Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze Adéla Kočová ANALÝZA ELEKTRONICKÉ APLIKACE TARGET MANAGEMENT VE SPOLEČNOSTI T-MOBILE Bakalářská práce 2009

2

3 PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Analýza elektronické aplikace Target Management ve společnosti T-Mobile zpracovala samostatně a použila pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Praze dne.. Adéla Kočová

4 OBSAH Seznam příloh... 5 Seznam obrázků... 5 Seznam tabulek Úvod Důležité pojmy a používané zkratky Charakteristika společnosti Historie firmy Organizační struktura Ekonomické údaje účetní závěrka za rok Rozvaha Výkaz zisků a ztrát Systém hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců ve společnosti TMCZ Hodnocení cílů Hodnocení kompetencí Kariérový rozhovor Původní formulář pro hodnocení zaměstnanců Elektronická aplikace Target Management SAP R/ Proces hodnocení v aplikaci Target Management Fáze procesu hodnocení v aplikaci Podrobné představení aplikace Target Management Uživatelé aplikace Zobrazení aplikace Zobrazení pro zaměstnance Zobrazení pro manažera Operace v dokumentu s cíli Vytvořit / Upravit cíle Schválení nastavení cílů Zrušení nastavení cílů Vyhodnocení plnění cílů Schválení plnění cílů SAP R/3 backend system Dotazník a jeho vyhodnocení Vyhodnocení dotazníku Návrhy na zlepšení a uživatelskou příjemnost Formální schvalování Grafické workflow Nastavení hodnotícího období Statusy cílů Technické problémy Shrnutí návrhů Závěr Zdroje Přílohy

5 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 Výpis z obchodního rejstříku [1] Příloha č. 2 Ekonomické údaje z výroční zprávy společnosti TMCZ [4] Příloha č. 3 Původní papírový formulář pro hodnocení zaměstnanců Příloha č. 4 Znění dotazníku předloženého zaměstnancům společnosti TMCZ SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Architektura aplikace Target Management Obrázek 2 Proces hodnocení zaměstnanců v aplikaci Target Management Obrázek 3 Fáze procesu hodnocení Obrázek 4 Datová architektura Obrázek 5 Uživatelské rozhraní pro zaměstnance úvodní obrazovka Obrázek 6 Uživatelské rozhraní pro manažera úvodní obrazovka Obrázek 7 Uživatelské rozhraní při vytváření / úpravě cílů Obrázek 8 Schválení nastavení cílů Obrázek 9 Vyhodnocení plnění cílů Obrázek 10 Uživatelské rozhraní administrátora Obrázek 11 Uživatelské rozhraní administrátora rozdělené do oblastí Obrázek 12 Nastavení hodnotícího období SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Rozvaha TMCZ Tabulka 2 Výsledek hospodaření za rok 2007 a Tabulka 3 Výběr požadovaného kroku

6 1. ÚVOD V současné době již není pochyb o tom, že jedním ze základních předpokladů úspěšného fungování podniku jsou lidé. Proto se v poslední době do popředí zájmů dostává systém řízení výkonnosti pracovníků, který umožňuje promítnout strategii společnosti do jejích výsledků. Důležitou částí řízení výkonnosti pracovníků je právě jejich hodnocení. A právě pomocí efektivně nastaveného systému hodnocení zaměstnanců je možné zaměstnance účinně motivovat, zlepšovat tím jejich pracovní výkon a podpořit odpovědnost za výsledky. Dále tento systém umožňuje plánovat profesní rozvoj, vzdělávání zaměstnanců a v neposlední řadě i spravedlivé odměňování. Pro růst výkonnosti je velmi důležité poskytnutí zpětné vazby, a to jak pozitivní, tak negativní. Právě zpětná vazba poskytnutá prostřednictvím nadřízeného je nedílnou součástí hodnocení zaměstnanců, kdy nadřízení významným způsobem dokáží ovlivnit motivaci, pracovní výkon a spokojenost svých podřízených. Poskytnutí zpětné vazby by mělo být povinností každého nadřízeného a právem zaměstnance. Z výše uvedeného vyplývá, že systém hodnocení zaměstnanců není nijak jednoduchý a jedná se spíše o běh na dlouhou trať. Velkým trendem při hodnocení zaměstnanců je zjednodušení agendy s tím spojené a eliminace vyplňování a shromažďování informací v papírové podobě, což je velká zátěž jak pro hodnoceného, tak pro hodnotitele. Čím dál častěji je systém hodnocení zaměstnanců součástí moderního informačního systému firmy, například v podobě elektronických formulářů, které mají výhodu v bezproblémové archivaci, odstranění administrativní zátěže a udržení systému pod kontrolou. Na druhou stranu, značnou nevýhodou elektronického hodnocení zaměstnanců je určitá anonymita, kdy si řada zaměstnanců a manažerů myslí, že elektronický systém nahradí pravidelné schůzky a podávání osobní zpětné vazby. Další hrozbou je to, že se z hodnocení stane pouze zaškrtávání odpovědí a údajů v elektronické aplikaci bez osobní účasti zainteresovaných osob. Aby se tomuto všemu předešlo, je velmi důležité spojit výhody elektronického a papírového formuláře do jednoho. Elektronický formulář pro hodnocení by měl splňovat několik kritérií. Hlavním kritériem by mělo být právě snadné a intuitivní ovládání, které hodnoceného i hodnotitele neodradí a způsob provedení formuláře, který oba dva určitým způsobem provádí jednotlivými kroky hodnotícího pohovoru. 6

7 Právě analýzu elektronického systému pro hodnocení zaměstnanců v mezinárodní společnosti T-Mobile Czech Republic, a. s., jsem si vybrala jako téma mé bakalářské práce. Hlavním důvodem je to, že během svého studia pracuji v této společnosti a náplní mé práce je koordinace systému řízení výkonnosti zaměstnanců a podpora při správě elektronické aplikace Target Management, sloužící pro hodnocení zaměstnanců. Cílem mé bakalářské práce je analýza elektronické aplikace pro hodnocení zaměstnanců a návrhy na její zpřehlednění, protože aplikace se nepoužívá ve společnosti příliš dlouho a řada zaměstnanců považuje tuto aplikaci za poměrně složitou a náročnou na praktické používání. Bakalářská práce je rozdělena do několika částí. V první části je v krátkosti představena společnost T-Mobile Czech Republic, a. s., historie této firmy, ekonomické údaje a organizační struktura s podrobnějším popisem a úlohou úseku lidských zdrojů, které má hodnocení zaměstnanců na starosti. Aby mohla být podrobně zanalyzována aplikace Target Management, sloužící k hodnocení zaměstnanců, je třeba nejprve popsat, z jakých částí se skládá hodnocení zaměstnanců, k čemu slouží a jak celý proces probíhá. Nejdůležitější a nejobsáhlejší částí práce je analýza celé aplikace Target Management, jednotlivých kroků a operací vedoucích k úspěšnému hodnocení celkového výkonu zaměstnance. V závěru práce je zařazen dotazník, který byl předložen k vyplnění zaměstnancům společnosti. Výsledky tohoto dotazníku slouží především ke zjištění názorů konečných uživatelů na aplikaci. Na základě těchto názorů jsou zpracovány návrhy na zjednodušení aplikace a jsou navrženy i změny, které by uživatelům měly zlepšit pohyb v samotné aplikaci. 7

8 2. DŮLEŽITÉ POJMY A POUŽÍVANÉ ZKRATKY GSM Global System for Mobile Communication (standard pro mobilní telefony) TMCZ T-Mobile Czech Republic, a. s. TMO DTAG UMTS SMS MMS ABS SBS PMS TM OPC IDP T-Mobile Organization Deutsche Telekom AG Universal Mobile Telecommunications System (3G systém standardu pro mobilní telefony) Short Message Service (služba krátkých textových zpráv) Multimedia Messaging Service (Multimediální zprávy) Alternativní bonusové schéma Standardní bonusové schéma Performance Management System (systém pro hodnocení zaměstnanců) aplikace Target Management pro hodnocení zaměstnanců Overall Performance Code Celkové hodnocení výkonu zaměstnance Individual Development Plan 8

9 3. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI Dle výpisu z obchodního rejstříku [1], vedeným městským soudem v Praze, byla společnost T-Mobile Czech Republic, a. s. zapsána do obchodního rejstříku dne (pod tehdejším názvem RadioMobil, a.s.). Hlavním účelem založení společnosti bylo dle obchodního rejstříku Zřizování a poskytování veřejné mobilní telekomunikační sítě. Provoz sítě mobilních komunikací GSM zahájila společnost dne 30. září 1996 pod názvem Paegas. Společnost T-Mobile je operátorem veřejné mobilní komunikační sítě 2,5 generace GSM a mobilní sítě 3. generace UMTS. K 31. prosinci 2007 obsluhoval T-Mobile celkem 5,271 milionů zákazníků a byl tak největším operátorem v České republice [4]. Společnost nabízí jak tarifní programy, tak předplacené služby a široké spektrum služeb pro domácnosti, firmy i veřejné instituce. V současné době pokrývá síť T-Mobile 99,7% české populace [4]. 3.1 HISTORIE FIRMY Původní firma RadioMobil, a. s. byla založena v roce 1996 jako společný podnik ČESKÝCH RADIOKOMUNIKACÍ a. s. a vítěze výběrového řízení CMobil B. V., kdy ČESKÉ RADIOKOMUNIKACE měly ve společnosti RadioMobil, a. s. podíl 51% a mezinárodní konsorcium CMobil B. V. mělo podíl 49% [2]. V dubnu roku 2001 přešel majoritní balík akcií do držení společnosti CMobil B. V. a následně za rok, v dubnu roku 2002 se začala měnit značka Paegas na novou značku T-Mobile. Dne 1. května 2003 dochází ke změně názvu společnosti na T-Mobile Czech Republic a. s [3]. Mateřskou společností T-Mobile Czech Republic a. s. (dále jen TMCZ) je společnost Deutsche Telekom AG, která ovládá CMobil B. V. (v současné době s podílem 60,77%) prostřednictvím společnosti T-Mobile International AG [4]. T-Mobile International je jednou ze strategických divizí Deutsche Telecomu a byl založen v prosinci roku V letech 2003 a 2004 obdržel cenu World Communication Award pro nejlepšího mobilního operátora na světě. V zemích, ve kterých působí, má celkem 90 milionů zákazníků. 9

10 3.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Společnost TMCZ patří mezi velké mezinárodní společnosti a na konci roku 2007 má celkem 2643 aktivních zaměstnanců, kteří pracují ve 27 městech České republiky. Sídlo společnosti je v Praze Roztylech, kde pracuje plných 59% všech zaměstnanců [5]. Organizační struktura je rozdělena na 6 úseků, což jsou nejvyšší organizační stupně vedené výkonnými řediteli. Každý úsek je zaměřen na určitou činnost a má svůj vlastní rozpočet a výdaje. Jednotlivé úseky jsou rozděleny na útvary vedené řediteli. Útvary se dělí ještě na menší části, což jsou oddělení, které vedou manažeři nebo specialisté. Oddělení mohou být ještě v rámci organizační struktury rozdělena na jednotlivé týmy, které vedou vedoucí týmu nebo supervizoři. V čele společnosti T-Mobile Czech Republic a. s. stojí generální ředitel Dipl. Ing. Roland Mahler, který také vede úsek Generálního ředitele. Tento úsek obsahuje útvary Strategie, Útvar práva a regulace, Firemní komunikace, Interního auditu a Útvar řízení kvality. V úseku generálního ředitele pracují zhruba 3% všech zaměstnanců společnosti a patří k těm nejmenším. Dalšími úseky jsou: Úsek marketingu, pod který spadají útvary Marketingové komunikace a Marketingových služeb, Útvar řízení marketingu, Útvar řízení portálu a obsahu, Útvar Wholesale & Partnership a Útvar Category & Product Development. V tomto úseku pracují 4% všech aktivních zaměstnanců společnosti. Do Finančního úseku spadají útvary Účetnictví, daní a rizik, Útvar nákupu a logistiky a Útvar zákaznických financí. Pracuje zde 8% zaměstnanců. Technologický úsek patří k jednomu z největších úseků a spadají pod něj útvary Core network, Útvar Rádiových sítí, Technologického provozu, Informačních technologií, Správy služeb a Útvar Product Development. V tomto úseku pracuje celkem 26% všech zaměstnanců. Největším úsekem ve společnosti TMCZ je Úsek prodeje a služeb zákazníkům. V tomto úseku pracuje více než 57% všech zaměstnanců společnosti. Dělí se na útvary Rezidentního prodeje, Prodeje firemním zákazníkům, Provoz služeb zákazníkům, Rozvoje a zásobování CSS kanálů, Podpory prodeje & služeb zákazníkům a Prodej nehlasových služeb a služeb s přidanou hodnotou. 10

11 Oproti tomu, úsek Lidských zdrojů, je nejmenším úsekem ve společnosti, pracují zde necelá 2% zaměstnanců a dělí se na útvary Business Partnering, Útvar odměňování, benefitů a plánování lidských zdrojů a Útvar vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Protože se tato práce týká oblasti, kterou má na starosti Útvar vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů v úseku Lidských zdrojů, následuje podrobnější představení tohoto útvaru. Útvar vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů je rozdělen do dvou týmů. Týmu vzdělávání lidských zdrojů a Týmu rozvoje lidských zdrojů. Úkolem obou dvou týmů je především poskytovat poradenství a servis v oblasti vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Hlavní náplní práce týmu Vzdělávání lidských zdrojů je: analýza vzdělávacích potřeb koncepce individuálních rozvojových plánů metodická příprava a organizační zajištění interních a externích školení správa e-learningového portálu vzdělávání a rozvoj ředitelů off-sites a teambuilding aktivity Tým Rozvoje lidských zdrojů, kterého se tato práce týká, se především věnuje těmto oblastem: rozvoj zaměstnanců koncepce řízení a hodnocení pracovního výkonu (PMS) administrace a správa kompetenčního modelu - hodnocení kompetencí nabídka a zajištění rozvojových nástrojů firemní kultura a mezinárodní zaměstnanecké průzkumy zahraniční a interní rotace 3.3 EKONOMICKÉ ÚDAJE ÚČETNÍ ZÁVĚRKA ZA ROK ROZVAHA Každý druh majetku, se kterým podnik hospodaří, musí být financován z určitého zdroje. Majetek z hlediska jeho konkrétní formy (majetek podniku) nazýváme aktiva. 11

12 Původ majetku (z čeho byl majetek pořízen) se nazývá pasiva. Tato dvojí klasifikace majetku, na které je založeno účetnictví jako systém, se nazývá bilanční princip a je základem jednoho z klíčových účetních výkazů tzv. rozvahy [6]. V TMCZ je vykazována rozvaha na konci roku na straně aktiv i pasiv ve výši Kč viz Tabulka 1. Podrobnější rozepsání jednotlivých položek v rozvaze je uvedeno v příloze (Příloha č. 2). ROZVAHA: AKTIVA PASIVA Druh aktiva Netto Druh pasiva Netto Dlouhodobý majetek Kč Vlastní kapitál Kč Oběžná aktiva Kč Cizí zdroje Kč Časové rozlišení Kč Časové rozlišení Kč Aktiva celkem Kč Pasiva celkem Kč Tabulka 1 Rozvaha TMCZ Zdroj: Výroční zpráva 2007 [4] 1 Rozvaha za rok 2008 nebyla v době psaní bakalářské práce k dispozici 12

13 3.3.2 VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT Hlavní část výnosů společnosti TMCZ tvoří výnosy z hlasových služeb, výnosy za propojení hovorů, měsíční paušály zákazníků, výnosy z nehlasových služeb (což jsou zejména SMS, datové přenosy a MMS) a výnosy z prodeje telefonních přístrojů a příslušenství [4]. Tabulka 2 ukazuje vývoj výsledku hospodaření společnosti za rok 2006 a Výsledek hospodaření Provozní výsledek hospodaření Kč Kč Finanční výsledek hospodaření Kč Kč Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření před zdaněním Kč Kč Kč Kč Tabulka 2 Výsledek hospodaření za rok 2007 a 2006 Zdroj: Výroční zpráva 2007 [4] 2 Výsledek hospodaření za rok 2008 nebyl v době psaní bakalářské práce k dispozici 13

14 4. SYSTÉM HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ 4.1 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TMCZ Pravidelné hodnocení zaměstnanců a tím řízení jejich výkonnosti, je velice účinná manažerská metoda, vedoucí k naplňování pracovních cílů zaměstnanců a tím i k naplňování cílů společnosti. Hodnocení zaměstnanců dále přispívá k motivování zaměstnanců, dobré komunikaci uvnitř společnosti a ke vzájemnému sdílení hodnot. V TMCZ na systém hodnocení zaměstnanců navazuje systém dalšího rozvoje, vzdělávání, kariérové plánování a odměňování [8]. Hodnocení zaměstnanců se skládá ze tří vzájemně na sebe navazujících a propojených oblastí, které spolu tvoří celkový výkon zaměstnance: Hodnocení cílů Hodnocení kompetencí Kariérový rozhovor HODNOCENÍ CÍLŮ Každý zaměstnanec přispívá plněním svých individuálních cílů k plnění cílů korporátních. Cíle všech zaměstnanců v sobě zohledňují strategii a vizi společnosti. Ve společnosti TMCZ existují dvě základní bonusová schémata Standardní bonusové schéma a Alternativní bonusové schéma. Zaměstnanci zařazení do skupiny Standardní bonusové schéma si nastavují cíle na půlroční nebo roční období v závislosti na výši pozice. Všichni zaměstnanci si nastavují cíle elektronicky do aplikace Target Management. Nastavování cílů znamená, že se nadřízený se svým podřízeným pravidelně dvakrát nebo jednou ročně sejdou u takzvaného hodnotícího pohovoru a domluví se spolu na tom, co nadřízený očekává od svého podřízeného, vytvoří cíle, kterých by měl podřízený během 6 nebo 12 měsíců dosáhnout a zároveň vyhodnotí cíle za uplynulých 6 nebo 12 měsíců. Cíle každého zaměstnance vycházejí z jeho náplně práce. 14

15 Používané typy cílů: Individuální cíle: což jsou cíle zaměřené na klíčové zodpovědnosti individuálního pracovního místa, strategické, funkční a operační cíle jednotlivých oddělení. Strategické iniciativy: tyto cíle jsou specifikovány většinou vedením společnosti nebo řediteli a manažery příslušného úseku / útvaru / oddělení. Speciální projekty: jedná se o volitelný cíl. Tento typ cíle se využívá pro nestandardní projekty či agendu, pokud se považuje za žádoucí tyto aktivity formálně zahrnout mezi cíle zaměstnance. Poté co se nadřízený s podřízeným dohodnou na jednotlivých cílech, nastaví jejich váhu a zanesou je do elektronické aplikace Target Management HODNOCENÍ KOMPETENCÍ Společnost TMCZ se nesoustředí pouze na vysoké plnění cílů, ale zaměřuje se i na kvalitu provedení a celkově na způsob plnění cílů. Zajímá se tedy jak zaměstnanci plní své cíle, jak se chovají mezi sebou a jak se chovají k externímu zákazníkovi. Všichni zaměstnanci (s výjimkou skupiny ředitelů) hodnotí v rámci pravidelného hodnocení cílů také úroveň svých kompetencí. Kompetence ve společnosti TMCZ je chápána jako soubor znalostí, dovedností, postojů a hodnot potřebných k dosažení určité životní role nebo pozice tedy konkrétní projevy chování požadované jednak společností TMCZ a jednak specifickými požadavky pracovní pozice. Hodnocení kompetencí je manažerský nástroj, který slouží zejména k identifikaci rozvojových potřeb zaměstnance a je nedílnou součástí hodnocení celkového výkonu zaměstnance. Celkové hodnocení kompetencí se zaznamenává do aplikace Target Management. Kompetenční model v TMCZ je soubor šesti, respektive sedmi kompetencí, které jsou společné pro všechny zaměstnance: Orientace na zákazníka Zaměření na rozvoj a inovace Zaměření na výsledky 15

16 Efektivní komunikace Týmová spolupráce Řízení sebe a druhých (Vedení rozhovoru se zákazníkem - specifické pro určité pozice) Kompetence jsou přesně definované pro každou pracovní pozici. Popis kompetencí vytváří tzv. Kompeteneční model, kterým se určuje optimální projev chování zaměstnance. Součástí hodnocení zaměstnance je tedy také hodnocení (jak samotného zaměstnance, tak manažera) o úrovni ovládání kompetencí dle požadavků definovaných společností TMCZ, konkrétní pracovní pozicí a manažerem zaměstnance. Hodnocení kompetencí se zaznamenává do elektronické aplikace IDP. V nejbližší době se plánuje začlenění do aplikace Target Management a to z toho důvodu, aby jednotlivé části, ze kterých se skládá celkový výkon zaměstnanců, byly pohromadě v jedné aplikaci. Ustoupí se tak od zbytečného přepisování výsledků z jedné aplikace do druhé a s tím souvisejícím možným selháním lidského faktoru KARIÉROVÝ ROZHOVOR Cílem kariérového rozhovoru je zjistit kariérové představy zaměstnanců, poskytnout k nim zpětnou vazbu a případně usměrnit nereálná očekávání zaměstnanců v oblasti možného kariérového postupu ve společnosti TMCZ. S výsledky tohoto rozhovoru může manažer pracovat při plánování individuálního rozvoje a vzdělávání zaměstnanců a přihlíží se k nim i v případě interních přestupů a povýšení. Kariérový rozhovor probíhá pouze jedenkrát za rok. Výsledky kariérového rozhovoru se zatím zaznamenávají do aplikace IDP. V nejbližší době se také plánuje začlenění kariérového rozhovoru do aplikace Target Management. 4.2 PŮVODNÍ FORMULÁŘ PRO HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Donedávna se místo elektronické aplikace Target Management využíval pro hodnocení zaměstnanců papírový formulář Příloha č. 3. Formulář byl vytvořen v Excelu, aby byl co nejjednodušší na používání. Vše probíhalo tak, že hodnocený zaměstnanec spolu s nadřízeným vyplnili cíle, popisy cílů a jejich váhy, při hodnocení nadřízený vyplnil procentní hodnocení jednotlivých cílů a výkonnostní kód zaměstnance tzv. OPC, poté vše podepsal jak nadřízený, tak 16

17 zaměstnanec a formulář zaslali do oddělení lidských zdrojů v tištěné podobě spolu s podpisy a elektronicky. V oddělení lidských zdrojů se všechny formuláře shromažďovali. Podepsané papírové formuláře se archivovaly ve skladu a na základě elektronických dokumentů se poté vypočítávaly bonusy zaměstnancům a výsledky hodnocení se ručně nahrávaly do systému SAP. Celý proces s papírovými formuláři nebyl příliš efektivní. Kompletování, manuální kontrolování a nahrávání do systému SAP bylo velice zdlouhavé a náročné. Často docházelo k chybám a nesrovnalostem mezi elektronickým formulářem a vytištěným a podepsaným formulářem. Občas došlo i ke ztrátě formuláře. Z těchto důvodů začal vývoj elektronické aplikace nazývané Target Management, která by v celém koncernu DTAG nahradila původní Excelovské formuláře pro hodnocení zaměstnanců. 17

18 5. ELEKTRONICKÁ APLIKACE TARGET MANAGEMENT Elektronická aplikace Target Management slouží pro nastavování, vyhodnocování cílů a archivaci výsledků hodnocení zaměstnanců pro potřeby manažera. Celá aplikace je součástí systému SAP R/3 modulu Personalistika. Systémová architektura aplikace se skládá ze tří částí: Enterprise portal přístup do aplikace Target Management je zabezpečen pomocí Employee one Portálu. Tento portál zabezpečuje tzv. prezentační vrstvu. Portal backend system web application server zahrnující grafické rozhraní Local HR backend systém zahrnuje business logiku aplikace uvnitř SAP HR backend Systému, který poskytuje přístup k personálním datům jako např. číslo zaměstnance, organizační zařazení zaměstnance a další důležité údaje. Architektura této aplikace je znázorněna na následujícím obrázku: Obrázek 1 Architektura aplikace Target Management 18

19 5.1 SAP R/3 SAP R/3 je softwarový produkt společnosti SAP, který slouží pro řízení podniku a skládá se z následujících modulů: Finance FI (Finanční účetnictví), AM (Správa majetku), CO (Controlling), TR & CFM (Treasury & Cash-flow Management), PS (Řízení projektů), SL (Special Ledger) Logistika MM (Materiálové hospodářství), SD (Prodej a distribuce), PM (Údržba a opravy) Personalistika HR (Řízení lidských zdrojů, Target Management) Cross Applications WF (Workflow), IS (Industry Solutions) Báze programování ABAP a správa báze SAP SAP R/3 je client/server aplikace využívající třívrstvý model. Komunikace uživatele s portálem, tedy Prezentační vrstvou, je uskutečňován pomocí tenkého klienta. Aplikační vrstva obsahuje business logiku i databázovou vrstvu, která zpracovává a ukládá všechny prováděné transakce. Tato vrstva obsahuje také konfigurační data aplikace. Funkčnost systému SAP R/3 je programována vlastním jazykem ABAP (Advanced Business Application Programming). ABAP, neboli ABAP/4, je jazykem čtvrté generace (4GL) umožňujícím vytvářet jednoduché, ale výkonné programy. R/3 obsahuje také kompletní vývojové prostředí, které umožňuje vývojářům modifikovat existující programový kód SAPu nebo vytvářet vlastní funkčnost, od reportů až po transakční systémy s využitím SAP Frameworku. ABAP komunikuje s databází pomocí SQL dotazů, které umožňují vybírat, měnit a mazat data. Dále umožňuje vytvářet grafická uživatelská rozhraní a middleware pro integraci s jinými systémy [7]. 19

20 6. PROCES HODNOCENÍ V APLIKACI TARGET MANAGEMENT Jak již bylo řečeno v jiné části této práce, hlavním důvodem pro zavedení elektronické aplikace Target Management bylo nahrazení papírových formulářů. Elektronická aplikace pokrývá tyto hlavní kroky: Nastavení cílů Každý zaměstnanec si se svým nadřízeným stanoví 1 5 cílů, které vycházejí z náplně práce zaměstnance. Tyto cíle se zaznamenají do aplikace Target Mangement. Jedná se o formální potvrzení ústní dohody mezi zaměstnancem a nadřízeným, kdy na základě této dohody jsou zaměstnanci na předem stanovenou dobu buď šesti, nebo 12 měsíců nastaveny cíle, kterých by měl zaměstnanec během této doby dosáhnout. Formálním schválením cílů potvrzuje jak zaměstnanec, tak jeho nadřízený svůj souhlas s nastavením cílů. Revize cílů Revize cílů se používá v průběhu období, pokud je třeba na základě nějakých okolností (např. organizační změny v průběhu hodnotícího období) zrevidovat cíle zaměstnance. Revidování cílů používají také manažeři vyšších úrovní pro neformální půlroční hodnocení cílů, které mají nastavené na období dvanácti měsíců. Vyhodnocení cílů Na konci hodnotícího období zaměstnanec se svým nadřízeným vyhodnotí cíle. Každý cíl je hodnocen v procentech v rozmezí 0 150%. Konkrétní plnění daného cíle je zaznamenáno v aplikaci. Formálním vyhodnocením cílů potvrzuje zaměstnanec i jeho nadřízený svůj souhlas s vyhodnocením. Celý proces zaznamenání hodnocení zaměstnanců je znázorněn na obrázku dále (Obrázek 2). 20

21 Obrázek 2 Proces hodnocení zaměstnanců v aplikaci Target Management 21

22 6.1 FÁZE PROCESU HODNOCENÍ V APLIKACI V aplikaci není nastaven automatický systém workflow nahrazuje jej následující lišta stav dokumentu, podle které je možné zjistit, ve které fázi se proces nachází. Obrázek 3 Fáze procesu hodnocení Jednotlivé fáze procesu jsou vyjádřeny statusy formuláře s cíli: Cíle nejsou nastavené zaměstnanec nemá nastavené žádné cíle v aplikaci Cíle jsou rozpracované na nastavení cílů zaměstnance se pracuje, nebo chybí formální schválení obou zúčastněných (zaměstnance i manažera) Cíle jsou schválené proces nastavování cílů je ukončen, dokument s nastavenými cíli je schválen jak zaměstnancem, tak manažerem Cíle jsou revidovány v průběhu roku došlo k revizi nastavených cílů, revize je schválena jak zaměstnancem, tak manažerem Cíle vyhodnoceny formální vyhodnocení cílů zaměstnance schválené jak samotným zaměstnancem, tak manažerem Výsledky odeslány automaticky dokument s výsledky hodnocení je archivován Vynětí (MD) zaměstnanec není aktivní (cíle se nevyhodnocují) z důvodu dlouhodobé nepřítomnosti (například při odchodu na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou) 22

23 7. PODROBNÉ PŘEDSTAVENÍ APLIKACE TARGET MANAGEMENT 7.1 UŽIVATELÉ APLIKACE V aplikaci jsou jen tři skupiny uživatelů, mezi něž patří administrátor, hodnocený zaměstnanec a nadřízený zaměstnance. Každý typ uživatele má jiná práva. 1) Práva zaměstnance Zaměstnanec může v aplikaci vytvářet, editovat a schvalovat své cíle. 2) Práva manažera Manažer může v aplikaci vytvářet, editovat, schvalovat a vyhodnocovat cíle pro skupinu zaměstnanců, která je přímo podřízená danému manažerovi to znamená pouze v organizační jednotce, jíž je nadřízený. Manažer také může v aplikaci jmenovat zástupce, který má stejná práva jako on. Toho se využívá v případě dlouhodobé nepřítomnosti manažera. 3) Práva administrátora Administrátor má kromě zmíněných práv vytvoření, editace, schválení a vyhodnocení cílů i další práva plynoucí z jeho titulu. Může cíle úplně vymazat, k dispozici má také celou řadu reportingových nástrojů s hodnocením všech zaměstnanců a s možností daná hodnocení ukládat. Administrátor má přístup k aplikaci pomocí SAP GUI portal backend systému. 23

24 8. ZOBRAZENÍ APLIKACE Obrázek 4 Datová architektura Každý zaměstnanec má vytvořen dokument s cíli, který obsahuje několik cílů, které má na dané období nastavené. Tento dokument funguje na stejném principu, jako již zmiňované papírové formuláře viz Příloha č. 3. Dokument s cíli je vlastně jakýmsi kontejnerem pro jednotlivé cíle. Doporučuje se minimálně jeden a maximálně pět cílů. Počet cílů v dokumentu není technicky nijak omezen. Uživatelské rozhraní jak pro manažera, tak pro zaměstnance je podobné. Rozdíl je pouze v uživatelských právech a náhledech, které mají k dispozici. Manažer má kromě svých cílů přístupné i cíle všech svých přímo podřízených zaměstnanců a může je editovat nebo smazat. Zaměstnanec má náhled pouze na své cíle, které může editovat, ale nikoli smazat. Vše je přehledně uspořádáno do tabulek, kde jsou zobrazeny detaily jako například: jméno zaměstnance, jeho PIN, aktuální status dokumentu s cíli atd. 24

25 8.1 ZOBRAZENÍ PRO ZAMĚSTNANCE Uživatelské rozhraní pro zaměstnance: Obrázek 5 Uživatelské rozhraní pro zaměstnance úvodní obrazovka 25

26 8.2 ZOBRAZENÍ PRO MANAŽERA Uživatelské rozhraní pro manažera: Obrázek 6 Uživatelské rozhraní pro manažera úvodní obrazovka 8.3 OPERACE V DOKUMENTU S CÍLI Výběr hodnotícího období: Vzhledem k tomu, že cíle se nastavují a vyhodnocují v závislosti na bonusovém schématu zaměstnance, které může být buď půlroční anebo roční, musí být i tato období zohledněna v nabídce. Z toho důvodu musí aplikace pracovat se třemi různými období v daném roce. Období jsou rozdělena vždy na X, X a X. Aby uživatelé měli přístupnou historii svých cílů, zobrazuje se kromě aktuálního roku i období 2 roky zpět. V roce 2009, tak bude v nabídce hodnotícího období kromě roku 2009 zobrazen i rok 2008 a Standardně je aplikace nastavena tak, že se primárně zobrazuje aktuální rok s nabídkou hodnotícího období X. 26

27 Výběr zaměstnance (funkce pouze pro manažery): Dokument s cíli konkrétního zaměstnance (přímo podřízeného daného manažera) se vybere pomocí zaškrtávacího políčka. Výběr požadovaného kroku: Požadovaný krok neboli co chceme u konkrétního zaměstnance s danými cíli provést, se vybere pomocí drop down list boxu (rolovací seznam položek). Tento seznam má následující nabídku: Co chcete udělat? Zobrazit cíle Popis Zobrazí náhled dokumentu s nastavenými cíli Vytvořit / upravit cíle Zrušit nastavení cílů Schválit nastavení cílů Otevře dokument s cíli pro editaci nastavení cílů Umožní ukončit a vyhodnotit cíle v průběhu hodnotícího období (k dispozici pouze pro manažery) Umožní zaměstnanci/manažerovi schválit nastavení cílů Provést revizi cílů Schválit výsledek revize Vyhodnotit plnění cílů Průběžné hodnocení cílů v pololetí Schválení výsledků průběžného hodnocení cílů manažerem/zaměstnancem Vyhodnocení cílů manažerem/zaměstnancem Schválit plnění cílů Schválení výsledků plnění cílů manažerem / zaměstnancem Zobrazit zrušené cíle Vytisknout cíle ve formátu.pdf Vytvořit kopii cílů pro další hodnotící období Tabulka 3 Výběr požadovaného kroku Zobrazí náhled dokumentu s cíli, který byl ukončen v průběhu hodnotícího období Vytiskne cíle v daném formátu Nastavené cíle v určitém hodnotícím období je možné zkopírovat a použít pro další hodnotící období Poznámka: Nabídka v aplikaci neobsahuje popis jednotlivých částí. 27