STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ÚVOD
|
|
- Matěj Malý
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ÚVOD 1. POJETÍ A OBSAH STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ 1.1 Oblasti a úrovně strategického řízení 1.2 Strategické řízení firmy v tržní ekonomice 2. DRUHY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ 3. STRATEGICKÉ CÍLE 3.1 Faktory ovlivňující rozhodování o cílech 3.2 Postupy tvorby cílů 4. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ JAKO NIKDY NEKONČÍCÍ PROCES ZÁVĚR
2 Ú V O D V podmínkách společenské i hospodářské nestability má být strategický management tím prvkem, který má umožnit analýzu současnosti i očekávaní budoucí situace a naznačit směr nejvýhodnějšího vývoje organizace, firmy. Strategický management má umožnit dobrou orientaci v konkurenčním prostředí. Za podmínek značné neurčitosti a proměnlivosti vymezit hlavní strategickou vizi, která bude závazná pro celou organizaci, všechny její pracovníky. Současné prostředí výrazných a permanentních změn v oblasti ekonomické i společenské, postupující proces globalizace vyvolává určité obavy z krize strategického managementu. Praxe signalizuje, že v současnosti nelze spolehlivě předvídat téměř nic, dokonce ani v krátkém horizontu. Přesto všechno lze říci, že strategický management z manažerského prostředí nelze vymazat. Je ovšem nutné jej modifikovat s ohledem na současnou realitu. 1. POJETÍ A OBSAH STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Všeobecně lze říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Poznání, hodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení firmy se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky. Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání téměř z 80 %. Strategické řízení: představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku; je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na jedné straně a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé; zahrnuje identifikaci příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití; uskutečňuje se právě prostřednictvím formulace a implementace strategie. Zásadním úkolem strategického řízení je připravit podnik na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou v budoucnu vzniknout. Vychází z odhadu budoucích trendů a jevů, které v průběhu strategického období mohou nastat. Významnou úlohu zde hraje schopnost předvídavosti. V polovině 20. století, v souvislosti s hospodářským rozvojem, který měl za cíl obnovit válkou poškozené národní ekonomiky, a který probíhal pod sílícím vlivem vědy a techniky, se objevila nutnost podřídit tento rozvoj dlouhodobějším hlediskům. Ekonomové se nechali inspirovat, a nebylo to poprve, zkušenostmi válečných stratégů z řízení dosud nebývalého množství vojenských sil, složitosti válečných operací. Jako odezva na skončenou válku posílil význam strategického myšlení a jednání i v oblasti ekonomiky. Jeho obsahem bylo v podstatě dnešní pojetí dlouhodobého řízení. Podstatným rysem vojenských operací bylo však to, že jejich cílem je vítězství. Převedeno do ekonomické terminologie znamená, že jeden subjekt usiluje o získání komparativní výhody vůči subjektu jinému. Nejnovější pojetí strategického řízení klade důraz na ty podstatné rysy, které souvisejí s definováním strategického prvku v té oblasti, kde dosáhl nevětšího rozšíření, a to ve vojenství. V této oblasti jsou strategické a strategie spojovány s nejvýznamnějšími operacemi, tedy s tím, co je obsahem řízení koncepčního, které mají dlouhodobější povahu, tedy s tím, co je obsahem řízení dlouhodobého 1.1 Oblasti a úrovně strategického řízení Strategické řízení uskutečňované top managementem, případně i vlastníky firmy, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Obdobně jako u obou nižších
3 úrovní řízení, taktické a operativní, lze i strategické řízení charakterizovat jako mix základních manažerských činností - plánování, organizování, vedení a kontroly. Jaké jsou základní rozdíly mezi taktickým, operativním a strategickým řízením? Jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. To znamená, že se liší především z hledisek míry kompetencí a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je přenáší do úrovně operativní. Významné rozdíly jsou i v časových horizontech realizace cílů a řešení problémů, jimiž se jednotlivé úrovně řízení zabývají. Zatímco ve strategickém řízení se téměř vždy uvažuje o letech, v operativní úrovni se zpravidla jedná o dny, případně i kratší časové jednotky. Zásadní rozdíly existují i v charakteru informací potřebných pro rozhodování na jednotlivých úrovních a v dopadu kvality rozhodnutí na fungování firmy. Strategická rozhodování, na rozdíl od rozhodování vyskytujících se v taktické či operativní úrovni, většinou doprovázejí neopakovatelné unikátní jevy a situace. Jejich výskyt a průběh v budoucnu je velmi obtížné předvídat i pro velmi zkušené manažery. Strategická rozhodování jsou proto vesměs považována za špatně strukturovaná, jejich řešení jsou založena především na intuici, nelze je formalizovat. Podstatná část informací pro strategická rozhodování přichází z externích a z neformálních zdrojů informací. Strategická rozhodování jsou často uskutečňována mimo formální prostředí organizace, kdy formální informační zdroje nemusí být dostupné. Řešení strategických rozhodování jsou často důvěrná, přístupy k řešení strategických problémů představují osobní know-how top manažerů. Taktické a operativní řízení Strategické řízení 1 Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od vytvořených cílů vyšších úrovní. 2 Cíle jsou především ovlivňovány zkušeností s minulým vývojem. 3 Cíle jsou zadávány formou subcílů a přiřazovány jednotlivým funkčním jednotkám. 4 Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se svou funkcí, případně profesí. 5 Výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně či okamžitě po dosažení (či nedosažení) cílů. 6 Pravidla hry jsou dobře známa, problémy jsou dobře strukturované, opakované. Zkušení pracovníci se mohou v průběhu realizace cílů cítit kompetentní, suverénní a uplatňovat rutinní a standardní přístupy. 1 Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií. 2 Nové cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné: zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální. 3 Cíle mají celopodnikový význam a platnost. 4 Řídící pracovníci mají mít celopodnikový rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy. 5 Dosažení cílů je možno hodnotit až s delším časovým odstupem. 6 Minulá zkušenost je pro "novou hru" zpravidla irelevantní, problémy jsou špatně strukturované, většinou unikátní. Řídící pracovníci musí být při řešení problémů kreativní a vynakládat neustále nová úsilí 1. 2 Strategické řízení firmy v tržní ekonomice Všeobecně je možno říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Obecné vývojové trendy, například internacionalizace a globalizace, intelektualizace, informatizace, ekologizace, se mohou stát příležitostí téměř v každé oblasti podnikání, jsou-li managementem při strategických rozhodováních náležitě zohledněny, nejsou-li, mohou se zrovna tak dobře stát pro firmu hrozbami. Ve strategickém řízení je třeba vyhodnocovat především faktory podnikového okolí, tzn. Potřeby zákazníků, chování konkurenčních firem a dodavatelů, vývoj makroekonomických podmínek (měnová a fiskální politika, legislativa, daňová soustava, možnosti investování v zahraničí, ekologické požadavky
4 atd.). Nelze však zanedbávat ani faktory související s interním prostředím podniku. Dnešní strategicky uvažující manažeři musejí především nalézat správné odpovědi na následující otázky: Na které trhy a části trhů, na které výrobky a služby je třeba se soustředit? Jakými prostředky a postupy lze vytvořit takové výrobky a služby, které se ukážou být lepší než to, co na trhu nabízí konkurence? Jaký je potenciál úspěchu podniku a jak by měly být nejúčinněji vynakládány disponibilní podnikové zdroje (finanční, personální, technické, informační, znalostní atd.)? Podle jakých kritérií bude účelné měřit pokrok při realizaci přijaté strategie? Kromě skutečnosti, že rozhodování uskutečňovaná ve strategickém řízení velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, existují i další důvody, pro něž by mělo být v každé organizaci, která chce úspěšně a dlouhodobě naplňovat svoje poslání, uplatňováno racionální strategické řízení: Strategické řízení, vycházející z dlouhodobých předpovědí vývoje, pomáhá firmě anticipovat budoucí problémy a příležitosti. Jeho uplatňováním se prodlužuje čas pro přípravu organizace na řešení zásadních problémů a překážek dalšího vývoje. Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům. Je známo, že většina lidí lépe pracuje, když ví, co je od nich očekáváno a kam podnik směřuje. Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali rozhodování. Strategické řízení pomáhá zlepšovat komunikaci uvnitř podniku, koordinaci projektů, motivaci pracovníků a zlepšuje alokaci zdrojů. Z důvodů objektivity je však třeba dodat, že existují i argumenty, které mluví proti uplatňování strategického řízení, většina zahraničních podniků jim však nepřisuzuje takovou váhu jako argumentům pro (viz tab. 1-1). Pro Proti 1 Strategické řízení umožňuje podnikům anticipovat měnící se podmínky. 2 Strategické řízení dává jasné cíle a směry budoucí činnosti pro zaměstnance. 3 Řešení problémů strategického řízení řídící pracovníky zdokonaluje. 4 Podniky uplatňující strategické řízení jsou více efektivní. 1 Podmínky se mění tak rychle, že řídící pracovníci nemohou nic plánovat, zejména dlouhodobě. 2 Strategické cíle musí být často formulovány jako vágní a dosti obecné. 3 Existuje mnoho jiných důvodů úspěchu než strategické řízení (například štěstí, náhoda] a existují podniky, které jsou efektivní i bez strategického řízení. I přes výše uvedená "proti" jsou však odborníci v převážné většině zajedno v názoru, že úspěch či neúspěch v podnikání je především závislý na kvalitě rozhodování strategického charakteru. V konkrétních přístupech k řešení praktických problémů strategického řízení však již tato shoda zdaleka neexistuje. V odborné literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi. Po prostudování téměř každé publikace zabývající se strategickým řízením lze do portfolia zakreslit pozici, k níž se názorově autor vědomě či nevědomě přiklání, a v souhrnu tyto pozice pokrývají téměř celou plochu portfolia. Nemožnost formulace "ideálního" konceptu strategického řízení je zřejmě dána samou podstatou problémů řešených ve strategickém řízení. Většinou se jedná o "špatně strukturovaná" 4 rozhodování, která se neopakují, kde většinou není možno shromáždit a vyhodnotit všechny potřebné informace. Velký význam zde hraje intuice, odhad a cit pro využití podnikatelských příležitostí. Špatně strukturovaná rozhodování jsou taková. v jejichž případě jsou nejasné cíle a kritéria rozhodování a nejsou ani známy postupy, pravidla a kroky řešení problémů, o nichž má být rozhodnutí učiněno. Rezignovat na možnost,,racionalizace" strategických rozhodování shromážděním a využitím dostupných informací by však zřejmě nebylo moudré. Možná o tom svědčí i pokračování příběhu zakladatele CNN. Ted Turner již v současnosti většinovým vlastníkem CNN není. Metodické nástroje nabízené v teorii strategického řízení jsou důležité právě tím, že umožňují systematizovat sběr a vyhodnocování relevantních informací a snižovat neurčitost strategických rozhodování.
5 2. DRUHY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Strategické řízení je tedy procesem tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobé povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící subjekt komparativní efekt. Podstatným znakem strategického řízení je právě prvek komparace, záměr získat komparativní výhodu nebo také nevýhodu, je-li proti původnímu záměru protivník lepší. Smyslem strategického řízení je, aby se podnik od svých konkurentů něčím odlišil. Nestačí, když jen bude lépe dělat to, co dělá. Je třeba, aby to, co dělá, dělal jinak. Prostřednictvím strategického řízení vrcholový management integruje podnik v jeden celek, soustřeďuje jeho síly, vytváří, upevňuje a zajišťuje systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary s cílem dosáhnout výrazné úspěšnosti podniku. Strategické řízení zahrnuje rozhodování o nových, nestandardních procesech, jevech a situacích. Vyžaduje tedy tvůrčí, ne rutinní přístup. Navíc probíhá v podmínkách stále větší nejistoty. Podle toho, v jakém vzájemném vztahu jsou protikladné řídící subjekty, klasifikujeme druhy strategického řízení: Pravé strategické řízení Je založeno na antagonistickém vztahu. V této podobě dominuje strategické řízení zejména ve vojenství. V oblasti ekonomie existovalo pravé strategické řízení v ranných fázích vývoje tržních ekonomik. Ekonomické procesy byly výsledkem volného působení tržních sil, kdy slabší je pohlcován silnějším. V důsledku takového působení tržních sil dochází postupně k vytváření oligopolní struktury v určitém odvětví operuje několik velkých firem. Oligopolní struktura se postupně mění na strukturu monopolní. Jednotlivá odvětví nebo obory podnikání jsou ovládány jediným výrobcem nebo hospodářským subjektem. Pravé strategické řízení je tedy založeno na dravé konkurenci, na úsilí získat komparativní efekt = konkurenční výhodu. na úkor jiného subjektu, který svým konáním likvidují nebo pohlcují. Ošidnost ekonomického vývoje, který je založen na tomto typu chování ekonomických subjektů, byla v tržních ekonomikách rozpoznána a demokratickou cestou byla přijímána opatření v podobě zákonných norem, které takové jednání znemožňovaly. Např.: Úřad pro ochranu hospodářské soutěže Z pohledu strategického řízení kultivované tržní ekonomiky současnosti přešly na podobu nepravého strategického řízení jehož podstatou je takové chování ekonomických subjektů, kdy komparativní efekt, konkurenční výhoda je získáván díky tomu, že jeden ekonomický subjekt funguje lépe než jiný. Konkurence se postupně změnila na ekonomickou soutěž, při které vedle sebe operují velcí i malí výrobci, zákonem je zapovězeno nekalé soupeření a praktiky monopolní ekonomiky. 3. STRATEGICKÉ CÍLE jak by měly být formulovány a jaké podmínky mají splňovat Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Stupeň dosažení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. Různé podniky mohou mít různé cíle, např. udržení určité úrovně zisku, hospodárnosti (nízké úrovně nákladů), výroby výrobků a poskytování služeb vysoké kvality, vedoucí postavení na trhu, co se týče objemu prodeje, maximalizace úrovně dividend apod.
6 V souvislosti s cíli je třeba si uvědomit, že: Firmy sledují více cílů; např. průzkum provedený u 82 největších firem ze čtyř základních průmyslových odvětví v USA ukázal skladbu základních firemních cílů dle tab Cíle musí být posuzovány a váženy z hlediska času. Některé cíle jsou sledovány z krátkodobého hlediska, jiné z hlediska dlouhodobého. Mezi jednotlivými cíli musí být určeny jejich hierarchie a priority. Kategorie cílů % firem sledujících daný cíl Ziskovost 89 Růst 82 Podíl na trhu 66 Spokojenost zákazníků 62 Kvalita výrobků a služeb 60 Vědeckotechnický rozvoj 54 Hospodárnost 50 V anglické odborné literatuře se doporučuje, aby cíle byly vymezeny tak, že jsou SMART, kde jednotlivá písmena akronymu vyjadřují požadované vlastnosti cílů: S vyjadřuje slovo "stimulating", což znamená, že cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků, M vyjadřuje "measurable", tj. dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné, A vyjadřuje slovo "acceptable ", tj. skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit, R - "realistic", tj. reálné, dosažitelné, T - "timed", tj. určené v čase. 3.1 Faktory ovlivňující rozhodování o cílech Rozhodování o cílech je v realitě ovlivňováno nejrůznějšími faktory. Zamysleme se nad tím, které faktory to především jsou: Vliv prostředí, v němž podnik působí. Předpokládejme například, že stratégové uvažují o volbě cíle maximalizace prodeje. Volba tohoto cíle je výrazně ovlivňována okolím, především poptávkou a nabídkou, ale i dalšími vlivy, např. aktivitami konkurentů, řídícími zásahy vlády, například v podobě antitrustových zákonů a opatření, požadavky odborů na vyšší mzdy, které vedou k vyšším nákladům, a tím často i ke snižování prodejů, chováním rozhodujících dodavatelů atd. Důležitým faktorem ovlivňujícím volbu strategických cílů firmy jsou výsledky konkurentů.téměř všechny naše firmy by se například měly poměřovat při volbě svých cílů s výsledky jejich zahraničních konkurentů v produktivitě (viz též kap. 10.7). Očekávání důležitých "stakeholders". Někdy jsou strategické cíle diktovány důležitými" stakeholders" působícími v okolí firmy. U nás jsou to například cíle, které jsou spojeny se vstupem naší země do EU, jež musí naši výrobci respektovat. EU například považuje za životaschopné jen ty hutní firmy, které: o dosahují roční hrubý provozní zisk ve výši 13,5 % z obratu, o dosahují minimální hodnoty odpisů okolo 5 %, o minimální poměr hrubého zisku před připsáním úroků k celkovému obratu má být 1,5 %, o každý rok by huť měla doložit snížení rozdílu mezi cenami vstupů a cenami výstupů minimálně o 2,5 %. Naše hutě jsou přitom schopny konkurovat hutím z EU pouze díky přetrvávajícím komparativním výhodám, jako jsou například nízké mzdy. Zatímco produktivita v hutích EU se pohybuje v rozmezí 450 až 550 tun oceli na jednoho pracovníka, například Třinecké železárny zatím dosahují 240 tun na hlavu. Stakeholders = činitelé mající něco společného s firmou, tj. vlastníci, zaměstnanci, odbory, zákazníci, dodavatelé, konkurenti, orgány státní správy a samosprávy. Třetím důležitým faktorem ovlivňujícím volbu cílů je objem dostupných výrobních faktorů. Velký podnik s vysokými zisky má více zdrojů na to, aby reagoval na síly okolí, aby se vlivům okolí mohl více bránit, aby mohl okolí více ovlivňovat, než podnik malý a chudý. Důležitou roli při formulování cílů hrají i interní vztahy. Při formulování cílů mohou být nastolovány například takové otázky jako: Mají stratégové při formulování cílů plnou podporu akcioná-
7 řů/pracovníků? Jak bude formulování cílů ovlivněno existujícími vztahy mezi vrcholovými řídícími pracovníky? Je stávající organizace/firemní kultura slučitelná s vytyčovanými cíli? Pátý faktor představují vlastnosti/schopnosti stratégů. Řídící pracovníky všeobecně můžeme dle jejich vlastností a postojů ve vztahu k vytyčování a realizaci cílů rozdělit do následujících skupin: bojovný pasivní proinovační protiinovační milující riziko hrající na jistotu autokratický demokratický, participativní sledující osobní cíle sledující cíle vlastníků Je zřejmé, že stratégové s vlastnostmi uvedenými na levé straně seznamu budou preferovat a prosazovat jiné cíle než ti, kteří spadají do části pravé. Rizikově orientovaný, proinovační stratég bude například určitě vidět větší strategickou mezeru mezi očekávaným a žádaným stavem než stratég bojící se rizika a spíše protiinovačně zaměřený. Poslední faktor ovlivňující významně formulaci cílů je minulý vývoj podniku, tj. zkušenosti z realizace minulých cílů. Lidé, včetně stratégů, mají přirozenou ten-denci k zachovávání kontinuity. 3.2 Postupy tvorby cílů Podnikatelské cíle zpravidla v praxi nejsou stanovovány top managementem bez spolupráce, případně bez diskuse s nižšími řídícími vrstvami nebo se spolupracovníky. Podle toho, jaký způsob spolupráce a komunikace je používán při tvorbě a následném zadávání cílů, je možno rozlišit několik případů: Centralizovaná tvorba cílů a jejich zadávání do nižších úrovní, Decentralizovaná tvorba cílů, agregace cílů vytvořených na nižších úrovních, Iniciující jednotkou je střední úroveň řízení, Nižší úrovně řízení iniciují první prozatímní cíle, Střední úroveň řízení formuluje cíle na základě podnětů nadřízených i podřízených stupňů, Vytvořená komise formuluje cíle na základě podnětů všech úrovní řízení. Správné vymezení cílů je pro firmu velmi důležité zejména z následujících důvodů: Cíle vymezují postavení firmy vzhledem k jejímu okolí, začleňují ji do něj. Cíle umožňují koordinovat činnost těch, kdo rozhodují a vytvářejí předpoklady pro zajištění konzistentnosti rozhodování na různých úrovních; správně vytyčené cíle vedou k žádoucímu standardu chování zaměstnanců (jestliže zaměstnanci znají cíle, potom se redukují možné konflikty v rozhodování - cíle se stávají omezeními pro rozhodování). Strategické cíle pomáhají distribuovat pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii. Cíle představují standardy pro hodnocení činnosti podniku; bez jasných cílů nemá podnik jasný základ pro hodnocení svého úspěchu či neúspěchu. Cíle je vhodné definovat ve třech postupných krocích: formulace obecných cílů, formulace specifických cílů (cílů pro jednotlivé oblasti činnosti, případně úrovně řízení), stanovení priorit (vzájemné) významnosti cílů. Obecné cíle Specifické cíle 1 Zlepšit návratnost investovaného kapitálu. 1 Zvýšit návratnost z 12 % na 19 % během 3 let. 2 Během 5 let zvýšit celkový zisk. 2 Zvýšit přírůstek celkového zisku ze 4 % na 6 % během 5 let. 3 Zvýšit prodeje 3 Zvýšit prodeje a) Zlepšit podíly na existujících trzích. a) Výrobek A: zvýšit podíl na trhu z 15 % na 20 % příští rok, Výrobek B: zvýšit podíl na trhu z 20 % na 25 % během 2 let. b) Proniknout na nové trhy. b) Vyvíjený výrobek zavést do výroby, plánovaný podíl na trhu 5 % v příštím roce 4 Zvýšit produktivitu 4 Nákup nového zařízení za 3 mil. Kč příští rok. Snížit počet zmetků o 2% během příštího roku. 5 Zlepšit vztahy mezi vedením podniku a odbory 5 Založit útvar personálních vztahů,snížit fluktuaci o 3 % během 3 let.
8 4. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ JAKO NIKDY NEKONČÍCÍ PROCES Ideální model strategického řízení (managementu) firmy zřejmě neexistuje. Pokud by tomu tak bylo, potom by všechny firmy takovýto model přejaly a nastal by pravděpodobně konec tržní ekonomiky, protože z její podstaty vyplývá, že vedle vítězů musí být poražení, vedle prosperujících firem, jejichž strategické řízení nemá podstatné vady, existují i firmy se strategickým řízením nevalné úrovně a s tomu odpovídajícími špatnými výsledky. Odborníci se ale shodují na tom, že strategické řízení by mělo být uskutečňováno v určitých, logicky navazujících krocích. Strategický management by měl být chápán jako nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání firmy a jejích cílů a strategickou analýzou a končících formulací možných variant řešení (strategií), výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace. Lze říci, že dobře fungující proces/systém strategického řízení je svým způsobem důležitější než samotné dokumenty, které produkuje, tj. strategie a strategické plány. Ty v současném velmi dynamickém a turbulentním podnikatelském prostředí v důsledku výraznějších změn podmínek, na jejichž základě byly zformulovány, častokrát již bezprostředně po zahájení realizační fáze zastarávají, takže informační a řídící procesy, které umožní toto zastarávání vyhodnocovat a pružně rozhodovat o potřebných změnách strategie, nabývají stále více na významu. Strategické řízení je tudíž svým způsobem důležitější než strategie. ZÁVĚR Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80 %. Všeobecně je možno říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Poznání, hodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky V odborné literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi. Vždy je nutno vycházet z podmínek konkrétní organizace. Strategické řízení jako integrální součást celkového řízení organizace přísluší především vrcholovým složkám managementu organizace. Důsledné uskutečňování strategického řízení v podmínkách organizace vyžaduje - změnu struktury v náplni činnosti managementu, - významný posun ke koncepčnímu myšlení. Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti, vyžaduje tvůrčí přístupy a osvojení se principů strategického řízení, jako jsou: myšlení ve variantách, syntéza exaktního a intuitivního myšlení, respektování celosvětových souvislostí, permanentnost, tzn. strategické řízení jako trvalá činnost, interdisciplinární myšlení, tvůrčí přístupy a orientace na špičkové výsledky, koncentrace a agregace, vědomí práce s rizikem.
Strategický management a strategické řízení
Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceStrategický management a strategické řízení
Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického
VíceM A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1
M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako
VíceŘízení podniku a prvky strategického plánování
6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové
VíceTvorba strategického plánu rozvoje města
Tvorba strategického plánu rozvoje města Ing. Jan Havránek, Ph.D., MBA, MPA odborný garant, AQE advisors, a.s. Libčice, 5. 3. 2018 www.aqe.cz STRUKTURA PREZENTACE Úvod do strategického řízení Rámcový postup
VíceUčební cíl: Obsahová náplň předmětu:
Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se
VíceSWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody
SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT
VíceManagement. Ing. Jan Pivoňka
Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které
VícePřednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti
Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem
VíceManagement. Tvorba a struktura plánu
Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:
VíceSWOT ANALÝZA 126MSFN
SWOT ANALÝZA 126MSFN 8.11.2016 Zbyněk Škoda SWOT analýza -obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečnétipy a příklady z praxe SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE
VíceMANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování
VíceStruk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.
Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako
Více3. STRATEGICKÉ TAKTICKÉ OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ, OBSAH, NÁPLŇ A FORMY
3. STRATEGICKÉ TAKTICKÉ OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ, OBSAH, NÁPLŇ A FORMY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál
VíceVNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE
VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie
Více1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:
1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem
VíceOrganizační výstavba podniku
Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat
VíceRozhodovací procesy 2
Rozhodovací procesy 2 Základní pojmy a struktura rozhodování Příprava předmětu byla podpořena projektem OPPA č. CZ.2.17/3.1.00/33253 II rozhodování 1 Rozhodovací procesy Cíl přednášky 1-3: Význam rozhodování
VícePlánování MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)
VíceÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební
Více1. Stavební management
1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:
Více19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt
Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 7 LS, akad.rok 2014/2015 Strategtický management - VŽ 1 Analýza obecného (generálního) okolí podniku LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Analýza
VíceMSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma. 2018/2019 Marek Trabalka
MSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma 2018/2019 Marek Trabalka Hodnocení firem Subjektivní Objektivní číselné vyjádření (CF, roční obrat) Kombinace Úspěch a hodnocení firmy Dosažení určitého
VíceManažerská ekonomika
PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami
VíceMANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ
MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné
VíceSII - Ekonomika a management
SII - Ekonomika a management Způsob vyhodnocení: Při vyhodnocení budou za nesprávné odpovědi strhnuty body. 1. Mezi sekvenční funkce nepatří: a) implementace, b) kontrola. c) personalistika a vedení, d)
VíceIng. Eva Štěpánková, Ph.D.
Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah
VíceMarketingové řízení podniku
Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,
VíceVýznam inovací pro firmy v současném období
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2
Více7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ
VíceKlasifikace a význam cílů Struktura plánu
PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující
VíceUrčeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování
Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,
VíceManagement. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU
VícePodnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci.
Život podniku Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Nové podmínky 20. a 21. století nutí podniky
VíceCZ.1.07/1.3.49/01.0002
Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde
VíceMarketingová koncepce managementu
Marketingová koncepce managementu 0 Tomek - Vávrová Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd FEL-ČVUT YMVY Definice managementu duševní a fyzická práce usilující o koordinaci různých činností za
VíceM A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1
M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému
VíceManagement a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.
Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Teorie řízení samostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných
VíceCelokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje
Celokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje Zdeněk Kadlec, ředitel Krajského úřadu Kraje Vysočina Komplexní, konečná odpovědnost Kdo je nositelem komplexní, konečné
Více1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice... 1 Shrnutí... 3
Předmluva ke třetímu přepracovanému vydání... VII Seznam obrázků... XVII Seznam tabulek... XXI 1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice... 1 Shrnutí... 3 2. Strategické řízení, strategie, hierarchie
VíceŘízení Lidských Zdrojů
Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení
VíceMarketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA
únor 2014 Pavlína Langerová, AUDICA Odborné školení v rámci projektu Odborné vzdělávání zaměstnanců společnosti RILEXTRADERS reg.č.: CZ.1.04/1.1.02/94.01311 co je to praktický marketing jak si udělat průzkum
VíceTEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE
strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a
Více6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace
6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu
Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)
VíceManagement kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.
Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském
VícePlánování ve stavební firmě
Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový
VíceOperační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu
Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0
VícePlánování. Pracovní list 3. Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola
Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky Pracovní list 3 Plánování 1. Vysvětlete
VíceProf. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:
Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology
VíceProjektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí
Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií
VícePřednáška č. 6. Volba strategie. typy strategií (integrační, intenzivní, diverzifikační, obranné), výběr vhodné strategie
Přednáška č. 6 Volba strategie Generováni strategických alternativ volba strategie typy strategií (integrační, intenzivní, diverzifikační, obranné), výběr vhodné strategie Systém strategického řízení Rozhodování
VíceIng. František Řezáč, Ph.D. Masarykova univerzita
Řízení pojišťoven Řízení pojišťovacího podniku Podnikové řízení chápeme jako velmi složitý a mnohostranný proces. Obecný cíl podnikání: maximalizace zisku, maximalizace tržní hodnoty podniku. Cíl podnikání
VíceZapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví
Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceManagement. Ing. Martin Kocman
Management Ing. Martin Kocman XX. hodina 6.10.2011 Plánování Definice: Plánování je činnost, kdy řídící pracovník formuluje cíle a také cesty, které vedou k dosažení těchto cílů. Plánování je základní
VícePROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ
Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním
VíceZÁKLADNÍ TYPY ROZHODOVACÍH PROBLÉMŮ
ZÁKLADNÍ TYPY ROZHODOVACÍH PROBLÉMŮ ZPRACOVALA ING. RENATA SKÝPALOVÁ CZ.1.07/1.1.00/14.0143 OSNOVA HODINY Dobře a špatně strukturované problémy Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty Přehled
VíceManagement. Pojetí managementu, manažerské funkce - činnosti. Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
Management Pojetí managementu, manažerské funkce - činnosti Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky strana 2 Pojetí managementu Management je umění vedení,
VíceNázev školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary
Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_06_PLÁNOVÁNÍ II_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077
VícePROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser
PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika
VíceMarketing neziskových organizací
PBSNPB2: Řízení neziskových organizací Marketing neziskových organizací Jakub Pejcal jakubpejcal@mail.muni.cz ESF MU, Katedra veřejné ekonomie (kancelář č. 416) Centrum pro výzkum neziskového sektoru http://cvns.econ.muni.cz/
VíceInformace a znalosti v organizaci
Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci
VíceMANAGEMENT I Téma č. 34
MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu
VíceMarketingové řízení. Ing. Dagmar Novotná. Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534
VY_32_INOVACE_MAR_88 Marketingové řízení Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012
VíceReálnost plánu spočívá v tom, že vzchází z reálných možností organizace
Plánování Plánování zahrnuje ty činnost, které jsou zaměřeny na určování cílů pro budoucnost a prostředků, jak těchto cílů dosáhnout. Plánování je výchozí bod předchází výkonu všech ostatních funkcí, je
VíceManagement sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky
Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly
VíceIng. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D.
Rozhodování Ing. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D. Rozhodování??? video Obsah typy rozhodování principy rozhodování rozhodovací fáze základní pojmy hodnotícího procesu rozhodovací podmínky rozhodování v podmínkách
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo
VíceMaturitní témata pro obor Informatika v ekonomice
1. Kalkulace, rozpočetnictví - význam kalkulací, druhy kalkulací - náklady přímé a nepřímé, charakteristika - typový kalkulační vzorec - kalkulační metody - kalkulace neúplných nákladů a srovnání úplných
VíceCena z makroekonomického pohledu
Cena Definice ceny Cena je vyjádření hodnoty zboží nebo služby v peněžních či jiných jednotkách Mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji Cena má mnoho
VíceSTANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI
Příloha č. 1 k zápisu z 10. jednání Vědecké rady pro sociální práci konaného dne 19. května 2014 STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI K PRACOVNÍM DOKUMENTŮM PRO TVORBU VĚCNÉHO ZÁMĚRU ZÁKONA O SOCIÁLNÍCH
VíceCíle personální práce v podniku
PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky
VíceMARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013
MARKETINGOVÝ PLÁN Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 Stanovení marketingových cílů Čeho si podnik přeje dosáhnout v rámci
VíceMANAGEMENT Přístupy k řízení organizace
MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář
VícePERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.
PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní
VíceÚvodní přednáška. Význam a historie PIS
Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích
VíceP R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G
P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií
VíceLéto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí
VíceInformační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz
Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie
VíceVEŘEJNÉ FINANCE. Prof. Ing. Václav Vybíhal, CSc.
VEŘEJNÉ FINANCE 1. ÚVOD DO TEORIE VEŘEJNÝCH FINANCÍ 1.1 Předmět studia 1.2 Charakteristika veřejných financí 1.3 Struktura a funkce veřejných financí 1.4 Makro a mikroekonomické aspekty existence veřejných
Více- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle
Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,
VíceVýznam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceOKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE
Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014
VícePřeji nám všem hodně zdaru. prof. Ing. Petr Konvalinka, CSc., FEng., rektor ČVUT v Praze
3 Vážené kolegyně, vážení kolegové, Strategie ČVUT, kterou právě otevíráte, je výsledkem mnoha měsíců práce a diskuse všech, kteří měli povinnost, zájem a chuť podílet se na formulování dlouhodobých cílů
VíceSchválená HZS ČR Květoslava Skalská prosinec 2011
Schválená koncepce požární prevence HZS ČR 2012-2016 Květoslava Skalská prosinec 2011 Koncepce má ukazovat naši budoucnost v následujících 5 letech Hlavní poslání požární prevence Vytvářet účinnou a společensky
VíceManažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních
Manažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních faktorů (práce, kapitálu, půdy) za účelem získání určitých výrobků (výrobků a služeb
VíceAndragogika Podklady do školy
Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání
Více2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû
EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak
VíceDOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA
Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY
VíceODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?
ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době
VícePodnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ
Podnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ Struktura přednášky Výrobní činnost podniku Základní výrobní procesy Příprava výroby Řízení výroby Nákupní a výrobní činnost podniku Nákup Prodej
Více