Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace
|
|
- Milan Liška
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace Nina Ondrovičová Brno 2008 Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.
2 Děkuji panu profesorovi za odborné a trpělivé vedení při psaní mé diplomové práce. Nina Ondrovičová - 2 -
3 Prohlašují, že jsem na své diplomové práci pracovala samostatně, a použila jsem jen v literatuře citovaných pramenů. Nina Ondrovičová - 3 -
4 Obsah Úvod Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Strategie organizace a její vztah k rozvoji Pojmová východiska Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Organizace a rozvoj Člověk a rozvoj Rozvoj člověka v organizaci Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Oblast č. 2 Společná potřeba rozvoje Oblast č. 3 Rozvoj organizace se týká procesu Řízení lidských zdrojů a rozvoj pracovníků Personální strategie a rozvoj pracovníků Kultura organizace a rozvoj pracovníků Struktura organizace a rozvoj pracovníků Strategie rozvoje Diferencující přístup k rozvoji Bezbariérový přístup k rozvoji Nástroje rozvoje zaměstnance Kompetence Vzdělávání pracovníků Hodnocení Neformální a formální hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků Hodnocení vzdělávací aktivity Rozvojový plán pracovníka Závěr teoretické části Metodologická část Hlavní výzkumná otázka Dílčí výzkumné otázky Metodologie Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci Personální strategie v organizaci Strategie rozvoje Přístup k rozvoji Kompetenční model Vzdělávání zaměstnanců Hodnocení pracovníků Metody výzkumu Představení společnosti a hlavních dokumentů Podniková struktura Zákaznického Centra Mediaservis Pracovní pozice telemarketing Hodnotový základ pro lidské zdroje v podniku Personální strategie organizace
5 Nástroje implementace personální strategie Vzdělávací tým Personální oddělení Management organizace Pracovní pozice supervizor Analýza současného stavu personálního obsazení Závěr... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje pracovní pozice supervizor Přístup k rozvoji pracovní pozice supervizor Kompetenční model pracovní pozice Supervizor Vzdělávací systém na pozici supervizor Systematičnost vzdělávání Formální systematičnost Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Obsahový soulad vzdělávání s kompetencemi Závěr... Chyba! Záložka není definována. Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Hodnotící systém na pozici Supervizor Systematičnost hodnocení Jednotné hodnotící nástroje Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost Propojení kompetencí s oblastmi hodnocení Doporučení pro společnost Závěr práce Internetové Zdroje Interní zdroje Mediaservis Anotace... Chyba! Záložka není definována. Věcný a jmenný rejstřík Stať Úvod Vymezení pojmů a konceptů Vztah člověka a organizace Rozvoj a strategie Pojmová východiska práce Rozvoj pracovníka a rozvoj organizace Metodologie... Chyba! Záložka není definována. Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci.. Chyba! Záložka není definována. Personální strategie v organizaci... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje... Chyba! Záložka není definována. Přístup k rozvoji... Chyba! Záložka není definována. Kompetenční model... Chyba! Záložka není definována. Vzdělávání zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. Hodnocení pracovníků... Chyba! Záložka není definována. Metody výzkumu... Chyba! Záložka není definována. Výsledky analýzy Hodnotový základ pro přístup k pracovníkovi Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis Nástroje rozvoje Zákaznickém centru Mediaservis
6 Závěr... Chyba! Záložka není definována
7 Úvod Vztah člověka a organizace je tématem, které neustále přináší nové podněty ke zkoumání. Organizace potřebuje lidi, stejně tak jako lidé potřebují svůj život organizovat. Vzájemný vztah mezi organizací a člověkem je velmi složitý a zároveň křehký. Člověk do organizačního života vstupuje s určitými cíly, jichž chce dosáhnout. Podobně organizace akceptuje člověka právě proto, aby skrze něj dosáhla svých cílů. K tomu, aby lidé byli schopni naplnit cíle a potřeby svoje i organizační, je nutné, aby k tomuto měli vytvořené podmínky. Hlavni podmínkou dosažení cílů je nejenom jejich znalost, ale i vědomost toho, jak jich dosáhnout. Pokud podnik chce být v moderním světě úspěšný je nutné, aby byl schopen rozvíjet se. Nutné je tedy v organizaci vytvořit prostor a nástroje vedoucí k rozvoji. Rozvoj vnímáme jako schopnost reflektovat změnu a učit se. Nástrojem reflexe změny a schopnosti učit se nový způsobům je právě člověk. Z tohoto důvodu je nutné nejdříve zajistit rozvoj a učení se lidí, kteří jsou v organizaci a po té můžeme očekávat efekt na organizaci jako celek. S lidmi je v organizaci určitým způsobem pracováno, prostřednictvím nástrojů, metod postupů a východisek, které můžeme shrnout pod jednotný pojem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů představuje samostatnou oblast podnikového řízení, které má svoji vlastní autonomii a je v kooperaci s ostatními oblastmi podnikového řízení. V naší práci vycházíme z faktu, že jednou z hlavních cest jak rozvíjet organizaci, je skrze rozvoj jejich členů. Jedná se o zkvalitňování a zvyšování jejich pracovních schopností, dovedností a vědomostí. To jakým způsobem, za pomoci jakých nástrojů se bude rozvíjet pracovník podniku je definováno v rámci personální strategie. (Vodák, Kucharčíková, 2007) Cílem naší práce je analyzovat personální strategii skrze stanovená kritéria a indikátory, a definovat za podporuje nebo nepodporuje rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici. V průběhu práce vycházíme z premisy, že pracovníka v organizaci je nutné rozvíjet ve vztahu k jeho pracovní pozici. Aplikačním cílen naší práce je zaměřit se na konkrétní podnik, který se pohybuje ve velmi turbulentním prostředí a zkoumat možnosti, nedostatky a hrozby personální strategie v oblasti rozvoje pracovníků na konkrétní pozici
8 Řízení lidských zdrojů je velmi aktuální téma a to především, protože lidé představují vzácný organizační zdroj. Pokud je zdroje málo či není v odpovídající kvalitě, tak dochází ke stagnaci a k možnému úpadku organizace. Není nutné jenom lidi v podniku mít, ale je nutné je rozvíjet, protože na jejich rozvoji záleží rozvoj organizace. Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Shora jsme uvedli, že lidé představují vzácný organizační zdroj. Důkazem tohoto je fakt, že v České republice nezaměstnanost klesá a pro organizace se stává neustále větším problém naplnit svoje personální kapacity a také si ve zvyšující konkurenci na trhu práce pracovníky udržet. Podle Českého statistického úřadu se v prvních dvou čtvrtletích roku 2007 zvyšuje podíl zaměstnanosti a snižuje se podíl nezaměstnanosti. 1 Obecná míra nezaměstnanosti se ve druhém čtvrtletí pohybovala na svém devítiletém minimu na 6,6 %. V kontextu Evropské Unie je obecná míra nezaměstnanosti nižší než je průměr v těchto zemích. ( Zároveň výsledky ukazuji na další podstatný faktor a tím je zvyšování úrovně vzdělanosti v České republice. 2 Organizace ve své struktuře obecně mají jedince s různou úrovní vzdělání a s různými kvalifikačními požadavky a toto je staví před nutnost na jedné straně diverzifikovat přístup k zaměstnancům a na straně druhé je nutné tvořit obecný a jednotný rámec pro práci s lidmi. V současné době změna představuje neodmyslitelnou součást života člověka a organizace. K přežití je nutné měnit se a přizpůsobovat se okolním podmínkám. V organizaci se tedy nutně mění strategie práce s člověkem. Blíže nás informuje následující tabulka. 1 Obecná míra nezaměstnanosti meziročně klesla o 1,8 procentního bodu na nejnižší úroveň v posledních devíti letech (5,3 %). ( 2 Zvyšování celkové úrovně vzdělanosti staví organizace, působící především oblasti výroby a služeb před poměrně zásadní problém a tím je nedostatek kvalifikované personálu v oblasti řemesel a v dělnických profesích. Na personální strategii je tedy kladen čím dál tím větší důraz jednak za účelem udržení si stávajících zaměstnanců a jednak s cílem náboru nových zaměstnanců
9 Tabulka č. 1 Proměny strategie Strategie Prostředí tradiční (50 až 80 Léta) Prostředí moderní (90 léta a 21 století) orientace na úspěch Vize Organizační struktura pevná Organizační struktura plochá integrovaná, pružná Podnikové strategie orientovaná na výrobek Podniková strategie řízená zákazníkem Orientace na cenu kvalitu Totální kvalita a přidaná hodnota Finanční kritéria Časové hledisko Jakost Totální inovace, podnikavost, globální konkurence Přenos odpovědnosti na liniové manažery Pramen: Ambrosova, 2007, s. 39 Změna pojetí strategie však představuje až sekundární jev, který následně vnímáme v organizaci. Tato změna nutně navazuje na obecnější proměny, které uvádíme v následujících řádcích. Mezi hlavní proměny patří globalizace a multikulturalismus. Organizace se musí vypořádat s novými problémy v oblasti vlastnických vztahů, či přímých vztahů na pracovišti. Lidé pocházející z různých kultur musejí hledat společné cesty ke spolupráci a překonávat tak kulturní rozdíly. Další proměnou je již shora uvedený fakt, že lidé jsou nyní vzácným zdrojem a mohou díky konkurenci na trhu práce svoje dovednosti, vlastnosti a postoje směňovat za lepší podmínky v jiném podniku. S tím je spojen fakt vzniku nových technologií, které mění charakter vzdělávání, ale i pracovně právních vztahů. Hranice firmy se stávají pružnější. Dochází k vytváření strategických aliancí a síťových organizací. Lidé také mění svůj životní styl a hodnoty. Obecně je kladen větší důraz na seberealizaci, na hledání a naplnění smyslu života. Peter Drucker v tomto pojetí jde do hloubky a zaměstnance označuje za dobrovolníky. Proto firmy budou muset svým partnerům, dobrovolníkům nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem život na pracovišti, kdy zabezpečují všemožný komfort - na pracovišti se uskutečňují volno časové aktivity, což není nejšťastnější řešení. (Drücker, 2000, s. 35). Turbulentní doba s sebou nese velké požadavky na organizace při práci s člověkem. Již není možné jednoduše předvídat a vycházet ze zaběhnutého stavu. Na základě proměny člověka se také změnilo vnímání jeho postavení v organizaci.vývoj - 9 -
10 pojetí a chápání člověka jako součásti organizace můžeme sledovat na vývoji základních koncepcí, které se problematikou člověka a organizace zabývaly nebo stále zabývají. Systematický zájem a snahu o tvorbu velkých teorií můžeme datovat především společně se průmyslovou revolucí především však v období po druhé světové válce. 1. Klasické teorie - Fredericka Taylora, Henry Fayol, Weber - toto pojetí vnímalo člověka jako nutnost, která zatím nebyla nahrazena stroji. Člověk je stavěn na úroveň strojů, které způsobují odlidštění práce a zhoršování pracovních podmínek. Člověk jako zaměstnanec není schopen samostatného vedení a je nutné jej především řídit, dávat jasné pokyny a postupy a práci rozdělit na jednotlivé úkony. Na druhé straně konflikty na pracovišti jsou nepřípustné a od vedoucích pracovníků se očekává snaha o tvorbu přátelského prostředí. K jasnější definici nám pomůže koncept psychologické smlouvy E. Scheina 3. Zaměstnanec má jasně definováno, co se od něj na dané pozici očekává, a zaměstnavatel předpokládá plnění zadaných úkolů. Schein z pohledu zaměstnance zdůrazňuje především jeho pasivitu vzhledem k firemnímu prostředí. Pocity jsou iracionální a na pracoviště nepatří. 4 Ke stejnému přístupu ke člověku můžeme také zařadit teorii správy Henry Fayola. Tato teorie se více zaměřuje na úlohu managementu, který má řídit tzn. kontrolovat, organizovat, přikazovat a koordinovat. Webrova teorie moci a byrokracie opět rozšiřuje tuto skupiny teorií, která člověku, jako součásti organizace, nepřisuzuje tvůrčí charakter. Oproti, předchozím je zde kladen ještě mnohem větší důraz na formálnost vztahů a postupů na pracovišti. Společným rysem shora uvedených teorií je fakt, že jedinec jako individualita se ztrácí a je vyloučena možnost individuálního přínosu zaměstnance. Silným prvkem je také jasná hierarchizace organizace. Hlavním motivačním faktorem pro pracovníky je plat. Člověk pracuje pouze proto, aby si vydělal peníze. 3 Psychologickou smlouvu definujeme Schein takto: pojem psychologické smlouvy naznačuje, že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace, různými manažery a ostatní lidmi v organizacemi. Tato definice psychologické smlouvy samozřejmě byla měněna a rozšiřována. Pro naši práci bude podstatné zaměřit se na fakt, že organizaci jako celek se všemi složkami vnímáme jako samostatnou entititu, která může stát nad člověkem nebo být na jeho úrovni. 4 Mezi popularizátory této koncepce v českém prostředí patří především Tomáš Baťa, který je znám především vytvoření dílenské samosprávy
11 2. Moderní teorie Mayo. Nastal základní přelom ve vnímání člověka, jako organizačního člena. Výkonnost pracovníků je možné ovlivňovat nejenom mzdou, ale především sociálními podmínkami, ve kterých pracuje. Začíná se s reflexí širšího spektra potřeb člověka a jeho potřeby neformálních vztahů. Člověk do práce přichází jako celistvá osobnost a nese si s sebou svoje postoje, vlastnosti a dovednosti. Podoba psychologické smlouvy je postavena na vztah pracovníků k sociálnímu prostředí, ve kterém se pohybují. Organizace je nucena více spolupracovat se zaměstnanci jako se skupinou. Zaměstnanci očekávají možnost seberealizace skrze svoji pracovní skupinu. Organizace v tomto konceptu musí předpokládat tvorbu odborů a exponování neformálních autorit Postmoderní teorie - Dnešní doba je přesycena různými způsoby, která se vztahují k práci s lidskými zdroji v organizaci. Není možné jasně identifikovat jednotnou obecně platnou teorii. Existuje řada přístupů jak organizovat, vést a řídit organizace a samozřejmě lidi v nich. Nutné je podotknout, že nové přístupy mají svůj základ v těch tradičních. Jak již Weber říkal, existence ideálních tedy čistých typů je nemožná. V dnešní době samozřejmě lidi také pracují pro peníze, svoji roli však hrají i další motivy. Lidé jsou tedy podle uvedených teorií a přístupů od prvopočátku součástí určitých organizací, které mají pevné nebo volné hranice, jasná nebo vágní pravidla členství. Tento fakt nám potvrzuje Schein, který uvádí, že nutnost organizovat se, je nezbytnou činností člověka vedoucí k jeho přežití. Většina našich činností v životě je organizována určitým způsobem a do určité míry. Jak ve své knize píše Schein:.. idea organizace vznikla z faktu, že jedinec není schopen realizovat všechny své potřeby a přání. Nemá dostatek schopností sil, času nebo vytrvalosti a proto dospěl k názoru, že se tedy musí spolehnout na pomoc druhých, aby své potřeby uspokojil (Schein, 1964, s. 13) Jak bylo nadneseno v citaci, společnost pro svoje fungování potřebuje strukturované organizace a organizace k tomu, aby mohly fungovat potřebují své členy, jedince, týmy, skupiny. Jedná se o vzájemnou symbiózu, která by měla být prospěšná 5 Mezi představitele moderních teorií například patří: McGregor - teorie X a Y, Maslow a hierarchie potřeb, Schien, a další
12 obou stranám. Toto je důvod, proč jsme se shora zabývali změnou ve strategii, proměnou přístupu k člověku jako pracovníkovi. Lidé však samozřejmě nepředstavují jedinou komponentu organizace. Můžeme hovořit o přítomnosti dalších zdrojů. Hovoříme o materiálních zdrojích, podle Lubasové (2001) o technickém subsystému, který v sobě zahrnuje stroje, finance a informační techniku. Pokud v organizaci bude existovat pouze technický subsystém vývoj ustane, protože ten v čase stárne a stává se neefektivním, je nutné jej neustále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Právě proto je rozvoj organizace definován skrze sociální subsystém, tedy skrze lidské zdroje, které vytváří organizační strukturu a organizační kulturu. Podle Nakonečného (2005) organizace představují především sociální celky, které jsou produktem cílených sociálních interakcích. Pokud lidé chtějí dosáhnout cíle, tak se za tímto účelem sdruží a zformují právě organizační strukturu. (Nakonečný, 2005, s.11) Všechny zdroje jsou ve své podstatě vyčerpatelné, je proto nutné s nimi efektivně pracovat. Na to, jakým způsobem s lidmi efektivně pracovat se zaměřuje naše další práce. Strategie organizace a její vztah k rozvoji Tvorba efektivní strategie patří mezi esenciální činnost každého podniku, který má zájem uspět na svém poli podnikání. Strategie představuje základní kámen pro rozvoj. V rámci strategie si totiž konkrétní podnik určuje cíle, tedy toho čeho chce v dalším období dosáhnout. Strategie, mimo cílů také určuje cesty a nástroje, které jsou nezbytně nutné pro jejich dosažení. Rozvoj představuje právě tu snahu, schopnost učit se z vlastních chyb a následný posun, který způsobí, že cílů organizace bude dosaženo. Rozvoj ve vztahu ke strategii tedy není možný, pokud nevíme, kam jdeme, jaké prostředky a nástroje k tomu využijeme, a bez analýzy současného stavu. strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů k dosažení těchto cílů. (Lubasová, 2001, s. 21) Již jsme uvedli, že význam dobré strategie je pro každou organizaci podstatný právě z faktu, že bez dobré strategii není možný efektivní rozvoj
13 Organizace představuje sociálně psychologický komplex, a proto logicky, žádná strategie nemůže stát v organizaci osamoceně, ale je ovlivňována řadou faktorů. Hroník ve své knize Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců uvádí, že polemika, která se vede na téma, zda byla dříve strategie nebo struktura je bezpředmětná. Ve složitosti organizačního života a v rozporu mezi latentností a explicitnostní procesů je nemožný liniový přístup, ve smyslu nejdříve byla strategie a na základě strategie se vytvořila struktura, která následně definovala kulturu s hodnotami. Na celý proces existence strategie, kultury a organizace je nutné se dívat spojeně. V naší práci předpokládáme kauzální vztah ve smyslu vzájemného ovlivňování těchto organizačních komponent. Obrázek. č.1 Organizační triáda Strategie podniku Kultura Struktura 6 Pramen: Horník, 2007, s. 15 V rámci organizace existuje řada strategií, které by měly být vzájemně kompaktní. Naše práce je zaměřena na lidské zdroje a jejich postavení v organizaci. Z tohoto důvodu se nyní budeme konkrétně zabývat personální strategii, která tvoří hlavní základ pro práci s lidskými zdroji. Ještě před tím než se dostaneme k tématu personální strategie je nutné objasnit si pojmová východiska, kterých se budeme nadále držet. 6 Podstatou úspěšného fungování je kompatibilita mezi jednotlivými složkami organizační triády. Hroník ve své knize uvádí příklad, že organizace, jejíž kultura je zaměřena na výkon a přitom má hierarchizovanou strukturu nebude celkové fungování organizace efektivní. Nesoulad se projeví velmi brzy a v různých podobách. (Hroník :2007)
14 Pojmová východiska V literatuře, která se zabývá tématem lidských zdrojů najdeme řadu pojmů, které jsou k tomuto tématu relevantní. Jedná se především o pojmy řízení lidských zdrojů, personální strategie, personální politika, politika řízení lidských zdrojů, personální řízení a řada dalších. Cílem této práce není definovat jednotlivé pojmy. Pro naše účely je nutné zaměřit se na pojmy, které jsou pro nás relevantní v oblasti personální strategie a rozvoje a vyjasnit si jejich význam. K účelu pojmové explicitnosti v další práci nám bude sloužit tato pyramida. Obrázek č. 2 Pyramida pojmů Řlz Personální strategie Strategie rozvoje Motivace odměny vztahy prostředí Vzdělávání a hodnocení Pramen: vlastní Jednotlivé pojmy jsme záměrně seřadili do tvaru pyramidy a to především z důvodu hierarchie, které je založena postupném sestupu z obecné roviny řízení lidských zdrojů v organizaci, až po konkrétní činnosti, které zajišťují právě rozvoj, jak organizace tak pracovníka. Nyní se zaměříme na jednotlivé pojmy a budeme vzhledem k uvedené pyramidě sestupovat po žebříčku obecnosti. Řízení lidských zdrojů je relativně neuchopitelnou činností, která má mnoho podob, a tvoří teoretický základ, pro personální strategii. Podle Armstronga řízení lidských zdrojů zahrnuje zabezpečování a rozvoj pracovníků, oceňování pracovníků, vztahy nejenom mezi pracovníky navzájem, ale také vztahy mezi organizací a pracovníky.(armstrong, 2005)
15 K tomu, aby bylo řízení lidských zdrojů úspěšné, je nutné především porozumět pracovníkům jednak jako jednotlivcům a také jako členům sociálních skupin. Vracíme se tedy k Nakonečnému, který organizaci označuje především za sociální celek. Řízení lidských zdrojů pro nás představuje základní přístup k člověku jako pracovníkovi v organizaci. Určuje základní tendence a hodnoty se, kterými se následně pracuje v dalších úrovních. Ve své podstatě se jedná o filozofickou teorii, kterou si tvoří každá organizace samostatně a na niž navazují další činnosti. Nejvyšší úroveň pyramidy tvoří základní pravidla, hodnoty pro další úrovně. Tyto pravidla a hodnoty jsou velmi obecné sami o sobě by neměly na pracovníka žádný dopad pokud by nebyly uváděny v praxi. Jako příklad základního teoretického východiska pro práci s pracovníkem můžeme uvést: pracovníci jsou chápány jako aktivum, jako bohatství organizace nebo jako lidský kapitál do něhož je třeba investovat tím, že se jim budou poskytovat příležitosti je vzdělávání a rozvoji..(armstrong, 2005, s. 27) O uvedení těchto hodnot a pravidel při práci s lidmi v organizaci se na druhé úrovni stará personální strategie, která je převádí do podoby reálných cílů. Vzájemný rozdíl mezi personální strategií a řízením lidských zdrojů vidíme především v obecnosti a teoretičnosti. Nejdříve definujeme pravidla a díky nim můžeme tvořit cíle. Personální strategie určuje, kde jsme, následně, kam se chceme dostat, a finálně hovoří o tom, co budeme dělat, abychom se tam dostali. Tyto jednotlivé kroky představují obecnou podobu každé strategie a samozřejmě i personální. Ve shora uvedeném obrázku vidíme, že personální strategie společně s řízením lidských zdrojů se rozpadá na jednotlivé oblasti, které postihují život člověka v organizaci. Jelikož člověk vstupuje do organizace, jako celek je nutné v rámci personální strategie a řízení lidských zdrojů jej jako celek uchopit a reflektovat jeho potřeby a požadavky. V další úrovni se již tedy dostáváme k jednotlivým konkrétním oblastem, které navazují na hodnoty a pravidla a zároveň, které navazují na cíle a postupy určené personální strategií. Cílem naší práce je zaměřit se na rozvoj v personální strategii, proto hovoříme o strategii rozvoje. Tato strategie představuje již konkrétní metody, nástroje a postupy. Cílem strategie rozvoje je takový rozvoj, posun zaměstnanců ve vztahu k jejich
16 pracovnímu zařazení, k jejich pracovní roli, který odpovídá potřebám organizace. Mezi hlavní nástroje této strategie patří především vzdělávání a hodnocení. Podle uvedeného obrázku jsme sestoupili od velmi obecných pojmů až ke konkrétním nástrojům práce s lidskými zdroji uvnitř organizace. Najít jasné hranice mezi jednotlivými pojmy je nemožné. Pro naší práci je důležitý především vztah, který jsme uvedli a to, že k práci s lidmi je nutné mít teoretické základy v přístupu, které nám definuje řízení lidských zdrojů, cíle a následně nástroje, které již v praxi konkrétně ovlivňují člověka v organizaci. Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Vzhledem k další práci je nutné vysvětlit naše pojetí rozvoje především ve vztahu mezi rozvojem pracovníka a rozvojem organizace. Nejdříve se na pojetí rozvoje u organizace a u člověka podíváme samostatně a následně obě komponenty propojíme. Organizace a rozvoj Organizace podobně jako člověk musí neustále reflektovat nové podněty, které přicházejí z vnějšího světa a implementovat je do interního světa organizace. Organizační rozvoj představuje: organizačního rozvoje se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu (Armstrong, 2005, s. 55) Armstrong klade do popředí nutnost neustálého a kontinuálního rozvoje, který musí být schopen reflektovat potřeby a jejich proměnu, jak na straně pracovníků, tak také na straně organizace. Na tomto místě se můžeme podívat na rozvoj organizace z jiného úhlu pohledu a položit si otázku, co je vlastně možné v organizaci rozvíjet. Velmi lákavou odpovědí na položenou otázku je fakt, že v organizaci je možné rozvíjet všechno. My vycházíme z premisy, že rozvoj organizace je možný skrze rozvoj jejich pracovníků a proto je pro nás důležité hledat vztah mezi organizací a člověkem. V rámci oblastí rozvoje organizace hovoříme o:
17 1. Vlastnostech organizace - vlastnosti organizace jsou určovány zakladateli či členy s dostatečnou mocí a odpovědností. Podobně jako u člověka, vlastnosti jsou poměrně těžko měnitelné. Introverta nepřeměníme na extroverta. V organizačním světě je tento proces možný, přesto velmi zdlouhavý a nese s sebou především změnu celé firemní kultury a hodnot. Vlastnosti člověka a i organizace je nutné především poznat. 2. Dovednostech organizace - dovednosti organizace jsou takové, jaké jsou dovednosti jejich členů. Zde vyniká jedinečnost člověka a tedy i organizace. Veškeré dovednosti se učíme a jsme schopni se v nich na jedné straně zlepšovat, na straně druhé tyto dovednosti, pokud nejsou posilovány, se ztrácejí. Lidé podobně jako organizace mají možnost svoje dovednosti obnovovat. Pro organizaci je tato obnovitelnost dána prostřednictvím přijímání nových pracovníků a rozvíjení stávajících pracovníků. Dovedností organizace může být třeba vztah a komunikace se zákazníkem, dodavatelem. Primárním úkolem managementu při definování rozvojových plánů je identifikovat dovednosti, které mají být rozvíjeny. V dalších částech naší práce zaměníme pojem dovednosti za pojem kompetence. 3. Postojích organizace - představují kompilát vlastností a schopností. Mezi hlavní postoje v dnešních podmínkách je řazena především stabilita a dynamika. Jelikož jsem uvedli, že postoje jsou kompilátem dvou shora uvedených složek přepokládáme, že v této oblasti je rozvoj možný, přesto náročněji uskutečnitelný. Vidíme, že rozvoj organizace je velmi obsáhlá oblast a je možné zaměřit se na vývoj mnoha oblastí. Shora jsme uvedli, že rozvoj jako určitá činnost nestojí samostatně, ale nutně navazuje na strategii a strategické cíle. Každá společnost, podnik si svoje rozvojové cíle stanovuje samostatně. V literatuře je za finální stav rozvoje organizace považován stav, o kterém hovoříme jako o učící se organizaci. Vývoj sám o sobě samozřejmě nikdy nekončí, jen je dosaženo stavu, kdy rozvoj je integrální organizační součást. Znaky učící se organizace můžeme definovat následujícím způsobem
18 vysoká výkonnost firmy tedy není možná bez nárůstu sebe řízení a kompetencí (způsobilostí). Jestliže se nám daří držet výkonnost lidí a výkonnost procesů na vysoké úrovni, můžeme směřovat k prostředí učící se organizace. (Hroník, 2007, s. 13) Učící se organizaci definuje řada autorů. K jasnějšímu vysvětlení konceptu můžeme využít zakladatele tohoto konceptu 7 Sengeho (Hroník, 2007), podle něj organizace, která je schopná uspět v turbulentním prostředí, má pět disciplín 1. Systémové myšlení 8 2. osobní mistrovství zaujetí a vášeň členů 3. mentální modely jedná se o obraz vnějšího světa 4. sdílené vize vize organizace je mou vlastní vizí 5. týmové učení dialog prolínající se všemi úrovněmi Na závěr této kapitoly je možné podívat se na samotné důvody, proč se organizace vlastně musí neustále rozvíjet. Můžeme je shrnout do následujících výroků: 1. exploze znalostí způsobuje rychlé zastarávání dosavadního poznání 2. se zastaráváním know-how je spojeno i zastarávání výrobků a služeb 3. vzdělanost a rozhled lidí se rozšiřuje, lidé se chtějí ve své práci realizovat (Bělohlávek, 2006) V návaznosti na bod tři se nyní zaměříme na vtah člověka a jeho rozvoje. Člověk a rozvoj Jednoznačně určit u člověka, co jej ovlivňuje a zapříčiňuje jeho rozvoj je velmi složité. Můžeme však uvést to, proč se člověk rozvíjí. K tomu, abychom toto dokázali jasně obhájit je nutné nahlédnout do psychologie a především do otázky motivace a potřeb lidí. Jednoduše řečeno člověk se potřebuje rozvíjet, aby byl schopen uspokojit svoje potřeby, které se v čase mění. A právě potřeba představuje hlavní motivátor k právě onomu posunu, rozvoji, změně. Každý člověk je ve svém jednání motivován různými 7 charakteristiky učící se organizace podle Garanta Dědina, Cejthamr (2005) Podporuje lidi na všech úrovních, aby se ze se pravidelně a přesně ze své práce učili Má systémy na získávání a učení se informací a k jejich předávání tam, kde jsou za potřebí Své učení hodnotí Je schopna se průběžně měnit 8 Představuje základ propojení všech organizačních dějů a jejich vzájemné propojení. V organizačním ději také musí platit zákon akce a reakce. Všechno dění je vzájemně propojené a vzájemně se ovlivňuje. Důležitý je tedy nelineární pohled. Systém se stává dynamický především díky vzájemným zpětným vazbám a tím tedy dochází k učení se
19 faktory a okolnostmi. Lidé dělají věci za určitým účelem. Vzájemný vztah mezi potřebami a motivací nám ukazuje následující obrázek. Obrázek č.3 Vztah mezi motivací a potřebami POTŘEBA MOTIVACE ČINNOST Saturace Pramen: vlastní Obrázek můžeme vnímat stabilně a nebo v kontextu změny. Potřeby a nároky lidí se mění. Tato změna je zapříčiněna proměnou vnějšího, ale i vnitřního prostředí. Právě tato změna a nutnost přizpůsobení se novým podmínkám představuje rozvoj v kontextu chápání člověka. Při vstupu do organizace se člověk promění, stane se z něj pracovník, a vzniknou tak nové potřeby, která se vztahují jak k soukromému, tak také k organizačnímu životu. O teorii potřeby jako motivátorech se bavíme především z důvodu rozvoje. Potřeba rozvoje představuje jednu z vyšších potřeb a člověk jejího uspokojení může dosáhnout právě v rámci svého působení v organizaci. Podle Maslowa, ne každý člověk má vždy všechny potřeby. Ne každý člověk má tedy potřebu rozvoje. Shora jsem převedli vlastnosti, schopnosti a postoje na organizaci, toto platí také pro člověka. Podobně můžeme vzájemnou podobnost člověka a organizace deklarovat na potřebách. K definování paralely mezi potřebami organizace a potřebami lidí nám slouží Kopčaj (1997, Košatění bohatství) 9 Člověk není v organizaci ovlivňován pouze svými a organizačními potřebami. Na jeho působení v organizaci, podobně jako na všechny organizační komponenty, má vliv řada proměnných, jako například pracovní prostředí, povaha pracovního úkolu atd. Rozvoj člověka v organizaci Novodobé organizace si v dnešní době nemohou klást za cíl rozvíjet člověka ve všech jeho vlastnostech, dovednostech a postojích. Rozvoj v dalším textu budeme pojímat jako rozvoj pracovníka na konkrétní pracovní pozici. Právě tato pozice je určující pro otázku rozvoje. Tuto premisu nám potvrzuje Armstrong, který říká, že: pochopení schopností vyžadovaných jednotlivými rolemi je nejlepší základ pro vytváření situací a plánů: samostatného vzdělávání, koučování a konzultování, plánů 9 Viz přílohy práce
20 personálního rozvoje nebo formálnějších způsobů a programů vzdělávání (Armstrong, 2005, s. 288) Člověk se se vstupem do organizace promění, stále samozřejmě zůstává člověkem, ale změní se v pracovníka, jehož rozvoj si může organizace nárokovat. Organizace nemá nárok na celého člověka, ale pouze na jeho pracovní část. Podobně jako člověk pracovník si nemůže od organizace nárokovat rozvoj v oblastech, které se netýkají výkonu jeho práce, či jeho pracovní role. Pozor organizace však tento rozvoj může poskytnout jako benefit. Hovoříme konkrétně například o jazykových kurzech i pro pracovníky, kteří znalost cizího jazyka ve své práci nevyužijí. V další práci tedy nebudeme hovořit o člověku a jeho rozvoji, ale o pracovníkovi jako o součásti organizačního života a rozvoj tedy vztahujeme ke konkrétnímu pracovnímu místu. V dalším textu budeme vycházet z premisy, že pokud se bude rozvíjet pracovník v jeho konkrétní pracovní pozice, bude se také rozvíjet organizace, jako celek. Uvedenou premisu je nutné obhájit a použijeme k tomu několik oblastí. Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Vztah člověka a organizace je vztahem symbiotickým založeném na vzájemné podobnosti. Tématem podobnosti člověka a organizace se ve své knize zabývá William Bridges (2006), který porovnává a definuje vzájemné charaktery organizací, jako celku a i jednotlivých organizačních částí. Bridges píše: myšlenka, že organizace má jasně definovatelný charakter je založena na následující analogii: organizace jsou jako lidé (Bridges, 2006, s. 20) 10 Samotný charakter organizace je tvořen a ovlivňován lidmi a podobně jako u člověka, je možné tento charakter identifikovat. Dokladem o vzájemné podobnosti je také paralela mezi potřebami, které podněcují rozvoj. Podobnými asociacemi se ve svém díle také zabýval Morgan, který hledal paralelu mezi organizací a lidským mozkem. 10 Shora uvedený dotazník je zaměřený na oblasti: 1. extroverze vs. Introverze 2. smyslové vnímání nebo intuice 3. myšlení nebo cítění 4. usuzování nebo vnímání
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceVLIV PODNIKOVÉ KULTURY
VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové
VíceManažerská psychologie
Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 10. přednáška Podniková kultura Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení. Nový, Ivan a kol.: Interkulturální
VíceODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?
ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době
VíceVýznam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován
VíceXD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj
XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.
VíceUčební cíl: Obsahová náplň předmětu:
Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se
VíceObsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III
III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11
VíceSEMINÁRNÍ PRÁCE VÝCHOVA
SEMINÁRNÍ PRÁCE (ÚVOD DO MODERNÍ PEDAGOGIKY) VÝCHOVA LENKA FIALOVÁ VÝŽIVAČLOVĚKA 2004/2005 4.ROČNÍK OBSAH 1. Základní pojmy 2. Výchova 3. Funkce výchovy 4. Činitelé výchovy POUŽITÁ LITERATURA 1. J. Průcha,
VíceMetodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů
1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové
VíceÚvodní přednáška. Význam a historie PIS
Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích
VíceOBSAH INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 37. Kapitola 1. Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14
OBSAH Kapitola 1 INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14 Stručná poznámka k pojmu kapitál v ekonomické teorii 14 Intelektuální kapitál 14 Klasifikace
VíceKOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA
Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU
VíceTest pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -
1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový
Více- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle
Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,
VíceIng. Eva Štěpánková, Ph.D.
Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah
VíceVýznam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb
Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách
VíceMetody personální práce. 1. setkání
Metody personální práce 1. setkání 1 Základní informace Základní požadavky (viz sylabus): četba povinné literatury absolvování jednoho testu napsání případové studie (bonusový úkol): 3 členné týmy 2 Informační
Více8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace
Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,
VícePERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)
PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ
VícePřípadová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL
Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. e-mail: Jan.Skrbek@tul.cz Pracovní seminář na téma SSME (služby věda, správa a realizace) 18.3.2010 Pracovní seminář na téma
VíceSPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.
1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční
VíceOrganizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)
Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu
VíceRozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví
Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:
VícePsychologie výběru zaměstnanců Plánování lidských zdrojů. PhDr. Martin Seitl, Ph.D.
Psychologie výběru zaměstnanců Plánování lidských zdrojů PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského a psychologického vzdělávání na Univerzitě
VíceMetodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie
Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních
VíceTo vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.
Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů
VíceHR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014
HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer
VíceMichal Hala. Radek Baloun
X. konference Rozvoj lidských zdrojů ve veřejné správě Proč a kdy realizovat personální audit? Michal Hala CORTIS Consulting, s.r.o. Radek Baloun INDRA Česká republika, s.r.o Obsah přednášky Metodický
VíceMANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.
MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Definice procesního řízení Výhody procesního řízení Klasifikace procesů podle důležitosti Popis kontextu procesů Základní
VíceJAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE
JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST
VíceZástupce ředitele a personální práce
Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,
VíceAkční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců
M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Akční plán
VícePŘEDMLUVA ODDÍL I 1. MANAŽEŘI A JEJICH KOMPETENCE
Obsah PŘEDMLUVA U _ ODDÍL I Cíle a zásady vzdělávání a rozvoje manažerů 1. MANAŽEŘI A JEJICH KOMPETENCE 21 1.1 Komu říkáme manažer? 21 1.2 Cq manažeři dělají? 21 1.3 Obsah a struktura manažerské kompetence
VíceOrganizační chování. Úvod do studia organizačního chování
Organizační chování Úvod do studia organizačního chování Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační
VíceSTRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Vzdělávání & Rozvoj Plánování & Nábor & Výběr Kariérový růst Firemní strategie STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Firemní výsledky FF UK 18. DUBEN 2016 Odměňování Řízení
Více1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný?
1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? Podoblast A1: Individualizace výuky A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? A1/2 Představme si úsečku.
VíceT E O R I E M A N A G E M E N T U
T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace
VíceBalíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková
Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního
VíceMinimální kompetenční profil (MKP) Lektor vzdělávacích aktivit v oblasti práce s dětmi a mládeží programový pořadatel kurzů
Název příkladu dobré praxe (PDP) Lektor - organizátor Minimální kompetenční profil (MKP) Lektor vzdělávacích aktivit v oblasti práce s dětmi a mládeží programový pořadatel kurzů Garant PDP (jméno a příjmení,
Více2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû
EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak
VíceVNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE
VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie
VíceFormativní hodnocení. Mgr. Tomáš Zatloukal ústřední školní inspektor. Praha OP Hodnocení
Formativní hodnocení Mgr. Tomáš Zatloukal ústřední školní inspektor Praha 1. 11. 2017 OP Hodnocení Proč se formativním hodnocením zabýváme I. Neexistuje žádný jiný tak jednoznačně prospěšný způsob, jak
VíceSoučasný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví
Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled první ročník semináře ehealth 2012 kongresový sál IKEM 1.11.2012 Elektronizace zdravotnictví: 1. jedná se o dlouhodobé téma 2. povede ke zvýšení
VíceFaktory ovlivňující efektivitu vzdělávání. PhDr. Markéta Šnýdrová, PhD.
Faktory ovlivňující efektivitu vzdělávání PhDr. Markéta Šnýdrová, PhD. Efektivita vzdělávání Nejproblematičtější oblast vzdělávacího procesu Velmi důležitá součást vzdělávacího procesu Mnoho modelů a
VíceSestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví
Balíček ICN Sestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní
VíceAndragogika Podklady do školy
Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání
VíceKompetenční modely. Ing. Kamila Procházková
Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které
VíceŘízení Lidských Zdrojů
Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení
VíceStrategický management a strategické řízení
Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického
VíceROZHODNUTÍ EVROPSKÉ CENTRÁLNÍ BANKY (EU)
L 40/72 17.2.2017 ROZHODNUTÍ ROZHODNUTÍ EVROPSKÉ CENTRÁLNÍ BANKY (EU) 2017/274 ze dne 10. února 2017, kterým se stanoví zásady pro poskytování zpětné vazby k plnění úkolů dílčích koordinátorů z vnitrostátních
VíceOKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE
Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014
VíceMotivace, stimulace, komunikace
Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je
VíceManagement. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka
Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění
VíceGarant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA. Komu určeno: Cíle studia: MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium
MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA Komu určeno: Studium je určeno všem podnikatelům, manažerům, vedoucím pracovníkům
VíceVzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR
Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám
Více4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH
4.9.40. Psychologie Dvouletý volitelný předmět PSYCHOLOGIE (pro 3. ročník, septima) navazuje na základní okruhy probírané v hodinách ZSV. Zaměřuje se na rozšíření poznatků jak teoretických psychologických
VíceElektronické formy vzdělávání úředníků
Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu vzdělávání Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121 500 Brojova 16 326
VíceZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB
ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz
VíceManagement. Motivace motivační teorie a nástroje
Management Motivace motivační teorie a nástroje Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační
VíceMetodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách
Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky
VíceKompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio
Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se
Více1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:
1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem
VíceHodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/
Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu
VíceStudijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod
Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy
VíceManažerská ekonomika
PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
VíceManažerská psychologie a manažerské poradenství
Manažerská psychologie a manažerské poradenství Manažerské činnosti a psychologie PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Obsah Povaha činnosti, fragmentace a proměnlivost Manažerské činnosti Mise a vize Činnosti související
VíceProcesní management veřejné správy
Procesní management veřejné správy Václav Řepa Vysoká škola ekonomická v Praze, ČR Projekt PARMA (Public Administration Reference Model and Architecture) repa@vse.cz vaclav@panrepa.com http://parma.vse.cz/w
VíceRegionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY
Příloha č. 6 Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY Michaela Šojdrová michaela.sojdrova@csicr.cz Analýza silných a slabých
VícePříloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci
Příloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci Společnost GE Money bank, a.s. tímto uděluje povolení Zbyňkovi Němcovi použít obchodní název společnosti GE Money bank,
VíceMZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM
Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení
VíceZávěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě
Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání
VíceVojtěch Kořen: Firemní vzdělávací systémy
Publikováno na Inflow.cz (http://www.inflow.cz/vojtech-koren-firemni-vzdelavaci-systemy) Vojtěch Kořen: Firemní vzdělávací systémy 23. 4. 2015 Mertová Eva Vojtěch Kořen ve čtvrtek 9. dubna na pravidelném
VíceVedení týmů a týmová práce. Vedení týmu
Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy
VícePříloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera
Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?
Více1.1. Původ pojmů manažer a management Úloha manažera a managementu Funkce manažerů Význam plánování a pojem plánu 13
Obsah ÚVOD 1 1. ZÁKLADNÍ POJMY 5 1.1. Původ pojmů manažer a management 7 1.2. Úloha manažera a managementu 8 1.3. Funkce manažerů 9 2. PLÁNOVÁNÍ 11 2.1. Význam plánování a pojem plánu 13 2.1.1. Definice
VíceBakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení
Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého
VíceTEORIE ATRIBUCl (PŘISUZOVANÝCH VÝZNAMŮ CHOVÁNI) 23 POSTOJE 25 ZMĚNA NA INDIVIDUÁLNÍ ÚROVNI: ZMĚNA POSTOJŮ 28 HODNOTY 28
Obsah Předmluva xv Kapitola 1 Úvod 1 CO SE V TÉTO KAPITOLE NAUČÍTE 1 KLÍČOVÉ POJMY 1 ÚVOD 2 STUDIUM ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ 2 ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ A PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ 3 STRUKTURA A PRINCIPY TÉTO PUBLIKACE
VícePřednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti
Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem
VíceVedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013
Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...
VíceManažerská psychologie a manažerské poradenství
Manažerská psychologie a manažerské poradenství Úvod do manažerské psychologie PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského a psychologického
VíceMARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing.Miloslav Šašek
MARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing. Co je cílem předmětu. znát základní marketingové pojmy umět je je v praxi aplikovat lépe porozumět situaci na na trhu (empatie) lépe poznat své +/- +/-a
VíceSWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu
SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.
VíceASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM
ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci
VícePřeji nám všem hodně zdaru. prof. Ing. Petr Konvalinka, CSc., FEng., rektor ČVUT v Praze
3 Vážené kolegyně, vážení kolegové, Strategie ČVUT, kterou právě otevíráte, je výsledkem mnoha měsíců práce a diskuse všech, kteří měli povinnost, zájem a chuť podílet se na formulování dlouhodobých cílů
VíceSystémová podpora profesionálního výkonu sociální práce
Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce Supervize a koučování v kontextu sociální práce Adéla Mojžíšová Zdravotně sociální fakulta Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích Cílem koučování
VíceHENRI FAYOL. Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová
HENRI FAYOL Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová HENRI FAYOL * 29. července 1841 Istanbul 19. listopadu 1925 Paříž francouzský neoklasický ekonom a teoretik spolu s Frederickem W. Taylorem pokládán
VíceMagisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení
Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého
VíceSWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody
SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT
VíceKlíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy
Klíčové kompetence Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové
VícePROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Univerzita Karlova v Praze Fakulta sociálních věd Institut sociologických studií Katedra sociologie PŘEDPOKLÁDANÝ NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE: PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ A JEHO VZTAH K MOBILITĚ
VíceT E O R I E M A N A G E M E N T U
T E O R I E M A N A G E M E N T U 4 Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 1 Kdo jsou stakeholdeři Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 2 Zaměstnanci očekávají spravedlivou odměnu,
VíceHistorie managementu
Historie managementu Historický vývoj managementu 1. klasická škola teorie řízení 2. škola mezilidských vztahů 3. empirická škola teorie řízení 4. škola sociálních systémů 5. nová škola teorie řízení Klasická
VíceCENA HEJTMANA za uplatňování konceptu
Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA
VíceZákladní personální činnosti organizace. Management I
Základní personální činnosti organizace Management I Řízení lidských zdrojů zabývá se dosahováním organizačních cílů prostřednictvím lidských zdrojů. lidský faktor je chápán jako faktor rozhodující o úspěšnosti
VíceŘízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu
VíceCSR = Etika + kultura +?
CSR = Etika + kultura +? Etika právnické osoby? Morálka je to co je, resp. představuje společenskou instituci složenou z množiny standardů a principů uznávaných členy dané kultury Etika teoretická reflexe
Více