HORECA PROJEKT COMPETE..! OBECNÉ ZÁSADY OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "HORECA PROJEKT COMPETE..! OBECNÉ ZÁSADY OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU"

Transkript

1 PROJEKT COMPETE..! OBECNÉ ZÁSADY HORECA OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU EVROPSKÝ MODEL ŘÍZENÍ STRATEGICKÝCH KOMPETENCÍ V MALÝCH ASTŘEDNÍCH PODNICÍCH V TURISTICKÉM PRŮMYSLU Projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie. Za obsah publikací (sdělení) odpovídá výlučně autor. Publikace (sdělení) nereprezentují názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídá za použití informací, jež jsou jejich obsahem.

2 ÚVOD Aktivity v oblasti cestovního ruchu jsou nepochybně klíčovým prvkem hospodářského a společenského života teritorií, neboť jsou hlavním zdrojem příjmů a generátorem zaměstnanosti. Přispívají také ke společenské a teritoriální provázanosti a činí z cestovního ruchu strategický sektor řady ekonomik. Pro transformaci bohatství země na měřitelné ekonomické aktivity a pro dosažení konkurenceschopnosti a udržitelnosti je proto nutno cestovní ruch koncipovat jako měřítko ochrany, podpory a rozšiřování daných kulturních, uměleckých a přírodních zdrojů dané země. Na druhé straně úspěšnost jakéhokoliv podniku zaměřená na dosahování podmínek optimální výkonnosti, ať už podniku průmyslového nebo fungujícího v oblasti služeb, závisí především na kapacitě, inteligenci, odhodlanosti a důmyslnosti manažerů společnosti. Je tomu tak proto, že velmi důležitým měřítkem jejich existence jsou prodeje, neboť na nich závisí jejich ekonomický úspěch. Proces plánování se u jednotlivých organizací liší. Každá organizace funguje v jiném oboru, má své vlastní výchozí podmínky, svou vlastní klientelu a zaměstnance určitého typu. Existuje však řada prvků, které mohou být při uplatňování procesu plánování společné, a to bez ohledu na konkrétní danou instituci, a které je možné snadno transformovat na rozhodnutí. Je tomu tak zvláště u plánování týkajícího se rozvoje nejcennějšího zdroje společnosti, což jsou kompetence pracovníků. Důležitým nástrojem v organizacích fungujících ve složitém a měnícím se prostředí je pak strategické plánování. Pro definování strategií je důležité prozkoumat vnitřní a vnější situaci společnosti. Strategické plánování je proces, který dosáhl v podnikatelském světě vysoké popularity. V malých a středně velkých podnicích sektoru HoReCa se mu však nedostalo plné podpory ani širšího uplatnění; tato skutečnost se pak týká zvláště strategického plánování v oblasti řízení kompetencí. V tomto dokumentu předkládáme nejprve základní pravidla strategického plánování, dále se však zaměřujeme na prezentaci metodiky vytyčování strategických cílů pro rozvoj kompetencí v organizaci. Společnosti s vyšším objemem podnikání a vyšším počtem pracovníků mají vlastní oddělení specializující se zdroje pro provádění analýzy nezbytných dovedností s cílem zvyšovat kvalitu a přizpůsobovat se požadavkům trhu. U malých a středně velkých podniků se tento krok stává složitějším. A proto je zde náš model strategického řízení kompetencí nejen užitečný, ale přímo nezbytný. Uplatněním zcela jednoduchého modelu strategického řízení kompetencí podpořeného uživatelsky přátelským elektronickým nástrojem jsou malé a středně velké podniky schopny definovat svůj vlastní strategický plán řízení lidských zdrojů. Správným zanalyzováním dovedností v rámci celého našeho systému tak model poskytuje malým a středně velkým podnikům konkurenční výhodu a napomáhá profesionalizaci jejich lidských zdrojů. Navíc povede zajištění nástroje zvyšujícího kvalitu a modernizaci stávajících provozních metod k vytváření pracovních míst a k tvorbě bohatství a ve srovnání s velkými podniky bude zvyšovat konkurenceschopnost malých a středně velkých podniků. 2

3 REJSTŘÍK ÚVOD... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. CO JE STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ?... 4 PROČ STOJÍ ZA TO PODPOROVAT ROZVOJ ORGANIZACE POMOCÍ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? VÝCHOZÍ BOD. KDE ZAČÍNÁ PROCES ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ PROČ JE PŘI HODNOCENÍ KOMPETENCÍ TAK DŮLEŽITÝ KRITICKÝ PŘÍSTUP?

4 CO JE STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ? ÚVOD DO STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Strategický plán je soubor náležitostí popřípadě pojmů řídících, sjednocujících, integrujících a propojujících rozhodnutí. Udává kurz a cíl organizaci, oddělení nebo sektoru, v našem případě tedy společnostem hotelových, restauračních a stravovacích zařízení. Strategický se nazývá proto, že se týká vyšší úvahové úrovně. Termín strategie pochází z řeckého slova "Stratigos a definuje úvahu vypracovanou generálem za účelem dosažení vítězství v bitvě, úvahu, podle níž generál nařizoval, sestavoval a organizoval svá rozhodnutí. Moderní definice strategického plánování je pak následující: je to proces, jehož pomocí instituce nebo organizace definuje svou existenci a své závazky vůči okolnímu prostředí, identifikuje příležitosti a hrozby, a tudíž nové cíle a úkoly, zjišťuje své vnitřní silné a slabé stránky a na jejich základě pak plánuje své budoucí aktivity. Výsledný soubor rozhodnutí je odezvou na vnější příležitosti a hrozby a vnitřní silné a slabé stránky a má směřovat k dosahování konkurenčních výhod; jde též o účinný nástroj k osvětlení a přijetí odpovědnosti za opatření, které má být z hlediska požadovaných změn na základě poptávky a potřeb okolního prostředí přijato. Vypracování strategického plánu znamená dodržovat řád, který nás povede k přijímání správných rozhodnutí. Z tohoto hlediska jsou pak možné dva výchozí body. Je možné vyjít ze současné situace, tzn., že plánování bude zaměřeno na zlepšení výsledků a aktuální výkonnosti, aniž bychom se však dotýkali některých základních předpokladů. Znamená to stavět na tom, že věci jsou v podstatě v pořádku, hlavně pak účel, vize a struktura, a že cílem plánování bude pouze zlepšit jejich efektivitu. V rámci tohoto přístupu se plány sestavují tak, aby byla formulována zadání, programy a opatření. Daný přístup založený na takové úvaze vede ke vzniku plánu na zlepšení. Při úvaze lze také vyjít z dotazníku na samotný koncept nebo účel. Dotazník bude ověřovat, zda skutečně odpovídají reálným, stávajícím nebo objevujícím se potížím (vhodnost), a zda výkonnost a její cíl reagují úspěšně na tyto potřeby (efektivita). Jde o přístup re-invenčních projektů, které mají provést kritické posouzení ze stejných výchozích hledisek, které jsou i existenčním důvodem. Tento přístup vede ke vzniku transformačního plánu. Uvedené přístupy se uplatňují za různých okolností. Především tehdy, když jsme pevně a společně přesvědčeni, že věci jsou v pořádku a že je nutné pouze zlepšit výkonnost bez zásahu do konceptu nebo účelu, vize a struktur. Zadruhé tehdy, když máme dostatek důkazů pro jejich zpochybnění a vyžadovat radikální transformaci za účelem zlepšení vhodnosti, efektivity a účinnosti. Jakýkoliv přístup (plán na zlepšení nebo transformační plán), který má být posouzen a přijat, povede k zásadní změně provozu, což považujeme za velmi důležité proto, aby došlo ke zohlednění potřeb požadovaných daným sektorem. 4

5 Na základě podrobné studie různých typů společností v oblasti cestovního ruchu a předchozích dotazníků jsme tedy vyvinuli nástroj, který nám dovoluje posoudit situaci společností (výchozí bod) z hlediska kompetencí a rozhodnout, kam by měl podle vývojových metodik strategických plánů v řízení kompetencí směřovat. Předkládaná metodika umožňuje, aby si společnosti vypracovaly svůj vlastní akční plán rozvoje kompetencí, upozorňuje však také na základní problémy. MEZI POSLÁNÍM, VIZÍ A OPATŘENÍM Myšlenka stojící u zrodu předkládaných řešení spočívá v podpoře podniků sektoru cestovního ruchu (v tomto případě máme na mysli hotely a restaurace) při dosahování podnikatelských záměrů pomocí strategického řízení kompetencí. Současně se jakákoliv strategie i jakékoliv uvědoměle plánované opatření odráží v poslání a vizi společnosti ať už v jasně definované formě nebo nikoliv. Neznamená to však, že pro dosažení strategických cílů musí každá organizace své poslání a vizi definovat a zakotvit je formálně v nějakém dokumentu. Nicméně zohlednění těchto skutečností by mohlo vlastní podnikatelskou orientaci podpořit. V rámci strategického plánování může takto vypracovávaný dokument obvykle obsahovat následující náležitosti: Poslání. Jde o obecný záměr nebo důvod opravňující existenci instituce. Popisuje v širším smyslu činnost organizace a stanovuje základní potřeby společnosti, jejímž cílům slouží. Je důležité, aby bylo poslání instituce neustále v procesu strategického plánování zohledňováno. Vize. Má definovat projektový nebo podnikatelský model, kterého bychom chtěli dosáhnout, a klade důraz na výrazné charakteristiky, které mají být vypracovány. Jde o vytouženou image společnosti, o idealizované vytýčení toho, co si do budoucna přejeme. Prioritní osy. Jde o směrnice, které by měly napomáhat rychlejšímu podnikatelskému vývoji správným směrem. Předpokládá se, že budou působit jako hlavní obecné cíle, které artikulují konkrétní objektivní systém daného plánu. Nejdůležitější kroky při definování jakéhokoliv strategického plánu v naší společnosti jsou následující: a) POSLÁNÍ NEBO RACIONÁLNÍ ZDŮVODNĚNÍ Prvním krokem k vypracování strategického transformačního plánu je u moderního přístupu ke strategickému plánování, které je těsně spojeno s re-invencí společnosti a organizační inovací, definovat koncept nebo poslání dané entity. Říkáme-li koncept, znamená to pojetí, konkrétně jde o odpověď na následující otázky: Jaké by mělo být nejvhodnější pojetí společnosti v oblasti pohostinství a cestovního ruchu? Jaká by měla být její primární úloha? Jaký je důvod existence v rámci konkurenční reality? Tak například jaká je její povaha, její charkater? Jaké jsou charakteristické vlastnosti našeho podnikání v oblasti pohostinství? Provedení přesné diagnózy nám může dovolit vysvětlit cíle, funkce nebo trvalé odpovědnosti. 5

6 Tento první krok schématu strategického plánování se týká otázek co a pro koho. Poslání, záměry a vize jsou základnami, které v moderních organizacích podporují transformační opatření a inspirují k nim." Peter Senge Poslání musí vytýčit cestu, po níž chceme v pozdějším období kráčet, může se shodovat se stávajícím záměrem (ať už skrytě či otevřeně), může ho přesahovat, nebo se může v případě dostatečného opodstatnění změnit. Z hlediska systémů uvádí poslání důvod existence (racionalita). b) VIZE Vize se vyvíjí na základě již definovaného poslání a tvoří ji konkrétnější obraz budoucnosti, po níž z hlediska podnikání v oblasti pohostinství a cestovního ruchu toužíme; Tzn., že to je zobrazení budoucnosti, která má být za určité období dosažena, kterou však popisujeme v současnosti. Měla by ukazovat, kam chceme dojít. Image musí být jasná, musí udávat okamžité směřování do budoucnosti a musí napomáhat stanovení priorit. Vize musí korespondovat s posláním a přijatým konceptem. Musí však být především specifičtější a konkrétnější. Vize vzniká zamyšlením se nad následujícími skutečnostmi: Co skutečně chceme v rámci našeho podnikání v pohostinství dělat a co chceme skutečně ve srovnání s daným stavem a výkonností vytvořit nebo transformovat? Kam chceme svůj podnik dovést? Máme snahu svou společnost změnit nebo upřednostňujeme zachování způsobu, jakým funguje? Jak bychom popsali budoucí stav, k němuž společnost směřuje, a z jakého důvodu bychom museli provézt organizační změnu? Rozdíly mezi posláním a vizí jsou kromě jiného následující: POSLÁNÍ VIZE a) Důvod existence. Identita a dodržení záměru vede k propojenosti. a) Vysvětluje, co tým v danou dobu skutečně chce. b) Stanoví obecný směr nebo kurz. b) Je to specifické místo určení/destinace, obraz vytoužené budoucnosti. c) Abstraktní c) Konkrétní d) Nemusí ho být vždy dosaženo. d) Je to cestička k záměru. Je možné dosáhnout několika vizí. e) Mít vizi bez obecného rámce záměru může e) Postáním bez vize se ničeho nedosáhne. vést k negativním a nezamýšleným výsledkům. f) Napomáhá vytčení vize. f) Vize produkuje výkonnost, stupnici úspěšnosti. 6

7 External origin Interní původ c) STRATEGICKÁ ANALÝZA Jde o posouzení okamžité skutečnosti, kterou chce společnost změnit nebo radikálně zlepšit - ať už kvůli poslání nebo vizi. Toto posouzení se provádí z hlediska silných stránek a slabých stránek. Kromě toho strategická analýza usiluje o prozkoumání toho, co se děje v oblasti okolního prostředí, z hlediska příležitostí a hrozeb. Tato činnost se rovná interní a externí diagnostice. 1 Zajímavé je, že se provádí ve vztahu k vizi. Strategické priority budou řádně zvoleny pouze tehdy, když je provedena dobrá strategická analýza. Užitečné pro dosažení cílů Škodlivé pro dosažení cílů Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby STRATEGICKÉ PRIORITY (OSY) Abychom vizi převedli na něco reálného, musíme stanovit dosažitelné cíle nebo směr opatření, které předáme osobám odpovědným za jejich plnění. Bez cílů nebo priorit se může vize jen těžko stát skutečností. Tato činnost se provádí ve dvou krocích: Po provedení strategické analýzy se určí nejdůležitější oblasti změn nebo zlepšení, které se z výsledků vyberou tak, aby se mezera mezi vizí a aktuální skutečností uzavřela. V každé oblasti jsou identifikovány a vybrány takové konkrétní úspěchy, aby bylo jasné, že se k vytoužené budoucnosti blížíme. Mělo by to vést k dosažení jasné vize. Proto je pro budování vize důležité snažit se o její co možná největší praktičnost a identifikaci konkrétních kroků, jak se k ní přiblížit. 1 Zdroj: 7

8 d) STRATEGICKÁ OPATŘENÍ Měla by vizi posunout směrem k vyšší úrovni rozpracovanosti, dodržování stavu propojenosti, subordinace a specifikace. Mají přesně určit, co se bude realizovat. e) AKČNÍ PROGRAM Je třeba stanovit, jak vykonávat práci nebo plnit zadání tak, aby bylo možné realizovat vizi při dodržení stanovených priorit. f) HODNOCENÍ Je třeba stanovit mechanizmy systematického a pravidelného posuzování postupu akčního programu. PROČ JE DOBRÉ ZAČÍT OD STRATEGIE A PROČ JE TAK DŮLEŽITÁ ANALÝZA PROBLÉMU? "Strategické plánování je základem dalšího plánování v rámci společnosti; tento plánovací proces se skládá z vypracování poslání, záměrů a cílů, firemního portfolia a funkčních plánů společnosti " Hovoříme-li o strategickém plánování, myslíme tím realizaci hluboké analýzy podnikatelského světa při zohlednění veškerých interních i externích proměnných. V této souvislosti je nutné pro předběžné vypracování plánu zohlednit z hlediska cílů organizace řadu kroků napomáhajících identifikaci příležitostí, silných stránek, slabých stránek a hrozeb. Jedině na základě hluboké analýzy pak můžeme v naší metodice připravené pomocí matice SWOT zjistit slabé stránky a silné stránky, budeme schopni identifikovat místa, která je nutno kvůli dosažení profesního úspěchu zlepšit a posílit. Jde tedy o zásadní a nezbytný krok úspěšného plánování, který co nejdůkladněji zanalyzuje veškeré těžkosti a problémy, kterým sektor čelí obecně a naše společnost konkrétně. Analýza problémů napomáhající nám získat přesný obrázek dané situace v naší společnosti a otázky, které musejí být prioritou pro zásadní zlepšení procesů za účelem vysoké hodnoty umisťované na trh. Detekce problému Strategický plán Úspěšnost PROBLEM DETECTION STRATEGiC PLAN SUCCESS 8

9 Proč musí být rozvoj podniku podpořen modelem strategického řízení kompetencí? Produktivitu, a to bez ohledu na typ společnosti (tzn. poskytující služby nebo vyrábějící), určuje použití lidských, finančních a technických zdrojů a úspěšnost dosahovaná na jejich základě závisí na jejich možných kombinacích. Toto spojuje produktivitu se schopností motivovat lidi k práci. Říkáme tedy, že zvyšování produktivity také znamená zvyšování a rozvoj "KOMPETENCÍ" našich pracovníků. "Kompetence jsou vzájemně propojený a dynamický soubor znalostí, dovedností, postojů a hodnot, které se aktivně uplatňují při odpovědném a efektivním provádění každodenních činností v daném kontextu " Vazquez Valerio Francisco Javier Jedině na základě hluboké znalosti pracovníků a jejich osobních vlastností, ale i jejich silných a slabých stránek, můžeme určit, který z problémů identifikovaných při našem podnikání v oblasti pohostinství je v přímé korelaci s nedostatkem určitých dovedností. Takže na základě detekce problémů a řešení všech těch, které lze řešit získáním a zlepšením dovedností zaměstnance, se budeme blížit ke konečnému cíli našeho projektu; zvyšovat bohatství a potenciálovou hodnotu společnosti v sektoru cestovního ruchu a tudíž zajišťovat hladký chod společnosti a získávat pozice na trhu. Detekce problému Strategický plán Úspěšnost PROBLEM DETECTION STRATEGiC PLAN SUCCESS SKILL ACQUISITION ZÍSKÁNÍ DOVEDNOSTI 9

10 REORGANIZACE Vše, co bylo uvedeno v první části této práce, se týká strategického plánování: poslání, vize, strategické priority a cíle společností podnikajících v oblasti stravování a cestovního ruchu. To však nestačí. Nezbytné je také následující: Osvojit si vizi /internalizace/ Přijmout opatření k uskutečnění vize Aktivovat a reorganizovat dostupné zdroje. Důležitým prostředkem je organizační struktura, která odráží vizi nebo cílovou image společnosti z hlediska: Výběru organizačních složek Přiřazení odpovědností Přiřazení formální autority Koordinačních mechanizmů k integraci provozu. Kromě toho by měly být jako motivace a argumentace k řízení změny použity další prostředky, a sice: Pochopení a aktivace informativních opatření v rámci organizace Navázání vztahů ze strany kompetentních přirozených vůdčích osobností. Pro změnu jsou nejdůležitější kulturní aspekty, ty jsou však současně také nejtěžší. Takže tento prvek je ústřední. Kultura ovlivňuje všechny další prvky. Současně může docházet k postupnému tvarování samotnou vizí, přístupy uplatňovanými při provádění změny a samotným výkonem, tzn. uznáním pokroku a úspěchu. Kultura tedy funguje jako hnací síla i jako brzdící síla. Její pochopení a řízení je zásadní, neboť napomáhá ztotožnění a přenosu přesvědčení a základních hodnot, na nichž jsou založena. A nakonec je důležité, jak lidé reagují a vytvářejí to, čemu se říká organizační klima, které je důsledkem provázanosti mezi cíli jedince a organizací. Podle moderní a relativně dobře ověřené teorie by měly být vytvářeny specifické podmínky, které budou lidem účastnícím se přechodu umožňovat dosáhnout vlastních osobních cílů v oblasti zdokonalování se a zaměřovat úsilí na sbližování svých zájmů se zájmy společnosti. Také formální struktura, neformální skupiny, kultura a organizační klima jsou klíčovými faktory osvojení vize, mobilizace zdrojů a usilování o realizaci. POTŘEBUJE KAŽDÁ ORGANIZACE STRATEGII? Můžeme říct, že bez strategie neexistuje žádné plánované opatření? Nebo že bez strategie neznáme směr nebo nevíme, kam naše společnost kráčí? Při teoretizování bychom měli pravděpodobně uvažovat tak, že z hlediska metodiky by měly být všechny aktivity související s rozvojem společnosti definovány na základě jasně stanovené strategie. Strategie by pak zase měla vyplývat z našich obecných podnikatelských předpokladů. Budeme-li však předpokládat, že tato situace vznikne za jakýchkoliv okolností, měli bychom si přirozeně položit otázku: Má každá organizace jasně stanovenou strategii? Některé společnosti možná o strategii nepřemýšlejí, ale zaměřují se pouze na aktuální činnosti? Nebo možná strategii mají, ale nemluví se o ní? 10

11 Uvažujeme-li o výše uvedeném, vznikne nám další otázka: Je vůbec možné nabídnout takové řešení, které by bylo dostatečně univerzální, aby vytýčilo směry personálního rozvoje pro nejrůznější organizace a současně plnilo požadavky nejrůznějších organizací? Řešení, které bude jednoduché a současně náročné? Podíváme-li se na otázku z hlediska řízení kompetencí zdá se to možné. 11

12 PROČ STOJÍ ZA TO PODPOROVAT ROZVOJ ORGANIZACE POMOCÍ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? Při plnění úkolu vytýčit směr rozvoje organizace se předpokládalo, že bez ohledu na lokalizaci, potenciál a předmět podnikatelské činnosti společnosti můžeme konstatovat, že každá organizace si svůj směr a obecné opodstatnění své hospodářské činnosti již vytýčila. Ovšem, některé organizace ho definovaly velmi jasně a podrobně, některé zase ne tak pečlivě, nicméně předpokládáme, že každá organizace na trhu usiluje o maximalizaci příjmů a současně o minimalizaci nákladů. Proto - ať už tak či tak každá organizace usiluje o řízení efektivity. Naším cílem není předkládat nápady, jak minimalizovat náklady každodenního provozu nebo způsoby získávání nových výnosů. Soustředíme se na aktivum, které je v organizaci nejcennější, které determinuje efektivitu a nakonec bývá velmi často z hlediska strategického myšlení podceňováno. Soustředíme se na lidi, kteří vytvářejí tuto hodnotu organizace. Otázku jak vydělat více peněz nahradíme otázkou jak optimalizovat naše zdroje, abychom je užívali efektivněji a cílevědomě dosahovali podnikatelských cílů? Jinými slovy jak řídit kompetence, abychom dosahovali cílů organizace? JAK MŮŽEME POJÍMAT STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? Především jsme se rozhodli považovat strategické řízení kompetencí za pojítko mezi organizačními cíli a kompetencemi nezbytnými pro dosažení těchto cílů. Tím se vertikální integrace společnosti stává evidentně klíčovým momentem kombinuje perspektivu celé společnosti s perspektivou pracovní pozice (nebo v užším smyslu jednotlivého zaměstnance). Řízení kompetencí ve výše uvedeném smyslu je způsob, jak dosáhnout cílů nebo výkonnosti. Je to platforma integrace různých nástrojů řízení lidských zdrojů. Sjednocuje také náborový proces (výběr pracovníků), systém hodnocení, nastavení cest kariérního postupu, programy coachingu, strategie školení. Navíc se řízení kompetencí stává nástrojem osobního rozvoje zaměstnanců, kteří si díky znalosti kompetencí požadovaných pro danou pozici mohou určovat tu, kterou chtějí (nebo musí) zlepšit, aby osobních cílů dosáhli. Jejich cíle však odpovídají cílům organizace. Díky tomuto přístupu může řízení kompetencí podpořit nejdůležitější cíle organizace. Když jsme hovořili o orientaci organizace, předpokládali jsme, že uvážlivé nastavení směrů rozvoje společnosti na základě řízení kompetencí vyžaduje především znalosti problémů společnosti. Ty totiž vlastně určují cíle společnosti. Dalším krokem je definování kompetencí nezbytných k dosažení těchto cílů. V důsledku toho vyvstává další otázka zda má organizace šanci uskutečnit své plány pomocí aktuálně držených kompetencí? Jestliže se při hodnocení kompetencí zjistí kompetenční mezery (nedostatky), vyvstává otázka jak rozvíjet tyto kompetence, aby bylo dosaženo stanovených cílů? 12

13 VÝCHOZÍ BOD. KDE ZAČÍNÁ PROCES ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ V úvodu tohoto dokumentu si (záměrně a předčasně) položíme otázku, zda má každá organizace svou strategii. Naším cílem není najít na ni odpověď. Jsme si nicméně jisti, že každá organizace má svůj vlastní podnikatelský cíl, který je jednoduše specifikován ve strategii společnosti, nebo je specifikován jen částečně či vůbec ne, ale s malou podporou ho jednoduchým způsobem definovat lze. Správnost tohoto způsobu uvažování byla potvrzena analýzou sektoru HoReCa provedenou ve druhém čtvrtletí roku 2011 v rámci projektu COMPETE..! Z tohoto důvodu jsme se rozhodli, že ve fázi definování problémů, což je současně i moment vstupu do systému strategického řízení kompetencí, by měla mít organizace možnost zvolit si jednu ze tří metod. Volba metody závisí na stupni znalosti směrů rozvoje. Dále ve Směrnicích předkládáme formou krok za krokem postup definování podnikatelských cílů, a to pomocí svého nástroje a při zohlednění výše uvedeného předpokladu: ZÁKLADNÍ MODEL je určen pro podniky, které teprve zahajují svou činnost v rámci strategického plánování. Tento model je založen na standardizovaných rozvojových směrech. STANDARDNÍ MODEL je určen pro podniky hledající standardizovaná řešení diagnostikovaných problémů organizace. POKROČILÝ MODEL je určen pro organizace s vysokou úrovní znalostí v oblasti strategického plánování, které mají specifikovány směry rozvoje, poslání, vizi a strategické cíle a které znají své potřeby. ZÁKLADNÍ MODEL Co by se mělo udělat, když není organizace ani schopna hlavní problémy limitující její rozvoj definovat, ani si není schopna určit směry rozvoje? V takovém případě je dobré uchýlit se ke standardizovaným řešením k základnímu modelu strategického řízení kompetencí. Pomůže stanovit směry stabilního rozvoje. Tento model je určen pro uplatnění v rámci navrhovaného systému. Základním předpokladem daného modelu je to, že systematický rozvoj společnosti vyžaduje investice do rozvoje personálu tvořícího její sílu. Systém se soustředí na rozvoj kompetencí v pěti základních pracovních pozicích recepční, číšník/barman, pokojová služba, kuchař a manažér. V přípravné fázi byly oblasti klíčových kompetencí, které jsou důležité pro rozvoj organizace, diagnostikovány, definovány a nakonec popsány v profilech kompetencí. Sestávají ze souboru kompetencí požadovaných u každé pracovní pozice, aby napomáhaly rozvoji společnosti. Z metodického hlediska lze říct, že strategii je možné vybudovat pomocí standardizovaných rozvojových modelů pro personál (kompetenční profily). V takovém případě lze cílů podniku dosáhnout rozvojem kompetencí pracovníků podle celoevropského kompetenčního modelu (soubor základních kompetencí) definovaného v našem modelu. 13

14 Recepční Kuchař Manažér Bar tender Číšník Pokojová služba MODUL I - Rozhodnutí o profesní skupině, jejíž kompetence se musí posoudit a rozvíjet Kompetenční profil: MANAŽÉR Kompetence 1 Kompetence 2 Kompetence 3 Kompetence 4 atd. Ověření kompetenčních profilů Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Vlastní hodnocení Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Hodnocení spolupracovní ka Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Hodnocení podřízeného Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Hodnocení nadřízeného MODUL II stupňové hodnocení kompetencí dle základního kompetenčního profilu Zpráva pro majitele / manažéra Zpráva pro individuálního zaměstnance Hlášení Cíle rozvoje pro organizace a zaměstnance STRATEGICKÝ PLÁN PRO ROZVOJ KOMPETENCÍ 14

15 STANDARDANÍ MODEL Z toho, co bylo řečeno, vyplývá, že ne všechny organizace si vědomě definují své rozvojové směry, takže mohou mít potíže s určováním strategie v oblasti kompetencí zaměstnanců. Nicméně taková organizace může být také podporována naším systémem strategického řízení kompetencí, ovšem za aktivní účasti manažérů ve fázi definování strategických problémů a cílů. Výše uvedená situace je založena na předpokladu, že většina organizací by mohla mít problémy s definováním rozvoje zaměstnaneckých kompetencí; ty by však mohly organizaci důsledně napomáhat při dosahování podnikatelských cílů. V této souvislosti je základním úkolem napomáhat společnosti při definování cílů strategického rozvoje v první fázi, a to z hlediska potenciálních problémů. Řešení těchto problémů je stěžejním prvkem rozvoje společnosti. Předpokládá se, že znalost překážek rozvoje je základem pochopení limitů a jejich překonání směřováni rozvoje společnosti v blízké budoucnosti. Je třeba upozornit na skutečnost, že v tomto případě je cílem vést organizaci krok za krokem od definování problémů až ke strategickému plánu rozvoje kompetencí. Výchozím bodem je rozdělení potenciálních bariér, s nimiž se společnost musí potýkat, do tří kategorií. Tyto kategorie jsou třemi hlavními oblastmi činností, které souvisejí se: Zákaznickým servisem / zákaznickými vztahy Managementem a organizací práce Efektivitou práce a závazky personálu. Je třeba upozornit, že výše uvedené rozdělení má smluvní povahu. Zjednodušuje způsob úvah o rozvoji organizace. Kategorie jsou současně široké a vyčerpávající, vezmeme-li v úvahu možnosti vytvářené řízením kompetencí. Samozřejmě, že toto rozdělení problémů nevede k jejích řešení. Vyžaduje to však přeformulování problému, aby se mohl snadno řešit investicí do osobních kompetencí. Takže, například, jestliže má společnost finanční potíže, není kompetenční model dobrým nástrojem pro takový typ bariéry, ledaže by příčinou finančních potíží byl špatný management, nízká efektivita nebo nedostatek kompetencí v prodejích. Výše uvedená kategorizace dané metodiky je jen úvodem pro definování potíží organizace. Každá kategorie aktivit společnosti je popsána souborem potíží, což pomáhá pochopit skutečné překážky. Vzhledem ke skutečnosti, že předložené systémové řešení vychází z předpokladu, že nedostatek kompetencí je základem bariér rozvoje souvisejí potíže popsané v jedné ze tří hlavních kategorií s kompetencemi (a mohou být řešeny rozvojem těchto kompetencí). Organizace užívající Standardní Model je po zvolení jedné ze tří kategorií překážek požádána o uvedení specifických problémů. Lze si vybrat z katalogu více než 40 předem definovaných problémů v každé ze tří kategorií. Protože se problémy nemusejí nutně týkat celého personálu, ale někdy jen různých skupin pracovníků mohou se vztahovat na jednu z pěti pracovních pozicí: recepční, pokojové služby, číšníků/barmanů, kuchařů, manažérů. V tomto případě systém umožní definovat okolo 200 problémů specifických pro danou organizaci. 15

16 Takové řešení umožňuje jednoduše a systémově předefinovat vybrané problémy na organizační cíle definované samostatně pro celou organizaci a každou z pěti pracovních pozic (je-li to třeba). Toto řešení vybuduje most mezi problémy a cíli organizace na základě předpokladu, že srovnání překážek napomáhá společnosti v rozvoji. Neboli, jinými slovy, strategický plán organizace je vypracován při zohlednění problémů organizace. Na níže uvedeném schématu je znázorněno fungování STANDARDNÍHO MODELU. 16

17 ZÁKAZNICKÝ SERVIS / ZÁKAZNICKÉ VZTAHY MANAGEMENT A ORGANIZACE PRÁCE EFEKTIVITA PRÁCE A ZÁVAZKY PERSONÁLU MODUL I Rozhodnutí o problematické oblasti společnosti PROBLÉM 1 PROBLÉM 2 PROBLÉM 3 R R B S C M w B W S C M B w W S C M SPECIFIKACE PROBLÉMŮ z hlediska jednotlivých pracovních pozic: recepční, barman / číšník, pokojová služba, kuchař, manažér KOMPETENCE 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 COMPETENCE 4 KOMPETENCE 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 KOMPETENCE 5 DEFINOVÁNÍ (AUTOMATICKÉ) soubor kompetencí, které reagují na definované problémy DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1 DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1 DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1 DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1 MODUL II stupňové hodnocení kompetencí - dotazníky ZPRÁVA PRO JEDNOTLIVÉHO ZAMĚSTNANCE ZPRÁVA PRO MANAŽÉRA/MAJITEL E HLÁŠENÍ ROZVOJOVÉ CÍLE PRO JEDNOTLIVÉ PRACOVNÍKY A ORGANIZACE STRATEGICKÝ PLÁN PRO ROZVOJ KOMPETENCÍ 17

18 POKROČILÝ MODEL Organizace s jasně definovanými cíli rozvoje budou schopny vybrat konkrétní kompetence, které by se měly zlepšit, aby bylo možné těchto cílů dosáhnout. Jinými slovy předpokládáme, že společnosti, které své cíle znají, jsou schopny rozhodnout samostatně, jak těchto cílů dosáhnout. Na základě tohoto předpokladu se považovalo za nezbytné dovolit uživatelům systému, aby si své strategické cíle definovali sami. To je možné jedině tehdy, když organizace znají výsledky rozvoje každé kompetence popsané v kompetenčním modelu. Organizace, které své cíle znají, budou mít tedy možnost definovat si své cíle samostatně (pomocí uplatnění našeho systému), a to díky pochopení funkce, kterou rozvoj jednotlivých kompetencí plní v rámci organizace. Takže společnost bude schopna vypracovat si svou vlastní a jedinečnou strategii na základě svých cílů díky pochopení způsobu, jakým kompetence ovlivňují cíle společnosti. Sestavením úplného katalogu kompetencí je možné stanovit, jaký rozvoj může ovlivnit dosažení různých cílů. Náš systém takový katalog obsahuje a je v jeho rámci k dispozici. Katalog obsahuje 44 kompetencí. Vlastní výběr kompetencí nezbytných pro dosažení cílů společnosti je možný díky popsání způsobu, jakým napomáhají rozvoji společnosti, a díky uvedení, které oblasti provozu budou rozvojem těchto kompetencí napraveny. Každá kompetence je popsána takovým způsobem, že umožňuje pochopit její význam a její vliv a dopad na různé oblasti činností. Tímto způsobem je organizace, která zná své cíle, schopna identifikovat pro každou pracovní pozici jakýkoliv soubor kompetencí, které umožní dosažení cílů. Současně je lhostejné, zda organizace vyžaduje investice do rozvoje všech zaměstnanců nebo pouze specifických skupin. Vzhledem k tomu, že organizace rozhoduje o rozvojových směrech, rozhoduje také o způsobech, jak těchto cílů dosáhnout (tzn. o volbě zásadních kompetencí). Systém řízení kompetencí pouze shrnuje cíle, kterých chce organizace pomocí rozvoje kompetencí dosáhnout. Závěrem konstatujeme, že uplatňování tohoto pokročilého modelu začíná cílevědomými rozhodnutími organizace o směru rozvoje. Jak POKROČILÝ MODEL funguje? Viz níže uvedené schéma. 18

19 Recepční Číšník/ Barman Pokojová služba Kuchař Manažér MODUL I Kompetenční model Soubor 44 popsaných kompetencí Kompetenční profily Vybráno manažérem / majitelem ze 44 popsaných kompetencí za účelem podpory rozvoje společnosti Questionnai Questionnai re 1 re 1 Dotazník 1 Questionnai re 1 Dotazník 1 Questionnai re 1 Dotazník 1 MODUL II 360stupňové hodnocení kompetencí Dotazníky (hodnoceno nadřízeným popř. podřízeným, spolupracovníkem, sebou samým Zpráva pro jednotlivé zaměstnance Zpráva pro manažéra / majitele Hlášení rozvojové cíle pro jednotlivé pracovníky a organizace STRATEGICKÝ PLÁN PRO ROZVOJ KOMPETENCÍ 19

20 HODNOCENÍ KOMPETENCÍ PŘEDPOKLADY V předcházející kapitole byly popsány tři způsoby vypracování strategického plánu. Hovoříme-li o modelu strategického řízení kompetencí, není možné nezmínit další záležitosti. Neboť tyto dvě oblasti strategické plánování a hodnocení kompetencí - spolu souvisejí. Pro vytýčení rozvojových cílů je zcela zásadní zjistit kompetenční mezery, které vyplynou z výsledků strategického plánování při řízení kompetencí. Jednou z nejúčinnějších metodik hodnocení kompetencí v organizacích je 360stupňové hodnocení. Charakteristickým rysem této metody je, že hodnocení zaměstnance provádí všichni ti, kteří s hodnoceným zaměstnancem spolupracují tzn. nadřízený, spolupracovníci, podřízení. Po zprůměrnění se výsledky srovnávají s hodnocením, které si provádí sám zaměstnanec. Tento způsob hodnocení se používá hlavně pro plánování profesního rozvoje personálu. Jestliže se proces hodnocení kompetencí provádí řádně, ukáží výsledky kompetenční mezery a určí oblasti, v nichž by si měl zaměstnanec kompetence zlepšit. Na základě toho se pak může vypracovat obecný plán rozvoje kompetencí ve společnosti. Výhody pro společnost: Tento model je ušit na míru pro malé a nezkušené společnosti, ale i pro společnosti s vysokými znalostmi v oblasti směrů rozvoje; Model informuje o úrovni kompetencí různých skupin zaměstnanců a současně dává i tipy na rozvoj; Model zvyšuje výkonnost a efektivitu zaměstnanců i celé organizace (v důsledku opatření přijatých po vyhodnocení kompetencí); Elektronický nástroj umožňuje pravidelné monitorování kompetencí. Výhody pro oddělení lidských zdrojů (nebo pracovníky přijímající rozhodnutí, kteří jsou ve společnosti odpovědní za řízení lidských zdrojů) Standardizované posouzení kompetencí; Diagnóza kompetenčních mezer, což je základ pro vypracování plánu školení; Příležitost k vypracování individuálních plánů rozvoje. Výhody pro zúčastněné: Možnost hodnotit spolupracovníky nebo manažéra; Přehled silných stránek a kompetencí, které by se měly rozvíjet; Zpětná vazba z organizace týkající se vnímání kompetencí; Zpráva o výsledcích hodnocení kompetencí. Hodnocení kompetencí musí provádět pracovníci rozdílné úrovně řízení budeme je zde nazývat nadřízení, kteří mají v rámci struktury společnosti své podřízené pracovníky, a podřízení, což jsou ostatní zaměstnanci, kteří už žádné další podřízené nemají. 20

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Vzor pro provádění národních standardů kvality

Vzor pro provádění národních standardů kvality Vzor pro provádění národních standardů kvality Úvod Pro některé poskytovatele ústavních služeb je provádění národních standardů obtížné. Je to zčásti důsledkem toho, že standardy nemají v současné době

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

MEZINÁRODNÍ AUDITORSKÝ STANDARD ISA 610 VYUŽITÍ PRÁCE INTERNÍCH AUDITORŮ

MEZINÁRODNÍ AUDITORSKÝ STANDARD ISA 610 VYUŽITÍ PRÁCE INTERNÍCH AUDITORŮ MEZINÁRODNÍ AUDITORSKÝ STANDARD VYUŽITÍ PRÁCE INTERNÍCH AUDITORŮ (Účinný pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15. prosincem 2009 nebo po tomto datu) OBSAH Odstavec Úvod Předmět

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA PROJEKT COMPETE..! UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA O STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH SEKTORU HORECA

UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA PROJEKT COMPETE..! UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA O STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH SEKTORU HORECA PROJEKT COMPETE..! UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA 2013 UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA O STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH SEKTORU HORECA EVROPSKÝ MODEL STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH

Více

OBSAH PROCES MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ: ZÁKLADNÍ KROKY 41 ÚVOD 41 CO JE TO MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ? 42 PROČ JE MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ NEZBYTNÉ?

OBSAH PROCES MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ: ZÁKLADNÍ KROKY 41 ÚVOD 41 CO JE TO MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ? 42 PROČ JE MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ NEZBYTNÉ? OBSAH Marketingový plán 1 Předmluva a poděkování 9 Jak pomocí této knihy dosáhnout nejlepších výsledků 11 HLAVNÍ OBLASTI PRO ZLEPŠENÍ VE STRATEGICKÉM MARKETINGOVÉM PLÁNOVÁNÍ: KDE V TÉTO KNIZE NAJDETE PRAKTICKÉ

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA. Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015

JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA. Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015 JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015 Proč chci sledovat kvalitu IA? Legislativní rámec a Mezinárodní standardy pro profesní praxi IA (IIA, poslední novela leden 2013) konkrétní

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje Základní údaje Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Subjekt veřejného sektoru: Sídlo: Kategorie: (*nehodící se škrtá) a) obec s rozšířenou působností nebo obec s pověřeným obecním úřadem

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

OBECNÉ ZÁSADY PROJEKT COMPETE..! OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU

OBECNÉ ZÁSADY PROJEKT COMPETE..! OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU PROJEKT COMPETE..! OBECNÉ ZÁSADY 2011 OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU EVROPSKÝ MODEL ŘÍZENÍ STRATEGICKÝCH KOMPETENCÍ V MALÝCH ASTŘEDNÍCH

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 12 ze dne 3. prosince 2008 k Evaluačnímu plánu Operačního programu Praha Konkurenceschopnost

Více

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů.

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Jürgen Tinggren Náš závazek Vážení kolegové, Miguel A.

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu)

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) O B S A H Odstavec Úvod... 1-4 Rozsah a cíle interního auditu..

Více

Blacksmith Consulting S. l.

Blacksmith Consulting S. l. Blacksmith Consulting S. l. RYCHLÉ VYTVOŘENÍ MODELU PODNIKÁNÍ JAKO NÁSTROJ TESTOVÁNÍ REALIZOVATELNOSTI NOVÝCH NÁPADŮ Mikulov, červenec 2013 Základní principy metodiky - Naučit se podnikat, organizovat

Více

PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ

PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ RADA PRO VÝZKUM, VÝVOJ A INOVACE PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ 1. Úvod Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky na léta 2009 až 2015

Více

POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE)

POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE) Příloha A (Informativní) POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE) 1. MODEL SYSTÉMU MANAGEMENTU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI FIRMY Současný pohled na problematiku společenské

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 Cíle zpracovávaného dokumentu Hlavním cílem dokumentu je vytvořit strategický dokument,

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Pracovní celky 3.2, 3.3 a 3.4 Sémantická harmonizace - Srovnání a přiřazení datových modelů

Pracovní celky 3.2, 3.3 a 3.4 Sémantická harmonizace - Srovnání a přiřazení datových modelů Pracovní celky 3.2, 3.3 a 3.4 Sémantická harmonizace - Srovnání a datových modelů Obsah Seznam tabulek... 1 Seznam obrázků... 1 1 Úvod... 2 2 Metody sémantické harmonizace... 2 3 Dvojjazyčné katalogy objektů

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 INTEGROVANÉ TERITORIÁLNÍ INVESTICE POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 V prosinci 2013 Rada Evropské unie formálně schválila nová pravidla a právní předpisy upravující další kolo investic v rámci politiky soudržnosti

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ Registrační číslo projektu Název projektu Název příjemce CZ.1.04/1.1.02/35.00379 Vzděláváním zaměstnanců KOBLA, spol. s r.o. ke zvýšení jejich adaptability KOBLA, spol. s.r.o. IČ 42192153 Kontaktní osoba

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

Prevence podvodného a korupčního jednání v podmínkách ROP Moravskoslezsko

Prevence podvodného a korupčního jednání v podmínkách ROP Moravskoslezsko Prevence podvodného a korupčního jednání v podmínkách ROP Moravskoslezsko Datum: Místo: Prezentuje: 16. května 2013 Praha Ing. David Sventek, MBA Organizační strategie Při vzniku Úřadu Regionální rady

Více

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ S T R U Č N Ý P Ř E H L E D ÚVOD Inventář motivů, hodnot a preferencí () odhaluje vnitřní hodnoty, cíle a zájmy člověka. Výsledky z inventáře odhalují jaký typ práce,

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY

VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY USNESENÍ VLÁDY ČESKÉ REPUBLIKY ze dne 23. května 2007 č. 561 k vytvoření účetnictví státu Vláda I. schvaluje 1. vytvoření účetnictví státu s účinností od 1. ledna 2010, 2. Základní

Více

Kontrola zavedení postupů na principu HACCP v zařízeních školního stravování

Kontrola zavedení postupů na principu HACCP v zařízeních školního stravování Kontrola zavedení postupů na principu HACCP v zařízeních školního stravování MVDr. Milena Frühaufová Konzultační den HDM, SZÚ 17.3.2010 Rozdíl v pojetí národní a evropské legislativy Evropská legislativa

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

O AUTORCE 1 Další její knihy: 1 O ČEM KNIHA JE 5. Cíle 6 Jak vám tato kniha pomůže těchto cílů dosáhnout 7 Funkce teorií 7 Systémové hledisko 9

O AUTORCE 1 Další její knihy: 1 O ČEM KNIHA JE 5. Cíle 6 Jak vám tato kniha pomůže těchto cílů dosáhnout 7 Funkce teorií 7 Systémové hledisko 9 O AUTORCE 1 Další její knihy: 1 PODĚKOVÁNÍ 3 KAPITOLA PRVNÍ O ČEM KNIHA JE 5 Cíle 6 Jak vám tato kniha pomůže těchto cílů dosáhnout 7 Funkce teorií 7 Systémové hledisko 9 Jak používat tuto knihu 10 KAPITOLA

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj OPERAČNÍ PROGRAM VZDĚLÁVÁNÍ PRO KONKURENCESCHOPNOST 2007-20132013 PhDr. Kateřina Pösingerová, CSc. Samostatné oddělení duben 2008 Evropských programů

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

PODPŮRNÉ SÍTĚ PRO PRACOVNÍ ZAŘAZENÍ Téma 3 Fáze procesu pracovního zařazení Podtéma 3.1

PODPŮRNÉ SÍTĚ PRO PRACOVNÍ ZAŘAZENÍ Téma 3 Fáze procesu pracovního zařazení Podtéma 3.1 PODPŮRNÉ SÍTĚ PRO PRACOVNÍ ZAŘAZENÍ Téma 3 Podtéma 3.1 Pracovní umístění a sledování pracovních příležitostí Rozhovor a návrh kariérního postupu Hodnocení a osobní profil Počáteční přístup a informace

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

D o p a d o v á s t u d i e. "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu"

D o p a d o v á s t u d i e. Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" P r a h a 2012 D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" Název projektu: Posilování bipartitního dialogu

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 25.5.2005 KOM(2005) 218 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj CS CS SDĚLENÍ

Více

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic Verze 1.0 13. 12. 2010 Správa verze Dokument zpracovala: Vydal: Kontrolu provedl:

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER BOZP

Více

Evropské ceny za správnou praxi

Evropské ceny za správnou praxi Bezpečnost a ochrana zdraví při práci je věcí každého z nás. Cenná pro Vás. Přínosná pro firmu. Zdravé pracoviště Partnerství při prevenci rizik www.healthy-workplaces.eu VÝZVA K PŘEDKLÁDÁNÍ NOMINACÍ Evropské

Více

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Prezentace pro klíčové představitele Dostat se o úroveň výše RIS JMK je založena na existenci regionálního inovačního ekosystému Regionální

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Školení je šance Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2010-2012 Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY T-MAPY AMOS

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

JAK MŮŽE NAŠE FIRMA SPLNIT POŽADAVKY EVROPSKÉ INICIATIVY* PRO SPRÁVNOU OBCHODNÍ PRAXI V OBCHODNÍCH VZTAZÍCH?

JAK MŮŽE NAŠE FIRMA SPLNIT POŽADAVKY EVROPSKÉ INICIATIVY* PRO SPRÁVNOU OBCHODNÍ PRAXI V OBCHODNÍCH VZTAZÍCH? JAK MŮŽE NAŠE FIRMA SPLNIT POŽADAVKY EVROPSKÉ INICIATIVY* PRO SPRÁVNOU OBCHODNÍ PRAXI V OBCHODNÍCH VZTAZÍCH? Stručný kontrolní seznam pro malé a střední podniky *) Iniciativa pro férový obchod je národní

Více

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 zaměstnanců nad 50 zaměstnanců

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více