OBECNÝ VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM PRO ÚŘEDNÍKY MÍSTNÍCH SAMOSPRÁVNÝCH ORGÁNŮ

Transkript

1 OBECNÝ VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM PRO ÚŘEDNÍKY MÍSTNÍCH SAMOSPRÁVNÝCH ORGÁNŮ VZDĚLÁVÁNÍ VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ PHARE CZ

2 Informace o projektu V rámci tohoto projektu bylo v průběhu června a července 2004 provedeno dotazníkové šetření na krajských úřadech a vybraných magistrátech. Na základě odpovědí byla připravena analýza vzdělávacích potřeb místní samosprávy v České republice. V další fázi byly připraveny studijní materiály v distanční podobě. Tento text je ostatně jedním z výstupů této fáze. Texty jsou připraveny v tématických okruzích: vzdělávání vedoucích pracovníků vstupní vzdělávání, vzdělávání o záležitostech EU, správní činnosti v silniční dopravě, správní činnostipři sociálně právní ochraně dětí, správní činnosti při správě živnostenského podnikání, správní činnosti ve zdravotnictví, správní činnosti v ochraně ovzduší, správní činnosti v ochraně přírody a krajiny, správní činnosti v hospodaření s odpady a nakládání s obaly správní řád. Budete-li mít dotazy k obsahu tohoto materiálu, případně i ostatních textů, obraťte se, prosím na Ing. Oto Potluku (potluka@vse.cz, tel ), nebo Mgr. Lucii Heřmánkovou (generic@euroconsultants.cz, tel ). Rádi Vám případné dotazy odpoví. Strana 2 Phare CZ

3 Jak studovat? Elektronická učební pomůcka se skládá z několika kapitol. Dalo by se říci, že dílčí kapitoly tvoříuzavřený celek, nicméně v některých případech studium jedné kapitoly navazuje na studium kapitoly jiné. Postup studia Pro každou kapitolu si nejdříve prostudujte úvodní stránku. Přečtěte si cíl a klíčová slova, abystevěděli, čeho máte studiem dosáhnout. Podívejtese na čas potřebný ke studiu a pokuste se v závislosti na vašich již získaných znalostech si jej upravit. Rozvrhněte si tempo studia tak, abyste studovali v delších časových intervalech, např. hodinu v kuse, podle toho, jak Vám to nejlépe vyhovuje. V průběhu studia dělejte přestávky, ve kterých byste měli také něco dopřát svému tělu, nikoliv jen mysli: Něco pro vaše oči: Při upřeném čtení (nejen elektronického textu, ale i tištěného) byste měli každých pár minut odvrátit zrak na vzdálený předmět (ideálně na strom z vašim oknem nebo třeba květinu na druhé straně kanceláře). Ještě v kratších intervalech několikrát za sebou zamrkejte, tím dojde k provlhčení vysušených očí. Jakmile Vás začnou bolet oči, okamžitě jim ulevte. Něco pro vaše tělo: O přestávkách se projděte, protáhněte si ztuhlé svaly, zejména dávejte důraz na krční páteř a zádové svalstvo. Pravidelně doplňujte tekutiny. Větrejte. Bolí-li vás hlava, přestaňte studovat, kvalita takového studia není příliš vysoká. Po prostudování látky si přečtěte Závěr či Shrnutí a sebekriticky se pokuste zhodnotit, zda byste byli schopni takové shrnutí sami naformulovat. Ověřte si vaše znalosti u kontrolních otázek: krátké odpovědi se zobrazí v pravé částioknavežlutémrámečku, delší odpovědi jsou uvedeny odkazem na místo, kde se daný problém rozebíral. Vraťte se na úvodní stránku a znovu si přečtěte cíl a klíčová slova. Posuďte, zda jste svým studiem dosáhli vytyčeného cíle ivašich dílčích cílů. Pokud ano, udělejte si radost - něco si kupte, přečtěte si nějakou knížku, jděte na procházku. Odměna je hrozně důležitá. Piktogramy uváděné v textu V celé publikaci jsou používány "piktogramy", které by Vám měly usnadnit orientaci v textu. Piktogramy jsou používány na různých místech, podle jejich významu, tzn. u názvů kapitol, podnadpisů, ale i dílčích odstavců. Piktogramy používané u úvodních stránek ke kapitolám Cíl Za tímto piktogramem následuje stručně uvedený cíl studia, kterého byste měli dosáhnout po prostudování dané kapitoly. Klíčová slova, pojmy k zapamatování V každé kapitole jsou uvedena klíčová slova, resp. pojmy, na které byste měli být schopni pohovořit po prostudování celé kapitoly. Je vhodné se klíčovým slovům vrátit v závěru studia kapitoly a ověřit si tak dosažení uvedeného studijního cíle. Po klepnutí na klíčové slovo dojde k přechodu na konkrétní místo v textu, ve kterém se o tomto pojmu hovoří. Další materiály ke studiu Vtétočásti je seznam použité literatury a dále literatury vhodné pro doplnění a vlastní rozšíření získaných poznatků. Často jsou v této sekci uvedeny hypertextové odkazy na webové stránky, které se dané problematiky dotýkají. Hypertextové odkazy jsou funkční pouze při aktivním připojení k Internetu při studiutétoučební pomůcky. Požadované předběžné znalosti V této sekci jsou specifikovány požadované předběžné znalosti, a to buď odkazem na předcházející kapitoly, nebo popsáním znalostí z konkrétní oblasti. Strana 3 Phare CZ

4 Předpokládaná doba studia Čas potřebný k prostudování dané kapitoly je orientační a uvedené hodiny nezahrnují studium literatury uvedenév části Další materiály ke studiu. Piktogramy používané v textu Box Tento text rozšiřuje probíranou látku většinou formou uváděním případů z praxe (ale není to podmínkou), které se dané problematiky dotýkají. Slouží k lepšímu pochopení studované látky na praktickém případě. Pozor, důležitý poznatek Text uvedený u tohoto piktogramu je klíčový a měli byste v něm uváděné skutečnosti zapamatovat. Příklad k objasnění látky K tomuto piktogramu se váží krátké praktické příklady k objasnění probírané látky. Delší (spíše pak případové) studie jsou zpravidla uváděny v Boxu. Kzamyšlení Za tímto piktogramem bývá většinou nastíněnnějaký problém, který nemá jednoznačné řešení. Měli byste se nad nadnesenou myšlenkou sami zamyslet a pokusit se problém zanalyzovat ze všech stran. Jak je učební text psán? Zdůraznění Citace Hypertextové odkazy Poznámky Pro zdůraznění některého z pojmu, klíčového slova či myšlenky se používá tučné písmo. Citace z různých zákonů, předpisů a z jiné literatury je uvedena kurzívou. Hypertextové odkazy mají světle modrou barvu, po klepnutí na ně dojde k přechodu na: jinou stránku v této učební pomůcce, např. na titulní stránku, webovou stránku na Internetu, např. (pro využití těchto odkazů musíte být aktivně připojeni k Internetu). Poznámky jsou číslovány, jejich seznam je uveden na konci kapitoly, nebo na konci celé učební pomůcky. Z hlediska délky poznámky jsou rozlišeny dva základní typy: Do vyskakovacího okna, které je žlutě podbarveno. Po klepnutí do zobrazeného okna se automaticky zavře. Poznámka tohoto typu je uvedena v hranatých závorkách, např. [1]. Poznámka se zobrazí po přiblížení se myší na její číslo. Poznámka tohoto typu je kratší, např. odkaz na číslo zákona apod. a je uvedena mezi dvěma svislými čarami, např. 1 Ovládání prohlížeče V prohlížeči je uvedena nápověda, kterou zobrazíte z menu volbou Nápověda, Témata nápovědy. Tisk Pokud byste si potřebovali nějakou stránku vytisknout, můžete tak učinit klepnutím na ikonu (Tisk aktuální stránky) na konci panelu nástrojů vpravéčásti prohlížeče. Pokud chcete vytisknout celý dokument, klepněte na ikonu (čtvrtá zleva, PDF verze kurzu). Zobrazí se všechny stránky z osnovy za sebou v jednom souboru ve formátu PDF, který můžete vytisknout klasickým způsobem. Pro prohlížení PDF souborů je třeba mít nainstalovanou aplikaci Adobe Acrobat, která je zdarma ke stažení zde i v české verzi. Přejeme Vám, ať se Vám z této učební pomůcky pohodlně studuje a hodně studijních úspěchů! Strana 4 Phare CZ

5 Autoři Autoři studijních materiálů Radovan Kačín Tomáš Kincl Christopher Orchin Oto Potluka JiříPřibil Technické zpracování Renata Šafková Lenka Švecová Strana 5 Phare CZ

6 Kapitola 1 Úvod do managementu Cíl Cílem kapitoly je seznámit čtenáře se základními principy a hlavními specifiky managementu ve veřejné správě. Kapitola obsahuje přehled vývoje myšlenkových proudů managementu v průběhu 20. století. Dále jsou rozebrány předpoklady pro řídící práci. Klíčová slova Management, klasický management, manažerská revoluce, postmoderní management, procesní řízení, reengineering, benchmarking. Další materiály ke studiu FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2003, ISBN KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993, ISBN KOTLER, P. Marketing management: analýza, plánování, realizace a kontrola. Praha : Grada, ISBN OCHRANA, F. Manažerské metody ve veřejném sektoru: teorie, praxe a metodika uplatnění. Praha : Ekopress, ISBN REKTOŘÍK, J., ŠELEŠOVSKÝ, J. a kol. Jak řídit kraj, město a obec. IV. díl Strategie, komunikace, řízení. Brno: Masarykova univerzita, ISBN AMSTRONG, M. : Personální management. Praha: Grada Publishing VODÁČEK,L. VODÁČKOVÁ, O.: Management Teorie a praxe v informační společnosti.3.vydání.praha: Management Press DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M.: Management. Praha: Grada,1997. MASTRONARDI, P., SCHEDLER, K.: New Public Management in Staat und Recht. Paul Haupt, Bern, VEBER, J. a kol. Management. Praha : Management Press, REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy teorie, ekonomiky a řízení. Praha : Ekopress, BUMBÁLEK, M.: Management a byrokratická správa ve veřejném sektoru. Brno 2002 Etapy vývoje moderního managementu Moderní management se rozvíjí od počátku 20. století. Poznatky čerpá z manažerské praxe i z teoretických disciplín zejména ze sociologie, psychologie, ekonomie a dalších společenských věd. Přínosem je rovněž aplikace poznatků z kybernetiky, teorie systémů i dalších formálních disciplín. Současná literatura zpravidla rozlišuje následující tři etapy vývoje managementu a jejich jednotlivé myšlenkové proudy. Klasický management Jako odraz potřeby kvalifikovaného řízení stále větších a složitějších podniků se na počátku 20. století vytvářejí první systematické teorie. Současná literatura je zpravidla označuje jako klasické školy: škola vědeckého řízení, jejímž zakladatelem byl F. W. Taylor, se vyznačuje technokratickým přístupem k řízení, škola lidských vztahů, jejímž protagonistou byl E. Mayo, je zaměřená na lidskou stránku řízení, škola správního řízení, reprezentovaná H. Fayolem, je orientovanána principy řízení podniku jako celku, škola byrokratického řízení, spjatá se jménem M. Webera. Management manažerské revoluce Strana 6 Phare CZ

7 Ve čtvrté dekádě 20. století (po odeznění velké hospodářské krize) se ve vyspělých zemích začíná velmi výrazně prosazovat trend k vytváření velkých korporací s vlastnictvím rozptýleným mezi velký počet akcionářů. Dochází k oddělování funkce vlastnění a řízení. Řízení těchto korporací se dostává do rukou profesionálů, kteří získávají oproti rozptýleným vlastníkům značnou faktickou moc. Tato změna bývá označována jako tzv. manažerská revoluce. Vysoké nároky na profesionální řídící pracovníky stojící v čele korporací jsou výzvou pro rozvoj teorie řízení. Vznikají další myšlenkové proudy. Literatura je strukturalizuje do několika přístupů. Jsou to: procesní přístupy, navazující zejména na školu správního řízení, psychologicko-sociální přístupy, navazující především na školu lidských vztahů, systémové přístupy, opírající se o teorii systémů a kybernetiku, kvantitativní přístupy, opírající se o aplikovanou matematiku, zejména tzv. operační analýzu, empirické přístupy, vycházející především ze zobecňování zkušeností řídící praxe. Postmoderní management Nástup třetí etapy, kterou v našem rozdělení klademe do poloviny 70. let, otevírá období akcelerace četnosti a hloubky probíhajících změn. Hovoří se o nástupu věku diskontinuity, tj. zásadních a těžko předvídatelných zlomových přeměn, které zasahují rozsáhlé oblasti nejen ekonomických, ale v podstatě veškerých společenských aktivit. Mnohočetnost, zejména však častá rozpornost a protisměrnost dílčích vývojových procesů je vnímána jako prostředí turbulencea chaosu. Dalším významným jevem je globalizace. Nástup globální konkurence i globální spolupráce je iniciován trendem ke stále se rozšiřující dělbě práce a k využívání komparativních výhod podnikání v různých lokalitách. Ke světově známým autorům manažerské literatury z tohoto období patří P.F.Drucker,T.J.,Peters,R.H.Waterman,P.M.Senge,M. Hammer, J. Champy, Ch. Handy a další. Moderní management Z řady dílčích přístupů a metod, které se v této době objevujía získávají značnou popularitu, lze jmenovatnapř.: procesní management, reengineering, benchmarking, coaching, apod. Procesní řízení 1 Procesní přístup k řízení společnosti znamená postupovat v řízení následujícím způsobem (viz obrázek): zjistit, co naši potenciální zákazníci potřebují nebo by mohli potřebovat, odvodit, jaký produkt/službu jim chceme nabídnout, promyslet postup (proces), jak produkt/službu poskytnout co nejjednodušeji a nejefektivněji, doplnit do procesu jen ty zdroje (lidské i technické), které k realizaci procesu skutečně potřebujeme. Procesní přístup k řízení společnosti K podstatě procesního řízení dojdeme, pokud si zodpovíme jednoduchou otázku: Jak by řízení podniku vypadalo, kdybyste ji zakládali dnes, v dnešních podmínkách, tj. na zelené louce? Jak ovšem takovou změnu provést s již existující společností s vlastní podnikovou kulturou, procesy, zdroji a produkty tak, aby se nezastavila a plynule dále fungovala? To je náročná práce konzultantů v oblastiprocesního řízení. Pro si lze jen těžko představit úspěšné zavedení procesního řízení bez úvodního rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a už vůbec ne bez jejich trvalé podpory po celou dobu přechodu na nový způsob řízení. Strana 7 Phare CZ

8 Benchmarking Podstatou benchmarkingu je zlepšovat se prostřednictvím učení se od druhých. Je to činnost, která se snaží nalézt nejlepší praktické postupy uvnitř organizací s podobnými funkcemi. Jejím smyslem je dosáhnout lepších výkonů. Pro některé je to proces porovnávání nákladů, pro jiné kvalitnější služby. Jedna z definic říká, že benchmarking je využití strukturovaného porovnávání s cílem definovat a zlepšovat dobré praktické postupy. Využívání benchmarkingu je rozšířenov podmínkách místních správ zejména ve VelkéBritánii. Coaching Výraz coaching označuje proces, ve kterém manažer formou přímé diskuse, otevřenými dotazy, řízením a kontrolováním aktivity pomáhá pracovníkovi dosáhnout cílů alépeřešit problémy. Jde vlastně o soustavné podněcování a směrování zaměstnance k žádoucímu výkonu práce, přičemž se bere v úvahu jeho individualita. Principy coachingu, které musí dobrý coach zvládnout Získávání informací získat od zaměstnance informace, které potřebuje, aniž by se zaměstnanec cítil nepříjemně či trapně. Jedná se o informace v průběhu přijímacího pohovoru, při zjišťování přání, aspirací, příčin problémů pracovníka atd. Aktivní naslouchání umět naslouchat nejen slovům, ale ipozadí (nonverbální komunikace), aby pochopil kontext a pocity zaměstnance. Coach by měl takéumět ukázat svůj zájem o komunikaci s pracovníkem. Znalost toho, co se děje kolem zajímat se o okolní dění, o to, co se děje v týmu, zda někdo nemá problém, neztrácí motivaci atd. Poskytování zpětné vazby klíčový princip pro zlepšování výkonu pracovníka. Nesmí se stát, že si coach nenajde čas na pochvalu či na negativní zpětnou vazbu, která je vždy vyřčena pozitivně a vyjádřena spolu s návrhy na zlepšení. Důležitá je pravidelná komunikace mezi zaměstnancem a coachem. Coach dokáže posoudit, zda je třeba změnit popis práce pracovníka, zda je žádoucí a motivujícírozšířit jeho pravomoci a odpovědnosti. Výhody coachingu vzdělávaný zaměstnanec je soustavně informován o hodnocení své práce, metoda umožňuje úzkou oboustrannou spolupráci manažera a podřízeného. Nevýhody coachingu formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a může být přerušované a nesoustavné Předpoklady pro řízení Je nesporné, že management jako praktická řídící činnost v organizacích podnikatelského i nepodnikatelského zaměření je vsoučasné době ve značné míře ovlivněn teoriířízení, tedy managementem coby vědou. Přesto lze říci, že se toto řízení, byť ve značné míře sofistikované, neobejde bez té složky, kterou je možno pojmenovat jako umění řídit. Daný aspekt úzcesouvisí s osobností manažera a s jeho předpoklady pro řídící práci. Tyto předpoklady zahrnují: odborné znalosti o objektu řízení, odborné znalosti o managementu, praktické dovednosti, zralost osobnosti, vhodné charakterové vlastnosti, charisma. Část z těchto předpokladů je podmíněna vrozenými vlastnostmi či vlastnostmi získanými v útlém věku, významnou roli sehrávají pracovní i celkové životní zkušenosti, nesporný díl však představuje specializované manažerské vzdělávání, opírající se teoretické poznatky managementu a zobecnění řídící praxe. Úspěšnost řízení závisí na celé řadě faktorů. Klíčovoupozici všakzaujímajítři faktory: schopnost manažera správně rozhodnout, Strana 8 Phare CZ

9 schopnost manažera dosáhnout toho, aby jeho spolupracovníci naplnili jeho rozhodnutí, schopnost uspořádat prostředí, ve kterém řídící činnost probíhá. Jedná se tedy o problematiku rozhodování, vedení a organizování disponibilních lidských a dalších zdrojů. Daným tematickým okruhům jevěnována pozornost v následujících částech tohoto textu. Shrnutí V teorii managementu byly významné tři etapy vývoje klasický management, tzv. manažerská revoluce, postmoderní management a moderní management. Moderní management je charakteristický využíváním přístupů ametod,kterémají základ v matematických metodách, podporu v IS/IT, ale využívají i nejnovějších poznatků z oblasti psychologie a sociologie. Zmiňovali jsme především procesní management, reengineering, benchmarking a coaching. Úspěšnost práce manažera závisí na celé řadě faktorů především na jeho znalostech a schopnostech. Kontrolní otázky 1. Vysvětlete základní principy klasického managementu, manažerské revoluce a postmoderního managementu. blíže kapitola Etapy vývoje moderního managementu 2. Jaký je rozdíl mezi procesním managementem a reengineeringem? blíže kapitola Procesní řízení, Reengineering 3. Využívali jste ve své praxi benchmarking? Které konkrétní srovnávací metody? 4. Myslíte si, že mohou existovat lidé, kteří senemohou práci manažera věnovat, protože se ji nelze naučit? Strana 9 Phare CZ

10 Kapitola 2 Rozhodování Cíl Cílem kapitoly je osvětlit problematiku procesu rozhodování a podmínek, které ovlivňují naše rozhodování. Díky společnému základu principům rozhodování bylo možné vystavět teoretický základ pro efektivní rozhodování, přestože náš cíle mohou být velmi různorodé. Klíčová slova Rozhodování, věcná, meritorní a obsahová stránka, procedurální, formálně-logická stránka, podmínky rozhodování, kvalita rozhodování, fáze rozhodovacího procesu. Další materiály ke studiu FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2003, ISBN KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993, ISBN KOTLER, P. Marketing management: analýza, plánování, realizace a kontrola. Praha : Grada, ISBN OCHRANA, F. Manažerské metody ve veřejném sektoru: teorie, praxe a metodika uplatnění. Praha : Ekopress, ISBN REKTOŘÍK, J., ŠELEŠOVSKÝ, J. a kol. Jak řídit kraj, město a obec. IV. díl Strategie, komunikace, řízení. Brno: Masarykova univerzita, ISBN AMSTRONG, M. : Personální management. Praha: Grada Publishing VODÁČEK,L. VODÁČKOVÁ, O.: Management Teorie a praxe v informační společnosti.3.vydání.praha: Management Press DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M.: Management. Praha: Grada,1997. MASTRONARDI, P., SCHEDLER, K.: New Public Management in Staat und Recht. Paul Haupt, Bern, VEBER, J. a kol. Management. Praha : Management Press, REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy teorie, ekonomiky a řízení. Praha : Ekopress, BUMBÁLEK, M.: Management a byrokratická správa ve veřejném sektoru. Brno 2002 Stránky rozhodování Rozhodování je volbou mezi více variantami představujícími cesty k dosažení určitého cíle. Rozhodování na všech úrovních má stránku: věcnou (meritorní, obsahovou) formálně-logickou (procedurální) Věcná stránka odráží odlišnosti jednotlivých typů rozhodovacích procesů. Jistě se bude lišit rozhodování o výrobě, marketingové strategii či o investicích. Rozhodování má i přes rozdíly v obsahové stránce společné rysy. To, co jednotlivá rozhodování spojuje, je právě stránka formálně-logická, která obsahuje určitý postup řešení, odvíjející se od identifikace problémů, vyjasňování příčin, cílů řešení atd. až po hodnocení variant řešení a volbu určité varianty určené k realizaci. Jak bylo naznačeno výše, rozhodování je činnost, při níž si vybíráme alespoň ze dvou možností. Jde vždy o kombinaci vědy a umění rozhodnout správně. S rozhodováním souvisí řada problémů. Budeme je chápat jako existenci odchylky mezi žádoucím stavem (standardem, normou, plánem) a jejím skutečným stavem. Přirozeně musí jít o diferenci nežádoucí, tj. skutečný stav je horší než náš požadavek. Ve většině případů jde o reálné, již existující problémy, které se liší svým rozsahem, naléhavostí a dopadem na firmu, pokud se nebudou řešit. Určité problémy je možné označit za potenciální ty, které by se mohly objevit v budoucnu. Strana 10 Phare CZ

11 Vzpomeňte si na jeden den z pracovního týdne. Kolik jste museli učinit přibližně rozhodnutí? (pracovních i soukromých neříkejte, že se na vás členové rodiny neobracejí se svými problémy i ve vaší pracovní době.) V jeden vybraný pracovní den jsem učinil/la přibližně rozhodnutí. Zamyslete se nad následujícími otázkami: Jaký máte z těchto rozhodnutí pocit? Byly všechny problémy, které jste řešil/la, důležité? Mohl je vyřešit někdo za vás? Pokud se na vás lidé obracejí i s drobnými problémy víte proč? Každý problém má odlišnou váhu (důležitost) a naléhavost. Ne vždy je nutné, abychom se jím zabývali osobně. Nezapomeňme na Paretovu analýzu, na jejímž základě můžeme usoudit následující: Z celkového počtu problémů,které řešíme, je pouze 20 % podstatných nebo-li Řešení 20 % problémů ovlivňuje 80 % našich výstupů. Podmínky rozhodování Za jakých podmínek rozhodujeme? Disponujeme omezeným rozsahem informací. Máme omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy. Vytváříme si zjednodušený obraz světa. Nestanovujeme všechny varianty vedoucí k dosažení cíle a všechny jejich důsledky. Nehledáme optimální variantu, ale první, která je dostatečně dobrá. Vztah mezi časem a hodnotou získané a zpracované informace vyjadřuje následující obrázek: Hodnota informace v čase Časový tlak a omezenost zdrojů nám zabraňují pečlivě hledat všechny varianty a jejich hodnocení. Kvalita rozhodování V praxi se projevuje snaha posuzovat kvalitu rozhodování pomocí skutečně dosažených výsledků realizace zvolené varianty a mluví se o dobrém či špatném rozhodnutí v případě, že výsledky jsou dostatečně dobré. Vysoká kvalita rozhodování se z dlouhodobého hlediska jistě projevuje v příznivých hospodářských výsledcích. Přesto jsou výsledky zvolené varianty (především ve složitých, špatně strukturovaných problémech) závislé na faktorech rizika, které člověk, na němž rozhodnutí závisí, zcela ovlivnit. Dejme pozor na ukvapené hodnocení schopností rozhodovatele, protože i nekvalitní rozhodnutí může přinést dobré výsledky! Kvalitu rozhodování je dobré posuzovat podle určitých charakteristik tak, aby kvalitní rozhodování vedlo k lepším výsledkům z dlouhodobého hlediska. Kvalitu rozhodování ovlivňuje: Strana 11 Phare CZ

12 stanovení cíle řešení rozhodovacího problému (míra souladu s cíli a hodnotovým systémem ve společnosti), množství a kvalita informací užitých pro rozhodování, míra uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodovacího problému, kvalita řízení celého rozhodovacího procesu. Bariérou efektivního rozhodování je především: nedostatečná kvalita informační základny nepružnost organizační struktury existence velkého počtu stupňů v hierarchii řízení nepřesnost vymezení rozhodovacích pravomocí Fáze rozhodovacího procesu Fáze rozhodovacího procesu 1. Identifikace problému Náplní této etapy je především získávání a vyhodnocování informací různého druhu a identifikace situací, které vyžadují řešení. Vyjasnění příčin vzniku problému, formulování cíle. 2. Stanovení kritérií hodnocení Tvorba variant řešení rozhodovacích problémů je náročná na tvůrčí aktivity. Určení kritérií a jejich významu, podle nějž bude vybrána konečná varianta. 3. Hodnocení variant a jejich důsledků Výsledkem procesu může být buď jedna optimální varianta, nebo určení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. seřazení podle celkové výhodnosti, přičemž můžebýtrealizovánoněkolik variant z prvních míst (a to v závislosti na zdrojových omezeních). 4. Realizace a kontrola výsledků Tato fáze představuje praktickou implementaci rozhodnutí. V případně výskytu odchylek od stanoveného cíle je třeba nalézt nápravná opatření. Rozhodování je volbou mezi více variantami, které představují cesty k dosažení určitého cíle. Toto vymezení nepochybně vystihuje podstatu rozhodování, ovšem směřuje až k samotnému závěru rozhodovacího procesu. Rozhodovací proces je však širší. Sestává minimálně ze čtyř fází: identifikace problému, stanovení návrhůřešení a kritérií hodnocení, hodnocení a výběrvariant, realizace a kontrola. Identifikace problému Strana 12 Phare CZ

13 Náplní této etapy je především získávání a vyhodnocování informací různého druhu. Vyjasnění příčin vzniku problému, formulování cíle (cílů). Správné formulování cíle je nutnou (nikoliv však postačující) podmínkou pro to, aby celý rozhodovací proces vyústil do správného rozhodnutí. Při formulaci cíle je třeba mít na paměti, že musí být: stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí, orientován správným směrem, dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje, reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním. Manažerské školy nabízejí pro správnou formulaci cíle zkratku SMART.Cílmusíbýt: Specifický. Měřitelný. Akceptovatelný. Reálný. Terminovaný. Dokážete specifikovat vaše cíle ve společnosti, pro kterou pracujete? Splňují skutečně definici SMART? Zamyslete se nad následujícími otázkami: Není váš cíl příliš obecný? (Např.přispět co nejvíce ke spokojenosti zákazníků ) Není váš cíl spíše pracovním popisem? (Např. zabezpečit kvalitu informací, zadat je do systému, uspořádat dle...) Kdy byl váš cíl naposledy inovován? Podílíte se na stanovení svých cílů?(přijímáte je za své?) Znáte časovou náročnost cíle a termín? Stanovení návrhů řešení a kritérií hodnocení Pro hledání variant řešení problému je důležitá kreativita a tvůrčí přístup. V některých případech zejména ve složitě strukturovaných organizacích se jedná o realizaci většího počtu cílů najednou. Tyto cíle mohou být, obecně vzato, v hierarchických vztazích, nebo ve vztazích rovnocenných. Pro první z nich platí, že naplňování cíle hierarchicky nižšího je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího. Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu: komplementárním, což znamená, že naplňování jednoho cíle přispívá k naplňování druhého cíle, konkurujícím, kdy naplňování jednoho cíle působí proti naplňování druhého cíle, neutrálním, kdy naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle. Hodnocení a výběr variant V doposud popsaných fázích rozhodovacího procesu šlo o rozšiřování, či snadlépeřečeno košatění dané problematiky. Počínaje fází klasifikace dochází ke zužování, k využívání toho, co bylo vytvořeno, s cílem dospět ke konečnému jednoznačnému řešení. Nyníje třeba vybrat optimální variantu dlestanovených kritérií. Fázi hodnocení je vhodné rozdělit na tři dílčí fáze. V rámci první z nich jde o předběžné hodnocení, často ještě bez explicitní formulace kritéria. V rámci druhé dílčífáze jde o hodnocení rizika. Konečně v rámci třetí dílčífáze jde o jemné hodnocení na základě explicitně formulovaných kritérií, s využitím formalizovaných technik rozhodovací analýzy. Předběžné hodnocení Jde především o posouzení variant z hlediska jejich realizovatelnosti. V souboru variant je třeba nalézt ty, které jsou variantami nepřípustnými, protože nejsou schopny naplnit cíl nebo překračují určité omezující podmínky. Dobrou pomůckou, kterou je možno využít pro odhalení slabin posuzovaných řešení, je jedna z heuristických technik, známá pod názvem metoda ďáblova advokáta, kdy jeden či více členů týmu programově hledají argumenty proti posuzované variantě. Hodnocení rizika Strana 13 Phare CZ

14 Každé rozhodování je v manažerské praxi zatíženo rizikem neúspěchu. V dané dílčí fázi jde zejména o to, aby se prověřilo, zda rizikové faktory nemohou způsobit nejen nedosažení cíle, ale zda nemohou mít pro rozhodovatele další negativní, popř. přímo katastrofální důsledky. Pokud by takové riziko existovalo, byť by jeho pravděpodobnost nebyla velká, je třeba takovou variantu vyloučit jako nepřípustnou. Hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy Varianty, které prošly sítem první a druhé dílčí fáze hodnocení, je třeba podrobit hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy. Jedná se o jednokriteriálníči vícekriteriální rozhodování. Výsledkem daného hodnocení je doporučení té z množiny variant, která se jeví jako nejlepší při současném zohlednění efektivnosti dosažení cíle a pravděpodobnosti, že daného cíle bude dosaženo. Realizace a kontrola Není sporu o tom, že po správném rozhodnutí o výběru varianty následuje realizace a kontrola výsledků. V rámci realizace je důležitý způsob vedení lidí a jejich motivace k co nejlepším výkonům. Shrnutí Každé rozhodování má dvě stránky věcnou (meritorní, obsahovou) a formálně-logickou (procedurální). Věcná stránka odráží odlišnosti jednotlivých typů rozhodovacích procesů, zatímco formálně-logická stránka je jádrem, které je společné všem rozhodovacím procesům. Každé rozhodování má v sobě rozhodovací proces (každý autor uvádí jiný počet kroků, což je dáno tím, jak podrobně je proces rozebrán). My jsme se zmínili o fázi identifikace problému, stanovení návrhů řešení a kritérií hodnocení, hodnocení a výběru variant, o realizaci a kontrole. Kontrolní otázky 1. Vysvětlete, co všechno obnáší proces rozhodování? blíže kapitola Fáze rozhodovacího procesu 2. Znáte nějakou metodu vícekriteriálního rozhodování? 3. Jak určíte kvalitu svého rozhodnutí? Strana 14 Phare CZ