STAV A VÝVOJ TEORIE A PRAXE STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management STAV A VÝVOJ TEORIE A PRAXE STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU State and development of the theory and practice of strategic management Disertační práce Školitel: prof. Ing. Ivan Vágner, CSc., MBA Autorka: Ing. Alena Kopfová Brno, říjen 2011

2

3 Jméno a příjmení autorky: Název disertační práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí disertační práce: Rok obhajoby: 2011 Ing. Alena Kopfová Stav a vývoj teorie a praxe strategického managementu State and development of the theory and practice of strategic management podnikového hospodářství prof. Ing. Ivan Vágner, CSc., MBA Anotace Disertační práce Stav a vývoj teorie a praxe strategického managementu se zabývá strategickými aktivitami a jejich aplikací v organizaci, přičemţ se zčásti zaměřuje i na organizace veřejné správy. Hlavním cílem této práce je vytvořit model úrovní přejímání strategických aktivit v organizaci a identifikovat faktory pŧsobící na základní úrovně tohoto modelu. Za tímto účelem je tedy nejprve prozkoumán vývoj a současný stav teorie týkající se strategických aktivit, jsou definovány základní pojmy. Následně je pomocí empirických dat zjišťováno, nakolik se organizace nacházejí na jednotlivých úrovních navrţeného modelu, také jsou testovány faktory ovlivňující uplatňování základních úrovní modelu v organizacích. Druhá část empirického šetření se zabývá aplikací strategických aktivit v organizacích veřejné správy, především rŧznými druhy bariér, které této aplikaci brání. Annotation Doctoral thesis "State and development of the theory and practice of strategic management" deals with the strategic activities and their application in the organization; it focuses partly on the organizations of public administration. The main objective of this thesis is "to create a model of levels of adoption of strategic activities in an organization and to identify factors influencing the basic levels of this model". The development and contemporary state of theory relating to strategic activities are analyzed in the first part; basic terms are defined. Then the empirical data are used to find out at what extend the organizations are located at different levels of the proposed model. The factors influencing particular levels of the model in organizations are tested. The second part of the empirical survey deals with the application of strategic activities in organizations of public administration, especially with various kinds of barriers that hinder this application. Klíčová slova Strategické aktivity, strategie, strategické plánování, strategický management, model úrovní přejímání strategických aktivit. Keywords Strategic activities, strategy, strategic planning, strategic management, model of levels of adoption of strategic activities.

4

5 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem disertační práci Stav a vývoj teorie a praxe strategického managementu vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Ivana Vágnera, CSc., MBA a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlastnoruční podpis autor ky

6

7 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala prof. Ing. Ivanu Vágnerovi, CSc., MBA za trpělivé vedení a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této disertační práce. Za inspiraci a velmi cenné rady děkuji Ing. Evě Tomáškové, Ph.D., za rady týkající se statistických postupŧ a pomoc při práci se statistickými softwary Ing. Josefu Bednářovi, Ph.D. Zvláštní poděkování, za trpělivost a podporu, patří mému příteli.

8

9 OBSAH ÚVOD ZAMĚŘENÍ A CÍLE DISERTAČNÍ PRÁCE ZAMĚŘENÍ DISERTAČNÍ PRÁCE VÝCHODISKA DISERTAČNÍ PRÁCE Aplikace strategických aktivit v organizacích Strategické aktivity v organizacích veřejné správy CÍLE DISERTAČNÍ PRÁCE Teoretické dílčí cíle Empirické dílčí cíle RELEVANTNOST STANOVENÝCH CÍLŦ Teoretické cíle Empirické cíle OMEZENÍ DISERTAČNÍ PRÁCE Počet publikací a studií zabývajících se strategickými aktivitami Získávání potřebných dat od organizací Moţnosti autorky VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ A METOD POUŢITÝCH PŘI ZPRACOVÁNÍ DISERTAČNÍ PRÁCE VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŦ METODY A TECHNIKY POUŢITÉ PŘI ZPRACOVÁNÍ DISERTAČNÍ PRÁCE Obecné metody Empirické metody SOUČASNÝ STAV VĚDECKÉHO POZNÁNÍ OBLASTI STRATEGICKÝCH AKTIVIT VÝVOJ STRATEGICKÝCH AKTIVIT Fáze plánování Fáze dlouhodobého plánování Fáze strategického plánování Fáze strategického managementu do roku Fáze strategického managementu po roce KLASIFIKACE A DĚLENÍ PŘÍSTUPŦ TÝKAJÍCÍCH SE VÝVOJE STRATEGICKÝCH AKTIVIT Chronologické členění T. Mallya (2007) Rozdělení do kvadrantů L. Vodáček a O. Vodáčková (2009) Deset škol H. Mintzberg, B. Ahlstrand a J. Lampel (2005) Sedm typů manaţerů, stratégů J. Kourdi (2009) VNÍMÁNÍ POJMŦ STRATEGIE A STRATEGICKÝ MANAGEMENT Pojem strategie a vývoj chápání strategie Klasifikace strategie Pojem strategický management Proces strategického managementu NEJNOVĚJŠÍ POZNATKY TÝKAJÍCÍ SE STRATEGICKÝCH AKTIVIT STRATEGICKÝ MANAGEMENT V ČESKÉ REPUBLICE Strategický management v ČR do konce 80. let 20. století Strategický management v ČR od začátku 90. let 20. století Praxe strategického managementu v ČR SHRNUTÍ Vymezení pojmů strategie, strategické plánování a strategický management pro účely disertační práce STRATEGICKÝ MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ OPODSTATNĚNÍ VÝBĚRU ZAMĚŘENÍ NA VEŘEJNOU SPRÁVU... 67

10 4.2 VEŘEJNÁ SPRÁVA Struktura odvětví veřejné správy v ČR (v širším smyslu) Stručný nástin vývoje veřejné správy v ČR MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Klasický model = byrokratický management New Public Management Strategický management ve veřejné správě Management ve veřejné správě v ČR SHRNUTÍ ČÁSTI TÝKAJÍCÍ SE VEŘEJNÉ SPRÁVY PREZENTACE VÝSLEDKŮ DISERTAČNÍ PRÁCE MODEL ÚROVNÍ PŘEJÍMÁNÍ STRATEGICKÝCH AKTIVIT Faktory ovlivňující aplikaci strategického plánování nebo strategického managementu v organizaci Hypotézy týkající se modelu úrovní přejímání strategických aktivit Sběr dat a základní informace o získaných datech Statistické metody pouţité pro ověřování hypotéz Ověřování hypotéz Shrnutí poznatků o modelu úrovní přejímání strategických aktivit STRATEGICKÉ AKTIVITY V ORGANIZACÍCH VEŘEJNÉ SPRÁVY Odlišnosti mezi organizacemi veřejné správy a soukromého sektoru v souvislosti se strategickými aktivitami Výzkumné otázky a hypotézy týkající se strategických aktivit v organizacích veřejné správy Sběr dat a základní informace o získaných datech Hledání odpovědí na výzkumné otázky a ověřování hypotéz Shrnutí poznatků o strategických aktivitách v organizacích veřejné správy SHRNUTÍ NEJDŦLEŢITĚJŠÍCH POZNATKŦ ZKOUMANÝCH V DISERTAČNÍ PRÁCI Aplikace strategických aktivit v organizaci Aplikace strategických aktivit v organizacích veřejné správy DOPORUČENÍ PRO DALŠÍ VÝZKUM ZHODNOCENÍ PŘÍNOSŮ DISERTAČNÍ PRÁCE OBLAST TEORETICKÁ OBLAST PRAKTICKÁ OBLAST PEDAGOGICKÁ ZÁVĚR LITERATURA SEZNAM ZKRATEK SEZNAM GRAFŮ A SCHÉMAT SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH

11 ÚVOD Strategický management je stále ještě relativně mladou manaţerskou disciplínou. Pojmy strategie a strategické řízení byly primárně spojeny s vojenstvím, v organizacích se strategické aktivity začaly uplatňovat na přelomu 50. a 60. let 20. století. Od této doby se strategickým aktivitám dostává stále rostoucí pozornosti, coţ dokládají počty článkŧ obsahujících výraz strategy nebo strategic evidovaných v periodicích sledovaných citační sluţbou Web of Science v roce 2005 tento počet poprvé přesáhl tisíc, v roce 2009 to bylo dokonce 2108 článkŧ. S. Baumann a J. Brändli (2006) uvádějí, ţe neexistuje ţádné jiné téma, o kterém by bylo napsáno takové mnoţství publikací jako o strategii a strategickém managementu, J. Magretta a N. Stone (2004) se domnívají, ţe strategický management přitahuje nejvíce pozornosti ze všech oblastí managementu. V současné době neexistují jednotné názory na výklad a obsah pojmŧ strategie a strategický management, stejně tak neexistuje jednotná teorie ani praxe týkající se procesu strategického managementu. Mezi všemi autory ale panuje shoda v tom, ţe strategie a strategický management jsou pojmy dŧleţité v souvislosti nejen se zvyšováním výkonnosti, ale často i jen pro samotné přeţití organizace. V posledních letech se navíc objevují názory týkající se toho, ţe samotné uplatňování strategických aktivit by mělo být doplněno úvahami, co v organizaci inovovat. Přibliţně do 80. let 20. století byl management, včetně strategického, spojován výhradně s podniky, s organizacemi soukromého sektoru podnikajícími za účelem zisku. Na neplatnost manaţerské premisy management rovná se podnikový management upozornil P. F. Drucker (1998), který tuto premisu povaţuje nejen za přeţitou, ale chybnou od samotného počátku existence vědy o managementu. Přibliţně od 80. let minulého století se začínají vést diskuse na téma vyuţitelnosti osvědčených manaţerských metod i v jiných organizacích neţ podnicích, mimo jiné v organizacích veřejné správy. V souvislosti s organizacemi veřejné správy se hovoří i o aplikaci strategického managementu, případně o částečném přejímání strategických aktivit. Disertační práce se opírá o neplatnou manaţerskou premisu management rovná se podnikový management, zaměřuje se tak nejen na strategické aktivity a jejich aplikaci v podnicích, ale také jejich aplikaci v organizacích veřejné správy. Z tohoto dŧvodu je také v práci pouţíváno spíše označení organizace místo podnik. První kapitola disertační práce je věnována definování zaměření a stanovení cílŧ. Nejprve je vysloven jeden hlavní cíl, který je rozčleněn na několik cílŧ dílčích, a to jak teoretických, tak empirických. Cíle vycházejí ze zaměření disertační práce, kterým je problematika strategických aktivit a jejich aplikace v organizaci. Do první kapitoly jsou také zařazena 9

12 omezení disertační práce. Na základě určení cílŧ jsou v následující kapitole definovány vybrané metody pouţité pro zpracování disertační práce a metodika spojená s provedením výzkumu. Třetí kapitola obsahuje poznatky týkající se současného stavu poznání oblasti strategických aktivit. Nejprve je pozornost věnována vývoji strategických aktivit, který je rozčleněn do několika fází, přičemţ jsou následně představeny i odlišné přístupy dělení strategických aktivit do fází či skupin. Samozřejmě nechybí definice pojmŧ strategie a strategický management, kdy je vţdy uvedeno několik příkladŧ to, jak jsou pojmy definovány pro účely této disertační práce, je pak uvedeno v samotném závěru třetí kapitoly. Kromě samotných definic pojmŧ obsahuje kapitola i rŧzné klasifikace strategie, vybrané pohledy na proces strategického managementu a nejnovější poznatky týkající se strategických aktivit, které byly publikovány především v posledních třech letech ve významných vědeckých publikacích. Vynechán není ani pohled na situaci v ČR nechybí názory na praxi strategického managementu v organizacích, stručně je nastíněn také vývoj strategických aktivit v ČR. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na organizace veřejné správy. Nejprve je pojem veřejná správa vysvětlen, stručně je popsán vývoj veřejné správy v ČR. Další část kapitoly se věnuje managementu ve veřejné správě, kdy je nejprve popsán klasický model řízení (byrokratické řízení), následně nejčastěji se objevující koncept managementu ve veřejné správě (New Public Management). Pozornost je věnována strategickému managementu a jeho moţnostem s ohledem na jeho aplikaci v organizacích veřejné správy. Dŧraz je kladen na veřejnou správu v ČR. Na základě teoretických poznatkŧ a dat zjištěných pomocí sekundárního výzkumu je sestrojen model přejímání strategických aktivit v organizaci a navrţeny faktory, které by na úrovních relevantních pro tuto práci mohly aplikaci strategických aktivit ovlivnit. Jsou vysloveny hypotézy týkající se právě těchto faktorŧ, ale i situace ohledně aplikace strategických aktivit v organizacích. Po otestování všech hypotéz nechybí shrnutí výsledkŧ. Další část výzkumu se týká organizací veřejné správy a věnuje se především zásadním bariérám aplikace strategických aktivit v těchto organizacích. Opět nechybí shrnutí výsledkŧ. V šesté kapitole jsou uvedena doporučení týkající se dalšího výzkumu v oblasti strategických aktivit. Otázek ohledně strategického managementu, které by si zaslouţily pozornost, je jistě ještě mnoho, v tomto případě budou uvedeny jen ty, kterými se zabývala tato disertační práce. Jedná se tedy o další výzkum v souvislosti s modelem úrovní přejímání strategických aktivit, a také o výzkum v souvislosti s aplikací strategických aktivit v organizacích veřejné správy. 10

13 Předposlední kapitola se zabývá zhodnocením přínosŧ disertační práce jak z hlediska teoretického, praktického, tak i pedagogického. V samotném závěru disertační práce jsou shrnuty nejdŧleţitější poznatky týkající se řešené problematiky a vyplývající z výsledkŧ výzkumu. 11

14

15 1 ZAMĚŘENÍ A CÍLE DISERTAČNÍ PRÁCE 1.1 ZAMĚŘENÍ DISERTAČNÍ PRÁCE Disertační práce se zabývá problematikou strategických aktivit. Sleduje vývoj strategických aktivit i jejich aplikaci v rŧzných organizacích, přičemţ část této práce se úţeji věnuje uplatňování strategických aktivit v organizacích veřejné správy. Při řešení tohoto tématu je nutné zmapovat vývoj strategických aktivit, teoretické poznatky týkající se aplikace strategických aktivit v organizacích, stejně jako se seznámit s některými dostupnými prŧzkumy, které se problémem strategických aktivit v organizacích zabývaly. Je také nutné přesně vymezit základní pojmy týkající se strategických aktivit, čemuţ bude předcházet porovnání nejpouţívanějších definic. S ohledem na aplikaci strategických aktivit bude nutné zjistit, nakolik jsou strategické aktivity prosazovány v organizacích v ČR, dojde k navrţení modelu úrovní prosazování těchto aktivit. Disertační práce se zabývá i tím, co prosazování strategických aktivit především ovlivňuje, a to jak v organizacích obecně, tak konkrétněji v organizacích veřejné správy. 1.2 VÝCHODISKA DISERTAČNÍ PRÁCE Aplikace strategických aktivit v organizacích Samotnému zjištění, nakolik jsou strategické aktivity v organizacích uplatňovány, musí předcházet teoretické vymezení jednotlivých fází vývoje těchto strategických aktivit. Je tedy nutné shrnout poznatky týkající se strategických aktivit, a to od prvních zmínek na konci 50. let 20. století, a věnovat se nejdŧleţitějším milníkŧm vývoje. K tomu je zapotřebí prostudovat co nejširší záběr odborné literatury. Z analyzované literatury je také nutné vybrat ty definice strategických aktivit (především pojmŧ strategie, strategický management a strategické plánování ), které budou co nejúţeji korespondovat s navrţeným modelem úrovní prosazování strategických aktivit, případně je nutné doplnit vlastní vymezení pojmŧ. Protoţe se disertační práce zabývá situací v České republice, je nutné zjišťované poznatky rozšířit o pohled na strategické aktivity v ČR. Vývoj strategických aktivit v ČR bude opět vycházet ze studia relevantní literatury, tentokrát především české, příp. československé. Je zapotřebí se ve zkratce seznámit i s praxí strategického managementu v organizacích, je nutné tedy získat a prostudovat výsledky dostupných proběhlých výzkumŧ zaměřených na strategické aktivity v organizacích v ČR Strategické aktivity v organizacích veřejné správy Uplatňování strategických aktivit bude zjišťováno i v organizacích veřejné správy, čemuţ musí předcházet samotné vymezení veřejné správy a opodstatnění uplatňování manaţerských 13

16 metod v těchto organizacích. Velmi dŧleţité bude vymezení základních odlišností veřejné správy a soukromého sektoru. Opět bude analyzována relevantní dostupná literatura. Tato část bude také stavět na výsledcích z předchozí části ohledně faktorŧ ovlivňujících uplatňování strategických aktivit v organizaci, přičemţ bude zjišťováno, jaké z faktorŧ plynoucích z odlišností mezi organizacemi veřejné správy a soukromého sektoru především ovlivňují prosazování strategických aktivit v organizacích veřejné správy. 1.3 CÍLE DISERTAČNÍ PRÁCE Hlavní cíl disertační práce zní: Vytvoření modelu úrovní přejímání strategických aktivit v organizaci a identifikace faktorů působících na základní úrovně tohoto modelu. Hlavní cíl je moţné rozčlenit na několik dílčích cílŧ, přičemţ tyto dílčí cíle lze seskupit do dvou kategorií podle toho, zda se jedná spíše o cíle teoretické nebo empirické Teoretické dílčí cíle Shrnutí a ucelení poznatkŧ týkajících se vývoje strategických aktivit, jejich začlenění do několika fází vývoje strategických aktivit. Zároveň s tím nalezení vhodných definic, případně vlastní vymezení, pojmŧ strategie, strategický management a strategické plánování. Stručné shrnutí vývoje strategických aktivit v ČR a současného stavu uplatňování strategických aktivit v organizacích ČR. Vymezení základních odlišností mezi organizacemi soukromého sektoru a veřejnou správou, vysvětlení opodstatnění vyuţívání manaţerských metod ve veřejné správě. Návrh modelu úrovní přejímání (nebo téţ uplatňování) strategických aktivit v organizaci Empirické dílčí cíle Nalezení faktorŧ ovlivňujících uplatňování strategických aktivit v organizaci, a to bez ohledu na typ organizace. Nalezení faktorŧ ovlivňujících uplatňování strategických aktivit v organizaci veřejné správy, především s ohledem na odlišnosti mezi organizacemi veřejné správy a soukromým sektorem. Vyhledání a analýza několika strategických dokumentŧ vybraných organizací veřejné správy. 14

17 1.4 RELEVANTNOST STANOVENÝCH CÍLŮ Teoretické cíle V české odborné literatuře je velmi obtíţné nalézt ucelené resumé mapující vývoj strategických aktivit, pojmy strategie či strategický management jsou definovány rŧzně, pojmy strategické plánování a strategický management jsou často pouţívány jako synonyma a velmi často tedy dochází k jejich zaměňování. Pŧvodních českých publikací vyšlo poměrně velké mnoţství, stejně tak překladŧ zahraniční literatury týkající se strategických aktivit, ovšem většinou je zahrnutý proces strategického managementu, případně se tyto publikace omezují na metody strategické analýzy. V řadě těchto publikací je kladen dŧraz na aplikaci strategického managementu v určité organizaci, aniţ by byly správně vysvětleny základní pojmy, přičemţ nejasnosti v pojmosloví v překladových publikacích mohly být zpŧsobeny i samotným překladem. Vývoj strategických aktivit v ČR je pak zcela opomenut. S ne zcela zřejmým vymezením základních pojmŧ, tedy jejich nesprávným pochopením, souvisí moţný názor, ţe ve chvíli, kdy je v organizaci formulována a schválena strategie, uplatňuje tato organizace i strategický management. V relevantní odborné literatuře ve své podstatě nelze nalézt, ţe by organizace mohla strategické aktivity aplikovat v několika úrovních, ačkoliv to z bliţšího studia mŧţe částečně vyplývat. V současné době se šíří kritika týkající se současného stavu veřejné správy, s čímţ se pojí velmi často diskutovaná nutnost zavádění manaţerských principŧ a metod do organizací veřejné správy. S touto nutností se nejčastěji hovoří o konceptu New Public Management (NPM), případně se lze setkat s označením Smart Administration, občas je moţné nalézt i popis některých manaţerských metod vhodných pro vyuţití i v organizacích veřejné správy, opět ale chybí jejich ucelenější přehled Empirické cíle Organizace mají přístup k poznatkŧm ohledně strategického managementu, či obecněji strategických aktivit, poměrně zjednodušený velkým počtem publikací. Co se týká organizací veřejné správy, je tento počet rozšířen o rozličné příručky a doporučení. Přesto mohou být těmito publikacemi organizace spíše zmatené i třeba kvŧli ne vţdy ujasněnému pojmosloví. Navíc popisované procesy mohou pŧsobit velmi sloţitě a tím poněkud odrazovat. Tím, ţe budou nalezeny faktory ovlivňující uplatňování strategických aktivit v organizaci, mŧţe kaţdá organizace zjistit, na které aspekty se zaměřit, co zlepšit, aby zvýšila pravděpodobnost úspěšného prosazování strategických aktivit. Podobně v organizacích veřejné správy budou nalezeny největší bariéry bránící prosazování strategických aktivit, se kterými mŧţe být jiţ dopředu počítáno a vrcholové vedení těchto 15

18 organizací se mŧţe na tyto bariéry náleţitě připravit. Analýzou strategických dokumentŧ vybraných organizací veřejné správy budou opět zjišťovány základní nedostatky a hledána doporučení, na co by měly nejen při přípravě strategického dokumentu organizace veřejné správy dbát. 1.5 OMEZENÍ DISERTAČNÍ PRÁCE Počet publikací a studií zabývajících se strategickými aktivitami Jisté omezení pro zpracování této disertační práce představuje velké mnoţství publikací a studií zabývajících se strategickými aktivitami (např. jen v roce 2010 se v impaktovaných periodicích nově objevilo 1453 publikací 1 ). Ačkoliv jsem se pokoušela z mnoţství této literatury nalézt a shrnout to podstatné a relevantní pro tuto disertační práci, jsem přesvědčena, ţe existují další relevantní studie, které se mi nepodařilo vyhledat či získat. Dŧvodŧ mŧţe být několik: Kniţní publikace, především v originálním jazyce, jsou velmi těţko dostupné. Podařilo se mi získat jen omezené mnoţství, a to především zapŧjčením v knihovnách. Protoţe není reálné procházet veškeré publikace a studie zabývající se strategickými aktivitami, které jsou dostupné elektronicky, byly vyhledávány pouze ty, které byly podle mého názoru nejvíce vhodné pro zpracování této disertační práce. Pro vyhledávání bylo pouţito klíčových slov. Některé studie podle klíčových slov nalezeny být nemusely, ačkoliv by byly pro tuto disertační práci relevantní. Některé studie jsou sice zařazeny v renomovaných časopisech, ale k jejich plné verzi mají přístup pouze členové podílející se na provedeném výzkumu, nebo jsou tyto plné verze zpoplatněny vysokou částkou Získávání potřebných dat od organizací Ze strany organizací v ČR panuje vŧči prŧzkumŧm všeho druhu spíše určitá nejistota, organizace poskytují jakékoli údaje velmi nerady, ať uţ je to z obavy o prozrazení svého know-how nebo se jedná z jejich pohledu o ztrátu času. Co se týká organizací veřejné správy, občané mají právo na informace, ovšem toto je velmi často kompenzováno určitou finanční částkou. Pokoušela jsem se připojit k jednomu plánovanému výzkumu v organizacích veřejné správy, ovšem spolupráce nebyla navázána. Bylo mi vysvětleno, ţe plánovaný výzkum se zaměřuje na zcela jinou oblast a při zahrnutí mých otázek by byl dotazník jiţ příliš dlouhý a očekávaná návratnost by se tímto znatelně sníţila. 1 Počet publikací v jednotlivých letech ukazuje Obrázek 20 na straně 68 v kapitole

19 1.5.3 Moţnosti autorky Problematika uplatňování strategických aktivit v organizacích v ČR by si jistě zaslouţila rozsáhlejší výzkum, k jeho provedení by ale bylo třeba zajistit dostatek finančních prostředkŧ, které jsou nad mé moţnosti. Pro dŧkladnější prozkoumání problematiky strategických aktivit by bylo vhodné sestavit vícečlenný tým. Ten by pak dokázal tuto problematiku posoudit z většího mnoţství hledisek neţ je uvedeno v této disertační práci. 17

20

21 2 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ A METOD POUŢITÝCH PŘI ZPRACOVÁNÍ DISERTAČNÍ PRÁCE 2.1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Většina pojmŧ vztahujících se k tématu a obsahu této disertační práce (včetně pojmŧ strategie, strategické plánování, strategický management ) bude vysvětlena v textu. Přesto je vhodné některé pojmy pouţívané v disertační práci vymezit na tomto místě, případně vysvětlit pouţití právě těchto pojmŧ. Strategické aktivity Pojem strategické aktivity je v práci pouţíván pro označení všech aktivit, které se pojí s dlouhodobostí, koncepčním myšlením, vytvářením potenciálu. V současné době se sice běţně pouţívá pojem strategický management, ale strategický management je zároveň jen jednou fází vývoje. Strategické aktivity je moţné chápat jako obecnější pojmenování, pod strategické aktivity je moţné zahrnout i všechny metody a přístupy, které byly vyvinuty před samotným počátkem strategického managementu (který je nejčastěji datován do začátku 80. let 20. stol.). Pod pojem strategické aktivity tak samozřejmě spadá nejen strategický management, ale i např. strategické plánování. Organizace vs. podnik V disertační práci je převáţně pouţíváno označení organizace, přičemţ označuje určitý celek vytvořený lidmi za účelem uspokojování potřeb (Vágner, 2006, s. 50). Organizace mŧţe být zaloţena pro účely podnikání či pro jiné účely neţ podnikání (Ţák, 1999). Přesto se na několika místech v disertační práci mŧţe objevit i pojem podnik, který je však pouţit pouze v případě citací jiných autorŧ nebo pokud má být zdŧrazněno, ţe se jedná o organizaci soukromého sektoru (tedy o organizaci usilující o zisk). Ke zvolení uţívání pojmu organizace spíše neţ podnik bylo přistoupeno především z dŧvodu částečného zaměření práce na veřejný sektor, a to při vědomí neplatnosti premisy, ţe management rovná se podnikový management (Drucker, 1998). Management vs. řízení Pojmy management a řízení bývají často zaměňovány. Zatímco se management týká výhradně řízení na úrovni organizací, institucí, zájmových skupin a jednotlivcŧ, pojem řízení je moţné vnímat v širším slova smyslu (kdy mŧţe znamenat ovládání věcných systémŧ, usměrňování smíšených systémŧ či ovlivňování společenských systémŧ) nebo v uţším slova smyslu, kdy je pojem řízení sémanticky identický s pojmem management (Vágner, 2006). Z tohoto dŧvodu v disertační práci převaţuje uţívání pojmu management. Pojem řízení je také pouţit, a to ve spojení s organizacemi veřejné správy (týkající se praxe před pronikáním metod, principŧ apod. ze soukromého sektoru, např. byrokratické řízení) 19

22 nebo při výkladu vývoje strategických aktivit v ČR, převáţně před rokem 1989, kdy se pojem management v češtině nepouţíval. 2.2 METODY A TECHNIKY POUŢITÉ PŘI ZPRACOVÁNÍ DISERTAČNÍ PRÁCE Disertační práce vyuţívá pozitivistické i normativní metodologie. Z převáţné většiny je postavena na pozitivistickém přístupu, výsledky jsou tedy konstatující, deskriptivní, neobsahující subjektivní názory autora. Normativní přístup bude vyuţit především v části zaměřené na uplatňování strategických aktivit v organizacích veřejné správy. Při zpracování této disertační práce je vyuţita řada rozličných metod a technik. Mimo vyuţití některých specifických (ať uţ empirických či statistických) metod je pro kaţdou vědeckou práci, a tato disertační práce není výjimkou, nutné znát obecné metody a dodrţovat všechna pravidla v nich obsaţená. Mezi obecné metody patří především pozorování, popis a explanace, měření a komparace, experiment, modelování, analýza a syntéza, indukce a dedukce (Pstruţina, 2002) Obecné metody Popis a explanace Vědecký popis je přesným záznamem pozorovaných jevŧ, je zaloţen na materiálních pojmech popisujících věci v jejich kvantitativních a kvalitativních určeních. Popis se výrazně liší od explanace. Zatímco popis zachycuje pozorovaný stav, explanace (vysvětlení) vyjadřuje zdŧvodnění, proč k daným jevŧm dochází. Explanace dává fakta do souvislostí. Mŧţe být východiskem pro hypotézy, ale její hlavní role spočívá ve vyvozování teoretických závěrŧ. (Pstruţina, 2002). V disertační práci se popis nachází na řadě míst, vyuţíván je především v teoretické části. Metoda explanace je pouţita například při návrhu faktorŧ ovlivňujících aplikaci strategického plánování nebo strategického managementu v organizaci, případně ve shrnutí závěrŧ této práce. Shrnutí částečně obsahuje vysvětlení, proč některé organizace mají schválenou strategii, kterou také pravidelně vyhodnocují a kontrolují, zatímco jiným organizacím se formulovat a schválit strategii vŧbec nedaří. Komparace, neboli srovnávání Cílem komparace je získat údaje o tom, jak se chová totoţný objekt v rozdílném prostředí nebo jak se chovají rozdílné objekty v tomtéţ prostředí (Pstruţina, 2002). V disertační práci budou porovnávány organizace soukromého sektoru s organizacemi veřejné správy, a také organizace, ve kterých se daří uplatňovat strategické aktivity, s organizacemi, ve kterých se aplikace strategických aktivit nedaří. 20

23 Modelování Modelování lze obecně chápat jako reprodukci charakteristik určitého objektu na jiném objektu, který je speciálně sestrojený pro účely výzkumu (Johnson a Scholes, 2000). Jde o zpŧsob poznání, při němţ se zákonitosti a vztahy empirického objektu zkoumají prostřednictvím teoreticky konstruovaného modelu, který má s empirickým objektem shodné určité předem definované znaky. Modelování je tedy konstrukce modelu, přičemţ modelem se rozumí zjednodušené účelové zobrazení skutečnosti (Molnár, 2006). K metodě modelování se přistupuje tehdy, jestliţe bezprostřední zkoumání samostatného objektu je nemoţné, obtíţné, nákladné či vyţaduje příliš dlouhou dobu apod. Na vztah mezi modelem a originálem (objektem) jsou kladeny určité poţadavky, mezi které patří vztah shody. Model ve vědeckém procesu nahrazuje originál a studium modelu poskytuje informace o originálu. Vytváření modelu je první fází procesu modelování, v němţ dalšími fázemi jsou samotný výzkum a přenesení poznatkŧ z modelu na objekt. (Pstruţina, 2002). Základními charakteristikami modelu, jak je uvádí Janíček (2007), jsou: model je jedincem účelově vytvořený reálný nebo abstraktní objekt, který obsahuje všechny podstatné charakteristiky primárního objektu, a který se týká určitého zájmu jedince o tento objekt; model se mŧţe vyskytovat jako: a) konečný výtvor jedince, b) prostředek jedince k vytvoření jiného objektu, c) prostředek jedince k řešení problému; model je účelově zjednodušeným zobrazením primárního objektu; pouţití modelu k řešení problému musí být pro jedince výhodnější neţ řešení přímé a musí být za daných podmínek efektivně realizovatelné; model je jednak výtvorem poznání jedince, jednak jeho nástrojem k poznání. V disertační práci sestrojený model úrovní přejímání strategických aktivit v organizaci bude nemateriální, myšlenkový, nematematický a grafický. Analýza a syntéza Analýza a syntéza patří mezi základní a nejčastěji uţívané vědecké metody. Analýza je proces rozkládání strukturovaného objektu na jeho jednotlivé komponenty, které jsou podrobeny hlubšímu zkoumání za určitým účelem. Syntéza je naopak proces vytváření strukturovaného objektu z jednotlivých prvkŧ a vazeb mezi nimi. (Janíček a Ondráček, 1998). Analýza a syntéza mohou být prováděny s reálnými objekty nebo mohou být uskutečněny ve sféře myšlení, tedy s ideálními objekty. V tomto případě se jedná o abstraktní analýzu nebo syntézu. Obě metody mohou být realizovány na rŧzných úrovních, které jsou hierarchicky uspořádané. U analýzy např. je nejniţší úrovní klasifikační, kdy dochází k rozlišení mezi 21

24 jednotlivými částmi nebo subsystémy v celku nebo systému. Na vyšší, vztahové, úrovni, se jedná o postupné odhalování sloţitějších závislostí, především funkčních, mezi prvky nebo podsystémy daného celku. Strukturálně genetická úroveň sleduje chování celku v závislosti na podnětech a reakcích. (Pstruţina, 2002). Analýzou, postupným rozpoznáváním a vydělováním nedŧleţitého, pronikáme k podstatám a obecnému v jevech, věcech či procesech. Analýza tak mŧţe být metodou, která přináší poznatky, ale také zpŧsobem výkladu (pokud jsou jednotlivé jevy oddělovány, izolovány a také brány jako oddělené a izolované). Syntéza je proti analýze proces opačný nebo doplňující. Syntéza jako metodologický princip má vţdy analýzu doplňovat, ačkoli syntéza nemusí být prováděna jen u jednotlivých částí, které byly předtím vyděleny analýzou. Syntéza umoţňuje poznání předmětu v jeho úplnosti, případně mŧţe být hledáním nejvhodnější varianty dosahované kombinací jednotlivých prvkŧ a jejich vlastností. V rámci disertační práce bude provedena analýza strategických dokumentŧ vybraných organizací veřejné správy, přičemţ tato analýza bude zaměřena především na obsah těchto dokumentŧ. Následně provedenou syntézou budou hledány podobnosti a rozdílnosti těchto strategických dokumentŧ, bude moţné utvořit si představu o tom, jak strategický dokument organizace veřejné správy vypadá, i částečně, jak by takový dokument měl vypadat. Indukce a dedukce Indukce je proces vyvozování obecného závěru na základě posuzování jedinečných výrokŧ či jedinečných poznatkŧ o charakteristikách prvkŧ. Obecně je indukcí míněno usuzování z jednotlivého na obecné, přičemţ jde o poznání, které vychází z empiricky zjištěných faktŧ a dospívá k obecným závěrŧm. (Janíček a Ondráček, 1998; Pstruţina, 2002) Dedukcí se naopak rozumí proces vyvozování konkrétnějších individuálních poznatkŧ z poznatkŧ obecnějších, přesněji pak znamená vyvozování nových tvrzení při dodrţování pravidel logiky (Janíček a Ondráček, 1998; Pstruţina, 2002). Pomocí dedukce jsou nejčastěji formulovány hypotézy, přičemţ tato formulace vychází z teorie nebo z obecně formulovaného problému. V předloţené disertační práci budou vyuţity metody dedukce i indukce. Metoda dedukce najde vyuţití především ve spojení s kvantitativním výzkumem, pomocí dedukce budou formulovány hypotézy. Naopak metoda indukce se pojí s kvalitativním výzkumem, který v disertační práci bude také vyuţit. 22

25 2.2.2 Empirické metody Samotnému empirickému, neboli primárnímu, výzkumu bude předcházet výzkum sekundární. Pro účely disertační práce budou vyhledávány jiţ realizované výzkumy zaměřené na uplatňování strategických aktivit v organizacích v ČR a výsledky těchto výzkumŧ budou reprodukovány v kapitole Výhodou sekundárního výzkumu je poměrně rychlá dostupnost výstupŧ výzkumu, nevýhodou je niţší aktuálnost závěrŧ, chybějící přesná data, ze kterých byly činěny závěry, často také není známa metodika získávání dat a zpŧsobu jejich zpracování. Přesto dokáţe pomoci při zpřesnění pohledu na zkoumanou problematiku. Kvantitativní a kvalitativní výzkum V souvislosti s primárním výzkumem lze rozlišovat mezi výzkumem kvantitativním a kvalitativním. Zatímco kvantitativní výzkum staví na dedukci, východiskem je tedy teorie a vyslovení hypotéz, které se po sesbírání dat testují za účelem potvrzení nebo zamítnutí, u kvalitativního výzkumu se data induktivně analyzují a interpretují, testovat hypotézy a teorie je obtíţnější, cílem je většinou lepší pochopení např. určité činnosti nebo objektu (Hendl, 2005). Podle Strausse a Corbinové (1999) je kvalitativním výzkumem jakýkoliv výzkum, jehoţ výsledkŧ se nedosahuje pomocí statistických procedur nebo jiných zpŧsobŧ kvantifikace. Tvrdí tedy, ţe i data, k jejichţ sběru byl pouţit dotazník (který je v naprosté většině relevantních publikací přiřazován pouze k výzkumu kvantitativnímu), je moţné zpracovat takovým zpŧsobem, který odpovídá výzkumu kvalitativnímu. Kvalitativní metody se často uţívají k odhalení a porozumění tomu, co je podstatou jevŧ, o nichţ toho ještě moc nevíme. Mohou být také pouţity k získání nových a neobvyklých názorŧ na jevy, o nichţ uţ něco víme. Pomocí kvalitativních metod lze také o jevu získat detailní informace, které se kvantitativními metodami obtíţně podchycují (Strauss a Corbinová, 1999). Kromě toho, ţe je moţné pouţít kvantitativní nebo kvalitativní výzkum podle toho, co je cílem výzkumu, je moţné zvolit jejich kombinaci. Nejčastěji se uvádí čtyři moţné kombinace kvantitativního a kvalitativního výzkumu (Mayring, 2001): kvalitativní výzkum jako výzkum předběţný, následovaný výzkumem kvantitativním aţ poté jsou činěny závěry, nejprve proběhne kvalitativní výzkum, jsou učiněny určité závěry, jejichţ platnost se dále testuje pomocí kvantitativního výzkumu, nejprve proběhne kvantitativní výzkum, z něj jsou učiněny závěry, které jsou dále prohlubovány pomocí výzkumu kvalitativního, kvantitativní i kvalitativní výzkum probíhají ve stejný čas, závěr vzniká integrací obou výzkumŧ. 23

26 V disertační práci dojde ke kombinaci kvantitativního a kvalitativního výzkumu, přičemţ typ zvolené kombinace se bude nejvíce přibliţovat prohlubujícímu. Provede se nejprve kvantitativní výzkum týkající se uplatňování strategických aktivit v organizacích obecně, nebude chybět shrnutí závěru tohoto výzkumu. Následovat bude výzkum zaměřený úţeji na organizace veřejné správy. Data získaná z tohoto výzkumu budou převáţně kvalitativně interpretována, zčásti ale i kvantifikována. Techniky sběru dat Jako základní technika šetření bylo zvoleno písemné dotazování. Za největší nevýhodu dotazníku je povaţována jeho nízká návratnost, která vzhledem k oslovené skupině (blíţe viz kapitola 5.1.3) nebyla v případě dotazníku pro tuto práci natolik výrazná. Dalšími nevýhodami mŧţe být určitá nereprezentativnost vzorku. Výhodou dotazníku naopak je, ţe umoţňuje získat informace od velkého počtu jedincŧ v poměrně krátkém čase a s poměrně malými náklady. Data získaná z dotazníku budou zpracována jak pro účely výzkumu kvantitativního, tak kvalitativního. Jako doplňující technika šetření pro kvalitativní výzkum byla zvolena analýza strategických dokumentŧ, a to především obsahová. Zpracování získaných dat Data získaná z písemného dotazování budou zpracována pomocí statistických metod, konkrétně bude pouţit chí-kvadrát test nezávislosti, Spearmanŧv a Kendallŧv korelační koeficient a metody popisné statistiky jako aritmetický prŧměr, modus, medián a směrodatná odchylka. Pro grafické znázornění výsledkŧ výzkumu budou pouţity kontingenční tabulky, koláčové grafy nebo kumulativní sloupcové grafy. 24

27 3 SOUČASNÝ STAV VĚDECKÉHO POZNÁNÍ OBLASTI STRATEGICKÝCH AKTIVIT 3.1 VÝVOJ STRATEGICKÝCH AKTIVIT Počátek strategických aktivit organizací (zejména podnikŧ) se nejčastěji datuje do začátku 60. let 20. století, kdy se zájmy teoretikŧ i praktikŧ upřely na snahu pomocí případových studií zjistit, proč některé organizace ve stejném oboru pŧsobnosti uspěly, zatímco jiné organizace sledující přibliţně stejné přístupy úspěšné nebyly. Odpověď nachází A. D. Chandler ( ), který upozorňuje na to, ţe při rozvaţování o budoucnosti výkonu poslání organizace je dŧleţité vzít v úvahu dlouhodobější horizont. Z jeho structure follows strategy vyplývá nutnost organizace mít dlouhodobou strategii, a aţ na základě ujasnění si strategie bývá utvářena organizační struktura. H. Mintzberg (1990) potvrzuje, ţe vládne obecná tendence datovat počátek strategických aktivit do 60. let, ačkoliv, jak dodává, i před tímto datem vyšly některé vcelku dŧleţité publikace týkající se podstaty a významnosti strategie, například Newmanova kniha Administrative Action, která vyšla v roce Povaţuji za uţitečné určit jednotlivé fáze vývoje strategických aktivit. V dostupné literatuře je moţné najít několik přístupŧ, asi nejčastěji se jedná o rozdělení fází podle desetiletí (např. Veber, 2005; Mallya, 2007; Wright a Nemec, 2003). Zajímavý pohled na vývoj strategických aktivit nabízejí H. Mintzberg, B. Ahlstrand a J. Lampel ve svém díle Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management (2005), kteří rozeznávají deset rŧzných škol strategického managementu, a to nikoli chronologicky, nýbrţ podle vnímání procesu tvorby strategie 3. Já osobně jsem se nechala inspirovat dělením od C. Höck (2005), která rozeznává pět jednotlivých fází vývoje strategických aktivit: plánování ( ) dlouhodobé plánování ( ) strategické plánování ( ) strategický management do roku 1995 ( ) strategický management po roce Fáze plánování Ve fázi plánování ( ) převyšovala na trzích poptávka nabídku, jednalo se o trhy prodávajících. Podniky se zaměřovaly na vyuţívání svých nedostatečných zdrojŧ, sniţování nákladŧ, zvyšování jakosti. Dŧraz byl kladen na finanční plánování a rozpočtování (Veber, 2005; Höck, 2005). 2 První vydání knihy vyšlo v roce Tomuto i dalším přístupŧm týkajících se vývojových fází strategického managementu bude věnována pozornost v kapitole

28 V roce 1954 vychází kniha The Practice of Management, ve které její autor P. F. Drucker přichází s teorií řízení podle cílŧ (MBO 4 ), jeţ bývá povaţována za jeden ze základních kamenŧ vývoje strategických aktivit. Řízení podle cílŧ znamená orientaci kaţdé pracovní funkce na cíle celého podniku (Drucker, 2002). P. F. Drucker (2002) zdŧrazňuje, ţe zejména kaţdá manaţerská funkce musí být zaměřena na úspěch celku. Objevují se sice i další úvahy (např. uţ zmíněný W. H. Newman, 1951), které později vedou k vymezení strategie a strategického managementu, avšak v této fázi jsou tyto pojmy stále ještě úzce spjaty s vojenstvím. Jak uvádí A. A. Goldsmith (1995), ve vydání slovníku Concise Oxford Dictionary z roku 1952 byla strategie definována jako vojevŧdská zdatnost, válečné umění, velení armádě či armádám při válečném taţení. Mezi prvními, kdo pouţil tento termín k označení chování organizace, navíc i v názvu knihy, byl výše zmíněný A. D. Chandler ve svém díle Strategy and Structure roku Fáze dlouhodobého plánování Fáze dlouhodobého plánování ( ) je charakteristická rŧstem organizací i hledáním nových trhŧ (Höck, 2005). Existují organizace, které se snaţí posilovat své monopolní postavení na trhu a udrţovat vysoké ceny, stejně jako organizace, které hledají nové cesty odbytových moţností (Veber, 2005). Dŧraz je kladen na zpracování dlouhodobých prognóz. Pro tuto fázi je typická aplikace metody extrapolace. V rámci této fáze se začíná s teoretickým rozvojem strategického myšlení. Objevují se první vědecké práce a monografie, které jiţ pouţívají pojmy strategie 5. Jedná se tedy o období, kdy se začíná pojem strategie v praxi managementu organizací prosazovat, později i běţně pouţívat. Kromě A. D. Chandlera je za dalšího prŧkopníka v rámci strategických aktivit (Mintzberg, Ahlstrand a Lampel, 2005) povaţován P. Selznick, který zkoumá nejen situaci uvnitř organizace, ale i očekávání týkající se jejího vnějšího prostředí, čímţ poloţil základy pro SWOT analýzu 6. Neméně známý je také I. Ansoff a jeho kniha Corporate Strategy (1965), ve které dále rozvedl myšlenky ze svého článku z roku 1958, tedy především to, jak dosáhnout největšího rŧstu organizace. Navrhuje rŧzné kombinace výrobkŧ a trhŧ pro ně, z těchto kombinací vytváří matici. V matici pak srovnává čtyři generické strategie, konkrétně strategické proniknutí na trh, strategii vývoje nového výrobku, strategii rozvoje trhu a diverzifikační strategii (Ansoff, 1958). Zmíněná matice se v České republice ustálila pod názvem Ansoffova matice (Dedouchová, 2001). 4 Zkratka se v České republice běţně pouţívá, pochází z počátečních písmen anglického názvu Managing by Objectives. 5 Za všechny jmenuji alespoň jiţ zmíněnou knihu A. D. Chandlera Strategy and Structure (1962) nebo Corporate strategy (1965) od I. Ansoffa. 6 O SWOT analýze bude pojednáno následující kapitole

29 Obrázek 1: Ansoffova matice Trhy Výrobky Dosavadní výrobek Nový výrobek y 1 Nový výrobek y 2 Nový výrobek y 3 Dosavadní trh průnik na trh rozvoj výrobku Nový trh x 1 Nový trh x 2 rozvoj trhu diverzifikace Nový trh x 3 Zdroj: Ansoff, 1958, s. 394, přeloţeno a upraveno autorkou Kromě matice I. Ansoff také obohatil slovník o pojmy týkající se strategických aktivit (Mintzberg, Ahlstrand a Lampel, 2005), jako první pouţívá např. pojmy klíčové schopnosti (core competencies) nebo konkurenční výhoda (Jirásek, 2005). Také klade dŧraz na jednotu cílŧ a prostředkŧ, a na sledování i slabých signálŧ změny 7 (Ansoff, 1980) Fáze strategického plánování Ve fázi strategického plánování (cca období ) se začíná vyţadovat více neţ jen zpracování prognóz očekávaného vývoje výkonu poslání organizace. Manaţeři se začali ptát na to, jaký druh činnosti by měla organizace provádět a nejen, k čemu povede právě prováděný výkon poslání (Höck, 2005). Přirozenou snahou vrcholových manaţerŧ mnoha organizací totiţ bylo optimalizovat výrobkovou nabídku svých organizací, neboť v jejich vnějším oborovém prostředí poměrně rychle narŧstal převis nabídky nad poptávkou (Veber, 2005), trhy se tak stávaly poptávkově orientovanými, coţ se vyznačovalo značnou orientací organizace na zákazníka. Tato fáze je charakterizována také diverzifikací, krizemi rŧstu (Höck, 2005), trţní variabilitou a pozicí organizace na trhu (Jirásek, 2003). K optimalizaci výrobkové nabídky slouţily mimo jiné rŧzné analýzy výrobkového portfolia, které dávají doporučení pro dlouhodobý strategický rozvoj produkčního portfolia (Mallya, 2007). Poradci McKinsey&Co, The Boston Consulting Group (BCG) a další prováděli empirické studie, které jim prokázaly, ţe úspěch bez ohledu na odvětví ze dvou třetin záleţí na dvou variabilních faktorech, a to na trţní pozici a přitaţlivosti oboru (Jirásek, 2003). J. Jirásek ve svém díle Strategie (2003) upozorňuje také na to, ţe trţní pozice i přitaţlivost oboru jsou shrnuté pojmy s různě sloţitou aţ neurčitou vnitřní strukturou, do níţ se vkládají a uvaţují příspěvky řady faktorů. (Jirásek, 2003, s. 46). U trţní pozice to mŧţe být např. síla značky, loajalita zákazníkŧ, podíl na trhu, komparace vlastní nákladovosti ke konkurenci nebo síla a vyspělost managementu. U přitaţlivosti oboru pak např. velikost a rŧst trhu, zisková 7 Pro systematický proces včasné identifikace trendŧ a změn a reakce na ně zavádí I. Ansoff termín strategic issue management system (SIMS). 27

30 marţe, konkurenční rivalita, cykličnost a sezónnost, zákonná či ekologická omezení, vstupní a výstupní trţní bariéry (12manage.com, cit. 2010). Poprvé byl tento přístup uplatněn v organizaci General Electric, proto se pro matici na následujícím obrázku nejčastěji pouţívá označení matice General Electric, přesto ji lze nalézt i pod názvem matice McKinsey. Obrázek 2: Matice General Electric Tržní pozice Slabá Střední Silná Chránit a přehodnocovat Restrukturalizovat, upřednostňovat tvorbu příjmů Sklízet Výběrově investovat do rozvoje Výběrově investovat, upřednostňovat tvorbu příjmů Omezit rozvoj Chránit pozici Investovat do rozvoje Investovat uváženě Nízká Střední Vysoká Přitažlivost oboru Zdroj: Foret, 2008, s. 54, upraveno autorkou Ještě známější je tzv. matice Boston Consulting Group (např. v Porter, 1994; Jirásek, 2003; Dvořáček a Tyll, 2010), která podnikové portfolium rozlišuje podle kategorií relativní podíl na trhu a tempo rŧstu trhu na: hvězdy tyto produkty jsou štikou na trhu, poptávka po nich rychle roste, slibují vysokou návratnost investic, dojné krávy tyto produkty mají velký podíl na trhu, jsou ve svém zenitu, pro producenta představují rozhodující finanční zdroj, otazníky ještě se neví, jak se vyvinou, mohou rŧst, ale i propadnout, psi tyto produkty jsou pro producenta ekonomicky nerentabilní, jednoznačné doporučení zní rychle jejich produkci ukončit. 28

31 Obrázek 3: Matice Boston Consulting Group Tempo růstu trhu Nízké Vysoké Otazníky Psi Hvězdy Dojné krávy Nízký Vysoký Relativní podíl na trhu Zdroj: MBA4YOU.NET. BCG Matrix, 2008, online, přeloţeno a upraveno autorkou Přestoţe jsou uvedené analýzy portfolia poměrně oblíbené, mají i svá omezení. Některými z nich mohou být (Mozga a Vítek, 2001; 12manage.com, cit. 2010): portfoliové matice jsou zaloţeny na subjektivních pohledech (ačkoli na první pohled vypadají jako objektivně vytvořené), portfoliová matice je vţdy zobecňující, a proto vědomě opomíjí rozmanitost rŧzných souvislostí, nepomáhají ve výběru dvou nebo více potenciálních investic v rámci jednoho oboru podnikání, nenabízí pomoc v zajištění koncentrace a konzistence strategie, obtíţně se z nich odvozuje konkurenční strategie, pouţívání standardně doporučovaných postupŧ mŧţe vést k tomu, ţe se propásnou některé příleţitosti, získání dat k jednotlivým kategoriím (trţní pozice, přitaţlivost oboru, tempo rŧstu trhu i relativní podíl na trhu) představuje většinou problém, nabízejí jen jednu odpověď na mnoho otázek, jelikoţ předpokládají, ţe trhy a obchodní prostředí jsou relativně stabilní. V této fázi se objevuje také SWOT analýza, která byla vytvořena Learnedem a Andrewsem (Mintzberg, Ahlstrand a Lampel, 2005) 8. Vychází z myšlenek uvedených P. Selznickem, zvaţuje tedy na jedné straně silné a slabé stránky samotné organizace a na druhé straně příleţitosti a hrozby plynoucí pro organizaci z okolního prostředí. Základní ideou SWOT analýzy je to, aby se podnik vydal tím směrem, kam ukazují jeho silné stránky a jeho trţní příleţitosti, a aby se vyhýbal tomu, na co nemá síly ani prostředky a nevstupoval do rizikových operací. (Jirásek, 2003, s. 51) 8 J. Jirásek (2003, s. 51) ovšem uvádí, ţe SWOT analýza vzešla z dílen poradenských společností jako Boston Consulting Group, McKinsey, Booz, Allen & Hamilton, ústavu PIMS atd. 29

32 Ačkoli je SWOT analýza hojně pouţívána aţ do dnešní doby, bývá často kritizována a podle některých autorŧ je její uţití jiţ na ústupu. K nejčastějším výtkám (Jirásek, 2003) patří, ţe: je statická a zjišťuje výhradně aktuální příleţitosti, hrozby, silné a slabé stránky, je zaloţena na subjektivním vnímání, je konzervativní, primárně nehledá nové řešení, jde jen o zvětšení či zlepšení jiţ existujícího. V roce 1980 vychází kniha Konkurenční strategie od M. E. Portera, díky níţ je tento rok povaţován za zlomový mezi dvěma fázemi vývoje strategických aktivit. V této době uţ tedy dochází k opouštění pojmu strategické plánování, místo toho se začíná prosazovat pojem strategický management Fáze strategického managementu do roku 1995 Konkurenční poměry se mění a vymykají se navyklému hodnocení. Organizace se jiţ ve větší míře přestávají zaměřovat na rŧst, místo toho dávají přednost zaměření na konkurenční vítězství. Období strategického managementu do roku 1995 se vyznačovalo především internacionalizací, orientací na zákazníka, diferenciací a také sniţováním nákladŧ (Höck, 2005). Protoţe je M. E. Porter mnohými autory pokládán za osobnost, která nejvíce ovlivnila vývoj strategického managementu (přinejmenším v 80. letech), je vhodné se na tomto místě chvíli věnovat jeho základním myšlenkám. Konkurenční strategie představuje hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví. (Porter, 1993, s. 19). M. E. Porter (1994) uvádí, ţe základem pro volbu konkurenční strategie jsou dvě základní otázky, mezi něţ řadí přitaţlivost, výnosnost odvětví a na druhé straně vzájemné konkurenční postavení uvnitř daného odvětví. Vytváří model pěti konkurenčních sil, který popisuje podstatu konkurenčního prostředí v rámci jednoho oboru pŧsobnosti, čímţ zjišťuje právě jeho přitaţlivost a výnosnost. 30

33 Obrázek 4: Model pěti konkurenčních sil SUBSTITUTY Hrozba náhradních (nových) výrobků DODAVATELÉ Dohadovací schopnost dodavatelů KONKURENTI ODVĚTVÍ Soupeření mezi stávajícími podniky Dohadovací schopnost kupujících KUPUJÍCÍ Hrozba vstupu nových konkurentů POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI Zdroj: Porter, 1994, s. 4, upraveno autorkou Co se týká konkurenčního postavení, definuje M. E. Porter (1994) tři základní typy generických strategií, a to získání vŧdčího postavení při nízkých nákladech, diferencování produktu tak, aby byl v rámci oboru pŧsobnosti jedinečný v některých ceněných dimenzích, nebo se zaměřit pouze na jeden segment oboru pŧsobnosti. Své vlastní myšlenky dále rozvádí v další publikaci, Competitive Advantage (Konkurenční výhoda, 1993), kde se zabývá vzájemným pŧsobením a vztahem mezi jednotlivými typy konkurenční výhody a rozsahem činností organizace. Také v ní seznamuje s hodnotovým řetězcem (value chain), který je podle něj základním nástrojem pro stanovení konkurenční výhody a nalezení cesty k jejímu zvýšení (Porter, 1993). Obrázek 5: Hodnotový řetězec Podpůrné činnosti Infrastruktura organizace Řízení pracovních sil Technologický rozvoj Obstaravatelská činnost Marže Řízení vstupních operací Výroba a provoz Řízení výstupních operací Marketing a odbyt Servisní služby Primární činnosti Zdroj: Porter, 1993, s. 59, upraveno autorkou P. Kotler a K. L. Keller (2007) povaţují hodnotový řetězec za nástroj k identifikaci zpŧsobŧ, jak vytvořit hodnotu pro zákazníka. Podle tohoto modelu je kaţdá organizace syntézou navrhování výroby, dodávání na trh a podpory výrobkŧ. Hodnotový řetězec identifikuje devět strategicky dŧleţitých činností, které vytvářejí hodnotu a cenu ve specifickém podnikatelském 31

34 odvětví (Porter, 1993). Těchto devět hodnototvorných činností tvoří, jak je patrné na předchozím obrázku, pět primárních činností a čtyři činnosti podpŧrné. Primární činnosti se zabývají sledem dodávání materiálu do organizace, jeho proměnou ve finální výrobky, odesíláním finálních výrobkŧ, jejich marketingem a prodejem a s nimi spojenými sluţbami. Podpŧrnými činnostmi se zabývají specializovaná oddělení. Čárkované čáry v obrázku (viz Obrázek 5) naznačují, ţe zásobování, technologický rozvoj a řízení pracovních sil se mohou spojovat s jednotlivými primárními činnostmi, ale mohou také napomáhat celému řetězci. Podpŧrná činnost označená názvem infrastruktura organizace zahrnuje nejvyšší vedení, plánování, financování, účetnictví, právní a správní záleţitosti. S jednotlivými primárními činnostmi se nespojuje, nýbrţ napomáhá celému řetězci. (Kotler a Keller, 2007; Porter, 1993). Na začátku 80. let 20. století vycházejí publikace zabývající se úspěchem japonských organizací, jejichţ vzestup byl patrný uţ koncem let sedmdesátých. Díky hledání rozdílŧ mezi organizacemi japonskými a na druhé straně americkými nebo západoevropskými, byla teorie strategického managementu obohacena o řadu nových přístupŧ. Objevuje se dodnes hojně uţívaný kaizen, který je podle M. Imaiho ( ) nejdŧleţitějším pojmem japonského managementu klíčem k japonskému hospodářskému úspěchu a konkurenceschopnosti (Imai, 2004, s. 15). Kaizen znamená neustále probíhající zdokonalování, které se týká jak problematiky managementu, tak i výroby, přičemţ se jedná o malá zlepšení. Kaizen (alespoň u japonských organizací) zastřešuje další pojmy, jako např. krouţky kontroly kvality, systém zlepšovacích návrhŧ, orientaci na zákazníky, kanban, absolutní kontrolu kvality, just-in-time, absolutní údrţbu výrobních prostředkŧ apod. (Imai, 2004). Se změnou chápání kvality souvisí i další nový pojem. Zatímco dříve byla kvalita vnímána jako jedna z mnoha funkcí organizace a byla určena pro odborníky, začíná se nyní pod pojmem kvalita skrývat kvalita práce kaţdého jednotlivce, kvalita procesu i kvalita organizace (Mateides, 2006). Pro tento nový pohled na kvalitu se vţilo označení total quality management (TQM), nejedná se tedy uţ jen o kvalitu produktu, avšak jde o kvalitu organizace (Mateides, 2006). Ze stejného popudu, tedy najít hlavní dŧvody úspěchu organizace, pracovníci poradenské společnosti McKinsey, T. Peters a R. H. Waterman ( ), rozeznávají sedm aspektŧ managementu, neboli kritických faktorŧ úspěchu strategii (strategy), strukturu (structure), systémy řízení (systems), styl manaţerské práce (style), schopnosti (skills), spolupracovníky (staff) a sdílené hodnoty (shared values). Těchto sedm aspektŧ se v anglicky mluvících zemích označuje jako McKinsey 7S Framework, u nás se vţily pod pojmenováním model, příp. metoda, 7S (např. Dedouchová, 2001; Keřkovský a Vykypěl, 2002). T. Peters a R. H. Waterman taktéţ provedli studii, jeţ si kladla za cíl zjistit, čím se odlišují vynikající organizace od těch ostatních. Ve své knize In Search of Excellence (1982, česky Hledání dokonalosti, 2001) uvádí osm atributŧ, které charakterizují hledané odlišnosti: 9 Publikace Kaizen vyšla jiţ v roce V roce 2004 vyšlo 1. vydání českého překladu. 10 Originál publikace vyšel v roce

35 motivace k jednání ( udělejte to, upněte se na to, zkuste to ) nenechat se paralyzovat přílišnou analýzou, studováním reportŧ apod., zacílení na zákazníka poskytovat bezpříkladnou kvalitu, sluţby a spolehlivost, získávat nápady od zákazníkŧ, autonomie a podnikavost podporovat kreativitu, určitou míru riskování, produktivita zásluhou lidí na kaţdého pracovníka pohlíţet jako na zdroj myšlenek, nejen jako na vykonavatele, prosazování praktické stránky, zaměření na hodnoty, zŧstat věrni svému oboru, jednoduchá forma, nepočetný personál jednoduché organizační struktury a systémy, současně volno-pevné vlastnosti drţet si kontrolu nad několika základními hodnotami, ale zároveň připustit maximální volnost kaţdému jednotlivci. V souvislosti s úspěchem japonských organizací se objevuje i názor, ţe dosavadní vnímání strategie ze strany amerických a západoevropských organizací bylo pouze analytické, ovšem mělo by v sobě navíc obsahovat prvek kreativity (např. Hamel a Prahalad, 1989). G. Hamel a C. K. Prahalad (1989) se domnívají, ţe japonské organizace jsou natolik úspěšné, protoţe jejich strategický záměr (strategic intent) je velmi ambiciózní a daleko přesahuje zdroje a schopnosti organizace a lidí v organizaci. V souvislosti s tím upozorňují na časté chyby týkající se strategického managementu (např. zaměření se pouze na existující zdroje a stávající konkurenty, vytváření strategie přírŧstkově, zranitelnost konkurenční výhody zaloţené na nízkých nákladech a další), přičemţ dodávají, ţe není moţné strategický management redukovat na osm atributů dokonalosti, model 7S, pět konkurenčních sil, tři generické strategie nebo kteroukoli matici (Hamel a Prahalad, 1989, s. 66). Cílem by neměla být imitace, nýbrţ inovace 11. Podle nich vězí podstata strategie ve vytváření budoucích konkurenčních výhod rychleji neţ konkurenti napodobí výhody aktuální. Oba autoři o rok později upozorňují na ještě jeden velmi dŧleţitý pojem, a to klíčové kompetence (core competencies), který dále rozvádí v souvislosti s výběrem strategie organizace (Prahalad a Hamel, 1990). V prŧběhu celého období strategického managementu do roku 1995 teoretici strategického managementu hledají oblasti, ve kterých západní organizace selhávají, stejně jako tzv. nejlepší praktiky. Podle M. Gáspára (2000) jsou nejlepší praktiky nejčastěji definovány například jako: nejvhodnější prostředky, techniky a procesy vedoucí k řešení problémŧ, dosahování cílŧ a naplňování potřeb, cesty vedoucí k organizační dokonalosti, excelenci, řešení, jeţ uţ byla pouţita někde jinde, 11 Tomuto pohledu se dostává daleko větší pozornosti v další fázi vývoje strategického managementu, po roce 1995, především díky knize Strategie modrého oceánu (2005). 33

36 řešení, která byla ověřena zkušeností a výsledky, řešení, která mohou být sdílena a pouţita jinými. K nejlepším praktikám píše J. Košturiak (2010), ţe na studiu úspěšných lidí a organizací není nic špatného. Ovšem snaha kopírovat tyto praktiky by mohla být dosti nebezpečná, vzhledem k tomu, ţe jsou obvykle popisovány pouze viditelné vnější projevy, často ale není moţné vysvětlit jejich neviditelné části a jedinečný kontext. V této fázi se také prosazují nové pojmy. Benchmarking (Karlöf a Östblom, 1995) slouţí právě pro nalezení nejlepších praktik v oboru pŧsobnosti. Jeho podstatu tvoří srovnávací analýza, jejímţ účelem je ověřování, jak si organizace stojí v porovnání s jinými špičkovými organizacemi, zejména konkurenty, v přitaţlivosti výrobkŧ, jejich kvalitě, v produktivitě, v nákladech apod. (Karlöf a Östblom, 1995). Nenadál (2001) dodává, ţe u zrodu systematického nasazení benchmarkingu stála firma Xerox. Podle toho, co je předmětem porovnávání, se rozlišuje benchmarking konkurenční, funkcionální a procesní (Nenadál, 2001). Dalším novým pojmem je outsourcing (Dvořáček a Tyll, 2010) v doslovném překladu znamenající pouţívání vnějších zdrojŧ 12 a znamená na jedné straně zaměření se na nejdŧleţitější úkoly související s konkurenceschopností, které představují mimořádné hodnoty pro zákazníky, na straně druhé jde o delegování vedlejších činností a prací na externího dodavatele (Dvořáček a Tyll, 2010; Greaver, 1999). Podle J. Stýbla (2005) je vhodné zvolit outsourcing, pokud v organizaci nastanou skutečnosti jako například: nedostatek pracovníkŧ pro danou činnost, činnost není součástí klíčových schopností firmy ( core competencies ), trvale nevyuţití zaměstnanci v této činnosti, nákladná výroba okrajového vstupu. Opakem outsourcingu je insourcing, o kterém je naopak moţné uvaţovat, pokud má organizace dočasně nevyuţité zaměstnance či produkční kapacity, nebo pokud má problém s nespolehlivými a drahými dodavateli (Stýblo, 2005). J. Stýblo (2005) také upozorňuje na skutečnost, ţe díky globalizaci nemusí outsourcing znamenat přesun činnosti jen mimo organizaci, nýbrţ často také za hranice státu. J. Dvořáček a L. Tyll (2010) tento typ outsourcingu označují jako offshoring. Z dalších nových přístupŧ a pojmŧ, které se v této fázi prosazují, uvedu ještě alespoň lean management a six sigma. Six sigma vznikla v americkém podniku Motorola v roce 1987 a označuje koncept řízení kvality, jehoţ cílem je dostat se na takovou úroveň, která připouští pouze 3,4 defektu na milion případŧ (Töpfer, 2008), coţ je podle autora nesnadno dosaţitelná úroveň, která je 3000krát lepší neţ standard v německém prŧmyslu v roce Polem outsourcing vznikl z propojení anglických slov Outside Resource Using. 34

37 Lean managementu předcházely přístupy štíhlé výroby (lean manufacturing), které jsou spojovány s výrobním systémem Toyoty (Gembutsu Consulting, 2009) a jejichţ hlavní myšlenkou je odstranění či eliminace všech druhŧ plýtvání (Debnár, 2009). Zatímco lean manufacturing se omezuje na výrobu, lean management představuje komplexní systém, který zahrnuje celou organizaci a klade dŧraz na zakázku a kvalitu, týmovou práci a plánování aktivit (Debnár, 2009). Prevence jakéhokoliv plýtvání směřuje k eliminaci činností, které nevytváří hodnoty. Navíc, kromě těchto přístupŧ zaměřených na zvýšení efektivity výroby a zlepšení kvality produkce, se teoretici strategického managementu zabývají také zákaznickým servisem a více neţ na získání nového zákazníka se začínají zaměřovat na udrţení zákazníka stávajícího. Jak uvádí H. Horáková (2003), získávání nových zákazníkŧ výrazně zdraţuje podnikání, věrný zákazník je pro organizaci daleko ziskovější. M. Foret (2006) to konkretizuje, udává, ţe udrţet si zákazníky vyţaduje pětkrát méně úsilí, času a peněz, neţ získat nového. Tyto názory se zcela točí kolem marketingové koncepce, jeţ podle M. Foreta (2008) znamená přizpŧsobení veškeré činnosti organizace potřebám a přáním zákazníkŧ. Znamená to i prioritu řešení problémŧ zákazníkŧ před problémy vlastní organizace. Marketingovou koncepcí se zabývá F. E. Webster (1988), který se domnívá, ţe se v 60. a 70. letech pozornost odborné komunity obrátila především směrem k finančnímu a strategickému plánování. Éra marketingu se podle něj znovu navrátila s osmdesátými léty. Nejen z tohoto vyjádření lze vypozorovat vzájemnou provázanost marketingu a strategického managementu. Na marketingové koncepci je zaloţena také trţní orientace (Tomášková, 2005), o které se začíná právě v této fázi hovořit. To, ţe má se strategickým managementem mnoho společného, dokazuje definice, kterou uvádí B. A. Lafferty a G. T. M. Hult (2001, In Tomášková, 2005, s ): Trţní orientace je (1) systematické získávání informací o současných a potencionálních zákaznících a konkurenci, (2) systematická analýza informací, jejímţ účelem je vyvíjení trţních znalostí, a (3) systematické uţití těchto znalostí ovlivňující identifikaci, porozumění, vytváření, výběr, implementaci a modifikaci strategie. M. Hammer a J. Champy (1995, 2000) upozorňují na radikální změny třech základních sil zákazníci, konkurenti, změny (nazývají je 3C customers, competition, change) v této fázi vývoje strategického managementu a navrhují radikální zpŧsob přestavby procesŧ v rámci organizací. Reengineering se záhy stává aţ naduţívaným pojmem, nejen v této fázi, jeho cílem je dosaţení dramatického (jak uvádějí Hammer a Champy, 1995) zdokonalení v oblasti nákladŧ, kvality, sluţby a rychlosti. Podle autorŧ znamená reengineering nový začátek Fáze strategického managementu po roce 1995 Tato fáze se vyznačuje absolutní orientací na zákazníka, organizace jsou globálními hráči (Höck, 2005), velmi často se hovoří o době plné změn (např. Gibson, 1998). J. Jirásek (2004) k tomu ještě dodává, ţe ani začátkem 21. století na trhu nevznikl ţádný nový fenomén. 35

38 Nadále se jedná o starou známou konkurenci, ale uţ o sobě nedává znát obvyklými projevy. Pro naznačení toho, ţe soupeření na trhu je mnohem dramatičtější, se prosazují pojmy jako superkonkurence, hyperkonkurence či ultrakonkurence. Dalo by se říci, ţe na přelomu dvou fází strategického managementu vzniká metoda Balanced Scorecard (dále jen BSC). První zmínka o ní se sice objevuje uţ v roce 1992, první ucelená publikace vychází ale aţ roku Její tvŧrci, R. S. Kaplan a D. P. Norton (2001), reagovali na empirické zjištění, ţe podniky mají problémy propojit strategii s operativní činností tak, aby se strategie realizovala ve všech oblastech podniku. BSC doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti (Kaplan a Norton, 2001). Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují jeho výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesŧ, učení se a rŧstu (Schusterová, 2006). Obrázek 6: Perspektivy BSC FINANCE Finanční úspěch jako cíl podniku; jak vypadá podnik v očích akcionářů? Záměry a cíle Ukazatele Cílové hodnoty Kroky a aktivity ZÁKAZNÍK Dosažení vize podniku, jak jsme na tom v očích zákazníka? Záměry a cíle Ukazatele Cílové hodnoty Kroky a aktivity Vize a strategie PROCESY Které procesy zlepšit, abychom uspokojili zákazníky i akcionáře? Záměry a cíle Ukazatele Cílové hodnoty Kroky a aktivity UČENÍ SE A RŮST Dosažení vize podniku, jak reagovat na změny a vyvíjet se? Záměry a cíle Ukazatele Cílové hodnoty Kroky a aktivity Zdroj: STŘEDOEVROPSKÉ CENTRUM PRO FINANCE A MANAGEMENT. Balanced ScoreCard (BSC). online, cit. 2010, upraveno autorkou Kaplan a Norton (2001) uvádějí, ţe BSC je více neţ taktický nebo operační systém měřítek. BSC bývá pouţívána k řízení dlouhodobé strategie. Inovativní organizace pouţívají měřících vlastností BSC k: vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílŧ, 36

39 komunikaci a propojení strategických plánŧ a měřítek, plánování a stanovení cílŧ a sladění strategických iniciativ, zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se. V této fázi vývoje strategických aktivit je moţné si všimnout obzvláště výrazného zaměření na lidský kapitál. Jsou to především lidské zdroje, které utvářejí potenciál většiny organizací, a tím tedy i strategii. Velmi frekventovaným pojmem je znalostní management (např. Collinson a Parcel, 2005) a s ním související výraz učící se organizace. P. M. Senge (In Gibson, 1998) nevnímá učící se organizace pouze jako flexibilní, rychle reagující s menší mírou byrokracie, ale jako prostředí, v němţ dochází k rozvoji konkrétních schopností se učit, coţ se v tradičních organizacích nevyskytuje. V posledních letech vzbudila zájem úvaha o modrých oceánech (Kim a Mauborgne, 2005). Trţní prostor, nazývaný oceánem, je rozdělen na modrý a rudý. Rudé oceány představují všechna dnes existující odvětví, ve kterých jsou známá i konkurenční pravidla hry. Ovšem konkurence v těchto odvětvích je neúprosná a vyhlídky na zisk a rŧst se sniţují. Naproti tomu oceány modré označují všechna dosud neexistující odvětví, trţní prostor, který není dosud znám. Vytvoření modrého oceánu tak mŧţe vést k vysoké výkonnosti a efektivnosti bez toho, aniţ bychom museli soupeřit s konkurenty. Ovšem, co se týká jeho tvorby, je vnímána jako příliš riskantní, navíc s sebou nese značné překáţky napodobování. S úvahou o modrých a rudých oceánech velmi úzce souvisí inovace, které jsou v poslední době také velmi diskutovaným pojmem. Jak upozorňují J. Košturiak a J. Chaľ (2008), za inovace se někdy povaţuje přechod k novým technologiím nebo vytvoření prototypu převratného produktu. Oni sami se ale ztotoţňují s definicí M. Zeleného, podle které jsou inovace taková kvantitativní či kvalitativní zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, která významně přidávají hodnotu zákazníkovi, podniku, v ideálním případě oběma stranám současně. (Košturiak a Chaľ, 2008, s. 1). G. Hamel a B. Breen (2008) rozlišují rŧzné formy inovací, které hierarchicky uspořádali podle úrovně vytváření hodnoty a udrţitelnosti konkurenční výhody. Obrázek 7: Pyramida inovací Inovace managementu Inovace strategie Inovace výrobků / služeb Inovace provozních činností Zdroj: Hamel a Breen, 2008, s. 39, upraveno autorkou 37

40 Do základu pyramidy umístili G. Hamel a B. Breen (2008) inovaci provozních činností, protoţe ty málokdy zajistí dlouhodobou výhodu a navíc jsou nejsnáze napodobitelné. Také produktové inovace, které se nachází na druhém stupni, bývají konkurenty relativně snadno napodobené. Další vrstvu tvoří inovace strategie, čili smělé podnikatelské modely. Jen stěţí napodobitelné výhody přináší podle autorŧ inovace managementu, kterou vnímají jako vše, co zásadně mění způsob, kterým se realizuje výkon managementu, nebo významně modifikuje obvyklé organizační formy a co takto posunuje cíle organizace. (Hamel a Breen, 2008, s. 29). 3.2 KLASIFIKACE A DĚLENÍ PŘÍSTUPŮ TÝKAJÍCÍCH SE VÝVOJE STRATEGICKÝCH AKTIVIT Na začátku kapitoly 3.1 týkající se vývoje strategických aktivit bylo zmíněno, ţe jednotlivé fáze vývoje strategických aktivit rozlišují rŧzní autoři rŧzně, přičemţ toto rozlišení nemusí být čistě chronologické. Na tomto místě uvádím alespoň některá další členění Chronologické členění T. Mallya (2007) Podobné členění, jakého jsem se přidrţela doposud (v kapitole 3.1), nabízí T. Mallya (2007). Jedná se tedy o chronologické rozlišení jednotlivých fází vývoje strategických aktivit, přičemţ první čtyři fáze se vztahují vţdy k jednomu desetiletí, poslední současná zahrnuje let více. Sám T. Mallya (2007) shrnuje všechny etapy vývoje v přehledné tabulce. 60. léta klasická škola 70. léta procesní přístup 80. léta evoluční přístup 90. léta systémový přístup Současnost novodobý přístup Tabulka 1: Fáze vývoje strategického managementu Hlavní myšlenka Cíl Metody V čele manaţer, Vytvoření SWOT který rozhoduje analýzy Propojenost Výrobková a jednotlivých oddělení geografická a vzájemná diverzifikace kooperace Evoluční přístup pohledu na konkurenci (trhy myslí za manaţery) Rozšíření strategického managementu o osobní přístup Sjednocení pojmu strategického managementu a strategie Přiblíţit se zákazníkovi; zvýšit kvalitu produkce Zvýšit efektivitu produkce Zvýšit praktickou aplikaci teoretického konceptu Zdroj: Mallya, 2007, s. 26 Vytvoření Ansoffovy matice BCG matice Modely řízení kvality; Porterŧv model pěti sil Tvorba vnitropodnikových kultur Strategický výzkum 38

41 3.2.2 Rozdělení do kvadrantů L. Vodáček a O. Vodáčková (2009) Zajímavou klasifikaci přístupŧ předkládají L. Vodáček a O. Vodáčková (2009), kteří rozlišují čtyři základní přístupy, a to podle míry komplexnosti v chápání poslání i podstatných charakteristik strategie a na druhé straně podle druhu reakce na změny trhu (zda se jedná pouze o reakci nebo o proaktivní vytváření podnikatelských příleţitostí). Obrázek 8: Přístupy ke strategickému managementu podle L. Vodáčka a O. Vodáčkové Nízká komplexnost organizačního systému Reaktivní chování Adaptivní přístupy Pragmatické přístupy Klasické ( plánovací ) přístupy Sociálně orientované přístupy Proaktivní chování Vysoká komplexnost organizačního systému Zdroj: Vodáček a Vodáčková, 2009, s. 184, upraveno autorkou Přestoţe jde o rozdělení přístupŧ do kvadrantŧ, autoři dodávají, ţe se vyvíjely postupně v čase. Jako první, v 70. letech 20. století, se začaly rozvíjet adaptivní přístupy (Vodáček a Vodáčková, 2009). Stejně jako bylo jiţ dříve uvedeno k tomuto období, přidávají autoři, ţe tyto přístupy se zaměřují obvykle na zisk a uznávají moţnost extrapolace budoucí poptávky. Věnují pozornost především vnějšímu prostředí. Přestoţe se v některých případech stále pouţívají, nejsou adaptivní přístupy pro dnešní trţní podmínky příliš vhodné pro svou časově opoţděnou reakci na změny trhu a nové podnikatelské příleţitosti. Značně rozšířené jsou klasické ( plánovací ) přístupy, které se začaly rozvíjet a uplatňovat v 80. letech 20. století a jejich hlavním představitelem je M. E. Porter. Tyto přístupy pojímají proces tvorby podnikatelské strategie jako výsledek racionálních analýz konkurenčních podmínek (Vodáček a Vodáčková, 2009, s. 185), pozornost věnují i vnitřnímu prostředí a snaţí se o proaktivní přístup k vyhledávání podnikatelských příleţitostí. Na přelomu let 80. a 90. se rozvíjejí také přístupy pragmatické, které se ovšem v praxi vyuţívají poměrně málo, i kdyţ tyto přístupy přináší velmi zajímavé poznatky, např. rozvíjení organizační kultury, proces učení se, existenci sociálních cílŧ vedle ekonomických apod. 39

42 V současnosti se rychle rozvíjí sociálně orientované přístupy, které se objevily na začátku 90. let. Jsou velmi proaktivně zaměřeny, inovační, doporučují záměrné vytváření nových klíčových kompetencí a perspektivních podnikatelských příleţitostí. Do této fáze je moţné zařadit autory W. Ch. Kima s R. Mauborgne (2005) nebo G. Hamela a C. K. Prahalada (1989, 1990) Deset škol H. Mintzberg, B. Ahlstrand a J. Lampel (2005) Rozdělení přístupŧ do deseti rŧzných škol podle procesu tvorby strategie, se kterým přišli H. Mintzberg, B. Ahlstrand a J. Lampel (2005), bylo jiţ rámcově zmíněno v kapitole 3.1. Povaţuji za vhodné nyní alespoň velmi krátce jednotlivé přístupy představit. Přístup návrhářský (Desing School) chápe strategii jako výsledek koncepčního procesu. Tento přístup je datován do 60. let 20. století a nejčastěji je s ním, kromě pionýrŧ strategického managementu A. D. Chandlera a P. Selznika, spojována SWOT analýza. Přístup plánovací (Planning School) chápe tvorbu strategie jako formalizovaný systematický proces. Počátky této školy je moţné zařadit také do 60. let, v 70. letech mu byla věnována mimořádná pozornost. Z představitelŧ uvádím např. I. Ansoffa. Přístup poziční (Positioning School) chápe vytváření strategie jako analytický proces. Jde o, jak plyne z názvu, hledání pozice na trhu. Nejznámějším představitelem tohoto přístupu je M. E. Porter. Přístup podnikatelský (Entrepreneurial School) chápe strategii jako vizi jednoho člověka, lídra. Přístup kognitivní (Cognitive School) vychází z předchozího přístupu, uvaţuje tedy mentální proces. Vyuţívá poznatky kognitivní psychologie. Přístup učení se (Learning School) staví na tom, ţe tvorba strategie je velmi komplexní. Je proto třeba, aby strategie vyplynula postupně po malých krŧčkách, na základě toho, jak se organizace vyvíjí a učí se. Přístup mocenský (Power School) chápe tvorbu strategie jako vyjednávací proces, a to buď mezi konfliktními skupinami uvnitř organizace nebo mezi organizací samotnou a jejím prostředím. Přístup organizační kultury (Cultural School) chápe strategii jako výsledek procesu, který je nahlíţen jako kolektivní a kooperující. Přístup zaměřený na prostředí (Environmental School) hledá iniciativu pro tvorbu strategie nikoliv uvnitř organizace, ale naopak v jejím vnějším prostředí. Strategie je tak výsledkem reakčního procesu. Přístup konfigurace (Configuration School) chápe strategii jako výsledek procesu transformace. Snaţí se pruţně reagovat na změny. V souvislosti s tímto přístupem se často mluví o strategické změně. 40

43 Podobné členění přístupŧ pouţívá také J. Sloan (2006), ovšem autoři H. Mintzberg, B. Ahlstrand a J. Lampel (2005) těchto deset škol ještě dělí do třech rŧzných skupin. První tři přístupy podle nich tvoří jednu skupinu, jeţ se více zaměřuje na to, jak by strategie měla být formulována. Do druhé skupiny pak spadá následujících šest přístupŧ, které rozvaţují specifické aspekty procesu tvorby strategie a jiţ méně popisují ideální strategické chování. Poslední skupinu tvoří pouze poslední zmiňovaný přístup, přístup konfigurace, který kombinuje všechny ostatní přístupy Sedm typů manaţerů, stratégů J. Kourdi (2009) Ještě jinou moţnost klasifikace přístupŧ týkajících se strategických aktivit uvádí J. Kourdi ve své knize Business Strategy: A Guide to Taking Your Business Forward (2009). Na rozdíl od ostatních autorŧ nepouţívá označení jednotlivých přístupŧ, ale manaţerŧ, stratégŧ, kteří určitý přístup pouţívají. Rozlišuje sedm kategorií. Klasický administrátor: Objevuje se uţ v roce Není to ještě stratég v pravém slova smyslu, avšak v 80. letech 20. století lze do této kategorie podle autora zařadit celé hnutí řízení jakosti. Plánovač cílŧ: Podle J. Kourdiho se přístup plánování cílŧ objevuje v 60. letech, řadí sem A. D. Chandlera a I. Ansoffa. Hráč role: Objevuje se cca v 70. letech 20. století. Měl by být schopen reagovat na změny, měl by být flexibilní, klást dŧraz na vizi, ale i na komunikaci. Konkurenční regulátor: Většinou se zaměřuje výhradně na dosaţení konkurenčních výhod. Tomuto přístupu jsou přiřazeni M. E. Porter, G. Hamel a C. K. Prahalad. Vizionářský transformátor: Za základ efektivního strategického rozhodování povaţuje vizi, její prŧzračnost, ale i to, jak se rozvíjí a ovlivňuje myšlení a rozhodování lidí v organizaci. Do popředí se dostává v 80. letech minulého století. Samoorganizátor: Tento přístup souvisí s učící se organizací. Lidé v organizaci se samoorganizují kolem strategických otázek, a tak plynule rozvíjí organizaci. Jako klíčové jsou nahlíţeny inovace a spolupráce. Obratový stratég: Nastupuje ve chvíli, kdy výkon organizace klesá a jiný vŧdce selhává. Je autokratický a nelítostný. 3.3 VNÍMÁNÍ POJMŮ STRATEGIE A STRATEGICKÝ MANAGEMENT Z předchozího textu je patrné, ţe ačkoliv je strategický management poměrně mladou disciplínou, počet autorŧ zabývajících se touto problematikou je velmi rozsáhlý. S. Baumann a J. Brändli (2006) dokonce uvádějí, ţe neexistuje ţádné jiné téma, o kterém by bylo napsáno takové mnoţství publikací jako o strategii a strategickém managementu. Podobně to vnímají J. Magretta a N. Stone (2004), kteří se domnívají, ţe strategický management přitahuje nejvíce pozornosti ze všech oblastí managementu. Tvrdí, ţe ačkoliv se samotné názory na 41

44 výklad a obsah pojmŧ strategie a strategický management rŧzní, téměř všichni autoři souhlasí s tím, ţe jde o pojmy dŧleţité. Rozličnost názorŧ na sémantiku pojmŧ strategie a strategický management je také patrná jiţ z předchozích kapitol. Navíc neplatí, ţe by novější přístupy k problematice strategických aktivit, a tedy i názory na strategii a strategický management, vystřídaly ty dřívější. V manaţerské praxi se souběţně pouţívají rozličné postupy, jejichţ pouţití se volí nejen na základě rozdílných podmínek týkajících se organizace a jejího okolního prostředí, ale i např. podle názoru a přesvědčení vedení organizace (Vodáček a Vodáčková, 2009) Pojem strategie a vývoj chápání strategie Samotné vnímání, a tím i definice, strategie se spolu s vývojem strategických aktivit v čase také vyvíjely. Není moţné vysledovat kontinuální vývoj od jedné definice k jiné, v jednom časovém období lze souběţně vypozorovat mnoho definic strategie (stejně tak, jako existuje mnoho přístupŧ ke strategickému managementu), přesto lze upozornit alespoň na základní pohledy na strategii v prŧběhu času. Pŧvod pojmu strategie je moţné nalézt v řeckém slově strategia (všeobecná, celková moc, vláda), které bylo odvozeno ze slov stratos (armáda, vojsko) a agein (vést, řídit). Dovoluji si připomenout, ţe ve spojení s chováním podniku, resp. organizace, se strategie objevila aţ v roce 1962 v díle Strategy and Structure A. D. Chandlera. Přesto i později není stále ještě uţívání slova strategie v souvislosti s chováním podniku běţné, zajímavá mŧţe být např. zkušenost P. F. Druckera: Kdyţ jsem krátce poté, co Alfred D. Chandler jako první pouţil termínu strategie k označení chování podniku, roku 1963 napsal první analýzu podnikové strategie, jsme s nakladatelem zjistili, ţe tohoto slova nelze pouţít v názvu bez rizika váţného nedorozumění. Knihkupci, vydavatelé časopisů i vyšší podnikoví vedoucí pracovníci nás shodně ujišťovali, ţe strategie pro ně znamená řízení vojenské nebo volební kampaně. (Drucker, 1993, s. 209). Pro svou knihu nakonec zvolil název Managing for Results, ačkoli v knize se slova strategie uţívá. Postupem času vzniklo opravdu mnoho i velmi rozdílných definic strategie. Tyto definice zahrnují vše od propracovaných analytických pokusů a pětiletých strategických plánů přes celopodnikové brainstormingové seance aţ po celkem jednoduché formulace podnikové vize (Magretta a Stone, 2004, s. 69). Dále uvádím alespoň některé relevantní definice v souvislosti s tím, jaké změny v čase by bylo moţné vysledovat. Zajímavý přehled definic strategie uvádí J. Mozga a M. Vítek (2001, s. 20): Chandler (1962): Strategie je vymezení základních dlouhodobých cílů, rozpracování postupů jejich dosaţení včetně přiřazení zdrojů. Christensen, Andrews (1965): Strategie je vyjádření typů cílů, záměrů a plánů na jejich dosaţení, které stanovují obsah podnikání firmy v současnosti a budoucnosti. Schendel, Hatten (1972): Strategie je vyjádření základních cílů organizace, postupů pro jejich dosaţení, způsoby přiřazení zdrojů na přizpůsobení organizace prostředí. 42

45 Andrews (1980): Strategie je vyjádření oblasti podnikání, ve kterém firma hodlá konkurovat formou soustředění zdrojů s cílem vytvořit konkurenční výhodu. Je to způsob volby rozhodnutí určující cíle a plány na jejich dosaţení. Argyris (1985): Strategie je identifikace příleţitostí a rizik ve firemním prostředí, hodnocení silných a slabých stránek organizace, vytváření odpovídajících struktur. Porter (1985): Strategie je hledání vhodné konkurenční pozice se zaměřením na vytváření takové pozice na trhu přinášející zisk. Anders (1987): Strategie je rozhodování reprezentující jednotnost, koherenci a vnitřní konzistenci firemního strategického rozhodování, které stanovuje pozici na trhu a dává firmě identitu, sílu mobilizovat silné stránky k dosaţení úspěchu na trhu. Ansoff, McDonell (1992): Strategie je systematický přístup k ovládání změn spočívajících v pozici firmy, reakcích na změny. Johnson, Scholles (1993): Strategie je neustálé přizpůsobování plánování a vizí. O čtyři roky později definují G. Johnson a K. Scholles (2000, s. 10) strategii jako kombinaci směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby: tím je dosaţeno zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů. K tomu autoři ještě dodávají, ţe má obvykle formu dostatečně volných pokynŧ, které by měla organizace dodrţovat pro dosaţení určitých cílŧ. Z novějších definic připojuji ještě od Z. Součka (2003, s. 25): Strategie je dlouhodobým rámcem, který sjednocuje v podniku jeho hlavní cíle, priority a aktivity, přizpůsobuje zdroje podniku měnícímu se okolí, zejména zákazníkům a uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin (stakeholderů). Pokud bych se u výše uvedených definic měla zaměřit na to, jak se měnily v čase, lze, s určitou nadsázkou, vnímání pojmu strategie rozdělit do tří základních oblastí. Do roku 1980 byla strategie chápána většinou jako prostředek pro vytvoření záměru nebo jako určení oblasti podnikání, případně konkurence. Mezi lety 1980 aţ 1990 začíná být strategie vnímána spíše jako motivační prvek, nástroj na dosaţení konkurenční výhody nebo jako nástroj rozhodování vrcholového managementu. Toto vnímání převládá doposud, avšak od 90. let minulého století se navíc prosazuje chápání strategie jako systematického přístupu k ovládání změn, neustálého přizpŧsobování, strategie tak přestává být statická, neměnná, jednou provţdy daná. Posun chápání pojmu od statické strategie ke strategii reagující na změny potvrzuje např. M. Dedouchová (2001) dělením definice strategie na tradiční a moderní: Tradiční definice vnímá strategii jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven prŧběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojŧ nezbytných pro splnění daných cílŧ. 43

46 V moderní definici pak strategie představuje připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, prŧběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojŧ nezbytných pro splnění daných cílŧ tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlíţela ke změnám zdrojŧ a schopností a současně odpovídajícím zpŧsobem reagovala na změny v okolí podniku. Trochu jinak se na rozdělení tradičního a nového pojetí strategie dívají C. K. Prahalad a V. Ramaswamy (2005). Tradiční pojetí strategie je podle nich takové, ţe podnik mŧţe utvářet další vývoj svého odvětví a očekávání zákazníkŧ více či méně samostatně. Jeho úsilí mohou ovlivňovat jen aktivity konkurentŧ. Nové pojetí strategie pak podle autorŧ vychází z toho, ţe vývoj odvětví je ovlivňován také aktivitami spotřebitelŧ a jejich rŧzných společenství. V takovém případě se strategie stává procesem nepřetrţitého experimentování, sniţování rizika, sniţování spotřeby času, minimalizace objemu investic a současné maximalizace trţních účinků (Prahalad a Ramaswamy, 2005, s. 215). Strategie tedy musí být procesem inovování a objevování. H. Mintzberg (2005) se domnívá, ţe nejčastěji je strategie definována podobným zpŧsobem, jak ji vnímá P. Wright (1992), tedy jako úmysl top manaţerŧ dosáhnout výsledkŧ v souladu s posláním a cíli organizace. H. Mintzberg (2005) ale tuto definici vidí jako nedostatečnou, tvrdí, ţe strategii je nutno vymezit větším mnoţstvím definic. On sám ji chápe jako tzv. 5P, konkrétně jako: plan (plán) určitý návod do budoucnosti, co dělat a jak toho dosáhnout, pattern (model, vzorec) model situací a chování organizace, které se mohou v čase objevit, position (umísťování) umísťování konkrétních produktŧ na určité trhy, perspective (hledisko) zpŧsob, jak manaţeři vidí sebe a okolí, jak je co v organizaci uskutečňováno, ploy (manévr) zamýšlené chování vedoucí k tomu, jak přelstít konkurenci. Strategie bývá definována také s odkazem na vizi či poslání organizace. Například Z. Souček (2003) píše, ţe strategie organizace vyjadřuje její poslání a vizi (tedy budoucí podobu), strategické cíle a strategické operace (tedy aktivity zajišťující naplnění poslání, vize a splnění strategických cílŧ). Podobně M. Drdla a K. Rais (2001) uvádějí, ţe strategie by měla vycházet z vize podniku, přičemţ vize je zkráceně nahlíţena jako představy majitelŧ podniku. Vzájemný vztah vize a strategie řeší i J. P. Kotter (2000), viz Obrázek 9. Také se podrobněji zabývá vizí, jeţ podle něho představuje určitý obraz budoucnosti s nějakým více či méně přesným komentářem vysvětlujícím, proč by se lidé měli snaţit tuto budoucnost vytvořit. (Kotter, 2000, s. 77). Pokračuje, ţe dobrá vize slouţí třem účelŧm. Za prvé, podle něj, vyjasnění obecného směru zjednodušeně shrnuje stovky a tisíce podrobnějších rozhodnutí, za druhé motivuje lidi k vykročení správným směrem a za třetí pomáhá koordinovat jednání rŧzných (i mnoha) lidí. 44

47 Obrázek 9: Vztahy mezi vizí, strategiemi, plány a rozpočty Vedení vytváří Vize smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti Strategie cesty, jak můžeme vize dosáhnout Řízení vytváří Plány strategií Rozpočty specifické plány a časové harmonogramy pro realizaci plány převedené do finančních ukazatelů a cílů Zdroj: Kotter, 2000, s. 77, upraveno autorkou Klasifikace strategie Nejčastější členění strategie, se kterým je moţné se v relevantní odborné literatuře setkat (např. Koráb, Peterka a Reţňáková, 2008; Keřkovský a Vykypěl, 2002; Simon, 2008; Gimbert, 2010), je hierarchické, rozlišují se tedy tzv. strategické úrovně (Johnson a Scholes, 2000). Strategie na sebe navazují, kaţdá strategie na niţší úrovni by měla vycházet ze strategie na úrovni vyšší. Nejvýše postavená je corporate strategie, která se nachází na úrovni organizace jako celku a odpovídá na otázky oboru podnikání, výše investic, nebo také v jakých zemích chce organizace uskutečňovat svou činnost (Simon, 2008). Strategie na úrovni podnikatelských jednotek (SBU 13 ), tzv. business nebo také obchodní strategie, se zabývá tím, jak uspět na určitém trhu (Johnson a Scholes, 2000). Jedná se tedy o to, jak dosáhnout výhod oproti ostatním konkurentŧm. Tato úroveň strategie se často týká dceřiných společností (Simon, 2008), M. Dedouchová (2001) upozorňuje, ţe pokud se jedná o podnik s jednou podnikatelskou aktivitou, pak jsou corporate a business strategie totoţné. Na obchodní strategie navazují funkční strategie, které jsou rozpracovány pro jednotlivé specifické oblasti, např. marketing, výzkum a vývoj, personál, finance, výroba (Keřkovský a Vykypěl, 2002; Simon, 2008). G. Johnson a K. Scholes (2000) kladou na třetí úroveň tzv. operační strategie, které se podle nich zabývají otázkou, jak vůbec různé sloţky organizace, například zdroje, procesy, lidé a jejich dovednosti, mohou fungovat dohromady a vytvořit tak strategickou architekturu, která efektivně zajistí celkové strategické směřování. (Johnson a Scholes, 2000, s. 11). 13 Strategic business units. V některých zdrojích je ponechán anglický název či zkratka, někde se lze setkat i s označením obchodní jednotka, případně konkurenční jednotka (např. Johnson a Scholes, 2000). 45

48 H. Horáková (2003) a H. Meffert (1996) při pohledu na rŧzné typy strategií rozlišují přístupy parciální a integrované. Parciální přístupy se zabývají pouze určitým úsekem strategického managementu, zatímco přístupy integrované usilují o komplexní pokrytí strategického rozhodování a při formulování strategie berou v úvahu více faktorŧ (Meffert, 1996). Parciální přístup představuje zároveň podstatu integrovaných přístupŧ (Horáková, 2003). Mezi parciální přístupy je moţné zahrnout uţ popsané typy strategií, které navrhl I. Ansoff (viz Ansoffova matice, Obrázek 1), i tři generické strategie, jeţ byly definovány M. E. Porterem (vŧdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace, zaměření se na jeden segment oboru pŧsobnosti). P. Kotler (2007) představil čtyři typy konkurenčních strategií, jejichţ hlavním kritériem je velikost trţního podílu v odvětví nebo oboru. Rozlišuje strategie (Kotler, 2007): trţního lídra má v odvětví největší trţní podíl, obvykle vede ostatní organizace v otázkách změny cen, uvádění nových produktŧ, distribuční sítě a výdajŧ na reklamu, trţního vyzyvatele druhá největší organizace v odvětví, snaţí se zvýšit svŧj trţní podíl, trţního následovatele druhý největší v odvětví, chce si udrţet stávající podíl, aniţ by narušil status quo, výklenkáře organizace, která obsluhuje malé segmenty, jeţ ostatní organizace přehlíţejí nebo ignorují. H. Meffert (1996) mezi parciální přístupy řadí také koncepci X. Gilberta a P. Strebela (1985), která vychází ze zásady, ţe dlouhodobé výhody před konkurencí mŧţe organizace dosáhnout pouze tehdy, pokud vyhledává výhody ve více směrech. H. Horáková (2003) uvádí moţnost střídání vŧdcovství v nákladech a v jakosti. Dodává také, ţe tento přístup je znám i jako strategie outpacingu (Horáková, 2003). Další poměrně známou typologii strategií představil H. Mintzberg (1978). Tato typologie vychází z vnímání strategie jako procesu a vede k rozlišování strategií pŧvodně zamýšlených ( intended ) a skutečně realizovaných ( realized ). Z odpovědi na otázku, zda všechny skutečně realizované strategie jsou i pŧvodně zamýšlené (Mintzberg, Ahlstrand a Lampel, 2009), vychází i další klasifikace. Jako záměrné ( deliberate ) strategie se označují strategie, které byly pŧvodně zamýšlené a byly taktéţ realizovány. Pŧvodně zamýšlené strategie, k jejichţ realizaci nedošlo, ať uţ kvŧli nerealistickému očekávání, nesprávnému úsudku ohledně okolního prostředí nebo změn v prŧběhu implementace, jsou H. Mintzbergem (1978) označovány jako nerealizované ( unrealized ). Poslední skupinu tvoří strategie postupně se vynořující ( emergent ), coţ jsou realizované strategie, které pŧvodně zamýšlené nebyly (Mintzberg, 1978). 46

49 Obrázek 10: Původně zamýšlené a skutečně realizované strategie Původně zamýšlené strategie Záměrné strategie Nerealizované strategie Skutečně realizované strategie Postupně se vynořující strategie Zdroj: Mintzberg, Ahlstrand a Lampel, 2009, s. 12, přeloţeno autorkou Z empirické studie, kterou provedli H. Mintzberg a J. A. Waters (1985), vyplynulo, ţe strategie, jeţ by se daly povaţovat za ryze záměrné nebo na druhou stranu výhradně postupně se vynořující, v praxi v podstatě neexistují. Pojmenovali osm druhŧ strategií mezi těmito dvěma extrémy, přičemţ směrem od záměrné k postupně se vynořující strategii se jedná o následující druhy (Mintzberg a Waters, 1985): plánovaná strategie ( planned strategy ) vychází z formálního plánu vedení formuluje co nejpřesněji záměr a usiluje o jeho přesnou implementaci, předpokládá se neměnné nebo předvídatelné okolní prostředí; podnikatelská strategie ( entrepreneurial strategy ) vyplývá z vize objevuje se nejčastěji v malých organizacích, záměr se nachází v osobní, nevyslovené vizi samotného lídra coby podnikatele, přizpŧsobení se novým podmínkám je moţné; ideologická strategie ( ideological strategy ) plyne ze sdíleného přesvědčení záměr je vnímán jako vize, se kterou se silně identifikují všichni členové organizace, není moc obvyklá, je moţné ji najít u některých charitativních organizací; strategie typu deštník ( umbrella strategy ) se vyznačuje danými hranicemi vedení stanoví rámcové rozmezí strategických cílŧ, kaţdý člen organizace se pohybuje ve stanoveném rozmezí na vlastní zodpovědnost, strategie se mŧţe náhle objevit, pokud se bude nacházet v určeném rozmezí; procesní strategie ( process strategy ) vzniká z procesu vedení kontroluje proces vytváření strategie, zatímco formulaci samotného obsahu ponechává ostatním členŧm organizace; nepropojená strategie ( unconnected strategy ) vychází ze strategie jednoho z členŧ organizace člen organizace naplňuje svou vlastní strategii, často v rozporu se 47

50 záměrem vedení, která se ukáţe jako úspěšná, proto se rozšíří na celou organizaci, z pohledu celé organizace se jedná o strategii postupně se vynořující; konsensuální strategie ( consensus strategy ) vzniká ze vzájemné shody většina členŧ organizace směřuje k jedné myšlence, která se jako záměr rozšíří, a to bez potřeby centrálního vedení, jedná se o strategii postupně se vynořující; vnucená strategie ( imposed strategy ) má počátek mimo organizaci jedinec nebo skupina mimo organizaci, ale s velkým vlivem, jí vnutí svŧj záměr, objevuje se například u organizací vlastněných státem, jde o strategie postupně se vynořující v nejsilnější míře. H. Mintzberg a J. A. Waters (1985) upozorňují, ţe stupeň záměrnosti v ţádném případě nepředstavuje měřítko budoucího úspěchu nebo neúspěchu strategie. H. Mintzberg a A. McHugh (1985) dodávají, ţe strategie vyznačující se větší záměrností jsou častěji spojovány s organizacemi, které jsou řízeny spíše byrokraticky, vyznačují se jednodušší strukturou nebo se jedná o menší organizace v podstatě rodinného typu. Na základě úvahy o modrých oceánech, která byla zmíněna v kapitole 3.1.5, rozlišují W. Ch. Kim a R. Mauborgne (2009) dva typy strategií. Strukturalistické strategie předpokládají, ţe podnikatelské prostředí je dané. V souvislosti s tímto typem pak strategický management probíhá zpŧsobem, který se v relevantních publikacích nachází nejčastěji a uplatnil se v mnoha organizacích. Autoři doplňují, ţe tento přístup dominoval v uplynulých 30 letech. Začíná strategickou analýzou okolního prostředí, zaměřuje se na silné a slabé stránky konkurentŧ. Potom se vytvoří představa strategické pozice, přičemţ se nejčastěji volí strategie odlišení se od konkurence nebo strategie nízkých nákladŧ. Podle zvolené strategie organizace uskutečňuje svŧj řetězec tvorby hodnot a formuje dílčí strategie. Naproti tomu strategie rekonstrukční odráţí skutečnost, ţe výkonnost organizace nemusí být nutně determinována konkurenčním prostředím. Tento typ strategie ruší dosud existující kompromis, organizace totiţ mŧţe sledovat jak strategii diferenciace, tak zároveň strategii nízkých nákladŧ. W. Ch. Kim a R. Mauborgne (2009) netvrdí, ţe by některý typ strategie byl horší, jen radí, jaký typ strategie by si organizace měla vybrat, přičemţ by měla brát v úvahu hlavně tři faktory, a to: strukturní podmínky, v nichţ organizace pŧsobí, zdroje a schopnosti organizace, strategické myšlení top manaţerŧ Pojem strategický management Strategický management není ţádný vědní obor, oblast nebo disciplína. Jedná se spíše o úhel pohledu na organizace, moţnost promýšlení poslání organizace (Goldsmith, 1995). Spojuje v sobě řízení koncepční a dlouhodobé s cílem zvítězit nad ostatními. Z pohledu podniku tedy jde o získání komparativní výhody (Goldsmith, 1995; Veber, 2005; Souček, 2003). 48

51 Chápání strategického managementu se měnilo s postupem času. Zatímco v 70. a 80. letech 20. století se strategický management v podstatě ztotoţňoval se strategickým plánováním 14, později došlo ke kvalitativnímu posunu myšlení, kde se strategické plánování a rozhodování staly pouze jednotlivými částmi strategického managementu (Wright a Nemec, 2003). Tento posun v myšlení i další změny týkající se strategických aktivit byly podrobněji popsány v kapitole 3.1. Strategický management je moţné definovat mnoha rŧznými zpŧsoby. Jedním z často pouţívaných je popis samotného procesu, tedy, jaké aktivity strategický management zahrnuje. Např. podle J. Vebera strategický management představuje souhrn aktivit, které zahrnují výzkum trţních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příleţitosti nebo hrozby, přičemţ jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) fungování organizace. (Veber, 2005, s. 381). Podobně strategický management definuje M. Pytlík (cit. 2006) jako proces, při kterém vrcholoví manaţeři formulují a zavádějí strategie k dosaţení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Druhá skupina moţných definic strategického managementu se zaměřuje spíše na to, co má být jeho cílem, čeho má být pomocí něj dosaţeno. Toto zčásti obsahuje v předchozím odstavci uvedená definice od M. Pytlíka. Dále např. Z. Souček strategický management vnímá jako proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj podniku, směřují k vytváření specifických předností, budoucího potenciálu a dosaţení celosvětové konkurenceschopnosti. (Souček, 2003, s. 25). Další smysluplnou moţnost, jak vymezit strategický management, představuje definování na základě protikladnosti. Strategický management je tak porovnáván s operativním řízením (Keřkovský a Vykypěl, 2002; Dedouchová, 2001). Naprostá většina autorŧ pouţívá kombinace uvedených moţností, jak strategický management definovat. Např. také Z. Souček (2005) se obrací k protikladnosti, kdyţ píše, ţe zatímco strategický management je zaměřen na tvorbu potenciálu, navazující operativní řízení pouze vyuţívá potenciál jiţ existující k zabezpečení chodu a částečně i rozvoje organizace Proces strategického managementu Jak upozorňuje Z. Souček (2005), na úspěšnou strategii, úspěšný strategický management, neexistuje univerzální recept. Přesto existuje určitá posloupnost krokŧ, které je vhodné dodrţet (Souček, 2005). 14 Ještě dříve, cca v letech 60. minulého století, se ztotoţňoval s plánováním dlouhodobým (viz kapitola 3.1 Vývoj strategických aktivit). 49

52 E. Wiebes, M. Baaij, B. Keibek a P. Witteveen (2007) radí postup probíhající ve čtyřech fázích. Výsledkem první, přípravné fáze, by měla být formulace konkrétních strategických otázek, hypotéz a sestavení týmu, který se bude zpracováním strategie intenzivněji zabývat. Jako druhý krok uvádí analýzu, sběr veškerých potřebných dat. V následující fázi dochází k rozhodnutí. Jsou definovány rŧzné scénáře, výsledkem je formulace strategie. Celý proces zakončuje fáze implementační. V literatuře (např. Simon, 2008; Hitt, Ireland a Hoskisson, 2007) je moţné se setkat se dvěma základními koncepty, marketingově orientovaným a na druhé straně zaměřeným na klíčové kompetence. Dříve, a to uţ od šedesátých let 20. století, se vyvíjel a prosazoval přístup marketingově orientovaný, podle něhoţ je úspěch organizace determinovaný okolním prostředím spíše neţ zdroji a kompetencemi uvnitř organizace (Hitt, Ireland a Hoskisson, 2007). Podle tohoto konceptu proces strategického managementu tedy začíná poznáním externího okolí a zvolením atraktivního odvětví, čili perspektivního oboru pŧsobnosti. Na základě toho je formulována strategie, aţ potom jsou rozvíjeny zdroje a schopnosti nutné k její implementaci. 50

53 Obrázek 11: Marketingově orientovaný proces strategického managementu 1. Poznání okolního prostředí, především toho, týkajícího se odvětví Externí okolí obecné okolí odvětví konkurence 2. Vytipování odvětví s vysokým potenciálem nadprůměrných tržeb Atraktivní odvětví 3. Vytvoření strategie odpovídající atraktivnímu odvětví se schopností vydělat nadprůměrné tržby Formulace strategie 4. Vytvoření a osvojení si veškerého majetku a dovedností potřebných pro implementaci strategie Aktiva a dovednosti 5. Využití silných stránek organizace (vytvořené nebo osvojené dovednosti a majetek) k implementaci strategie Implementace strategie Vyšší tržby výdělek nadprůměrných tržeb Zdroj: Hitt, Ireland a Hoskisson, 2007, s. 16, přeloţeno autorkou Naproti tomu koncept klíčových kompetencí vychází z předpokladu, ţe dlouhodobý úspěch organizace mŧţe být postaven pouze na specifických schopnostech a znalostech uvnitř organizace (Simon, 2008). Jak k tomu dodává F. Šmída (2003), v dnešní době není dost dobře moţné popsat budoucnost. Ve chvíli, kdy nevíme přesně, kterým směrem se bude ubírat trh a jak se budou vyvíjet preference, je vhodnější proces strategického managementu začínat identifikací potenciálu organizace (Šmída, 2003). Na začátku prŧběhu strategického managementu tedy u konceptu klíčových kompetencí leţí identifikování zdrojŧ organizace, stejně jako odhalení všech schopností a zpŧsobilostí organizace. Na základě toho se hledá potenciální konkurenční výhoda, aţ poté se určuje atraktivní odvětví, vytváří a implementuje strategie (Hitt, Ireland a Hoskisson, 2007). 51

54 Obrázek 12: Proces strategického managementu zaloţený na klíčových kompetencích 1. Identifikace zdrojů organizace. Odhalení jejích silných a slabých stránek a jejich srovnání s konkurenty. Zdroje, vstupy 2. Určení schopností organizace. Které schopnosti organizaci odlišují od konkurence? Schopnosti veškeré zdroje, které se podílí na výkonu, úkolech a aktivitách organizace 3. Určení potenciálu zdrojů a schopností organizace s ohledem na konkurenční výhodu Konkurenční výhoda schopnost organizace dosahovat vyššího výkonu než její konkurence 4. Vytipování atraktivního odvětví s příležitostmi, které dovolí organizaci naplno využít její zdroje a schopnosti Atraktivní odvětví 5. Výběr strategie, která organizaci nejlépe umožní využití jejích zdrojů a schopností v poměru k příležitostem v externím okolí Formulace a implementace strategie strategické aktivity zajišťující výdělek nadprůměrných tržeb Vyšší tržby výdělek nadprůměrných tržeb Zdroj: Hitt, Ireland a Hoskisson, 2007, s. 18, přeloţeno autorkou Zhruba od 90. let minulého století převládá názor, ţe strategický management by měl být vnímán jako permanentní cyklus strategických aktivit. Jako příklad uvádím schéma pocházející od autorŧ P. Košťana a O. Šuleře (2002). Od posledního kroku, kterým je monitorování a vyhodnocení, je potřeba se znovu vrátit ke strategické analýze, popř. k formulaci poslání organizace. 52

55 Obrázek 13: Proces strategického managementu jako nepřetrţitý cyklus 1. Formulace poslání společnosti 2. Strategická analýza 6. Monitorování a vyhodnocení 3. Strategické cíle / vize 5. Implementace strategie, taktika 4. Výběr strategie Zdroj: Košťan a Šuleř, 2002, s. 19 M. Keřkovský a O. Vykypěl (2002) uvádějí jiné schéma, které však rovněţ zdŧrazňuje aplikaci principu permanentnosti v rámci strategického managementu. Obrázek 14: Nepřetrţitý proces strategického managementu podle M. Keřkovského a O. Vykypěla Strategická analýza Poslání firmy a firemní cíle Generování možných řešení Strategický management Optimalizace řešení a výběr strategie Externí a interní prostředí firmy Implementace strategie Hodnocení realizace strategie Zdroj: Keřkovský a Vykypěl, 2002, s. 7 53

56 Proces strategického managementu jako cyklus vnímají také G. Sander a E. Bauer (2006), kteří rozlišují čtyři základní fáze. Na začátek řadí iniciační fázi, ve které by mělo být promyšleno, jak bude celý proces probíhat. Následuje strategická analýza, a to jak okolního prostředí, tak i tzv. interní analýza. Pak je zařazena fáze koncepční, ve které uţ je formulována konkrétní strategie. Jako poslední probíhá prováděcí fáze, ve které je přijatá strategie rozpracována na jednotlivé funkční strategie a komunikována uvnitř i vně organizace. Na tuto fázi navazuje opět fáze první, tedy iniciační. Mimo tyto čtyři základní fáze uvádí G. Sander a E. Bauer (2006) ještě hodnotící fázi, která je prŧběţná, měla by tedy být provedena po zakončení kaţdé ze čtyř základních fází. 3.4 NEJNOVĚJŠÍ POZNATKY TÝKAJÍCÍ SE STRATEGICKÝCH AKTIVIT Ačkoliv v posledních letech nebyly v souvislosti se strategickými aktivitami představeny ţádné nové významnější přístupy či metody, zájem o tyto aktivity nepolevuje, přičemţ jsou stále častěji spojovány s aktivitami inovačními. Zaměření nejnovějších článkŧ v odborných vědeckých časopisech je poměrně široké, téma strategických aktivit je pojímáno velmi rŧznorodě. Často se jejich autoři zabývají souvislostmi mezi strategickým managementem nebo přijatou strategií a nejrŧznějšími aspekty týkajícími se organizace či jejího okolí. Např. V. Isoherranen a P. Kess (2011) zjišťují závislosti mezi zaměřením strategie a získaným trţním podílem. Na příkladu mezinárodní organizace Nokia dokazují, ţe trţní podíl vzrostl díky přechodu od technologické a částečně produktové orientace k orientaci na zákazníka. Tím, zda a jak přijatá strategie ovlivňuje moţnosti sníţení daní, se zabývají D. M. Higgins, T. C. Omer a J. D. Phillips (2011), kteří organizace podle přijaté strategie dělí na vyhledávače příleţitostí ( prospector ), obránce pozice ( defender ) a analyzéra a píší, ţe organizacím se strategií zaměřenou na minimalizaci a redukci nákladŧ se daří v niţší míře se vyhýbat daním. Vliv vhodné strategie na provozní výsledky a celkový výkon organizace zkoumala pomocí dotazníku L. Liang (2010). Strategický management, příp. přijatá strategie, jsou dávány do souvislosti se sociální zodpovědností organizace (Kreng a Huang, 2011), pouţitým stylem managementu (Campillo a Cago, 2010), risk managementem (Ferguson a Ferguson, 2011) i např. supply chain managementem (Hitt, 2011). M. A. Hitt, K. T. Haynes a R. Serpa (2010) hledají odpověď na otázku, proč více neţ 50 % rozhodnutí vede k neúspěchu organizace. Zdŧrazňují především nutnost flexibility strategie. Podle autorŧ je nutné, aby organizace byla proaktivní, vytvářela efektivní lidský kapitál, ale také píší, ţe manaţeři-stratégové by měli být nesobečtí a měli by dbát na etiku. Vlastnostmi případného manaţera-stratéga se zabývá i R. S. Graber (2009), který hledá podobnosti mezi strategií při hraní šachu a strategií organizace. Domnívá se, ţe hraní šachu mŧţe ovlivnit výkonnost hráče v organizaci i jeho budoucí kariéru, učí ho totiţ myslet v dlouhodobějším 54

57 horizontu, učit se z chyb, trpělivosti, přijímat určitou úroveň risku, umět se něčeho vzdát i stále formulovat prŧběţný plán. Někteří autoři se v souvislosti se strategickými aktivitami zabývají úţeji vybranými metodami. Často bývá řešena metoda BSC (např. Grigoroudis, Orfanoudaki a Zopounidis, 2012), poměrně oblíbeným tématem je také uplatňování nejlepších praktik (např. Xu a Yeh, 2012; Prahalad, 2010), u kterých je mimo jiné upozorňováno na to, ţe vítěz na trhu nesleduje nejlepší praktiky, naopak vytváří praktiky nové (Prahalad, 2010). Rozmanitost týkající se strategických aktivit se týká také zemí, ve kterých byla prováděna rŧzná šetření právě na téma strategického managementu, popř. strategie v organizaci. Např. S. Parthasarathy (2010) aplikoval Porterŧv model pěti sil v Indii, v Malajsii bylo zjišťováno, jakou strategii přijali nejschopnější organizace zaměřené na export (Mahajar a Yunus, 2010), do jiných výzkumŧ byly zahrnuty organizace ve Finsku (Kyläheiko a kol., 2010), Německu (Schubert, 2010) nebo na Taiwanu (Liang, 2010). Řada autorŧ se zabývá inovacemi, a to v rozličném pojetí. Např. K. Kyläheiko a kol. (2010) vnímají inovaci jako vývoj nových produktŧ, jako jednu z moţných strategií vedoucí k rŧstu organizace. Oproti tomu C. K. Prahalad a R. A. Mashelkar (2010) vidí inovaci jako jakýsi cílový stav, nejlepší moţnou strategii organizace, a radí, na co by se organizace měla zaměřit (procvičovat kreativitu, neusilovat pouze o zisk, vyrábět více produktŧ s menšími zdroji apod.), aby tohoto stavu dosáhla. N. Nada, M. Kholeif a A. Elbadawy (2010) se zabývají moţností měření inovování v organizaci. Dodávají, ţe většina organizací taková měření vŧbec neprovádí, nanejvýš je omezeno na zjištění konečných výsledkŧ. Pro měření inovování v organizaci modifikují model BSC a zavádějí pojem Innovation Balanced Score Card (IBSC). Se strategickým managementem i inovacemi souvisí pojem Strategic Entrepreneurship (SE), který pouţívají M. A. Hitt a kol. (2011) a označují jím koncept, přístup organizace, spojující v sobě organizační kulturu, leadership, strategický management zaloţený na konceptu klíčových kompetencí a nutnost kreativity k vytváření inovací. Mimo jiné se autoři pozastavují nad tím, jak strategický management přispívá ke konceptu Strategic Entrepreneuship. 3.5 STRATEGICKÝ MANAGEMENT V ČESKÉ REPUBLICE Strategický management v ČR do konce 80. let 20. století Do konce osmdesátých let 20. století byla Česká republika (Československo) centrálně plánovanou ekonomikou, jejíţ podstatou bylo potlačení ekonomické svobody volby, tedy 55

58 potlačení trţní směny a trţní konkurence. Centralizovaný, administrativně direktivní 15, systém řízení byl v naší zemi zaveden v letech 1948 aţ 1953 a vycházel z představy o cílevědomém plánovitém řízení rozvoje společnosti a její ekonomiky (Vácha a Čuba, 1991). V takovémto uspořádání dostal kaţdý výrobní kolektiv (podnik) a jednotlivec plánovité úkoly a pro jejich splnění plánované zdroje. Motiv zisku byl nahrazen úkolem plánu (Vácha a Čuba, 1991). Strategie a strategický management v tom smyslu, o jakém pojednává tato práce, čili na úrovni organizace, tudíţ tehdy neexistoval. Bylo by moţné se domnívat, ţe strategickým myšlením se vyznačovalo alespoň centrum, jenţ mělo poznávat moţnosti optimálního rozvoje a na jejich základě stanovit cíle (v případě ČSSR byl zmíněným centrem Státní úřad plánovací, resp. od roku 1959 Státní plánovací komise). Ovšem ani v tomto případě není moţno nalézt podstatu strategického myšlení. Byly sice vypracovávány dlouhodobé plány, ale ve skutečnosti se kladl stále větší dŧraz na řešení problémŧ týkající se stability v krátkodobém horizontu (Dyba a Jeţek, 1989). Neschopnost myslet a jednat strategicky, na kterou přímo upozorňují K. Dyba a T. Jeţek (1989), vyplývá i ze samotné podstaty administrativně direktivního systému řízení, kdy je přehlíţena ekonomická efektivnost (Brŧţek, 1993) a chybí mu vnitřní mechanismy pro zásadní inovační změny (Švarcová, 2002). S. Vácha a F. Čuba (1991) k tomu dodávají, ţe poznávání potřeb a moţností v jejich četnosti, diferencovanosti a proměnlivosti bylo nad síly centra, které disponovalo ve srovnání s organizacemi vţdy jen zlomkem informací. Negativní jevy ekonomického vývoje centrálně plánovaných ekonomik začaly být vnímány uţ na přelomu 50. a 60. let, tyto jevy narŧstaly na počátku 80. let, kdy se moţnosti extenzivního rozvoje vyčerpaly a reálný vývoj se zastavoval (Brŧţek, 1993). Jak uvádí G. Ch. Popov (1988), na nepříznivé tendence a těţkosti vývoje hospodářství bylo upozorněno i na zasedání Ústředního výboru (ÚV) Komunistické strany Sovětského svazu (KSSS) v roce M. S. Gorbačov 16 zdŧraznil především nevyhnutelnost urychlit intenzifikaci rozvoje výroby, zdokonalit řízení a celý hospodářský mechanismus (Popov, 1988). Současně s tím se dostává do povědomí také pojem chozrasčot 17, čili nutnost zvyšovat samostatnost a zodpovědnost podnikŧ, která by měla být taková, aby podniky mohly a musely hospodařit se ziskem (Popov, 1988). Z. Souček (1986) v souvislosti s touto etapou rozvoje společnosti a nutností intenzifikace vyuţití zdrojŧ upozorňuje na nutnost zdokonalit strategické aktivity i na úrovni řízení velkých hospodářských celkŧ, tedy mimo jiné také podnikŧ. Dodává, ţe 15 Pro centralizovaný systém řízení se pouţívá i označení direktivní nebo centrálně přídělový. Druhým základním typem systému řízení je decentralizovaný systém, nejčastěji označovaný jako trţní ekonomika, v tomto případě se jedná o podnikatelský systém řízení. (Čuba a Vácha, 1991) 16 Michail Gorbačov se narodil 2. března Mezi lety 1985 a 1991 byl generálním tajemníkem KSSS. Jako de facto vládce SSSR zavedl ekonomické reformy, které jak doufal měly zvýšit ţivotní úroveň a produktivitu práce. Nechtěně těmito reformami zahájil proces rozpadu komunistických reţimŧ ve východní Evropě a zániku SSSR, čímţ zmizela i letitá hrozba jaderného konfliktu mezi Východem a Západem. Michail Sergejevič Gorbačov bezesporu patří mezi nejvýznamnější politické osobnosti druhé poloviny 20. století. (Totalita.cz, cit 2010). 17 Chozrasčotem je nazýván mechanismus relativní ekonomické a správní samostatnosti výrobní jednotky, neboli podniku. Jde o akronym slov chozajstvěnnyj rasčot, coţ znamená hospodářský rozpočet. 56

59 systém strategického řízení musí respektovat specifické rysy strategických procesŧ a za jeden z předpokladŧ úspěšného strategického řízení povaţuje správné strategické myšlení (Souček, 1986). Není bez zajímavosti, ţe vyjmenovává nejvýznamnější principy strategického myšlení 18, které uvádí i o téměř dvacet let později, a to jen s drobnými změnami v názvu u třech z nich (Souček, 2005). Obrázek 15: Schéma systému strategického systému podle Součka Rozhodnutí o zpracování strategie VHC/podniku Určení faktorů ovlivňujících strategii 2 Budování strategického informačního systém (SIS) Zpracování souhrnné strategické studie formulace základních a dílčích strategických cílů zpracování variant dílčích strategií rozpracování tzv. strategických operací 1 Vyhodnocení jednotlivých variant strategie Vypracování návrhu na realizaci určité varianty strategie 3 Analýza rozdílů skutečného a původně předpokládaného vývoje Rozhodnutí o realizaci určité varianty strategie 4 Je nutno zpracovat zcela novou variantu strategie? ano 2 Realizace strategie ne Aktualizace strategického informačního systému (SIS) porovnání rozdílů mezi původními a novými předpoklady případné zařazení nových faktorů ovlivňujících strategii do SIS Je nutno přejít na jinou variantu strategie? ano 3 1 ne Zpřesňování strategie 4 Zdroj: Souček, 1986, s V 80. letech minulého století se tedy pojmy strategie, strategické řízení či strategické myšlení začínají objevovat v relevantní odborné literatuře i u nás, ačkoli vnímání pojmŧ bylo pravděpodobně ještě méně jasné neţ v zahraniční literatuře. Ve stejnou dobu se k označení 18 Např. myšlení ve variantách, systémové myšlení, tvŧrčí typ myšlení, syntézu exaktního a intuitivního myšlení, myšlení v čase, vědomí nikdy neukončené práce, vědomí práce s rizikem apod. 57

60 podobných (kdyţ ne zcela stejných) procesŧ pouţívá i pojem koncepční řízení. Podle autorŧ S. Váchy a F. Čuby (1991) má koncepční řízení za úkol především odhalit, zhodnotit a vybrat ty cíle podniku a cesty k jejich realizaci, které zajistí optimální výsledky podniku v dlouhodobém časovém horizontu, stejně jako realizovat včas zásadní rozhodnutí příslušnými aktivitami. Těţiště koncepčního řízení se tak podle nich nachází v odhalení hlavních článkŧ budoucího rozvoje podniku a ve včasném vytvoření předpokladŧ pro nejdŧleţitější změny (Vácha a Čuba, 1991). I v souvislosti s koncepčním řízením JZD Agrokombinátu Slušovice zmiňuje S. Vácha (1988) nutnost neustále aktivně spoluvytvářet budoucnost a dobývat si v ní přední místo. Taky dodává, ţe vybrat si správně dlouhodobé cíle předpokládá jednak správně odhadnout budoucí vývoj, jednak správně ocenit vlastní silné a slabé stránky pro dosaţení budoucích špičkových výsledků (Vácha, 1988, s. 56) Strategický management v ČR od začátku 90. let 20. století Demokratické revoluce probíhající v letech 1989 aţ 1990 v Bulharsku, Československu, NDR, Polsku, Rumunsku i v bývalé Jugoslávii vytvořily předpoklady pro radikální ekonomické změny (Brŧţek, 1993). Začátkem 90. let se v těchto zemích objevují tendence k obnově pluralitních demokratických reţimŧ bez vedoucí úlohy komunistických stran, spočívající na trţní ekonomice (Brŧţek, 1993). Mezi hlavní úkoly ekonomické reformy po roce 1990 patřily především (Švarcová, 2002; Konečný, 1994; Brŧţek, 1993): tvorba makroekonomického rámce s cílem udrţet rovnováhu v ekonomice, rozbití monopolu státního vlastnictví a vytvoření trhu s kapitálem, který by umoţňoval jeho efektivní alokaci nástrojem byla privatizace a postupný vznik standardních institucí kapitálového trhu, především burzy cenných papírŧ, podpora vzniku nových soukromých organizací, liberalizace cen odstranění dotací pro podnikovou sféru, uvolnění prostoru pro trţní signály, liberalizace obchodu a investic odstranění kvantitativních překáţek pro pohyb zboţí a zavedení jednotných celních tarifŧ, reforma finančních a měnových vztahŧ změny bankovního systému, reforma měnových kurzŧ směřující k vnitřní a později i vnější směnitelnosti měny. M. Konečný (1994) se zaobírá chováním organizací v tomto období přechodu k trţní ekonomice. Dochází k radikálním změnám podnikatelského prostředí, a to v oblasti společensko-politické (např. odstranění přímého administrativního zasahování státu do podnikání, zavedení regulace podnikové sféry pomocí daní), ekonomické (rostoucí vliv konkurence, nemoţnost přenesení rizika podnikání na stát, atd.), legislativní i sociálněpsychologické (přechod k myšlení účelovému, cílevědomému, akceptace etických norem apod.). Kromě toho se ale mění i zásady pŧsobení, fungování organizace a kritéria jejího hodnocení. V podmínkách trţní ekonomiky, resp. přechodu k trţní ekonomice to jsou (Konečný, 1994): 58

61 řízení je soustředěno na odbyt, na zákazníka, nikoliv pouze na výrobu, jak tomu bylo v době centrálního plánování, organizace nemá zaručen odbyt, rozhoduje kvalita výrobkŧ, cena apod., trvalé inovace výrobkŧ, technologií a sluţeb jsou zárukou přeţití organizace, investice jsou hrazeny ze zdrojŧ organizace, jeho finančního kapitálu a úvěru, nikoliv z přerozdělení státem či dotací, existence organizace není zaručena, s tím jsou spojeny i sociální jistoty pracovníkŧ organizace, úspěšnost organizace není posuzována kritériem splnění objemových ukazatelŧ plánu, nýbrţ rŧstem aktiv, kapitálu, trţní hodnotou akcií, podílem zisku z investovaného kapitálu apod. Proto, chce-li organizace uspět v konkurenčním boji na trhu, musí zcela změnit systém řízení, dodává M. Konečný (1994), přičemţ by se měla zaměřit mimo jiné na vypracování strategie organizace a strategické plánování. Ke strategii dodává, ţe je výchozí základnou činnosti organizace a předpokladem jejího vstupu na trh, a zdŧrazňuje uplatnění pruţné strategie, která počítá s rŧznými moţnými změnami a umoţňuje organizaci rychle a účinně se přizpŧsobit vzniklým podmínkám (Konečný, 1994). V roce 1991 shrnují autoři L. Vodáček a O. Vodáčková (v knize Management na prahu 90. let) dosavadní vývoj manaţerských metod v zemích západní Evropy a především v USA. Zabývají se samozřejmě i strategií a strategickým managementem, přičemţ i upozorňují na postupné vývojové etapy 19. Uvádějí, ţe se v posledních letech stále častěji chápe strategie jako iterační, stále ţivý a upřesňovaný proces (Vodáček a Vodáčková, 1991, s. 51), jehoţ jednotlivé etapy se více či méně překrývají. Postup tvorby, upřesňování a realizace podnikatelské strategie shrnují do řešení hlavních problémových blokŧ, kterými jsou (Vodáček a Vodáčková, 1991): diagnóza výchozího postavení uvaţované strategické jednotky, rozbor silných a slabých stránek podnikatelské činnosti, vyjasnění konkurenční pozice, stanovení soustavy strategických cílŧ, stanovení celkové podnikatelské strategie a dílčích rozvojových strategií, adaptační a implementační procesy. Začátkem 90. let 20. století v ČR začínají v daleko větší míře vycházet publikace týkající se managementu podniku, ať uţ jsou psané českými autory anebo se jedná o překlady zahraničních titulŧ. Kromě jiného vychází český překlad knihy Marketing management (Kotler, 1992), jehoţ 1. vydání v zahraničí vyšlo jiţ v roce I čeští autoři hledají inspiraci v zahraničí, o čemţ svědčí např. jiţ citovaná publikace Management na prahu 90. let od manţelŧ Vodáčkových (1991) nebo titul Management v USA (Vodáček a Dvořák, 1990). 19 Jedná se o dlouhodobé plánování v 60. letech, strategické plánování v 70. letech a následný přechod ke strategickému managementu (Vodáček a Vodáčková, 1991). Všechny tyto etapy byly představeny v kapitole

62 Ani strategie organizace a strategický management jako témata nezŧstávají pozadu 20. M. Dedouchová vydává Strategii podniku v roce 1995, M. Keřkovský a O. Vykypěl přichází na kniţní trh o čtyři roky později s knihou Strategické řízení. V letech 1993 a 1994 vychází překlady Porterových knih (Konkurenční výhoda a Konkurenční strategie), o jejichţ významnosti pro vývoj strategického managementu byla jiţ řeč v kapitole 3.1 Vývoj strategických aktivit. Další knihy významně ovlivňující vývoj paradigmatu strategického managementu vyšly v češtině ještě později např. Hledání dokonalosti (Peters a Waterman, 1982) v roce 2001 nebo Kaizen (Imai, 1986) v roce Od roku 1993 začíná vycházet i týdeník Strategie, bohuţel se strategií organizace či strategickým managementem v tom smyslu, o jakém pojednává tato práce, nemá vŧbec nic společného. V samotné identifikaci tohoto časopisu stojí, ţe se jedná o první týdeník o médiích, reklamě a marketingové komunikaci. Dalo by se tedy říci, ţe týdeník pouze prohlubuje nepochopení či nedostatečné zakořenění základních pojmŧ strategického managementu Praxe strategického managementu v ČR Ačkoliv se vznik strategických aktivit datuje přibliţně do 60. let 20. století, mŧţeme některé zásady, které jsou povaţovány za podstatné znaky strategického myšlení, nalézt v ČR uţ mezi světovými válkami. A to, pokud se podíváme na systém řízení českého podniku Baťa. Jeho principy jsou do dnešního dne povaţovány za velmi aktuální. Např. podle M. Zeleného (cit. 2010) představují významný základ pro tvorbu evropského systému podnikového řízení. Z těch principŧ, které se později povaţují za významné v rámci strategického myšlení a strategického managementu, jmenujme alespoň dŧraz na kvalitu, orientaci na zákazníka 21 či rozvaţování o budoucnosti (Zelený, 2005; Nádvorník a kol., 1990). V současné době se pohled na praktické uţití strategického managementu v českých podnicích (a obecněji organizacích) liší. Zeman (2010) se domnívá, ţe strategický management je v ČR, stejně jako v ostatních postkomunistických zemích, velká neznámá. Podle něj je to dŧsledek 90. let minulého století, kdy mohl začít podnikat téměř kdokoli v jakémkoliv oboru, a to bez kvalitní analýzy, vize, definovaných dlouhodobých cílŧ. Dodává, ţe intuice a emotivní rozhodování jsou v dnešní době nedostačující (Zeman, 2010). Poněkud odlišné výsledky jsou prezentovány ve výsledcích několika výzkumŧ, které proběhly v posledních letech. V prŧzkumu, který proběhl na soukromé vysoké škole Brno International Business School (B.I.B.S.), odpovídalo na otázky přesně sto převáţně vrcholových manaţerŧ a majitelŧ českých podnikŧ, a to nejčastěji z podnikŧ s ročním obratem více neţ 300 mil. Kč (55 %). Tento výzkum potvrdil, ţe strategickému managementu 20 I před rokem 1990 je moţné najít knihy, které nesou ve svém názvu pojem strategie. Ovšem smysl je poněkud jiný viz např. publikace Strategie ekonomického rozvoje (1982), Strategie ekonomického růstu (1985), Strategie rozvoje zemské civilizace (1984). Jednou z mála výjimek, kdy se v 80. letech píše o strategii týkající se organizace, podniku, mŧţe být jiţ citovaná Součkova kniha Strategické řízení (1986). 21 Náš zákazník náš pán je pravděpodobně nejznámější heslo pojící se s podnikem Baťa. 60

63 je přisuzován velký (44 %) nebo klíčový (46 %) význam (Slezák a Hanzelková, 2009). Podle 90 % respondentŧ to, zda je podnik strategicky řízen, výrazně ovlivňuje očekávanou úspěšnost výkonu poslání jejich podnikŧ v následujících několika letech (Slezák a Hanzelková, 2009). V roce 2007 byly osloveny podniky zpracovatelského prŧmyslu s více neţ 250 zaměstnanci (Krause, 2008). Celkem bylo rozesláno 900 dotazníkŧ, správně vyplněných se vrátilo a do vyhodnocení bylo tedy zařazeno 252 dotazníkŧ. Výzkum se celkově týkal změn podnikatelského okolí, jedna otázka byla věnována přímo strategii. Z odpovědí na tuto otázku vyplynulo, ţe 96 % podnikŧ má strategii, ovšem z tohoto počtu celých 45 % podnikŧ uvedlo, ţe ji nemá písemně zpracovanou (Krause, 2008). I sám J. Krause (2008) upozorňuje na moţnost, ţe je procento podnikŧ s existující strategií nadsazené vzhledem k velkému počtu podnikŧ, které nemají strategii v písemné podobě. Na sklonku roku 2007 bylo formou standardizovaného online dotazníku Controller-Institutem osloveno i přibliţně 700 podnikŧ v České republice, dosahujících nejvyšších trţeb (Controller-Institut, 2008). Dotazník obsahoval i detailnější otázky týkající se podnikové strategie. Z výsledkŧ vyplynulo, ţe podniková strategie existuje ve většině velkých podnikŧ, 87 % dotázaných podnikŧ odpovědělo na tuto otázku kladně. I tento výzkum potvrdil, ţe poměrně velké mnoţství podnikŧ nemá strategii zpracovanou písemně pouze 55 % respondentŧ uvedlo, ţe strategie je v podniku písemně dokumentována. Podobné mnoţství, přibliţně 55 %, podnikŧ disponuje explicitními strategiemi pro funkční oblasti a strategiemi pro portfolia produktŧ. Jasně kvantifikované cíle ohledně očekávané výnosnosti pro vlastníky jsou ve strategiích definovány častěji (51 %) neţ podrobné nefinanční cíle jako trţní podíly nebo očekávání rŧstu (45 %). Z pohledu realizace a komunikace strategie výsledky výzkumu uţ tak dobře nevypadají. Jen 34 % podnikŧ se domnívá, ţe jejich konkretizovaná strategie obsahuje také opatření k implementaci. Organizační strukturu podporující strategii lze nalézt ve 30 % podnikŧ. Komunikace strategie zahrnující všechny vedoucí pracovníky se uskutečňuje pouze ve 46 % podnicích, na všechny pracovníky je strategie komunikována jen ve 24 % podnikŧ. Celých 57 % podnikŧ vyuţívá při činnostech souvisejících se strategií externí podpory podnikových poradcŧ. Poradenské sluţby se ale často omezují na oblast analýzy a koncepce strategie. Naproti tomu se externích sluţeb málo vyuţívá při komunikaci a realizaci strategie. 61

64 Obrázek 16: S jakou pravidelností se ve vaší firmě aktualizuje strategie? pravidelně 65,2 % příležitostně 25,8 % nepravidelně 12,4 % vůbec ne 1,1 % Zdroj:Controller-Institut, 2008, s. 14, online, upraveno autorkou Autoři výzkumu Strategic Excellence shrnují, ţe podnikové strategie jsou ve významných českých podnicích velmi rozšířeny, ale zároveň nejsou zcela nebo dostatečně splněny některé dŧleţité standardy pro úspěšný vývoj a realizaci strategie. Pouze 16 % dotázaných podnikŧ má jak písemnou dokumentaci strategie, kvantifikované cíle pro oblast výnosnosti, existující střednědobé plánování a konkretizovaná opatření pro realizaci, tak vedoucí pracovníky dostatečně informované o strategii (Controller-Institut, 2008). 3.6 SHRNUTÍ Celá část 3 Současný stav vědeckého poznání oblasti strategických aktivit se vztahovala ke strategickým aktivitám obecně. Kromě vývoje strategických aktivit v čase a vnímání pojmŧ strategie a strategický management představila některé přístupy klasifikace strategických aktivit a věnovala se i situaci týkající se strategických aktivit v České republice. Nejprve, v kapitole 3.1, byl nastíněn vývoj strategických aktivit, přičemţ byl rozdělen do několika fází. První úvahy v souvislosti se strategickými aktivitami se objevují uţ před rokem 1960, v tzv. fázi plánování. Přesto bývá počátek strategických aktivit nejčastěji spojován s 60. lety 20. století, kdy se klade dŧraz především na zpracování dlouhodobých prognóz, jedná se o fázi dlouhodobého plánování. Přibliţně v roce 1973 přechází vývoj strategických aktivit do další fáze, strategického plánování. V této době vznikají známé a dodnes stále uţívané metody, např. matice General Electric, matice Boston Consulting Group nebo SWOT analýza. V 80. letech je vývoj strategických aktivit ovlivněn především pracemi M. E. Portera, ve kterých veřejnost seznámil s modelem pěti konkurenčních sil, hodnotovým řetězcem a třemi typy generických strategií. Tato počáteční fáze strategického managementu, coţ je období přibliţně od začátku 80. do pŧlky 90. let 20. století, se vyznačovala orientací na zákazníka, sniţováním nákladŧ, zvyšováním kvality a hledáním tzv. nejlepších praktik. Ve fázi strategického managementu po roce 1995, tedy v době, která bývá často povaţována za dobu plnou změn, se ve spojení se strategickými aktivitami nejčastěji hovoří o inovaci. 62

65 Pouze inovace mŧţe vést k vysoké výkonnosti a efektivnosti bez toho, aby organizace musela soupeřit s konkurenty, a to aţ do doby neţ bude tato inovace napodobena (přičemţ některé formy inovací lze napodobit snadno, některé jsou naopak stěţí napodobitelné). Do této fáze, která trvá dodnes, byla zařazena také metoda Balanced Scorecard, která bývá organizacemi pouţívána k řízení dlouhodobé strategie. Kapitola 3.2 se zabývala rŧznými klasifikacemi přístupŧ ke strategickému managementu. Představila chronologické rozlišení jednotlivých fází vývoje strategických aktivit od T. Mallyy i rozdělení přístupŧ týkajících se strategických aktivit do kvadrantŧ tak, jak ho pojímají manţelé Vodáčkovi. Do deseti rŧzných škol rozdělili strategické aktivity H. Mintzberg, B. Ahlstrand a J. Lampel. J. Kourdi naproti tomu pojmenoval kategorií sedm, a to podle typického chování manaţerŧ, stratégŧ. Kapitola 3.3 porovnávala rŧzné názory na pojmy strategie a strategický management, seznámila s některými definicemi. Kromě toho se zaměřila i na rŧzné klasifikace strategií a proces strategického managementu. Vnímání pojmŧ se v prŧběhu času měnilo. Do začátku 80. let minulého století byla strategie chápána většinou jako prostředek pro vytvoření záměru nebo jako určení oblasti podnikání, později se stala spíše motivačním nástrojem na dosaţení konkurenční výhody, k čemuţ se v posledních letech přidalo i pojímání strategie jako systematického přístupu k ovládání změn a neustálého přizpŧsobování. Je tak moţno nalézt dvě rŧzná pojetí strategie tradiční a moderní. Stejně tak je moţné se setkat s rŧznými koncepty strategického managementu, nejčastěji se jedná o marketingově orientovaný nebo naopak zaměřený na klíčové kompetence. Od 90. let 20. století převládá názor, ţe strategický management by měl být vnímán jako permanentní cyklus strategických aktivit. Kapitola 3.4 seznámila s nejnovějšími poznatky týkajícími se strategických aktivit. Upozornila, ţe ani v posledních letech zájem o strategické aktivity nepolevuje, přičemţ zaměření článkŧ v odborných vědeckých časopisech je poměrně široké. Zřejmě nejčastěji jsou řešeny souvislosti mezi strategickým managementem nebo přijatou strategií a nejrŧznějšími aspekty týkajícími se organizace či jejího okolí (např. vztah mezi zaměřením strategie a získaným trţním podílem, vliv strategie na celkový výkon organizace apod.). Kromě toho se někteří autoři zabývají také osobností manaţera-stratéga nebo jen vybranými metodami jako BSC či nejlepšími praktikami. Stále častěji jsou strategické aktivity spojovány s aktivitami inovačními. Poslední kapitola, 3.5, ve stručnosti ukázala situaci ohledně strategických aktivit v České republice, pro lepší představu byla ovšem i stručně naznačena obecná situace politická a ekonomická. Do poloviny 80. let 20. let se v ČR strategické aktivity v podstatě neuskutečňovaly. O strategických aktivitách v takovém pojetí, kterého se týká tato práce, čili o strategických aktivitách na úrovni organizací, nemŧţe být vŧbec řeč - kaţdá organizace byla 63

66 pouhým vykonavatelem úkolŧ danými z centra. Bohuţel ani centrum se nevyznačovalo strategickým myšlením. Aţ ve druhé polovině 80. let minulého století, kdy se začíná zdŧrazňovat nutnost zvyšovat samostatnost a zodpovědnost podnikŧ, vychází kniha Z. Součka týkající se strategického řízení na úrovni podnikŧ, tedy organizací. Začátkem 90. let 20. století se na trhu objevují publikace týkající se strategických aktivit v daleko větší míře, ať uţ jde o publikace autorské nebo překlady děl zahraničních autorŧ. Vnímání pojmŧ strategie či strategický management je však často značně neucelené a nejasné. K základnímu pochopení pojmŧ v souvislosti se strategickými pojmy určitě nepřispívá ani týdeník Strategie, který se týká reklamy a marketingové komunikace nikoliv tedy strategie, jak byla představena v této práci. Na otázku týkající se praktického uplatňování strategického managementu v českých podnicích odpověděly výsledky některých proběhlých výzkumŧ, jejichţ závěry byly také v kapitole 3.5 citovány. Výsledky těchto výzkumŧ se vesměs shodují na tom, ţe podnikové strategie jsou v ČR (v podnicích zahrnutých do šetření, přičemţ se většinou jednalo o větší podniky např. s ročním obratem větším neţ 300 mil. Kč nebo s více neţ 250 zaměstnanci) poměrně rozšířeny, ale zároveň nejsou zcela nebo dostatečně splněny některé dŧleţité standardy nutné pro úspěšný vývoj a realizaci strategie Vymezení pojmů strategie, strategické plánování a strategický management pro účely disertační práce V kapitole 3.3 bylo uvedeno několik definic pojmŧ strategie a strategický management, byly tak představeny rŧzné úhly pohledu na oba tyto pojmy. Velmi často dochází k nepochopení, co je strategie, co strategický management a jaký je mezi těmito pojmy rozdíl. Toto nepochopení je v České republice prohloubeno i tím, ţe řada odborných publikací týkajících se strategických aktivit je překládána z cizího jazyka (nejčastěji anglického), přičemţ v takovém případě je velmi obtíţné dodrţet přesné pojmosloví, nehledě na to, ţe některé překlady ani nejsou vţdy zcela kvalitní. Proto se na tomto místě pokusím základní pojmy strategie a strategický management vymezit, a to pro účely této disertační práce. Pro další text je dŧleţitý i pojem strategické plánování a jeho odlišnosti od pojmu strategický management, proto bude nastíněn i pojem strategické plánování. Strategie i strategický management by měly mít zásadní význam pro rozvoj organizace. Měly by vytvářet specifické přednosti a budoucí potenciál. Toto by, podle mého názoru, měly mít oba pojmy společné. Často jsou ale pojmy strategie a strategický management vnímány jako zcela totoţné, s čímţ uţ minimálně pro účely této disertační práce nemohu souhlasit. 64

67 Strategie je vyjádřením hlavních cílŧ organizace a postupŧ pro dosaţení těchto cílŧ. Strategii vnímám jako dokument 22, který obsahuje to, kde se organizace nachází nyní a kam se chce dostat, také navrhuje zpŧsoby, jak toho dosáhnout. Pro účely této práce je nejbliţší chápání pojmu strategie jako plánu (jedna z moţností, jak strategii pojímá H. Mintzberg). Čili chápání strategie jako určitého návodu do budoucnosti, co dělat a jak toho dosáhnout. Strategie v tomto případě představuje obraz přítomnosti a budoucnosti a naznačuje cestu, jak se k cíli v budoucnu dostat. Obrázek 17: Strategie jako cesta, jako plán přítomnost cesta k cíli v budoucnu Zdroj: autorka disertační práce budoucnost - cíl Strategický management je moţné si naproti tomu představit jako model, přičemţ zvolení strategie je jedním z podstatných krokŧ v tomto modelu. Zjednodušeně by se tedy dalo říci, ţe strategie je součástí strategického managementu, ţe pojem strategický management je širší neţ pojem strategie. Existuje celá řada rŧzných modelŧ strategického managementu. Protoţe v současné době převládá názor, ţe proces strategického managementu by měl být permanentní, bývají tyto modely propojené. Pro názornou ukázku volím velmi zjednodušený model, který částečně vychází od G. Johnsona a K. Scholese (2000), viz Obrázek 18, u kterého ale navíc předpokládám podmínku stálé a prŧběţné kontroly a hodnocení změn podmínek, naplňování zvolené strategie apod. Obrázek 18: Strategický management jako model Strategická analýza Implementace strategie Volba strategie Zdroj: Johnson a Scholes, 2000, s. 16, upraveno autorkou Posledním pojmem, který je nutné pro další zpracování této práce vysvětlit, je strategické plánování. Z výkladu v kapitole 3.1 je zřejmé, ţe strategické plánování jako takové předcházelo strategickému managementu. Ačkoliv by se tak mohlo zdát, ţe strategické plánování bylo jiţ nahrazeno strategickým managementem, domnívám se, ţe tomu tak mohlo být moţná v teorii, nikoliv však v praxi. To, jak je vnímáno strategické plánování pro účely této disertační práce, by se spíše neţ ke strategickému managementu dalo přirovnat ke 22 Uvozovky jsou vloţeny záměrně, protoţe nechci tvrdit, ţe strategie musí být pouze písemně zaznamenána, coţ slovo dokument většinou evokuje. 65

68 strategii. Strategické plánování tedy není vnímáno jako model, chybí mu podstatné kroky strategického managementu, kterými jsou implementace, neboli realizace schválené strategie a také kontrola jejího naplňování spojená s případnými korekcemi reagujícími na změnu okolního prostředí. V ţádném případě není moţné uvaţovat o tom, ţe by strategické plánování bylo permanentním cyklem. Strategie (tak jak byla vysvětlena výše) představuje podstatnou součást strategického plánování. Samotné strategii mŧţe předcházet strategická analýza. V budoucnu by pak měla navazovat kontrola naplnění strategie, ale v tomto případě je kontrola jinou činností, není součástí strategického plánování. Strategické plánování je moţné vnímat i jako součást modelu strategického managementu. Obrázek 19: Strategické plánování strategická analýza zvolení strategie (ne)naplňování strategie Kontrola naplnění strategie (po uplynutí doby, na kterou byla strategie zvolena) Zdroj: autorka disertační práce 66

69 4 STRATEGICKÝ MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ V 80. letech 20. století se v USA začíná prosazovat program New Public Management, jehoţ cílem je, aby se z úředníka, pouhého vykonavatele rozhodnutí jiných orgánŧ, stal manaţer, který aktivně vystupuje v politickém procesu (Peková, Pilný a Jetmar, 2005; Wright a Nemec, 2003). New Public Management prosazuje vyuţívání manaţerských metod i ve veřejné správě. Co se týká managementu strategického, i zde je patrná inspirace ziskovým sektorem. C. Bowman (1996) se domnívá, ţe mnoho technik strategického managementu mŧţe být uţitečně uplatňováno i v organizacích veřejného sektoru, rozdíly vyplývají pouze z účelu, za kterým byly tyto organizace zřízeny, tedy z jejich cílŧ. G. Wright a J. Nemec (2003) se domnívají, ţe účelné uplatnění ve veřejné správě mŧţe nalézt např. metoda benchmarkingu či SWOT analýza. 4.1 OPODSTATNĚNÍ VÝBĚRU ZAMĚŘENÍ NA VEŘEJNOU SPRÁVU Jak vyplynulo z předchozí části, části 3, strategický management jako takový je stále relativně novou disciplínou. První konference věnovaná tématu strategických aktivit se konala na University of Pittsburgh v roce 1977 (Goldsmith, 1995). První články byly publikovány o rok později. V roce 1979 vyšlo podle citační sluţby Web of Science (cit. 2011) v impaktovaných periodicích uţ padesát publikací pojednávajících o strategických aktivitách, přičemţ v prŧběhu let se strategické aktivity a strategický management začaly těšit stále rostoucímu zájmu relevantní odborné veřejnosti. Někteří autoři (např. Magretta a Stone, 2004; Baumann a Brändli, 2006) se dokonce domnívají, ţe témata týkající se strategických aktivit přitahují nejvíce pozornosti ze všech oblastí managementu. Na první pohled je také zřejmý nárŧst publikací věnující pozornost tématu strategických aktivit, v roce 2010 jich bylo , v roce 2009 dokonce ještě více, Menší počet publikací v roce 2010 mŧţe být zapříčiněn i tím, ţe se v poslední době dostává do popředí téma inovace. Inovace také náleţí do strategických aktivit, ovšem není zahrnuta do obrázku (viz Obrázek 20), protoţe v impaktovaných periodicích byly vyhledávány pouze publikace obsahující klíčová slova strategy a strategic. 67

70 Obrázek 20: Počty publikací v impaktovaných periodicích věnující se tématu strategických aktivit ( ) Zdroj: Web of Science, online (k ), upraveno autorkou Poněvadţ pod názvem Stav a vývoj teorie a praxe strategického managementu se skrývá téma poměrně široké a rozsáhlé, hledali jsme společně s mým školitelem vhodné zúţení předmětu disertační práce. Vzhledem k tomu, ţe podnikové praxi se věnovala jiţ řada vědeckých prací i jiných odborných publikací 24, rozhodla jsem se zaměřit zčásti i na problematiku strategického managementu ve veřejné správě. K tomuto rozhodnutí přispěly i další argumenty, mimo jiné v poslední době stále více vyţadována mezipředmětová integrace. V neposlední řadě ke zvolení tohoto zacílení předmětu disertační práce přispělo i pŧsobení mého školitele (a tedy i mě samotné) na Právnické fakultě MU, kde se problematika managementu ve veřejné správě stala jednou z priorit výuky, i proto, ţe o tento obor je na fakultě projevován rostoucí zájem, zejména v souvislosti s nově akreditovaným magisterským studijním programem veřejná správa. 4.2 VEŘEJNÁ SPRÁVA P. Káňa (2007, s. 12) uvádí, ţe veřejná správa je správa lidské společnosti zorganizované ve stát se státním zřízením. Veřejná správa je součástí, resortem veřejného sektoru, který zabezpečuje veřejné statky pro obyvatelstvo na neziskovém principu (Peková, Pilný a Jetmar, 2005). Veřejná správa má ve veřejném sektoru specifické postavení, protoţe zároveň veřejný sektor řídí, a tím ovlivňuje jeho efektivnost. Subjekty, které veřejnou správu realizují, ji vykonávají jako zákonem uloţenou povinnost, která je dána jejich postavením jako veřejnoprávních subjektŧ (Ochrana, 2003). Jako vhodné vymezení veřejné správy se jeví porovnání se soukromým sektorem. Hlavní odlišnosti uvádí následující tabulka. 24 Na některé z nich upozornila předcházející část disertační práce. 68

71 Tabulka 2: Hlavní odlišnosti veřejné správy a soukromého sektoru Charakteristika Podnikatelský subjekt Veřejná správa Primární úkol Prodat zboţí a sluţby za Řídit společenské úkoly, účelem tvorby zisku vytvářet a organizovat veřejné Odpovědnost a osobní zodpovědnost za výsledky Kritérium úspěchu Klient Financování Akcionářŧm Ziskovost (rentabilita), hodnota pro akcionáře Subjekt, který si daný podnik zvolí a vyuţívá Příjem, který daný podnik získá z platby klienta Zdroj: Kekkonen, 2002, online sluţby Zainteresovaným stranám: politikŧm zastupujícím občany, částečně přímo občanŧm, podnikŧm a komunitám (tj. lidem v rámci určitého územního celku) Výsledek: výkonnost, hospodářství, produktivita (hodnota pro zainteresované strany) Subjekt/anonymní objekt, jehoţ jménem se provádí výběr, který pak vyuţívá Daně placené občanem, které obdrţí stát a obce, částečně rovněţ poplatky Slovník pojmŧ na portálu veřejné správy ČR (cit. 2010) uvádí, ţe veřejnou správu je moţné chápat buď jako určitý druh činnosti (spravování veřejných záleţitostí sledujících veřejný zájem 25 ) nebo jako instituce (organizace, úřady), které veřejnou správu vykonávají. V materiálním (funkčním) pojetí je veřejná správa činností státních nebo jiných veřejných institucí, která svým obsahem není ani činností zákonodárnou, ani soudní. Ve formálním (institucionálním, organizačním) pojetí je veřejná správa definována jako činnost orgánů označených jako správní úřady. (Portál veřejné správy, cit. 2010). J. Rektořík (2007) rozlišuje členění ve vztahu k základnímu poslání institucí (veřejná správa v širším pojetí), kam řadí všechny tři pilíře demokratických principŧ v řízení státu, tedy nejen moc výkonnou, ale také zákonodárnou a soudní. Co se týká členění ve vztahu k principŧm rozhodování o potřebách občanŧ a jejich zabezpečení (nazýváno téţ jako veřejná správa v uţším pojetí), rozlišuje tak státní správu a samosprávu (Rektořík, 2007). Veřejnou správu je tedy moţné chápat jako systém, který je tvořen dvěma hlavními podsystémy státní správou a samosprávou (Šelešovský, 2006). Samospráva mŧţe mít podobu územní samosprávy (zastupování zájmŧ určitého území, tedy osob, které zde sídlí) a zájmové samosprávy (zastupování zájmŧ osob spojených určitými společnými zájmy). 25 Dalo by se říci, ţe zajišťování veřejného zájmu je dŧvodem vzniku veřejného sektoru. Veřejný zájem, ač je v praxi poměrně dost vyuţíván, není platnou právní úpravou obsahově vymezen (Lisse, 2010). Veřejný zájem je moţno chápat jako společný zájem většiny členŧ příslušné komunity. 69

72 Obrázek 21: Schéma veřejné správy Veřejná správa Státní správa Samospráva Územní samospráva Zájmová samospráva Zdroj: Rektořík a kol., 2007, s. 74, upraveno autorkou Ve vyspělých zemích se na úrovni územních samosprávných celkŧ rozlišují tři základní systémy uspořádání podle toho, zda je na této úrovni vykonávána jen samospráva nebo i státní správa (Rektořík, 2007): anglo-americký systém místní správa je vykonávána zásadně jako samospráva, francouzský systém na místní úrovni se vedle sebe odděleně realizuje jak samospráva, tak i místní státní správa, smíšený systém samospráva a státní správa se vykonávají společně, formou samostatné a přenesené pŧsobnosti. Základním územně samosprávným celkem v ČR je obec, která spolu s vyšším územním celkem, krajem, vykonává státní správu i samosprávu. Uspořádání na úrovni územní samosprávy v ČR tedy vychází z modelu smíšeného. Jak se dále člení státní správa a samospráva v ČR ukazují přehledně následující tabulky. Tabulka 3: Členění státní správy Státní správa ČR Územní státní správa ČR Vnitřní státní správa ČR Regionální a oblastní státní správa Státní instituce Instituce s rozšířenou Krajská státní správa vnitřní správy a s přenesenou Okresní státní správa pŧsobností výkonu Obecní a místní státní správa státní správy Zdroj: Káňa, 2007, s

73 Tabulka 4: Přehled členění samosprávy Samospráva Územní samospráva Zájmová samospráva Územní samospráva krajŧ Samospráva Samospráva a Územní samospráva profesní zájmových Hlavního města Prahy sdruţení Ústřední správa zájmových Obecní územní samospráva organizací Statutární Obec Obec Obec Oblastní, regionální, krajská správa město s úřadem s úřadem s úřadem zájmových organizací s úřadem výkonu výkonu samosprávní Okresní správa zájmových organizací magistrátu rozšířené přenesené funkce Samospráva zájmové organizace pŧsobnosti pŧsobnosti Zdroj: Káňa, 2007, s Struktura odvětví veřejné správy v ČR (v širším smyslu) J. Rektořík (2007) také ve stručnosti uvádí strukturu odvětví veřejné správy v České republice, k níţ dodává, ţe je tvořena několika soustavami institucí, které mají mezi sebou těsné interakce. 1. Soustava klíčových státních orgánŧ (zákonodárných, výkonných a soudních) a jim příslušných úřadŧ a institucí. Jedná se především o parlament, prezidenta republiky a jeho kancelář, vládu a její úřad, ČNB, Nejvyšší kontrolní úřad, Ústavní soud, Nejvyšší správní soud, soudy a státní zastupitelství. 2. Soustava ústředních orgánŧ státní správy, která je představována resortními ministerstvy a ústředními úřady. Kromě jednotlivých ministerstev jsou do této skupiny zařazeny např. Kancelář veřejného ochránce práv, Český statistický úřad, Český telekomunikační úřad, Úřad pro ochranu osobních údajŧ i Komise pro cenné papíry nebo Akademie věd ČR. Ústřední orgány státní správy resortního typu mají obvykle podřízeny další obsluţné (výkonné, metodické, kontrolní apod.) instituce či úřady. Např. Ministerstvu školství, mládeţe a tělovýchovy ČR je podřízena Česká školní inspekce. 3. Soustava územních orgánŧ státní správy, které spravují vţdy jen část území, např. celní úřady, finanční úřady či úřady práce. 4. Subjekty zájmové samosprávy, např. hospodářské komory, lékařská komora či advokátní komora. 5. Samosprávné orgány v podobě krajŧ a obcí, přičemţ v České republice se uplatňuje tzv. smíšený systém uspořádání místní správy, tzn. ţe kraje a obce vykonávají nejen samosprávu (samostatná pŧsobnost), ale také státní správu (přenesená pŧsobnost). 71

74 4.2.2 Stručný nástin vývoje veřejné správy v ČR Vznik veřejné správy v ČR je moţný spatřovat v souvislosti se státem velkomoravským, jehoţ počátky sahají k roku 830. K. Schelle (2009) uvádí, ţe formování moderní veřejné správy lze najít v období osvíceneckého absolutismu, za vlády Marie Terezie a Josefa II. Základním charakteristickým rysem je postátnění správy a omezování stavovského vlivu. Státní správa se postupně profesionalizovala, u stále většího okruhu úředníkŧ se vyţadovalo právnické vzdělání. Stejně jak plynuly dějiny a střídaly se rŧzné vývojové etapy ČR, měnilo se i konkrétní uspořádání veřejné správy. Například v roce 1849, v reakci na proběhlou revoluci, došlo ke zrušení roboty a poddanství, byl zaveden systém státní správy včetně dŧsledné rovnosti občanŧ před zákonem (byla vytvořena ministerstva), došlo i ke vzniku samosprávy. (Schelle, 2009; Hlavačka, 2008). Pro osud českého a slovenského národa se stal rozhodujícím dnem 28. říjen 1918, kdy došlo v Praze k definitivnímu vyhlášení samostatného československého státu. Prvním zákonem se stala tzv. recepční norma, pomocí které došlo k převzetí rakouského a uherského právního řádu a rakouské a uherské veřejné správy, přičemţ všechny úřady byly podřízeny Národnímu výboru (Schelle, 2009; Baţantová, 2008). Právním základem pro vytvoření ústřední státní správy byl zákon č. 2/1918, jímţ bylo zřízeno dvanáct nejvyšších správních úřadŧ 26 (Schelle, 2009). V únoru 1920 byla schválena ústava československého státu, čímţ došlo definitivně k uzákonění parlamentarismu postaveném na demokratických principech. Místní správa byla nově upravena aţ tzv. organizačním zákonem realizovaným v roce Podle něj se základem administrativního rozdělení republiky staly země (česká, moravskoslezská, slovenská a Podkarpatská Rus), které se dále dělily na okresy (Schelle, 2009). V období Druhé republiky ( ) došlo k odklonu od demokratického reţimu. V následujícím období, Protektorátu Čechy a Morava ( ), bylo naše území prohlášeno za součást Říše. Protektorát měl autonomní statut, avšak svá výsostná práva musel vykonávat ve shodě s potřebami Říše. Po celou dobu Protektorátu probíhal proces oklešťování a brzy i likvidace samosprávy (Čechák, 2004; Schelle, 2009). Poválečný vývoj veřejné správy se ubíral jiným směrem neţ jakým byla organizována předválečná správa. Ústřední správa závisela na míře centralizace státní moci. Aţ do roku 1960 mohla vláda svým nařízením měnit a rušit pŧsobnost orgánŧ veřejné správy včetně ministerstev. V roce 1968 byla uzákoněna federace, čímţ došlo k částečné decentralizaci vedle federálních orgánŧ se vytvořily i orgány republikové (České socialistické republiky a Slovenské socialistické republiky). Místní správa byla vykonávána národními výbory, které 26 Nejvyššími správními úřady byly: Ministerstvo pro věci zahraniční; Ministerstvo pro správu vnitřní; Ministerstvo pro správu finanční; Ministerstvo pro správu vyučování a národní osvětu; Ministerstvo pro správu spravedlnosti; Ministerstvo pro správu prŧmyslu, obchodu a ţivností; Ministerstvo pro správu dopravy; Ministerstvo pro správu veřejných prací; Ministerstvo pro správu zemědělství; Ministerstvo pro správu národní obrany; Ministerstvo pro správu sociální péče; Ministerstvo pro správu veřejného zdravotnictví a tělesné výchovy. 72

75 se dělily na krajské, okresní a místní národní výbory, přičemţ krajské národní výbory byly zcela podřízeny vládě (Schelle, 2009). Systém veřejné správy v ČR po roce 1989 se vyvíjel ve třech základních etapách. Nejprve byl obnoven systém samosprávy na místní úrovni (na úrovni obcí), první obnovené volby do obecních zastupitelstev proběhly v listopadu roku Na úrovni okresŧ byly okresní národní výbory nahrazeny okresními úřady. Kraje, které existovaly do roku 1989, byly zrušeny a jejich kompetence byly převedeny na okresní úřady a na příslušná ministerstva. Při diskusi o tom, co nahradí kraje, se vláda přiklonila k variantě zemského uspořádání. To však nebylo nikdy realizováno, protoţe na konci roku 1992 se Československá federace rozpadla. (Národní vzdělávací fond, 1998; Informační centrum vlády ČR, 2010). Vznikem samostatné České republiky 1. ledna 1993 začala platit česká ústava. Ústředními orgány výkonné moci se staly ministerstva a jiné ústřední správní úřady s konkrétně vymezenou pŧsobností, kterou vykonávají na celém území ČR (jako např. Český statistický úřad, Český úřad zeměměřický a katastrální a jiné). Ministerstva a jiné ústřední správní úřady jsou podřízeny vládě, která jejich činnost řídí, kontroluje a sjednocuje (Schelle, 2009). V ústavě z roku 1993 je zakotvena i existence vyšších územních samosprávných celkŧ. Zákon z roku 1997 definoval územní členění republiky na 14 krajŧ (včetně hlavního města Prahy jako samostatného kraje). K nabytí jeho účinnosti ale došlo aţ k 1. lednu Následně na to došlo ke zrušení okresních úřadŧ a k rozdělení obcí do tří stupňŧ, kdy obce III. stupně s rozšířenou pŧsobností převzaly pravomoci zrušených okresních úřadŧ. (Informační centrum vlády ČR, 2010). Součástí reformy veřejné správy, která proběhla mezi lety 1998 a 2002, měla být i reforma a modernizace ústřední státní správy. Nikdy se neuskutečnila, přesto se uţ od roku 2002 objevují tendence ústřední státní správu zmodernizovat, v poslední době především zefektivnit. (Informační centrum vlády ČR, 2010). 4.3 MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ G. Wright a J. Nemec (2003) uvádí, ţe spojení slov management ve veřejné správě se začalo pouţívat aţ během osmdesátých let 20. století, kdyţ byla v Anglii a Spojených státech podnícena myšlenka, ţe samotný pojem veřejná správa zcela neobsahuje to, co je poţadováno od manaţerŧ ve veřejné správě na rozdíl od veřejných úředníkŧ. V souvislosti s pronikáním manaţerských principŧ a metod do veřejné správy se rozlišují tři přístupy podle země, ve které byly prosazovány (Wright a Nemec, 2003): 27 V tomto roce byly i zákonem definovány kompetence krajŧ jako vyšších územních samosprávných celkŧ, také se konaly první volby do regionálních zastupitelstev. Svou činnost zahájily kraje v lednu

76 Britský přístup započal cca v 60. letech 20. století po reformách M. Thatcherové. Zaměřuje se především na efektivní vyuţití zdrojŧ pro dosaţení vysoké kvality poskytovaných sluţeb. Jedná se o trţně orientovaný přístup 28. Americký přístup vyznačuje se rozmanitostí a multidisciplinaritou. Jedním z prvních představitelŧ byl W. Wilson, který formuloval hlavní body a trval na nutnosti oddělit politiku a správu. V začátcích se také prosazoval přístup POSDCORB zahrnující základní činnosti managementu veřejné správy 29. Začátkem 90. let 20. století se objevuje program Reinventing government zaměřený na zvýšení efektivity veřejné správy 30 (Kettl, 1998). Evropský kontinentální přístup vyznačuje se dominancí centrálního státu a práva. Veřejná správa je chápána jako součást právního rámce státu, úkoly státních úředníkŧ vyplývají z detailní znalosti ústavy, zákonŧ a správních postupŧ. Přesto i v kontinentální Evropě stále častěji dochází k úvahám nad tím, jak docílit vyšší efektivnosti veřejné správy a eliminovat negativní dŧsledky byrokracie, která je převáţně tady s veřejnou správou spojována Klasický model = byrokratický management V souvislosti s veřejnou správou se nejčastěji mluví o byrokracii, která se dá povaţovat za klasický model řízení veřejné správy. Autorem teorie byrokracie je německý sociolog M. Weber, který formuloval šest principŧ, kterými se byrokratický úřad vyznačuje (Weber, 1997). Těmito principy jsou: 1. Byrokratická správa znamená nepřetrţité vyřizování záleţitostí na základě více či méně pevných a více či méně vyčerpávajících pravidel abstraktního charakteru. 2. Členové byrokratického aparátu mají pevně stanovené kompetence, tzn. jasně ohraničené oblasti úřední pravomoci a úředních povinností, které vymezují obsah jejich kvalifikace. 3. Existuje princip úřední hierarchie, který umoţňuje kontrolu a dohled vyšších úřadŧ nad niţšími, a naopak právo odvolání či stíţnosti niţších úřadŧ vŧči vyšším. 4. Ovládnutí pravidel, na jejichţ základě se rozhoduje, vyţaduje zpravidla odborné vyškolení. Znalost příslušných pravidel představuje základ specializovaného vědění úředníkŧ. 5. Úřední jednání je fixováno písemnou formou, přičemţ písemná akta zhotovuje štáb podřízených úředníkŧ. 28 Později se tento přístup rozšířil i do dalších zemí pod názvem New Public Management. Bude o něm pojednáno v kapitole New Public Management. 29 POSDCORB je vytvořen z počátečních písmen činností, které by měl management veřejné správy zajišťovat. Těmito činnostmi jsou: plánování, organizování, výběr zaměstnancŧ, přidělování úkolŧ, koordinace, hlášení, rozpočtování. 30 První fází tohoto programu je tzv. National Performance Review, který je často přirovnávám k New Public Management (Kettl, 1998). 74

77 6. Materiální správní prostředky nejsou ve vlastnictví úředníkŧ. Úřední a soukromý majetek je oddělen, právě tak jako je oddělen úřad od bydliště úředníka. Podobně jednoznačně je ohraničena i pracovní doba úředníka ve vztahu k jeho volnému času. L. von Mises (2002) upozorňuje na to, ţe slova byrokracie, byrokrat či byrokratický jsou většinou vnímána pejorativně, na druhou stranu se domnívá, ţe jsou tyto pojmy uţívány velmi neurčitě a dosud se nikdo nepokusil pouţitím jednoznačného pojmosloví stanovit to, co byrokracie skutečně představuje. Podle J. Kellera (2007) bývá pojem byrokracie spojován se třemi odlišnými okruhy významŧ: 1. Vláda uskutečňována úřady, státním aparátem sloţeným z jmenovaných (nikoliv volených) činitelŧ, organizovaný hierarchicky a formálně závislý na drţitelích legitimní moci. Jedná se o vládu regulovanou sice zákony, avšak připouštějící jen minimální účast občanŧ na řízení veřejných záleţitostí. 2. Snaha o racionalizaci kolektivních aktivit spočívající ve vytváření velkých výrobních i nevýrobních organizací a právních systémŧ, které jsou řízeny pomocí neosobních pravidel. 3. V běţném uţívání označuje byrokracie nesrozumitelný zpŧsob vyřizování poměrně jednoduchých záleţitostí, který komplikuje a znepříjemňuje ţivot občanŧ. Podle F. Ochrany (2003) je pojem byrokracie pouţíván ve třech základních významových rovinách. Za prvé se jí rozumí úkony (procedury) vykonávané veřejnou správou. Za druhé představuje vrstvu státních úředníkŧ, hierarchizovanou podle delegované moci na úředníky. A za třetí se byrokracií chápe výkon moci vyplývající z delegování pravomocí na úředníky. L. von Mises (2002, s. 78) definuje byrokratický management jako metodu řízení uplatňovanou v oblasti správních vztahů, jejíţ výsledek nemá na trhu peněţní hodnotu. Dodává, ţe neříká, ţe úspěšné nakládání s veřejnými záleţitostmi nemá hodnotu. Upozorňuje, ţe pouze nemá hodnotu na trhu, tedy ţe jejich hodnota nemŧţe být zjištěna trţními transakcemi a vyjádřena v penězích. Za další základní znak byrokratického managementu povaţuje L. von Mises (2002) to, ţe se jedná v podstatě o podřízení se podrobným pravidlŧm a regulacím, které stanovuje nadřízený orgán. Úkolem byrokrata je pak činit to, co mu tato nařízení a pravidla přikazují, a jeho vŧle chovat se dle svého nejlepšího přesvědčení je tak silně omezena. Kritika byrokracie a byrokratizace společnosti Tradiční analýza chování byrokracie vycházela z předpokladu, ţe byrokraté sledují přání svých politických vŧdcŧ (Holman, 2005). Podle teorie veřejné volby 31 není byrokracie 31 Teorie veřejné volby (příp. škola veřejné volby) je směr ekonomické teorie zabývající se procesy kolektivního rozhodování. Předmětem teorie veřejné volby je zpŧsob, jakým se tato kolektivní rozhodování realizují. Většinou se tato rozhodnutí týkají zpŧsobu alokace zdrojŧ ve společnosti. Uţívá ekonomické metody a postupy v prostředí netrţního rozhodování. (Dower, cit. 2010) 75

78 tvořena státními úředníky, kteří sledují výlučně společenské blaho, nýbrţ úředníky, kteří sledují posílení svého vlastního vlivu a zlepšení svého postavení (Holman, 2005). Budou tedy usilovat o maximální rozpočet svého úřadu, coţ se např. projevuje tím, ţe usilují do konce rozpočtového roku utratit všechny disponibilní zdroje bez ohledu na kritérium efektivnosti a účelnosti (Stiglitz, 1997; Ochrana, 2003; Holman, 2005). Stejně tak státní úředníci usilují o zvětšení vlastního úřadu, coţ následně vede ke spontánnímu rŧstu veřejného sektoru. J. Vorlíček (2008) tento jev označuje jako byrokratizaci společnosti, která s sebou nese některé negativní dŧsledky: Byrokratizace sniţuje celkovou úroveň uţitné produkce připadající na jednoho občana. Čím menší je počet lidí zaměstnaných ve výrobní sféře, tím menší je mnoţství statkŧ a sluţeb, které vyrobí a které jsou pak ve společnosti k dispozici. Tento zmenšující se produkt je však rozdělován mezi stále stejný počet lidí. Byrokratizace brzdí (nejen hospodářský) rozvoj společnosti. Příčinou je jednak rostoucí míra daňové zátěţe produktivního obyvatelstva, ale rovněţ rostoucí administrativní zatíţení produktivních činností v dŧsledku zvýšeného mnoţství úředních předpisŧ a aktŧ, jimţ jsou občané a podniky mocensky nucení se podřizovat 32. Byrokratizace mění národní mentalitu (tzn. vzorce chování členŧ společnosti, tedy zejména jejich pracovní, kulturní i jiné sociální návyky). Chování, které je oceňováno (odměňováno) v byrokratických organizacích má totiţ zcela odlišný charakter od chování, které je odměňováno v ziskovém sektoru. V případě byrokratických organizací, obdařených vládou monopolními výsadami, mají sice potenciální klienti obvykle na uspokojení svých poţadavkŧ právní nárok, ale úřady (úředníci) nemají apriorní ochotu vycházet jejich přáním vstříc. Z hlediska úředníka představuje totiţ klient v podstatě pouze dodatečnou práci, ale nikoliv jiţ dodatečný zisk. F. Ochrana (2003) upozorňuje na to, ţe postavení byrokrata je monopolistické, a to z hlediska informací, coţ má váţné dŧsledky na rozhodovací proces. V byrokratických strukturách selhává efektivní kontrola, protoţe tu nejefektivnější (za níţ je povaţováno účetnictví) nelze v případě vládních organizací pouţít. (Holman, 2005) New Public Management V reakci na kritiky související s byrokracií, ale také týkající se nízké výkonnosti a rostoucích fiskálních deficitŧ, se začínají prosazovat nové přístupy ve veřejné správě (Homburg, Pollitt a Thiel, 2007). Tyto přístupy se prosazují v rámci reforem veřejné správy především od 80. let minulého století. Jak uvádí R. Holman (2005), podle teoretikŧ veřejné volby je jediným 32 V České republice byla administrativní zátěţ analyzována v roce Touto analýzou bylo zjištěno, ţe administrativní zátěţ zpŧsobují právní předpisy v gesci dvaceti čtyřech úřadŧ, a to ve výši přes 86 mld. Kč (Rŧţičková a Trnka, 2006). Administrativní a daňové zátěţi, i obecněji míře byrokracie, se bude věnovat kapitola zhodnocující současný stav veřejné správy v České republice. 76

79 účinným opatřením, vedoucím ke zvýšení efektivnosti byrokracie, vytvoření konkurenčního prostředí. Ve většině případŧ reforem tedy dochází k inspiraci soukromým sektorem a jsou přejímány manaţerské praktiky a metody, které jsou běţně uplatňovány v soukromé sféře (Wright a Nemec, 2003). V rŧzných zemích reformy nesly zprvu rozličné názvy, ale v České republice (i v dalších státech) se vţilo a uţívá se označení New Public Management (NPM) 33. Obrázek 22: Reformy zavádějící manaţerské metody do veřejné správy USA National Performance Review Holandsko Tillburger Modell Kontraktmanagement NZ / Austrálie New Public Management NPM Skandinávie Free Commune Experiments Velká Británie Next Steps Initiative Německo Neues Steuerungsmodell Zdroj: Schedler, 1995, s. 11, upraveno autorkou New Public Management představuje teoretický model řízení organizace veřejné správy, který nelze aplikovat jednotně a bez výhrad na libovolnou organizaci veřejné správy v kterémkoliv státě (Barzelay, 2001). NPM je přizpŧsobován konkrétním výchozím podmínkám daného státu, ať uţ se jedná o právní rámec a tradice nebo politický systém, ale i poţadovaným výsledkŧm (Homburg, Pollitt a Thiel, 2007). V rŧzných zemích je tedy moţné se v souvislosti s NPM setkat se zaváděním rozličných metod. Od 90. let 20. století dochází v rŧzných zemích ke zkušebnímu zavádění benchmarkingu ve veřejné správě, rozpočtování orientovaného na výkonnost či zkoušení public-private partnership (Homburg, Pollitt a Thiel, 2007). Bylo definováno sedm základních změn, posouvajících řízení veřejné správy od klasického byrokratického k NPM. Tyto změny mohou být chápány i jako základní charakteristiky NPM a patří mezi ně (Hood, 1995; Schedler a Proeller, 2006): 1. Posun směrem k větší decentralizaci a desagregaci na menší autonomní správní jednotky. 2. Kladení většího dŧrazu na konkurenceschopnost, a to jak v rámci veřejného sektoru, tak i schopnost konkurovat sektoru ziskovému. Dochází k uplatňování prvkŧ soutěţe. 3. Pouţívání manaţerských praktik obvyklých v ziskovém sektoru. Např. se vytváří motivační systémy ke zvýšení výkonnosti úředníkŧ nebo se uplatňují techniky public relation. 33 Poprvé byl pojem New Public Management pouţit v roce 1991 Christopherem Hoodem na Novém Zélandě (Schedler, 1995). 77

80 4. Trvání na zvyšování efektivity pouţití zdrojŧ, tedy směřování k eliminaci nákladŧ a pracovní disciplíně. 5. Posun směrem k vyšší prŧhlednosti a kontrole veřejné správy. Zároveň s tím ale manaţeři ve veřejné správě nabývají větších pravomocí. 6. Zavádění jednoznačných standardŧ i měřítek výkonnosti. Jsou určovány standardní sluţby, dochází ke srovnávání pomocí benchmarkingu, měří se kvalita. 7. Přesouvání významu ze vstupŧ na výstupy. Zaměstnanci jsou oceňováni nikoliv podle vzdělání či odpracovaných let, ale podle výsledkŧ své práce. Ve studii OECD z roku 1997 je zakreslen posun veřejné správy od tradičního řízení, a to u deseti zemí, které patřily k prvním, které veřejnou správu reformovaly (viz Obrázek 23). Základní změny jsou znázorněny posunem od byrokracie k trţně orientovanému mechanismu a posunem od úředníka-administrátora k manaţerovi. Obrázek 23: Posun veřejné správy od tradičního řízení Zdroj: OECD, 1997, online Z manaţerských přístupŧ, nástrojŧ a metod se v rámci NPM nejvíce diskutují benchmarking a s ním související hledání nejlepších praktik, total quality management (TQM) 34, publicprivate partnership, účetnictví na akruálním principu, auditing, pravidelné hodnocení výkonu, risk management, ale také pravidelné provádění analýz příleţitostí a hrozeb, nebo strategický management (Pollitt, 2003; OECD, 1997). 34 Pro podporu kvality managementu byla speciálně pro veřejnou správu vyvinuta metoda CAF. 78

81 4.3.3 Strategický management ve veřejné správě V souvislosti s pronikáním manaţerských principŧ do veřejné správy se častěji hovoří také o strategickém managementu. Je nejen součástí NPM, ale i jiných podobných (i kdyţ méně rozsáhlých) reforem v nejrŧznějších zemích 35. Také z pohledu strategického managementu dochází k inspiraci soukromým sektorem, přejímají se tak základní principy strategického managementu i mnohé strategické aktivity 36. Předpokládá se, ţe díky aplikaci principŧ strategického managementu dochází ke zvyšování efektivnosti organizací veřejné správy, kvality jejich rozpoznání místních potřeb a rŧstu zodpovědnosti (Wright a Nemec, 2003). Z pohledu strategického managementu je třeba upozornit na některé výrazné odlišnosti týkající se organizací veřejné správy 37 (Wright a Nemec, 2003; Malinovský a Wokoun, 2006): organizace veřejné správy nemá problém se získáváním zákazníkŧ, budováním postavení na trhu nebo tvorbou nového produktu, oproti soukromému sektoru má vymezeny komplexnější cíle, nejedná se pouze o zisk a přeţití (mŧţe jít např. o snahu o vyšší efektivitu nebo zlepšení sluţeb při omezených nákladech), sloţitěji si definuje vlastníky a spotřebitele svých sluţeb, je daleko více omezena, co se týká investičního kapitálu i svobody rozhodování (rozhodování mŧţe být silně politiky ovlivněno) a hranice strategického rozhodování jsou určovány více politickými podmínkami neţ stavem prostředí. Navíc je třeba upozornit na koexistenci dvou typŧ managementu v některých organizacích veřejné správy, hlavně se jedná o kraje a obce, které rozhodují v přímé a přenesené pŧsobnosti (Malinovský a Wokoun, 2006). Volený management (zastupitelstvo, rada, hejtman, starosta) není pro výkon své funkce speciálně odborně vzdělán, rozhoduje však o strategickém směřování a rozvoji. Naproti tomu profesionální management (krajský úřad, úřad obce, tajemník apod.) by měl představovat stabilizující sloţku a pro výkon své funkce je odborně připravován. Profesionální management připravuje a předkládá dokumenty (tedy i strategické), které ovšem mŧţe schvalovat pouze management volený. 35 Příkladem mŧţe být irský program Strategy Management Initiative (PA Consulting Group, 2002). 36 Obzvláště velkého uplatnění ve veřejné správě se dočkala SWOT analýza. 37 Přičemţ některé z nich jiţ vyplynuly z předcházejícího výkladu. 79

82 4.3.4 Management ve veřejné správě v ČR Také v ČR se, stejně jako v ostatních státech Evropy i celého světa, objevují tendence zmodernizovat a zefektivnit veřejnou správu, a to jiţ od roku Současná situace veřejné správy v ČR Reformy veřejné správy probíhající v letech 1998 aţ 2002 proces formování veřejné správy neukončily. Tendence objevující se od roku 2002 českou veřejnou správu zmodernizovat a zefektivnit jsou nadále zřejmé. Probíhá řada výzkumŧ, diskusí a snah o rŧzná zlepšení 38. V posledních letech zesilují snahy zlepšovat podnikatelské prostředí, a to především cestou sniţování nákladŧ spojených s plněním povinností plynoucích z právních předpisŧ. V roce 2006 byla analyzována administrativní zátěţ podnikatelŧ v České republice. Bylo zjištěno, ţe právní předpisy obsahují celkem 2168 informačních povinností ve vztahu k podnikatelŧm, administrativní zátěţ překračuje výši 86 mld. Kč (Rŧţičková a Trnka, 2006). Ministerstvo prŧmyslu a obchodu ČR se zavázalo sniţovat administrativní zátěţ, za ostatními zeměmi Evropské unie ale zaostáváme. 39 To, ţe se zefektivňování veřejné správy v České republice zatím příliš nedaří, dokládají i rŧzné výzkumy mezinárodních organizací, které porovnávají jednotlivé země. Například Světová banka kaţdoročně sestavuje ţebříček 183 státŧ podle podmínek podnikání, který má pomoci investorŧm v rozhodnutí, ve které zemi investovat. V úvahu je bráno administrativní zatíţení např. při zaloţení podniku, s tím spojené výdaje, stejně jako např. moţnosti získání úvěru či výše a sloţitost zdanění 40. V roce 2010 se Česká republika ocitla na 63. místě ze všech 183 hodnocených, oproti roku 2009 si polepšila o 19 pozic. Přesto i v tomto roce se před námi objevily i takové státy jako Rwanda, Omán, Kyrgyzstán, ale i Maďarsko či Slovensko. Z našich sousedŧ je na tom podle ţebříčku doing business hŧře jen Polsko. (Doing business, cit. 2011). Na následujícím obrázku je vidět nejen celkové pořadí a jeho zlepšení oproti loňskému roku, ale také pořadí podle jednotlivých kritérií (a porovnání s předchozím rokem). 38 Pozitivně bývá hodnoceno zřízení míst CzechPoint nebo datových schránek (ačkoli ty ještě nejsou bez chyby). 39 Z listopadového prŧzkumu z roku 2009 mezi malými a středními podnikateli vyplynulo, ţe 94 % z nich nepocítilo ţádné zlepšení ohledně sniţování administrativní zátěţe, ačkoliv Ministerstvo prŧmyslu a obchodu uvádí sníţení o 8 % (Svobodová, 2010). 40 Celkem se hodnotí kaţdá země podle 9 kritérií. 80

83 Obrázek 24: Pořadí ČR v ţebříčku Doing business Zdroj:Doing business, cit. 2011, online Zajímavé výsledky ohledně veřejné správy ukazuje také index ekonomické svobody. Jeden vypočítává nadace Heritage Foundation s deníkem Wall Street Journal, kteří hodnotí 183 zemí. O něco méně zemí, 141, porovnává Cato Institute. V ţebříčku sestavovaném nadací Heritage Foundation se Česká republika umístila na 28. místě, oproti minulému roku si polepšila o šest příček. Podle Heritage Foundation celkově ČR převyšuje světový i evropský prŧměr, pouze v oblasti týkající se vládních výdajŧ dosahujeme podprŧměrného hodnocení. V této oblasti navíc oproti loňskému roku došlo ke zhoršení, stejně jako v oblasti zhodnocující korupci (Heritage Foundation, cit. 2011). Cato Institute nás oproti tomu zařadil celkově na 46. místo, přičemţ nejhorší výsledky vykázala oblast velikost státní správy (zahrnuto je hodnocení vládních útrat, transferových plateb nebo výše daňových sazeb), podle níţ jsme skončili aţ na 124. místě. Také oblast regulace podnikání, zahrnující mimo jiné i administrativní náklady a úplatky, zhoršila celkové pořadí podle této oblasti se ČR umístila na 91. místě (Cato Institute, cit. 2011). Zmíněné úplatky a vysoká míra korupce ve veřejné správě jsou převáţně velkým zdrojem kritiky ČR v současné době 41. V roce 2009 zařadila mezinárodní organizace Transparency International Českou republiku podle míry vnímání korupce na 52. místo ze 180 hodnocených zemí, a to s hodnocením 4,9 na stupnici od 0 do 10, kde 0 znamená vysokou míru korupce 41 Začátkem ledna 2011 byl přijat protikorupční balíček, který by měl následně vést mimo jiné i ke změnám v zákoně o veřejných zakázkách. Během 14 dnŧ má dojít ještě k doplnění a rozpracování návrhŧ Národní ekonomické rady vlády. (Srnová, 2011). Protikorupční zákon se připravoval jiţ v roce 2008, ale jeho příprava byla zastavena kvŧli velkému mnoţství kritických připomínek a poţadavkŧ. 81