Obsah. 1 Analýza aktuálního stavu 3. 2 SWOT analýza 11 3 Strategický plán rozvoje organizace v oblastech 12

Transkript

1

2 Obsah 1 Analýza aktuálního stavu Charakteristika organizace 3 Organizační struktura 4 Organizační schéma 6 Materiálně technické zázemí organizace 7 Zdroje financování (v %) Doplňková činnost 10 2 SWOT analýza 11 3 Strategický plán rozvoje organizace v oblastech Oblast poskytování služby Personální zabezpečení Řízená kvalita služby Rozvoj materiálně technického zázemí Doplňková činnost 16 4 Finanční zajištění 17 5 Zhodnocení přínosu změn 17 6 Závěr 17 Plán rozvoje organizace pro období strana 2

3 1 Analýza aktuálního stavu název/právní forma Domov Štíty-Jedlí, příspěvková organizace sídlo: Na Pilníku 222, Štíty IČ: zřizovatel: Olomoucký kraj, Jeremenkova 40a, Olomouc datum vzniku: zápis v OR: oddíl Pr, vložka 768, OR vedený u Krajského soudu v Ostravě bankovní spojení: číslo účtu /0100 u KB Přerov předmět činnosti: poskytování sociální služby domov pro seniory dle 49 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, kapacita 53 míst poskytování sociální služby domov se zvláštním režimem dle 50 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, kapacita 45 míst kontakty: info@domovstityjedli.cz; lucie.pospisilova@domovstityjedli.cz datová schránka: právnická osoba h5ikh5i 1.1 Charakteristika organizace Domov Štíty-Jedlí je příspěvkovou organizací Olomouckého kraje, která v souladu s rozhodnutím o registraci představuje koncept kvalitní pobytové sociální služby pro seniory a pro osoby s Alzheimerovou chorobou. Jde o Domov Štíty domov pro seniory a Domov Jedlí domov se zvláštním režimem. Na základě rozhodnutí Zastupitelstva Olomouckého kraje č. UZ/13/35/2014 byla organizace pověřena poskytováním služby obecného hospodářského zájmu, tak, aby byl naplněn čl. 106 odst. 2 Smlouvy o fungování Evropské unie na státní podporu ve formě vyrovnávací platby za závazek veřejné služby poskytované určitým podnikům pověřeným poskytováním služeb obecného hospodářského zájmu (2012/21/EU). Služby obecného hospodářského zájmu jsou ze své podstaty odkázány na dotace veřejných subjektů (kraj, stát), jež zpravidla financují provoz poskytovatelů těchto služeb. Plán rozvoje organizace pro období strana 3

4 Organizační struktura Počet a struktura pracovníků domova se odvíjí od charakteru poskytované služby, současného i předpokládaného složení uživatelů služby, jejich potřeb a zdravotního stavu, platné legislativy, finančních zdrojů a možností organizace. Každý z obou Domovů se člení dle charakteru činností na 4 úseky: úsek sociální práce a aktivizace, zdravotně-ošetřovatelský, ekonomicko-stravovací a úsek provozní. Domov Štíty Název úseku Pracovní pozice Počet úvazků Počet pracovníků ředitelka 0,5 1 Ekonomicko-stravovací ekonomka, účetní, správce rozp. 0,5 1 mzdová účetní 0,5 1 vedoucí kuchyně 0,5 1 kuchařky 2 2 pomocnice v kuchyni 3 3 Sociálně-aktivizační vedoucí úseku 1 1 sociální pracovnice 1 1 sociálně aktivizační pracov. 2 2 Zdravotně-ošetřovatelský vedoucí úseku 1 1 všeobecná sestra 5 5 pracovník v soc. službách pradlena 1 1 Provozní úsek správce, zástupce ředitelky 0,5 1 údržbář 1 1 Plán rozvoje organizace pro období strana 4

5 Domov Jedlí Název úseku Pracovní pozice Počet úvazků Počet pracovníků ředitelka 0,5 1 Ekonomicko-stravovací ekonomka, účetní, správce rozp. 0,5 1 mzdová účetní 0,5 1 vedoucí kuchyně 0,5 1 kuchařky 2 2 pomocnice v kuchyni 3 3 Sociálně-aktivizační vedoucí úseku 1 1 sociální pracovnice 1 1 sociálně aktivizační pracov. 2 2 Zdravotně-ošetřovatelský vedoucí úseku 1 1 všeobecná sestra 6 6 pracovník v soc. službách Provozní úsek správce, zástupce ředitelky 0,5 1 údržbář 1 1 pradlena 2 2 celkem počet úvazků k Plán rozvoje organizace pro období strana 5

6 Organizační schéma organizační schéma účinné k Plán rozvoje organizace pro období strana 6

7 Materiálně technické zázemí organizace Domov pro seniory Štíty Domov je situován ve 3 podlažích budovy, spojené s budovou Kulturního domu, který vlastní MěÚ Štíty, oba objekty jsou odděleny, každý má vlastní vchod. Budova je kompletně bezbariérově uzpůsobena. Uživatelé mají k dispozici i venkovní prostory malý dvorek se zahrádkou. I. patro domova zde se nachází pouze dvoulůžkové pokoje. Každý pokoj je vybaven následujícím zařízením: polohovatelným lůžkem, nočním stolkem, šatní skříní opatřenou trezorem pro úschovu cenných věcí uživatele, stolem, dvěma židlemi, stropním světlem, lampičkami, policemi a většinou i zástěnou. Na všech pokojích jsou rovněž umyvadla. V prvním patře domova je centrálně instalováno zařízení pro imobilní uživatele roomer, s možností transportu do centrální koupelny (která je vybavena speciální stavitelnou vanou a zvedákem pro imobilní osoby, samostatnou sprchou s bezbariérovým přístupem) a na některé pokoje. II. patro domova zde se nachází jeden třílůžkový pokoj, zbytek jsou dvoulůžkové. Každý uživatel má k dispozici toto zařízení pokoje: lůžko s úložným prostorem (při zhoršení zdravotního stavu uživatele, ho lze vyměnit za polohovatelné lůžko), noční stolek, šatní skříň opatřenou trezorem pro úschovu cenných věcí uživatele, stůl, židli, stropní světlo, lampičku a prosklenou polici. Jídelna pro uživatele je situována v přízemí budovy. V budově se nachází ještě další provozní prostory a zázemí organizace: pro sociálně aktivizační a volnočasové aktivity jsou určeny 2 místnosti (atelier a tělocvična), dále- 2xpracovna personálu (využívá úsek zdravotně-ošetřovatelské péče), kancelář vedoucí sociálně aktivizačního úseku, kancelář vedoucí zdravotně ošetřovatelského úseku, kancelář vedoucí kuchyně, 2x sklad zdravotního materiálu, 2x čistící místnost/myčka na podložní mísy/+sklad špinavého prádla, sklad technického zabezpečení, prádelna, 2x úklidová místnost, dílna provozního úseku Celková kapacita Domova Štíty je 53 uživatelů. Plán rozvoje organizace pro období strana 7

8 Domov se zvláštním režimem Jedlí Domov nabízí celoroční ubytování v 1 - třílůžkovém pokoji a ve 21 - dvoulůžkových pokojích. Celková kapacita domova je 45 uživatelů. Budova je moderní, bezbariérová o půdorysu 30 x 30 metrů, je rozdělena na část ubytovací a část provozní (kuchyň-vývařovna, jídelna a výdej stravy, prádelna, údržba, kotelna atp.). Skládá se z: přízemí (jídelna, výdejna stravy, hala, prádelna, kotelna) tři nadzemní podlaží barevně odlišné žluté, zelené a oranžové patro, na každém patře jsou pokoje, pracovna personálu, kuchyňka, centrální koupelna, místnost čistící a místnost na čisté a špinavé prádlo. na žlutém patře (2. NP) - kancelář vedoucího provozního úseku a dvě denní místnosti pro uživatele, pracovna personálu. na zeleném patře (3. NP) se nachází kancelář sociálních pracovnic a pracovna personálu. Toto patro je vybaveno transportním systémem pro imobilní - Roomer. na oranžovém patře (4. NP) kancelář ředitelky, vedoucí zdravotně ošetřovatelského úseku, pracovna personálu a archiv Pokoje jsou standardně vybaveny následujícím zařízením: lůžko (polohovatelné), noční stolek, stůl jídelní, židle s područkami, skříňka pod TV, stěna věšáková, světlo nástěnné, polička. Před pokojem je předsíň se šatní skříní, WC a sprchový kout. Po dohodě s poskytovatelem si může uživatel pokoj vybavit také vlastním drobným nábytkovým příslušenstvím. Mimo pokoj a prostory výše uvedené mohou uživatelé využívat také jídelnu, společenskou místnost a zahradu. Celková kapacita Domova Jedlí je 45 uživatelů Plán rozvoje organizace pro období strana 8

9 Zdroje financování (v %) Financování sociální služby probíhá v souladu se zákonem č. 108/2006 Sb. o sociálních službách především z těchto zdrojů: tržby od uživatelů služby (včetně dohod s rodinnými příslušníky o spoluúčasti na úhradě), příspěvek na péči (PnP), dotace MPSV na provoz zařízení, tržby od zdravotních pojišťoven za provedené výkony, neinvestiční dotace od zřizovatele odpisy a dotace na provoz, dotace z úřadu práce, sponzorské dary a ostatní příjmy (nájemné, ostatní strávníci, úroky, aj.). Dotace MPSV tvoří 24% našich příjmů a dotace od zřizovatele 18%. Tržby od obyvatel tvoří 30% příjmů (strava, pobyt), příspěvek na péči 24% příjmů, úhrady od zdravotních pojišťoven tvoří 2% příjmů a ostatní příjmy tvoří 2% (např. dotace úřadu práce). Z toho je zřejmé, že jsme na výši poskytnutých dotací z MPSV a od zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, (v celkové výši 42% tvoří významnou část našich příjmů) existenčně závislí. Financování služby 2% dotace od mpsv 24% 2% 24% dotace od zřizovatele 30% 18% příjmy od uživatelů (pobyt,strava) příspěvek na péči úhrady od zdravotních pojišťoven ostatní příjmy Plán rozvoje organizace pro období strana 9

10 1.2 Doplňková činnost V souladu se Zřizovací listinou, za účelem lepšího využití svých hospodářských možností (volné kapacity strojního vybavení) a odborností svých zaměstnanců, může organizace vykonávat tuto doplňkovou činnost: pronájem nemovitého majetku a poskytování služeb zajišťujících jejich řádný provoz výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona: výroba, obchod a služby jinde nezařazené; mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení a lektorská činnost; praní pro domácnost, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží; ubytovací služby hostinská činnost Hlavním zdrojem financování doplňkové činnosti jsou příjmy z doplňkové činnost (zisk) a provozní prostředky organizace. Materiálně technické zázemí je shodné s hlavní činností a týká se úseku především ekonomicko-stravovacího úseku (hostinská činnost vaření obědů pro cizí strávníky, kuchyň Štíty). Kapacita doplňkové činnosti je na základě aktuálního personálního obsazení a kapacity výrobního zařízení stanovena na 40 osob cizí strávníci obědy. Doplňkovou činnost jsme zahájili teprve v říjnu 2015, nemáme ještě do současné doby stanovenou kapacitu zcela naplněnu. Vzhledem k tomuto faktu, vedení organizace o rozšíření kapacity doplňkové činnosti v této oblasti neuvažuje. Plán rozvoje organizace pro období strana 10

11 2 SWOT analýza Silné stránky tradice a dobré jméno domova materiální a technické vybavení, bezbariérovost, moderní zázemí (dvoulůžkové pokoje, pouze 1 třílůžkový) profesionalita a odbornost zaměstnanců rozšířená nabídka služeb (DS i DZR) žádaná služba, poptávka mnohonásobně a trvale převyšuje nabídku kvalitně poskytovaná sociální služba (zajímavé volnočasové aktivity, možnost výběru stravy, zavádění moderních metod sociální práce a ošetřovatelské péče: Bazální stimulace, Smyslová aktivizace, biograficky orientovaná péče, individuální přístup ke klientům) soběstačnost zařízení (vlastní prádelna, kuchyně) uplatňování etických principů v praxi dobré pracovní podmínky, možnost dalšího vzdělávání, rozvoje, učení se, potenciál k růstu zkušenosti a stabilita kmenových zaměstnanců pružná reakce na změny a individuální potřeby uživatelů spolupráce s dobrovolníky Příležitosti demografický vývoj ČR i v Olomouckém kraji (rostoucí zájem o poskytovanou službu v důsledku demografických změn) přístup k informacím a zdrojům nové zdroje financování (dotace, granty, ESF, sponzoring, fundraising aj.) zaměření na kvalitu, řízení kvality a zisk značky kvality v rámci asociace poskytovatelů sociálních služeb (hvězdy) zapojení do komunitního plánování dostupnost moderních technologií (ICT, PC, SW pečovatelských a ošetřovatelských atp.) vícezdrojové financování výkon odborné praxe, spolupráce se školami, úřady práce a jinými institucemi stáže Slabé stránky nevýhodná a nedostupná geografická poloha vyhledávání vhodných zaměstnanců v regionu nízká kvalifikace pracovníků přímé péče příjem klientů v těžkém zdravotním stavu (vysoké nároky na personál - počet pracovníků) časté změny v organizaci syndrom vyhoření u dlouholetých zaměstnanců domova, profesionální slepota a neochota pracovníků přijímat změny nezájem obcí o bližší spolupráci nemožnost uspokojit poptávku po službě v reálném čase (kvůli charakteru služby a značnému převisu poptávky nad nabídkou) potřeba modernizace bydlení ve Štítech regulace v oblasti investic zřizovatelem Ohrožení systém financování, závislost na dotacích MPSV, na příspěvcích zřizovatele možná ztráta zdravotnických pracovníků z rozhodnutí zřizovatele či legislativní změnou nedostatek financí, finanční nejistota, politická nestabilita nedostatek kvalitních, kvalifikovaných a vysoce motivovaných pracovníků na trhu práce nemožnost motivačního způsobu finančního ohodnocování nesolventnost uživatelů služby, právní úprava neukládající povinnost hradit plnou úhradu či povinnost finanční spoluúčasti rodiny/obce likvidační přístup VZP, špatná spolupráce Plán rozvoje organizace pro období strana 11

12 3 Strategický plán rozvoje organizace v oblastech Rozvojové cíle organizace jsou rozčleněny do několika specifických oblastí - cílů. Každý cíl je rozpracován do jednotlivých, pomocí kterých bude uvedeného cíle dosaženo. U každého je určena osoba, odpovědná za realizaci aktivit vedoucích k naplnění stanovených a také je uveden termín pro dosažení stanoveného cíle. 3.1 Oblast poskytování služby Cíl 1 Opatření 1.1 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy odpovědná osoba Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby Rozvoj moderních přístupů práce - aktivizace, sociální práce, ošetřovatelská péče zavedení moderních konceptů sociální práce (bazální stimulace, práce s biografickým modelem péče, smyslová aktivizace, ) uživatelé zaměstnanci profesionalita, odbornost vzdělávání zaměstnanců zajištění finančních zdrojů vzdělávací instituce všichni zaměstnanci organizace stále, průběžně podán projekt "Pomoz mi, ať zvládnu sám" dotace ESF (celková výše cca 2 mil. Kč) aplikace moderních metod práce se seniory v každodenní praxi znalost a využívání metod ředitelka vedoucí zaměstnanci Plán rozvoje organizace pro období strana 12

13 3.2 Personální zabezpečení Cíl 2 Opatření 2.1 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů Systematické vzdělávání a odborný rozvoj Stálé, průběžné vzdělávání, s ohledem na legislativní změny a novinky v jednotlivých oborech. poskytování sociálních služeb, pružně reagující na měnící se podmínky, kvalita služby zaměstnanci, uživatelé Individuální vzdělávací plány vytvoření vzdělávacího plánu organizace všichni zaměstnanci vzdělávací instituce časový horizont finanční náklady a finanční zdroje vlastní zdroje, dotace, granty předpokládané výstupy vzdělávací plán organizace Individuální vzdělávací plány odpovědná osoba ředitelka vedoucí zaměstnanci 3.3 Řízená kvalita služby Cíl 3 Opatření 3.1 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři Řízení kvality Vážka obhájení a udržení získaného certifikátu Vážka (Česká alzheimerovská společnost, o.p.s.) zaměstnanci DZR Jedlí uživatelé prohlubovat moderní metody práce s uživateli DZR, vzdělávání zaměstnanců zaměstnanci DZR Jedlí Česká alzheimerovská společnost, o.p.s. časový horizont 2017 finanční náklady a finanční zdroje vlastní zdroje (certifikace), projekty, dary předpokládané výstupy kvalita služby, profesionalita, prestiž dobré jméno Domova odpovědná osoba ředitelka vedoucí zaměstnanci DZR Plán rozvoje organizace pro období strana 13

14 Cíl 3 Opatření 3.2 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy odpovědná osoba Řízení kvality Certifikát kvality "Hvězdy" udělovaný APSS Získání certifikátu kvality "Hvězdy" udělovaný APSS získat odbornou zpětnou vazbu na poskytování služby DS získat doporučení, ve kterých oblastech se zlepšovat zvýšení prestiže Domova seniorů Štíty demonstrace kvality zařízení pro veřejnost nezávislý audit služby, výstupy a vlastní realizace Hvězdy vedoucí zaměstnanci Domova Štíty, ostatní zaměstnanci Domova APSS, nezávislý expert posouzení služby nezávislým expertem vlastní realizace Hvězdy cca 50 tis Kč (audit, certifikace) vlastní zdroje zpráva nezávislého experta audit služby v rámci Hvězd APSS ředitelka vedoucí zaměstnanci Domova Štíty Cíl 3 Opatření 3.3 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy odpovědná osoba Řízení kvality Tena expert - značka profesionality oš. péče Moderní model péče o inkontinentní uživatele všichni pracovníci přímé péče uživatelé vzdělávání vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku DZR spolupráce s praktickou lékařkou uživatelů vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku DZR lektoři vzdělávání, aplikace do praxe vlastní zdroje sponzorský dar každý uživatel individuální nastavený systém používání inko pomůcek udržení kontinence co nejdelší dobu snížení provozních nákladů (praní prádla,...) vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku DZR všichni pracovníci přímé péče Plán rozvoje organizace pro období strana 14

15 3.4 Rozvoj materiálně technického zázemí Cíl 4 Opatření 4.1 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy odpovědná osoba Modernizace technického zázemí zrušení třílůžkového pokoje Domov Štíty ideálně vytvoření 1x dvoulůžkového a 1x jednolůžkového pokoje uživatelé rychlejší obsazování uvolněných míst - pozitivní ekonomický dopad do rozpočtu 1. aktivita projektant - zpracování návrhu, cenová kalkulace 2. aktivita zajištění finančních zdrojů, projednání se Zřizovatelem 3. aktivita vlastní realizace přestavby 4. aktivita vytvoření nových pokojů projektant, organizace Domov Štíty-Jedlí, p.o. zřizovatel aktivita aktivita 2., 3., 4. nechat zpracovat nabídku Investiční fond organizace, Zřizovatel modernizace Domova Štíty rychlejší obsazování uvolněných míst-pozitivní ekonomický dopad do rozpočtu ředitelka vedoucí zaměstnanci- Ekonomka, vedoucí Provozního úseku Cíl 4 Opatření 4.2 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy odpovědná osoba Modernizace technického zázemí systém roomer do všech pokojů v Domově Štíty zavedení systému roomer do všech pokojů 1. NP v Domově Štíty uživatelé zaměstnanci přímé péče Domova 1. aktivita projektant - zpracování návrhu, cenová kalkulace 2. aktivita zajištění finančních zdrojů, projednání se Zřizovatelem 3. aktivita vlastní realizace projektant, organizace Domov Štíty-Jedlí, p.o. zřizovatel aktivita aktivita 2., 3., 4. nechat zpracovat aktuální nabídku (odhad cca 200 tis. Kč) Investiční fond organizace, Zřizovatel modernizace Domova Štíty lepší manipulace s imobilními uživateli ředitelka Ekonomka, vedoucí Provozního úseku, vedoucí Zdravotně-ošetřovatelského úseku Plán rozvoje organizace pro období strana 15

16 Cíl 4 Opatření 4.3 charakteristika předpokládaný dopad aktivity vedoucí k naplnění realizátoři a partneři Modernizace technického zázemí údržba obou budov organizace Průběžná údržba a opravy obou budov Domovů organizace uživatelé - kvalita bydlení ekonomika - rozpočet organizace dle potřeb aktualizovat Plán oprav a investic vedoucí provozního úseku, ekonomka firmy, zaměstnanci - pracovníci údržby časový horizont finanční náklady a finanční zdroje předpokládané výstupy odpovědná osoba vlastní zdroje (Investiční fond), Zřizovatel náklady: dle zpracovaných cenových nabídek dobrý stav budov, zahrady včasná reakce na závady - minimalizace důsledků ředitelka vedoucí provozního úseku, ekonomka 3.5 Doplňková činnost Viz bod 1.2 Plánu rozvoje organizace Plán rozvoje organizace pro období strana 16

17 4 Finanční zajištění Financování většiny rozvojových aktivit bude probíhat prostřednictvím vlastního rozpočtu, dotací od zřizovatele a MPSV, u některých provozních činností prostřednictvím vícezdrojového financování, využívání dotačních titulů v rámci Evropských strukturálních fondů, Evropského sociálního fondu, využívání dalších grantových schémat a výzev. 5 Zhodnocení přínosu změn Naplnění stanovených cílů a, definovaných v rozvojovém plánu, přinese organizaci větší atraktivitu a prestiž jak pro zájemce o službu, tak pro zaměstnance a neposlední řadě i zřizovatele. Aplikací nových konceptů péče, jako je Smyslová aktivizace, Bazální stimulace a Biografický model péče, se domov stane moderním a odborným pracovištěm, ale též příkladem dobré praxe v rámci Olomouckého kraje. Další definované cíle a, zvláště profesní a osobnostní rozvoj pracovníků, obnova a údržba materiálně technického zázemí, slouží především k naplnění hlavního cíle a poslání organizace, kterým je kvalitní poskytování odborné, bezpečné a moderní pobytové sociální služby. 6 Závěr Plán rozvoje organizace je dokumentem, který má umožnit a nastavit celkové směřování organizace k trvale udržitelnému rozvoji, v návaznosti na měnící se vnější i vnitřní podmínky a potřeby. Nelze jej proto chápat jako neměnný a striktně daný rozpis přesně stanovených akcí. Plán rozvoje organizace pro období strana 17