č. 14 jsou zobrazeny výsledky t-testu pro nezávislé výběry podle skupin TOP a NORM pro dimenze, u kterých byl nalezen rozdíl mezi standardizačním a výběrovým souborem. T-test byl proveden nejdříve na všech dimenzích dotazníku, v žádných z měřených proměnných nebyl na hladině významnosti 0,05 identifikován statisticky výrazný rozdíl mezi oběma skupinami. Z posuzovaných dimenzí dotazníku lze identifikovat největší rozdíl mezi skupinami TOP a NORM mezi dimenzemi AN a DU, statisticky významný je ovšem až na hladině významnosti 0,15 resp. 0,2. Statisticky nevýznamných výsledků na p < 0.05 bylo dosaženo i při použití neparametrických statistických metod (Mann-Whitney U test). 75

76 Tabulka č. 14: LMI t-test TOP/NORM. Proměnná Flexibilita Hrdost na v ýkon Nebojácnost Soutěživ ost Dův ěra v úspěch Angažov anost t-testy ; grupov áno:top/norm (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Skup. 1: top Skup. 2: norm Průměr Průměr t sv p Poč.plat Poč.plat. Sm.odch. top norm top norm top Sm.odch. F-poměr norm Rozpty ly 50, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , V grafech č. 5 a 6 jsou zobrazeny průměry a směrodatné odchylky škál angažovanosti a důvěry v úspěch mezi skupinami TOP a NORM. Graf č. 6: M a SD u TOP/NORM Angažovanost. (N_TOP = 25, N_NORM = 39) 58 Krabicový graf : HSAN HSAN top Top/Norm norm Průměr Průměr±SmCh Průměr±SmOdch 76

77 Graf č. 7: M a SD u TOP/NORM Důvěra v úspěch. (N_TOP = 25, N_NORM = 39) 60 Krabicový graf : HSDU HSDU top Top/Norm norm Průměr Průměr±SmCh Průměr±SmOdch U obou z výše uvedených skórují respondenti ze skupiny TOP obchodních zástupců průměrně výše, vzhledem k pravděpodobnosti chyby I. druhu, je tyto výsledky nutno brát s rezervou. Srovnání jednotlivých dimenzí LMI u skupin ON a OFF Trade. Podobně jako u skupin TOP a NORM, na hladině významnosti 0,05 nejsou mezi skupinami respondentů prodejních kanálů ON a OFF Trade žádné statisticky významné rozdíly v dimenzích motivace. Srovnání jednotlivých dimenzí LMI podle věku. V tabulce č. 15 jsou shrnuty korelace mezi věkem respondentů a vybranými dimenzemi motivace. Z důvodu úspory místa jsou zde uvedeny pouze dimenze, ve kterých je výzkumný vzorek statisticky významně odlišný od vzorku populace a dimenze dominance (DO), u které jako jediné existuje statisticky významný vztah s věkem. 77

78 Tabulka č. 15: Korelace věku a vybraných dimenzí LMI. (N=62) Korelace (Tabulka114 v LMI_HS_SS) Označ. korelace jsou v ýznamné na hlad. p <,05000 N=62 (Celé případy v y nechány u ChD) Proměnná V ěk HSFX HSHV HSNE HSSO HSDU HSFX HSHV 0,17 0,16 0,34 HSNE 0,05 0,54 0,11 HSSO 0,22 0,09 0,33 0,00 HSDU 0,18 0,52 0,58 0,40 0,44 HSDO 0,29 0,24 0,37 0,23 0,59 0,57 Jediná dimenze, se kterou koreluje věk respondentů na hladině významnosti 0,05, je dimenze dominance. Dominance slabě pozitivně (Hendl 2006) koreluje s věkem, což je možno interpretovat tak (Hoskovcová 2011), že tím, čím jsou respondenti starší, tím více jsou orientovaní na ostatní spolupracovníky, jsou za ně ochotní převzít zodpovědnost. Spíše se ujímají iniciativy a motivuje je hrát vedoucí úlohu. Dimenze dominance též souvisí se sklonem využívat ostatní ve svůj prospěch. Vzdělání a motivace. V této části bude testován předpoklad, který zazněl při rozhovorech s HR manažery, že kandidáti, kteří mají vystudovanou vysokou školu, se vyznačují nižší motivací (chtějí lepší zaměstnání) než kandidáti s nižším vzděláním. Z důvodu porovnání úrovně motivace podle vzdělání jsem rozdělil vzorek na skupinu s maturitou jako nejvyšším dosaženým vzděláním a skupinu se vzděláním vyšším (Mgr., Ing., Bc., DiS.) provedl t-test. Výsledky t- testu jsou uvedeny v tabulce č

79 Tabulka č. 16: Vzdělání a motivace. Proměnná HSFX HSVY HSFL HSHV HSNE HSSO HSCV HSIN HSPO HSDU HSKU HSAN HSDO HSOU HSSA HSSK HSOS HS_celk t-testy ; grupov áno: Edu (Tabulka114 v lmi_v š) Skup. 1: 1 Skup. 2: 2 M_VŠ M_SŠ t sv p Poč.plat , ,9273 1, , , ,4182-0, , , ,6727-0, , , ,9636-0, , , ,7636 0, , , ,0182-0, , , ,4364 0, , , ,3818 0, , , ,1091-0, , , ,4909 0, , , ,0364 0, , , ,2364 1, , , ,5636 1, , , ,7818 1, , , ,2727 2, , , ,6182 0, , , ,9818 0, , , ,6727 0, , Jak je patrné z tabulky skupina středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaných respondentů, obě skupiny se statisticky významně (p < 0,05) neliší v celkové úrovni motivace. Jediná ze škál, ve které se podařilo nalézt významný rozdíl, je škála samostatnosti. Vysokoškolsky vzdělaní lidé jsou více motivováni tím, pokud jsou zodpovědní za své záležitosti sami, raději samostatně rozhodují. V případě, že se bude skupina respondentů s titulem DiS řadit mezi skupinu vzdělanou středoškolsky, tento efekt bude stále patrný, ale pouze na 1 % hladině významnosti. 79

80 Analýza dotazníku: Kompetence Vzhledem k tomu, že dotazník týkající se kompetencí je vytvářený ad hoc a že nebyla provedená pilotní studie dotazníku, je potřeba provést analýzu vnitřní konzistence testu/položkovou analýzu. Jak je patrné z tabulky č. 17, analýza vnitřní konzistence dotazníku kompetencí nutných pro vykonávání práce obchodního zástupce vychází extrémně vysoce vnitřně konzistentní (Alfa = 0.95). Takto vysoká vnitřní konzistence testu je žádoucí u škál, kde předpokládáme jeden faktor/dimenzi, ale ne u škál, které obsahují více dimenzí a nemají být primárně vnitřně konzistentní. Odstranění žádné z položek navíc vnitřní konzistenci nezvyšuje. Takto vysoký skór vnitřní konzistence u tohoto typu škály může mít několik vysvětlení: a) Test se podařilo hned napoprvé, bez předchozí pilotní studie, kvalitně vytvořit a respondenti zároveň považují všechny sledované dimenze za stejně důležité. b) Položky jsou formulovány tak, že vybízejí k označení extrémních odpovědí. (V tomto případě odpovědí spíše důležité a velice důležité ) c) Respondenti byli již dlouhým testem unaveni a odpovídali bezmyšlenkovitě. Zvážím-li pravděpodobnost varianty a) a zároveň podrobněji prohlédnu konkrétní odpovědi v původním datovém souboru, jsou pravděpodobnější varianty b) a c) či jejich kombinace. 80

81 Tabulka č. 17: Analýza položek škály kompetencí. Souhrn pro měř.: Prům=103,234 SmOdch =12,1860 Plat. N:64 (Tabulka114 v LMI_COMP_HS_SS) Cronbach. alfa:, Standardiz. alf a: --, Prům. kor. mezi prv ky :-- proměnná Prům. po odstr. Rozpty l po ods. SmOdch po ods. Prv -Celk Korel. Alf a po odstr. Em1 Em2 Arg1 Arg2 Nas1 Nas2 Úp1 Úp2 Kon1 Kon2 Pd1 Pd2 Pd3 Pd4 Pd5 Spoleh1 Spoleh2 Cit1 Cit2 Dův ěr1 98, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , Dův ěr2 98, , , , , Na tomto místě lze další statistickou analýzu dotazníku kompetencí zastavit. Jak píše Urbánek (2011) v kapitole týkající se reliability metod, s největší pravděpodobností zde došlo k takzvanému psychometrickému paradoxu. Psychometrický paradox znamená, že čím jsou položky více vnitřně konzistentní, tím nižší může být jejich validita. V případě dotazníku, sice došlo k vysoké vnitřní konzistenci škály kompetencí, škála ale pravděpodobně nebude validní a bude mít malou explikační hodnotu. V dalších částech práce výsledky dotazníku kompetencí nebudou brány v potaz. 81

82 6 Interpretace výsledků a testování hypotéz V této části se budu věnovat syntéze poznatků získaných pomocí kvalitativních (rozhovor, pozorování) a kvantitativních (dotazník LMI a Kompetencí) výzkumných metod. Syntéza výsledných zjištění bude sloužit jako podklad pro návrh výběrového řízení na pozici obchodního zástupce ve společnosti Plzeňský Prazdroj a. s. tak, aby zohledňovalo specifika této pracovní pozice. 6.1 Oblast pracovní motivace VO2: Jaké motivy a stimuly determinují vynikající výkon OZ? Tuto výzkumnou otázku jsem se pokusil zodpovědět zejména prostřednictvím administrace dotazníku LMI. Celkový výzkumný soubor byl rozdělen na 2 skupiny. 1) Skupina hvězd : Obchodní zástupci, kteří dlouhodobě dosahují vynikajících výkonů (spokojenost zákazníků, akvizice zákazníků, udržování stávajících zákazníků, realizace prodeje pomocí sales driverů, správná klasifikace metodou CLOC, plnění stanovených cílů, atd.). Do skupiny bylo přímým nadřízeným (VOZ) delegováno za každé ODC % nejlépe hodnocených OZ z celkového počtu. Skupina je dále označována jako skupina TOP. 2) Skupina dosahujících průměrných výsledků, která má charakter kontrolní skupiny a je dále označována NORM. Mimo zkoumání rozdílů v celkové úrovni a struktuře motivace byly zkoumány vlivy dalších faktorů, jako jsou rozdíly v motivaci OZ prodejních kanálů ON a OFF Trade, věk, pohlaví a vzdělání respondentů. Respondenti byli též porovnáni se standardizačním vzorkem dotazníku LMI. H1: Obchodní zástupci mají vyšší celkovou úroveň výkonové motivace než je průměr populace, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Úroveň výkonové motivace respondentů a základního souboru se neliší. H2: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců je stejná jako u standardizačního vzorku, byla částečně potvrzena (na p < 0,05). Výsledky faktorové analýzy do- 82

83 tazníku LMI naznačují značnou míru souladu jak mezi jednotlivými faktory standardizačního vzorku a výzkumného souboru, tak mezi faktorovými zátěžemi dimenzí LMI. Z toho je možno vyvodit, že výzkumný soubor není z hlediska motivační struktury výrazně specifický oproti standardizačnímu souboru. Statisticky významných rozdílů bylo dosaženo pouze v 5 dimenzích výkonové motivace. Vyšší skóry ve škálách důvěry v úspěch a v nebojácnosti lze považovat za znak toho, že OZ jsou ve srovnání se základním souborem více sebevědomí, větší důvěru v úspěch a nižší míru strachu ze selhání. V případě obou dimenzí, které jsou v cibulovém modelu považovány za centrální dimenze výkonové motivace, se jedná jednoznačně kladný výsledek, který je předpokladem kvalitního výkonu jako takového. Průměrně vyšší skóre ve škále soutěživosti hodnotím též pozitivně. Práce OZ je do značné míry prací individuální, kde zdravá soutěživost mezi jednotlivými OZ či týmy OZ může pomoci ke zlepšení výkonu OZ jako celku. Za negativní lze považovat pouze nižší skóry v dimenzích hrdosti na výkon a flexibility. Nižší skór v dimenzi flexibility může být způsobeno reorganizací, která byla provedena v posledním kvartálu roku 2011, kdy bylo propuštěno 10 % OZ. Tato změna byla pravděpodobně respondenty chápána jako ohrožující a je možné, že se promítnula do skóru dimenze flexibility. V tomto případě se ovšem jedná spíše o spekulaci, kterou bez dalšího výzkumu není možné ověřit. H3: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců skupin TOP a NORM je odlišná, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Skupiny se na této hladině významnosti neliší co do struktury výkonové motivace. H4: Obchodní zástupci ze skupiny TOP vykazují vyšší úroveň motivace než obchodní zástupci ze skupiny NORM, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Celková úroveň výkonové motivace je u obou skupin respondentů ze statistického hlediska stejná. Z tohoto výsledku lze vyvodit, že příčiny rozdílů ve výkonnosti OZ lze přičítat spíše než rozdílům ve výkonové motivaci rozdílným kompetencím či jiným (například osobnostním faktorům). Přesto hypotézu o vlivu motivace nelze prozatím zavrhnout definitivně a to 83

84 z následujícího důvodu. Dotazník LMI vyplnila pouze zhruba 1/3 všech obchodních zástupců, ti byli k dokončení dotazníku motivováni. Chápeme-li koncept výkonové motivace v souladu s teorií motivace autorů LMI jako spíše globální nastavení osobnosti (Hoskovcová 2011), než jako izolovaný fenomén, nutně musíme dovodit, že ty respondenti, kteří dotazník nevyplnili (či rozpracovali a nedokončili), budou vykazovat nižší míru výkonové motivace než výše zmíněná jedna třetina. H5: Struktura motivačních faktorů obchodních zástupců prodejních kanálů ON a OFF Trade je odlišná, nebyla potvrzena (na p < 0,05). Skupiny se navzájem neliší co do struktury motivačních faktorů. H6: Význam jednotlivých dimenzí motivace se mění s věkem obchodních zástupců, byla částečně potvrzena (na p < 0,05). Celkové skóre motivace, ani většina dimenzí motivace nekoreluje s věkem respondentů. Jediná dimenze, u které se podařilo prokázat vztah k věku je dimenze dominance. Čím vyšší je věk respondentů, tím větší motivační význam pro ně má hrát v pracovním týmu vedoucí úlohu, orientovat se na ostatní členy pracovního týmu, iniciovat aktivitu a přejímat zodpovědnost za dosažené výsledky (Hoskovcová 2011). Koeficient korelace v tomto případě nabývá hodnoty 0,29, což lze považovat spíše za nižší míru těsnosti vztahu. H7: Struktura dimenzí motivace je rozdílná u respondentů s vysokoškolským a středoškolským vzděláním, byla potvrzena (na p < 0,05). Vysokoškolsky vzdělaní respondenti skórují výše v dimenzi samostatnosti. Více jim vyhovuje a motivuje je, pokud si mohou sami stanovovat výkonové cíle, raději jsou sami zodpovědní za své záležitosti, samostatně se rozhodují. Celkově se nepodařilo prokázat významnou souvislost mezi vynikajícím výkonem a motivací. 84

85 6.2 Oblast kompetencí VO1: Jaké kompetence jsou klíčové pro práci OZ? V této části vycházím ze všech použitých metod výzkumu pozorování, rozhovorů i dotazníku kompetencí. H8: Obchodní zástupci skupin TOP a NORM se liší v důležitosti, kterou přičítají jednotlivým kompetencím. H9: Důležitost jednotlivých kompetencí je respondenty hodnocena jako rozdílná. Hypotézy H8 a H9 nebylo možno ověřit dotazníkovým šetřením z důvodu nízké validity dotazníku. Dotazník vykazuje extrémně vysoké hodnoty vnitřní konzistence (Alfa = 0,95), což pravděpodobně znamená to, že dotazník nebyl zkonstruován dostatečně kvalitně vybízel k extrémním odpovědím. Respondenti u všech použitých položek označovali vysokou důležitost a v další analýze předpokládám, že všechny z do dotazníku vybraných kompetencí (kompetence z oblasti komunikace, prodejních dovedností a orientace na zákazníka) jsou pro práci OZ potencionálně důležité. Z rozhovorů s HR manažery a pozorování práce OZ, vycházejí jako klíčové následující oblasti kompetencí (bližší popis kompetencí se nachází na straně 37 teoretické části práce): 1) Komunikace (slovní projev, písemný projev, naslouchání a přesvědčivost) 2) Přístup k práci (plánování a organizování, adaptabilita, odolnost vůči zátěži, svědomitost, motivovanost) 3) Prodejní kompetence (sebeprezentace, tah na bránu, budování vztahu, zvládání námitek, identifikace se zaměstnavatelem) 4) Orientace na zákazníka (spolehlivost, citlivost, empatie, důvěra) 5) Kognitivní kompetence (řešení problémů, pozornost, paměť, rozhodování) Oblast kompetencí považuji vzhledem k tomu, že výkonová motivace se neukázala být prediktorem vynikajícího výkonu OZ, za zásadní. 85

86 7 Návrh výběrového řízení 7. 1 Kompetenční model Jak je uvedeno výše, kompetenční model PPAS na pozici OZ není podnikovými HR specialisty považován za vhodný pro výběr budoucích zaměstnanců. Pro potřeby výběrového řízení by bylo vhodné ho zjednodušit a zaměřit se pouze na kompetence, které jsou klíčové již ve fázi výběru. Z používaného kompetenčního modelu doporučuji vyřadit tyto oblasti (viz. Str. 55): 1) Využívání technických znalostí a znalostí procesů 3) Řízení zdrojů 4) BOZP 6) Odpovědné jednání orientované na výsledky 7) Práce v týmu 9) Etické jednání podporující reputaci firmy Kompetence oblastí 1), 3), 4), 9) doporučuji vyřadit z toho důvodu, že nejsou stabilní a protože jsou závislé na zkušenosti a učení (Vaculík 2010). Osvojení těchto kompetencí je u OZ možno dosáhnout cíleným školením a dlouhodobě intenzivním využíváním trenérů OZ a poskytováním zpětné vazby. Oblast 6) doporučuji redefinovat jako oblast přístupu k práci (viz. předchozí strana). Oblast 7) na základě metody pozorování a studia dokumentů nepovažuji pro výkon OZ za klíčovou. Doporučuji vytvoření nového kompetenčního modelu speciálně pro potřeby výběrového řízení (dále KMVŘ), který by měl obsahovat 4 oblasti kompetencí: 1) Komunikace (slovní projev, písemný projev, naslouchání a přesvědčivost) 2) Přístup k práci (plánování a organizování, adaptabilita, odolnost vůči zátěži, svědomitost, motivovanost) 3) Prodejní kompetence (sebeprezentace, tah na bránu, budování vztahu, zvládání námitek, identifikace se zaměstnavatelem) 4) Orientace na zákazníka (spolehlivost, citlivost, empatie, důvěra) 5) Kognitivní kompetence (řečení problémů, pozornost, paměť, rozhodování) 86

87 Seznam kompetencí a jednotlivých oblastí kompetencí v tomto okamžiku samozřejmě není konečný. O jednotlivých kompetencích v rámci kompetenčních oblastí by měla proběhnout diskuse na všech úrovních jednotlivých ODC i úseku HR. Za vhodné povazuji vytvoření panelu expertů složeného jak ze zástupců úseku HR, tak z kompetentních zástupců úseku Obchodu a distribuce (trenéři HR, VOZ, zkušení OZ). Výstupem tohoto panelu by měl být kompetenční model obsahující omezený počet kompetencí (spadajících do kompetenčních oblastí 1) až 5)). Kompetence by měly být definovány behaviorálně jako konkrétní chování, kterými se OZ projevují od momentu přípravy na návštěvu provozovny, přes samotnou návštěvu provozovny, až po ukončení návštěvy provozovny a práce navazující na návštěvu (modus operandi OZ je blíže popsán v empirické části týkající se pozorování práce OZ). Každá kompetence by měla mít behaviorálně definovanou minimální a ideální úroveň. Pro názornost zde uvedu příklad kompetence přesvědčivost (oblast komunikace). Na zpracování modelu kompetencí je též možno najmout specializovanou personální agenturu (Např. Mitta-Thor, MotivP, Grafton, apod.). Obr. č. 9: Příklad kompetence. Zdroj: MotivP 87

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení Diplomová práce Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Vypracoval: Bc. Milan Rychtář Vedoucí práce: doc. Ing.

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ S T R U Č N Ý P Ř E H L E D ÚVOD Inventář motivů, hodnot a preferencí () odhaluje vnitřní hodnoty, cíle a zájmy člověka. Výsledky z inventáře odhalují jaký typ práce,

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení,

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie Pražská vysoká škola psychosociálních studií, s.r.o. Tematické okruhy ke státní magisterské zkoušce Psychologie práce, organizace a řízení NMgr. obor Psychologie 1 Předmět a metody psychologie práce a

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_15_VEDENÍ LIDÍ I_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

PEDAGOGICKOPSYCHOLOGICKÁ DIAGNOSTIKA

PEDAGOGICKOPSYCHOLOGICKÁ DIAGNOSTIKA PEDAGOGICKOPSYCHOLOGICKÁ DIAGNOSTIKA Pedagogickopsychologická diagnostika je učitelův nástroj poznání podmínek, průběhu a výsledků řízeného procesu. Snaží se o poznání příčin, které učiteli umožní na základě

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Rozhodování žáků absolventských ročníků základních škol o další vzdělávací a profesní dráze

Rozhodování žáků absolventských ročníků základních škol o další vzdělávací a profesní dráze 21. 11. 2013, Bratislava Inovatívne technológie včasnej prevencie v poradenských systémoch a preventívnych programoch Rozhodování žáků absolventských ročníků základních škol o další vzdělávací a profesní

Více

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Tomáš Jurčík, Martin Kopecký Srpen 2015 Strategie odměňování LŠ C&B 2 Strategie odměňování: ovlivňující faktory LŠ C&B 3 Celková strategie

Více

Obecná psychologie Kurz pro zájemce o psychologii 16/3/2013. motivace a vůle

Obecná psychologie Kurz pro zájemce o psychologii 16/3/2013. motivace a vůle Obecná psychologie Kurz pro zájemce o psychologii 16/3/2013 motivace a vůle Motivace Proč chcete studovat psychologii? Sepište seznam svých motivů Motivace základní pojmy termín motivace z latinského moveo

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

Stručná anotace: žák se seznámí se základními pojmy, umí definovat motivaci, vyjmenovat najčastější motivy, zná jednotlivé etapy ve vývoje zájmů

Stručná anotace: žák se seznámí se základními pojmy, umí definovat motivaci, vyjmenovat najčastější motivy, zná jednotlivé etapy ve vývoje zájmů Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: EU PENÍZE ŠKOLÁM Číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Název projektu školy: Výuka s ICT na SŠ obchodní České Budějovice Šablona

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

MOTIVACE Workshop: Přínos ŠVP a motivace pedagogického sboru

MOTIVACE Workshop: Přínos ŠVP a motivace pedagogického sboru MOTIVACE Workshop: Přínos ŠVP a motivace pedagogického sboru Lektoři: Ing. Drahomíra Rancová, Gymnázium Rokycany Petra Váchová, PedF Plzeň Z lat. movere = hýbati se: souhrn hybných činitelů, které vedou

Více

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína Management Management označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných Management

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích

Více

VŠ a šetření uplatnitelnosti absolventů

VŠ a šetření uplatnitelnosti absolventů VŠ a šetření uplatnitelnosti absolventů IPN KREDO Doplňkový úkol č. VIII (KA 03) Alena Hanzelková Workshop KA05, Olomouc, 12. 5. 2015 www.kredo.reformy-msmt.cz Cíl doplňkového úkolu č. VIII Zjistit, do

Více

OSOBNOST VEDOUCÍHO MANAŽERA V SOCIÁLNÍ SFÉŘE

OSOBNOST VEDOUCÍHO MANAŽERA V SOCIÁLNÍ SFÉŘE OSOBNOST VEDOUCÍHO MANAŽERA V SOCIÁLNÍ SFÉŘE Dagmar Pitnerová Abstrakt Příspěvek se zabývá osobností vedoucího pracovníka- manažera v sociální sféře. Poukazuje na jeho odborné znalosti, způsob řízení lidských

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST Ing. Jan Doležal Agenda 2 Projektové řízení a projektová výuka Jaké jsou požadavky praxe? Význam a možnosti certifikace

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Pracovní celky 3.2, 3.3 a 3.4 Sémantická harmonizace - Srovnání a přiřazení datových modelů

Pracovní celky 3.2, 3.3 a 3.4 Sémantická harmonizace - Srovnání a přiřazení datových modelů Pracovní celky 3.2, 3.3 a 3.4 Sémantická harmonizace - Srovnání a datových modelů Obsah Seznam tabulek... 1 Seznam obrázků... 1 1 Úvod... 2 2 Metody sémantické harmonizace... 2 3 Dvojjazyčné katalogy objektů

Více

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL Vážené kolegyně a kolegové, v rámci zvyšování spokojenosti a kvality pracovních podmínek na EF TUL byl vytvořen tento dotazník, jehož prostřednictvím

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

Co když odměňování nestačí aneb Jak motivovat speciální skupiny zaměstnanců? HRM Conference 07, Praha 22.10.2007 Barbora Stejskalová

Co když odměňování nestačí aneb Jak motivovat speciální skupiny zaměstnanců? HRM Conference 07, Praha 22.10.2007 Barbora Stejskalová Co když odměňování nestačí aneb Jak motivovat speciální skupiny zaměstnanců? HRM Conference 07, Praha 22.10.2007 Barbora Stejskalová Motivace - je odvozena z cílově orientovaného chování Jasné stanovení

Více

Diplomový seminář 1. Akademický rok 2008/2009. 17.9.2009 Ing. Václav Křivohlávek, CSc.

Diplomový seminář 1. Akademický rok 2008/2009. 17.9.2009 Ing. Václav Křivohlávek, CSc. Diplomový seminář 1 Akademický rok 2008/2009 Vybrané metodologické otázky 1. Hierarchie pojmů 2. Věcná a formální struktura práce 3. Základní metody zkoumání a výkladu 4. Etika Hierarchie pojmů Pojmy (resp.

Více

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZITIVNÍ PŘÍSTUP, TVOŘIVÉ MYŠLENÍ A MOTIVACE K DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ Termín: 7. 8. ledna 2015 ŘÍZENÍ VÝKONU, HODNOCENÍ A MOTIVACE Termín: 18. 19. března 2015 MÍSTO KONÁNÍ:

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

VYUČOVÁNÍ. Metody, organizační formy, hodnocení

VYUČOVÁNÍ. Metody, organizační formy, hodnocení VYUČOVÁNÍ Metody, organizační formy, hodnocení Co je vyučování Vyučování je forma cílevědomého a systematického vzdělávání a výchovy dětí, mládeže a dospělých. Tato forma je naplňována vzájemnou součinností

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Úvod 11 I. VÝZNAM PSYCHOLOGIE VE VZDĚLÁVÁNÍ, SOUVISLOST SE VZDĚLÁVACÍMI TEORIEMI A CÍLI

Úvod 11 I. VÝZNAM PSYCHOLOGIE VE VZDĚLÁVÁNÍ, SOUVISLOST SE VZDĚLÁVACÍMI TEORIEMI A CÍLI OBSAH Úvod 11 I. VÝZNAM PSYCHOLOGIE VE VZDĚLÁVÁNÍ, SOUVISLOST SE VZDĚLÁVACÍMI TEORIEMI A CÍLI 1. Psychologie, její role a význam v procesu vzdělávání 16 1.1 Současné pojetí psychologie ve vzdělávání 16

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více