Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace"

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace Nina Ondrovičová Brno 2008 Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

2 Děkuji panu profesorovi za odborné a trpělivé vedení při psaní mé diplomové práce. Nina Ondrovičová - 2 -

3 Prohlašují, že jsem na své diplomové práci pracovala samostatně, a použila jsem jen v literatuře citovaných pramenů. Nina Ondrovičová - 3 -

4 Obsah Úvod Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Strategie organizace a její vztah k rozvoji Pojmová východiska Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Organizace a rozvoj Člověk a rozvoj Rozvoj člověka v organizaci Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Oblast č. 2 Společná potřeba rozvoje Oblast č. 3 Rozvoj organizace se týká procesu Řízení lidských zdrojů a rozvoj pracovníků Personální strategie a rozvoj pracovníků Kultura organizace a rozvoj pracovníků Struktura organizace a rozvoj pracovníků Strategie rozvoje Diferencující přístup k rozvoji Bezbariérový přístup k rozvoji Nástroje rozvoje zaměstnance Kompetence Vzdělávání pracovníků Hodnocení Neformální a formální hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků Hodnocení vzdělávací aktivity Rozvojový plán pracovníka Závěr teoretické části Metodologická část Hlavní výzkumná otázka Dílčí výzkumné otázky Metodologie Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci Personální strategie v organizaci Strategie rozvoje Přístup k rozvoji Kompetenční model Vzdělávání zaměstnanců Hodnocení pracovníků Metody výzkumu Představení společnosti a hlavních dokumentů Podniková struktura Zákaznického Centra Mediaservis Pracovní pozice telemarketing Hodnotový základ pro lidské zdroje v podniku Personální strategie organizace

5 Nástroje implementace personální strategie Vzdělávací tým Personální oddělení Management organizace Pracovní pozice supervizor Analýza současného stavu personálního obsazení Závěr... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje pracovní pozice supervizor Přístup k rozvoji pracovní pozice supervizor Kompetenční model pracovní pozice Supervizor Vzdělávací systém na pozici supervizor Systematičnost vzdělávání Formální systematičnost Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Obsahový soulad vzdělávání s kompetencemi Závěr... Chyba! Záložka není definována. Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Hodnotící systém na pozici Supervizor Systematičnost hodnocení Jednotné hodnotící nástroje Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost Propojení kompetencí s oblastmi hodnocení Doporučení pro společnost Závěr práce Internetové Zdroje Interní zdroje Mediaservis Anotace... Chyba! Záložka není definována. Věcný a jmenný rejstřík Stať Úvod Vymezení pojmů a konceptů Vztah člověka a organizace Rozvoj a strategie Pojmová východiska práce Rozvoj pracovníka a rozvoj organizace Metodologie... Chyba! Záložka není definována. Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci.. Chyba! Záložka není definována. Personální strategie v organizaci... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje... Chyba! Záložka není definována. Přístup k rozvoji... Chyba! Záložka není definována. Kompetenční model... Chyba! Záložka není definována. Vzdělávání zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. Hodnocení pracovníků... Chyba! Záložka není definována. Metody výzkumu... Chyba! Záložka není definována. Výsledky analýzy Hodnotový základ pro přístup k pracovníkovi Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis Nástroje rozvoje Zákaznickém centru Mediaservis

6 Závěr... Chyba! Záložka není definována

7 Úvod Vztah člověka a organizace je tématem, které neustále přináší nové podněty ke zkoumání. Organizace potřebuje lidi, stejně tak jako lidé potřebují svůj život organizovat. Vzájemný vztah mezi organizací a člověkem je velmi složitý a zároveň křehký. Člověk do organizačního života vstupuje s určitými cíly, jichž chce dosáhnout. Podobně organizace akceptuje člověka právě proto, aby skrze něj dosáhla svých cílů. K tomu, aby lidé byli schopni naplnit cíle a potřeby svoje i organizační, je nutné, aby k tomuto měli vytvořené podmínky. Hlavni podmínkou dosažení cílů je nejenom jejich znalost, ale i vědomost toho, jak jich dosáhnout. Pokud podnik chce být v moderním světě úspěšný je nutné, aby byl schopen rozvíjet se. Nutné je tedy v organizaci vytvořit prostor a nástroje vedoucí k rozvoji. Rozvoj vnímáme jako schopnost reflektovat změnu a učit se. Nástrojem reflexe změny a schopnosti učit se nový způsobům je právě člověk. Z tohoto důvodu je nutné nejdříve zajistit rozvoj a učení se lidí, kteří jsou v organizaci a po té můžeme očekávat efekt na organizaci jako celek. S lidmi je v organizaci určitým způsobem pracováno, prostřednictvím nástrojů, metod postupů a východisek, které můžeme shrnout pod jednotný pojem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů představuje samostatnou oblast podnikového řízení, které má svoji vlastní autonomii a je v kooperaci s ostatními oblastmi podnikového řízení. V naší práci vycházíme z faktu, že jednou z hlavních cest jak rozvíjet organizaci, je skrze rozvoj jejich členů. Jedná se o zkvalitňování a zvyšování jejich pracovních schopností, dovedností a vědomostí. To jakým způsobem, za pomoci jakých nástrojů se bude rozvíjet pracovník podniku je definováno v rámci personální strategie. (Vodák, Kucharčíková, 2007) Cílem naší práce je analyzovat personální strategii skrze stanovená kritéria a indikátory, a definovat za podporuje nebo nepodporuje rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici. V průběhu práce vycházíme z premisy, že pracovníka v organizaci je nutné rozvíjet ve vztahu k jeho pracovní pozici. Aplikačním cílen naší práce je zaměřit se na konkrétní podnik, který se pohybuje ve velmi turbulentním prostředí a zkoumat možnosti, nedostatky a hrozby personální strategie v oblasti rozvoje pracovníků na konkrétní pozici

8 Řízení lidských zdrojů je velmi aktuální téma a to především, protože lidé představují vzácný organizační zdroj. Pokud je zdroje málo či není v odpovídající kvalitě, tak dochází ke stagnaci a k možnému úpadku organizace. Není nutné jenom lidi v podniku mít, ale je nutné je rozvíjet, protože na jejich rozvoji záleží rozvoj organizace. Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Shora jsme uvedli, že lidé představují vzácný organizační zdroj. Důkazem tohoto je fakt, že v České republice nezaměstnanost klesá a pro organizace se stává neustále větším problém naplnit svoje personální kapacity a také si ve zvyšující konkurenci na trhu práce pracovníky udržet. Podle Českého statistického úřadu se v prvních dvou čtvrtletích roku 2007 zvyšuje podíl zaměstnanosti a snižuje se podíl nezaměstnanosti. 1 Obecná míra nezaměstnanosti se ve druhém čtvrtletí pohybovala na svém devítiletém minimu na 6,6 %. V kontextu Evropské Unie je obecná míra nezaměstnanosti nižší než je průměr v těchto zemích. (www.czso.cz) Zároveň výsledky ukazuji na další podstatný faktor a tím je zvyšování úrovně vzdělanosti v České republice. 2 Organizace ve své struktuře obecně mají jedince s různou úrovní vzdělání a s různými kvalifikačními požadavky a toto je staví před nutnost na jedné straně diverzifikovat přístup k zaměstnancům a na straně druhé je nutné tvořit obecný a jednotný rámec pro práci s lidmi. V současné době změna představuje neodmyslitelnou součást života člověka a organizace. K přežití je nutné měnit se a přizpůsobovat se okolním podmínkám. V organizaci se tedy nutně mění strategie práce s člověkem. Blíže nás informuje následující tabulka. 1 Obecná míra nezaměstnanosti meziročně klesla o 1,8 procentního bodu na nejnižší úroveň v posledních devíti letech (5,3 %). (www.czso.cz) 2 Zvyšování celkové úrovně vzdělanosti staví organizace, působící především oblasti výroby a služeb před poměrně zásadní problém a tím je nedostatek kvalifikované personálu v oblasti řemesel a v dělnických profesích. Na personální strategii je tedy kladen čím dál tím větší důraz jednak za účelem udržení si stávajících zaměstnanců a jednak s cílem náboru nových zaměstnanců

9 Tabulka č. 1 Proměny strategie Strategie Prostředí tradiční (50 až 80 Léta) Prostředí moderní (90 léta a 21 století) orientace na úspěch Vize Organizační struktura pevná Organizační struktura plochá integrovaná, pružná Podnikové strategie orientovaná na výrobek Podniková strategie řízená zákazníkem Orientace na cenu kvalitu Totální kvalita a přidaná hodnota Finanční kritéria Časové hledisko Jakost Totální inovace, podnikavost, globální konkurence Přenos odpovědnosti na liniové manažery Pramen: Ambrosova, 2007, s. 39 Změna pojetí strategie však představuje až sekundární jev, který následně vnímáme v organizaci. Tato změna nutně navazuje na obecnější proměny, které uvádíme v následujících řádcích. Mezi hlavní proměny patří globalizace a multikulturalismus. Organizace se musí vypořádat s novými problémy v oblasti vlastnických vztahů, či přímých vztahů na pracovišti. Lidé pocházející z různých kultur musejí hledat společné cesty ke spolupráci a překonávat tak kulturní rozdíly. Další proměnou je již shora uvedený fakt, že lidé jsou nyní vzácným zdrojem a mohou díky konkurenci na trhu práce svoje dovednosti, vlastnosti a postoje směňovat za lepší podmínky v jiném podniku. S tím je spojen fakt vzniku nových technologií, které mění charakter vzdělávání, ale i pracovně právních vztahů. Hranice firmy se stávají pružnější. Dochází k vytváření strategických aliancí a síťových organizací. Lidé také mění svůj životní styl a hodnoty. Obecně je kladen větší důraz na seberealizaci, na hledání a naplnění smyslu života. Peter Drucker v tomto pojetí jde do hloubky a zaměstnance označuje za dobrovolníky. Proto firmy budou muset svým partnerům, dobrovolníkům nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem život na pracovišti, kdy zabezpečují všemožný komfort - na pracovišti se uskutečňují volno časové aktivity, což není nejšťastnější řešení. (Drücker, 2000, s. 35). Turbulentní doba s sebou nese velké požadavky na organizace při práci s člověkem. Již není možné jednoduše předvídat a vycházet ze zaběhnutého stavu. Na základě proměny člověka se také změnilo vnímání jeho postavení v organizaci.vývoj - 9 -

10 pojetí a chápání člověka jako součásti organizace můžeme sledovat na vývoji základních koncepcí, které se problematikou člověka a organizace zabývaly nebo stále zabývají. Systematický zájem a snahu o tvorbu velkých teorií můžeme datovat především společně se průmyslovou revolucí především však v období po druhé světové válce. 1. Klasické teorie - Fredericka Taylora, Henry Fayol, Weber - toto pojetí vnímalo člověka jako nutnost, která zatím nebyla nahrazena stroji. Člověk je stavěn na úroveň strojů, které způsobují odlidštění práce a zhoršování pracovních podmínek. Člověk jako zaměstnanec není schopen samostatného vedení a je nutné jej především řídit, dávat jasné pokyny a postupy a práci rozdělit na jednotlivé úkony. Na druhé straně konflikty na pracovišti jsou nepřípustné a od vedoucích pracovníků se očekává snaha o tvorbu přátelského prostředí. K jasnější definici nám pomůže koncept psychologické smlouvy E. Scheina 3. Zaměstnanec má jasně definováno, co se od něj na dané pozici očekává, a zaměstnavatel předpokládá plnění zadaných úkolů. Schein z pohledu zaměstnance zdůrazňuje především jeho pasivitu vzhledem k firemnímu prostředí. Pocity jsou iracionální a na pracoviště nepatří. 4 Ke stejnému přístupu ke člověku můžeme také zařadit teorii správy Henry Fayola. Tato teorie se více zaměřuje na úlohu managementu, který má řídit tzn. kontrolovat, organizovat, přikazovat a koordinovat. Webrova teorie moci a byrokracie opět rozšiřuje tuto skupiny teorií, která člověku, jako součásti organizace, nepřisuzuje tvůrčí charakter. Oproti, předchozím je zde kladen ještě mnohem větší důraz na formálnost vztahů a postupů na pracovišti. Společným rysem shora uvedených teorií je fakt, že jedinec jako individualita se ztrácí a je vyloučena možnost individuálního přínosu zaměstnance. Silným prvkem je také jasná hierarchizace organizace. Hlavním motivačním faktorem pro pracovníky je plat. Člověk pracuje pouze proto, aby si vydělal peníze. 3 Psychologickou smlouvu definujeme Schein takto: pojem psychologické smlouvy naznačuje, že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace, různými manažery a ostatní lidmi v organizacemi. Tato definice psychologické smlouvy samozřejmě byla měněna a rozšiřována. Pro naši práci bude podstatné zaměřit se na fakt, že organizaci jako celek se všemi složkami vnímáme jako samostatnou entititu, která může stát nad člověkem nebo být na jeho úrovni. 4 Mezi popularizátory této koncepce v českém prostředí patří především Tomáš Baťa, který je znám především vytvoření dílenské samosprávy

11 2. Moderní teorie Mayo. Nastal základní přelom ve vnímání člověka, jako organizačního člena. Výkonnost pracovníků je možné ovlivňovat nejenom mzdou, ale především sociálními podmínkami, ve kterých pracuje. Začíná se s reflexí širšího spektra potřeb člověka a jeho potřeby neformálních vztahů. Člověk do práce přichází jako celistvá osobnost a nese si s sebou svoje postoje, vlastnosti a dovednosti. Podoba psychologické smlouvy je postavena na vztah pracovníků k sociálnímu prostředí, ve kterém se pohybují. Organizace je nucena více spolupracovat se zaměstnanci jako se skupinou. Zaměstnanci očekávají možnost seberealizace skrze svoji pracovní skupinu. Organizace v tomto konceptu musí předpokládat tvorbu odborů a exponování neformálních autorit Postmoderní teorie - Dnešní doba je přesycena různými způsoby, která se vztahují k práci s lidskými zdroji v organizaci. Není možné jasně identifikovat jednotnou obecně platnou teorii. Existuje řada přístupů jak organizovat, vést a řídit organizace a samozřejmě lidi v nich. Nutné je podotknout, že nové přístupy mají svůj základ v těch tradičních. Jak již Weber říkal, existence ideálních tedy čistých typů je nemožná. V dnešní době samozřejmě lidi také pracují pro peníze, svoji roli však hrají i další motivy. Lidé jsou tedy podle uvedených teorií a přístupů od prvopočátku součástí určitých organizací, které mají pevné nebo volné hranice, jasná nebo vágní pravidla členství. Tento fakt nám potvrzuje Schein, který uvádí, že nutnost organizovat se, je nezbytnou činností člověka vedoucí k jeho přežití. Většina našich činností v životě je organizována určitým způsobem a do určité míry. Jak ve své knize píše Schein:.. idea organizace vznikla z faktu, že jedinec není schopen realizovat všechny své potřeby a přání. Nemá dostatek schopností sil, času nebo vytrvalosti a proto dospěl k názoru, že se tedy musí spolehnout na pomoc druhých, aby své potřeby uspokojil (Schein, 1964, s. 13) Jak bylo nadneseno v citaci, společnost pro svoje fungování potřebuje strukturované organizace a organizace k tomu, aby mohly fungovat potřebují své členy, jedince, týmy, skupiny. Jedná se o vzájemnou symbiózu, která by měla být prospěšná 5 Mezi představitele moderních teorií například patří: McGregor - teorie X a Y, Maslow a hierarchie potřeb, Schien, a další

12 obou stranám. Toto je důvod, proč jsme se shora zabývali změnou ve strategii, proměnou přístupu k člověku jako pracovníkovi. Lidé však samozřejmě nepředstavují jedinou komponentu organizace. Můžeme hovořit o přítomnosti dalších zdrojů. Hovoříme o materiálních zdrojích, podle Lubasové (2001) o technickém subsystému, který v sobě zahrnuje stroje, finance a informační techniku. Pokud v organizaci bude existovat pouze technický subsystém vývoj ustane, protože ten v čase stárne a stává se neefektivním, je nutné jej neustále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Právě proto je rozvoj organizace definován skrze sociální subsystém, tedy skrze lidské zdroje, které vytváří organizační strukturu a organizační kulturu. Podle Nakonečného (2005) organizace představují především sociální celky, které jsou produktem cílených sociálních interakcích. Pokud lidé chtějí dosáhnout cíle, tak se za tímto účelem sdruží a zformují právě organizační strukturu. (Nakonečný, 2005, s.11) Všechny zdroje jsou ve své podstatě vyčerpatelné, je proto nutné s nimi efektivně pracovat. Na to, jakým způsobem s lidmi efektivně pracovat se zaměřuje naše další práce. Strategie organizace a její vztah k rozvoji Tvorba efektivní strategie patří mezi esenciální činnost každého podniku, který má zájem uspět na svém poli podnikání. Strategie představuje základní kámen pro rozvoj. V rámci strategie si totiž konkrétní podnik určuje cíle, tedy toho čeho chce v dalším období dosáhnout. Strategie, mimo cílů také určuje cesty a nástroje, které jsou nezbytně nutné pro jejich dosažení. Rozvoj představuje právě tu snahu, schopnost učit se z vlastních chyb a následný posun, který způsobí, že cílů organizace bude dosaženo. Rozvoj ve vztahu ke strategii tedy není možný, pokud nevíme, kam jdeme, jaké prostředky a nástroje k tomu využijeme, a bez analýzy současného stavu. strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů k dosažení těchto cílů. (Lubasová, 2001, s. 21) Již jsme uvedli, že význam dobré strategie je pro každou organizaci podstatný právě z faktu, že bez dobré strategii není možný efektivní rozvoj

13 Organizace představuje sociálně psychologický komplex, a proto logicky, žádná strategie nemůže stát v organizaci osamoceně, ale je ovlivňována řadou faktorů. Hroník ve své knize Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců uvádí, že polemika, která se vede na téma, zda byla dříve strategie nebo struktura je bezpředmětná. Ve složitosti organizačního života a v rozporu mezi latentností a explicitnostní procesů je nemožný liniový přístup, ve smyslu nejdříve byla strategie a na základě strategie se vytvořila struktura, která následně definovala kulturu s hodnotami. Na celý proces existence strategie, kultury a organizace je nutné se dívat spojeně. V naší práci předpokládáme kauzální vztah ve smyslu vzájemného ovlivňování těchto organizačních komponent. Obrázek. č.1 Organizační triáda Strategie podniku Kultura Struktura 6 Pramen: Horník, 2007, s. 15 V rámci organizace existuje řada strategií, které by měly být vzájemně kompaktní. Naše práce je zaměřena na lidské zdroje a jejich postavení v organizaci. Z tohoto důvodu se nyní budeme konkrétně zabývat personální strategii, která tvoří hlavní základ pro práci s lidskými zdroji. Ještě před tím než se dostaneme k tématu personální strategie je nutné objasnit si pojmová východiska, kterých se budeme nadále držet. 6 Podstatou úspěšného fungování je kompatibilita mezi jednotlivými složkami organizační triády. Hroník ve své knize uvádí příklad, že organizace, jejíž kultura je zaměřena na výkon a přitom má hierarchizovanou strukturu nebude celkové fungování organizace efektivní. Nesoulad se projeví velmi brzy a v různých podobách. (Hroník :2007)

14 Pojmová východiska V literatuře, která se zabývá tématem lidských zdrojů najdeme řadu pojmů, které jsou k tomuto tématu relevantní. Jedná se především o pojmy řízení lidských zdrojů, personální strategie, personální politika, politika řízení lidských zdrojů, personální řízení a řada dalších. Cílem této práce není definovat jednotlivé pojmy. Pro naše účely je nutné zaměřit se na pojmy, které jsou pro nás relevantní v oblasti personální strategie a rozvoje a vyjasnit si jejich význam. K účelu pojmové explicitnosti v další práci nám bude sloužit tato pyramida. Obrázek č. 2 Pyramida pojmů Řlz Personální strategie Strategie rozvoje Motivace odměny vztahy prostředí Vzdělávání a hodnocení Pramen: vlastní Jednotlivé pojmy jsme záměrně seřadili do tvaru pyramidy a to především z důvodu hierarchie, které je založena postupném sestupu z obecné roviny řízení lidských zdrojů v organizaci, až po konkrétní činnosti, které zajišťují právě rozvoj, jak organizace tak pracovníka. Nyní se zaměříme na jednotlivé pojmy a budeme vzhledem k uvedené pyramidě sestupovat po žebříčku obecnosti. Řízení lidských zdrojů je relativně neuchopitelnou činností, která má mnoho podob, a tvoří teoretický základ, pro personální strategii. Podle Armstronga řízení lidských zdrojů zahrnuje zabezpečování a rozvoj pracovníků, oceňování pracovníků, vztahy nejenom mezi pracovníky navzájem, ale také vztahy mezi organizací a pracovníky.(armstrong, 2005)

15 K tomu, aby bylo řízení lidských zdrojů úspěšné, je nutné především porozumět pracovníkům jednak jako jednotlivcům a také jako členům sociálních skupin. Vracíme se tedy k Nakonečnému, který organizaci označuje především za sociální celek. Řízení lidských zdrojů pro nás představuje základní přístup k člověku jako pracovníkovi v organizaci. Určuje základní tendence a hodnoty se, kterými se následně pracuje v dalších úrovních. Ve své podstatě se jedná o filozofickou teorii, kterou si tvoří každá organizace samostatně a na niž navazují další činnosti. Nejvyšší úroveň pyramidy tvoří základní pravidla, hodnoty pro další úrovně. Tyto pravidla a hodnoty jsou velmi obecné sami o sobě by neměly na pracovníka žádný dopad pokud by nebyly uváděny v praxi. Jako příklad základního teoretického východiska pro práci s pracovníkem můžeme uvést: pracovníci jsou chápány jako aktivum, jako bohatství organizace nebo jako lidský kapitál do něhož je třeba investovat tím, že se jim budou poskytovat příležitosti je vzdělávání a rozvoji..(armstrong, 2005, s. 27) O uvedení těchto hodnot a pravidel při práci s lidmi v organizaci se na druhé úrovni stará personální strategie, která je převádí do podoby reálných cílů. Vzájemný rozdíl mezi personální strategií a řízením lidských zdrojů vidíme především v obecnosti a teoretičnosti. Nejdříve definujeme pravidla a díky nim můžeme tvořit cíle. Personální strategie určuje, kde jsme, následně, kam se chceme dostat, a finálně hovoří o tom, co budeme dělat, abychom se tam dostali. Tyto jednotlivé kroky představují obecnou podobu každé strategie a samozřejmě i personální. Ve shora uvedeném obrázku vidíme, že personální strategie společně s řízením lidských zdrojů se rozpadá na jednotlivé oblasti, které postihují život člověka v organizaci. Jelikož člověk vstupuje do organizace, jako celek je nutné v rámci personální strategie a řízení lidských zdrojů jej jako celek uchopit a reflektovat jeho potřeby a požadavky. V další úrovni se již tedy dostáváme k jednotlivým konkrétním oblastem, které navazují na hodnoty a pravidla a zároveň, které navazují na cíle a postupy určené personální strategií. Cílem naší práce je zaměřit se na rozvoj v personální strategii, proto hovoříme o strategii rozvoje. Tato strategie představuje již konkrétní metody, nástroje a postupy. Cílem strategie rozvoje je takový rozvoj, posun zaměstnanců ve vztahu k jejich

16 pracovnímu zařazení, k jejich pracovní roli, který odpovídá potřebám organizace. Mezi hlavní nástroje této strategie patří především vzdělávání a hodnocení. Podle uvedeného obrázku jsme sestoupili od velmi obecných pojmů až ke konkrétním nástrojům práce s lidskými zdroji uvnitř organizace. Najít jasné hranice mezi jednotlivými pojmy je nemožné. Pro naší práci je důležitý především vztah, který jsme uvedli a to, že k práci s lidmi je nutné mít teoretické základy v přístupu, které nám definuje řízení lidských zdrojů, cíle a následně nástroje, které již v praxi konkrétně ovlivňují člověka v organizaci. Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Vzhledem k další práci je nutné vysvětlit naše pojetí rozvoje především ve vztahu mezi rozvojem pracovníka a rozvojem organizace. Nejdříve se na pojetí rozvoje u organizace a u člověka podíváme samostatně a následně obě komponenty propojíme. Organizace a rozvoj Organizace podobně jako člověk musí neustále reflektovat nové podněty, které přicházejí z vnějšího světa a implementovat je do interního světa organizace. Organizační rozvoj představuje: organizačního rozvoje se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu (Armstrong, 2005, s. 55) Armstrong klade do popředí nutnost neustálého a kontinuálního rozvoje, který musí být schopen reflektovat potřeby a jejich proměnu, jak na straně pracovníků, tak také na straně organizace. Na tomto místě se můžeme podívat na rozvoj organizace z jiného úhlu pohledu a položit si otázku, co je vlastně možné v organizaci rozvíjet. Velmi lákavou odpovědí na položenou otázku je fakt, že v organizaci je možné rozvíjet všechno. My vycházíme z premisy, že rozvoj organizace je možný skrze rozvoj jejich pracovníků a proto je pro nás důležité hledat vztah mezi organizací a člověkem. V rámci oblastí rozvoje organizace hovoříme o:

17 1. Vlastnostech organizace - vlastnosti organizace jsou určovány zakladateli či členy s dostatečnou mocí a odpovědností. Podobně jako u člověka, vlastnosti jsou poměrně těžko měnitelné. Introverta nepřeměníme na extroverta. V organizačním světě je tento proces možný, přesto velmi zdlouhavý a nese s sebou především změnu celé firemní kultury a hodnot. Vlastnosti člověka a i organizace je nutné především poznat. 2. Dovednostech organizace - dovednosti organizace jsou takové, jaké jsou dovednosti jejich členů. Zde vyniká jedinečnost člověka a tedy i organizace. Veškeré dovednosti se učíme a jsme schopni se v nich na jedné straně zlepšovat, na straně druhé tyto dovednosti, pokud nejsou posilovány, se ztrácejí. Lidé podobně jako organizace mají možnost svoje dovednosti obnovovat. Pro organizaci je tato obnovitelnost dána prostřednictvím přijímání nových pracovníků a rozvíjení stávajících pracovníků. Dovedností organizace může být třeba vztah a komunikace se zákazníkem, dodavatelem. Primárním úkolem managementu při definování rozvojových plánů je identifikovat dovednosti, které mají být rozvíjeny. V dalších částech naší práce zaměníme pojem dovednosti za pojem kompetence. 3. Postojích organizace - představují kompilát vlastností a schopností. Mezi hlavní postoje v dnešních podmínkách je řazena především stabilita a dynamika. Jelikož jsem uvedli, že postoje jsou kompilátem dvou shora uvedených složek přepokládáme, že v této oblasti je rozvoj možný, přesto náročněji uskutečnitelný. Vidíme, že rozvoj organizace je velmi obsáhlá oblast a je možné zaměřit se na vývoj mnoha oblastí. Shora jsme uvedli, že rozvoj jako určitá činnost nestojí samostatně, ale nutně navazuje na strategii a strategické cíle. Každá společnost, podnik si svoje rozvojové cíle stanovuje samostatně. V literatuře je za finální stav rozvoje organizace považován stav, o kterém hovoříme jako o učící se organizaci. Vývoj sám o sobě samozřejmě nikdy nekončí, jen je dosaženo stavu, kdy rozvoj je integrální organizační součást. Znaky učící se organizace můžeme definovat následujícím způsobem

18 vysoká výkonnost firmy tedy není možná bez nárůstu sebe řízení a kompetencí (způsobilostí). Jestliže se nám daří držet výkonnost lidí a výkonnost procesů na vysoké úrovni, můžeme směřovat k prostředí učící se organizace. (Hroník, 2007, s. 13) Učící se organizaci definuje řada autorů. K jasnějšímu vysvětlení konceptu můžeme využít zakladatele tohoto konceptu 7 Sengeho (Hroník, 2007), podle něj organizace, která je schopná uspět v turbulentním prostředí, má pět disciplín 1. Systémové myšlení 8 2. osobní mistrovství zaujetí a vášeň členů 3. mentální modely jedná se o obraz vnějšího světa 4. sdílené vize vize organizace je mou vlastní vizí 5. týmové učení dialog prolínající se všemi úrovněmi Na závěr této kapitoly je možné podívat se na samotné důvody, proč se organizace vlastně musí neustále rozvíjet. Můžeme je shrnout do následujících výroků: 1. exploze znalostí způsobuje rychlé zastarávání dosavadního poznání 2. se zastaráváním know-how je spojeno i zastarávání výrobků a služeb 3. vzdělanost a rozhled lidí se rozšiřuje, lidé se chtějí ve své práci realizovat (Bělohlávek, 2006) V návaznosti na bod tři se nyní zaměříme na vtah člověka a jeho rozvoje. Člověk a rozvoj Jednoznačně určit u člověka, co jej ovlivňuje a zapříčiňuje jeho rozvoj je velmi složité. Můžeme však uvést to, proč se člověk rozvíjí. K tomu, abychom toto dokázali jasně obhájit je nutné nahlédnout do psychologie a především do otázky motivace a potřeb lidí. Jednoduše řečeno člověk se potřebuje rozvíjet, aby byl schopen uspokojit svoje potřeby, které se v čase mění. A právě potřeba představuje hlavní motivátor k právě onomu posunu, rozvoji, změně. Každý člověk je ve svém jednání motivován různými 7 charakteristiky učící se organizace podle Garanta Dědina, Cejthamr (2005) Podporuje lidi na všech úrovních, aby se ze se pravidelně a přesně ze své práce učili Má systémy na získávání a učení se informací a k jejich předávání tam, kde jsou za potřebí Své učení hodnotí Je schopna se průběžně měnit 8 Představuje základ propojení všech organizačních dějů a jejich vzájemné propojení. V organizačním ději také musí platit zákon akce a reakce. Všechno dění je vzájemně propojené a vzájemně se ovlivňuje. Důležitý je tedy nelineární pohled. Systém se stává dynamický především díky vzájemným zpětným vazbám a tím tedy dochází k učení se

19 faktory a okolnostmi. Lidé dělají věci za určitým účelem. Vzájemný vztah mezi potřebami a motivací nám ukazuje následující obrázek. Obrázek č.3 Vztah mezi motivací a potřebami POTŘEBA MOTIVACE ČINNOST Saturace Pramen: vlastní Obrázek můžeme vnímat stabilně a nebo v kontextu změny. Potřeby a nároky lidí se mění. Tato změna je zapříčiněna proměnou vnějšího, ale i vnitřního prostředí. Právě tato změna a nutnost přizpůsobení se novým podmínkám představuje rozvoj v kontextu chápání člověka. Při vstupu do organizace se člověk promění, stane se z něj pracovník, a vzniknou tak nové potřeby, která se vztahují jak k soukromému, tak také k organizačnímu životu. O teorii potřeby jako motivátorech se bavíme především z důvodu rozvoje. Potřeba rozvoje představuje jednu z vyšších potřeb a člověk jejího uspokojení může dosáhnout právě v rámci svého působení v organizaci. Podle Maslowa, ne každý člověk má vždy všechny potřeby. Ne každý člověk má tedy potřebu rozvoje. Shora jsem převedli vlastnosti, schopnosti a postoje na organizaci, toto platí také pro člověka. Podobně můžeme vzájemnou podobnost člověka a organizace deklarovat na potřebách. K definování paralely mezi potřebami organizace a potřebami lidí nám slouží Kopčaj (1997, Košatění bohatství) 9 Člověk není v organizaci ovlivňován pouze svými a organizačními potřebami. Na jeho působení v organizaci, podobně jako na všechny organizační komponenty, má vliv řada proměnných, jako například pracovní prostředí, povaha pracovního úkolu atd. Rozvoj člověka v organizaci Novodobé organizace si v dnešní době nemohou klást za cíl rozvíjet člověka ve všech jeho vlastnostech, dovednostech a postojích. Rozvoj v dalším textu budeme pojímat jako rozvoj pracovníka na konkrétní pracovní pozici. Právě tato pozice je určující pro otázku rozvoje. Tuto premisu nám potvrzuje Armstrong, který říká, že: pochopení schopností vyžadovaných jednotlivými rolemi je nejlepší základ pro vytváření situací a plánů: samostatného vzdělávání, koučování a konzultování, plánů 9 Viz přílohy práce

20 personálního rozvoje nebo formálnějších způsobů a programů vzdělávání (Armstrong, 2005, s. 288) Člověk se se vstupem do organizace promění, stále samozřejmě zůstává člověkem, ale změní se v pracovníka, jehož rozvoj si může organizace nárokovat. Organizace nemá nárok na celého člověka, ale pouze na jeho pracovní část. Podobně jako člověk pracovník si nemůže od organizace nárokovat rozvoj v oblastech, které se netýkají výkonu jeho práce, či jeho pracovní role. Pozor organizace však tento rozvoj může poskytnout jako benefit. Hovoříme konkrétně například o jazykových kurzech i pro pracovníky, kteří znalost cizího jazyka ve své práci nevyužijí. V další práci tedy nebudeme hovořit o člověku a jeho rozvoji, ale o pracovníkovi jako o součásti organizačního života a rozvoj tedy vztahujeme ke konkrétnímu pracovnímu místu. V dalším textu budeme vycházet z premisy, že pokud se bude rozvíjet pracovník v jeho konkrétní pracovní pozice, bude se také rozvíjet organizace, jako celek. Uvedenou premisu je nutné obhájit a použijeme k tomu několik oblastí. Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Vztah člověka a organizace je vztahem symbiotickým založeném na vzájemné podobnosti. Tématem podobnosti člověka a organizace se ve své knize zabývá William Bridges (2006), který porovnává a definuje vzájemné charaktery organizací, jako celku a i jednotlivých organizačních částí. Bridges píše: myšlenka, že organizace má jasně definovatelný charakter je založena na následující analogii: organizace jsou jako lidé (Bridges, 2006, s. 20) 10 Samotný charakter organizace je tvořen a ovlivňován lidmi a podobně jako u člověka, je možné tento charakter identifikovat. Dokladem o vzájemné podobnosti je také paralela mezi potřebami, které podněcují rozvoj. Podobnými asociacemi se ve svém díle také zabýval Morgan, který hledal paralelu mezi organizací a lidským mozkem. 10 Shora uvedený dotazník je zaměřený na oblasti: 1. extroverze vs. Introverze 2. smyslové vnímání nebo intuice 3. myšlení nebo cítění 4. usuzování nebo vnímání

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný?

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? 1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? Podoblast A1: Individualizace výuky A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? A1/2 Představme si úsečku.

Více

Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce

Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce Supervize a koučování v kontextu sociální práce Adéla Mojžíšová Zdravotně sociální fakulta Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích Cílem koučování

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A - 1. Jaká jsou základní historická vývojová stadia personálního řízení? a) Personální administrativa, strategické personální řízení, řízení intelektuálního kapitálu, řízení mobility zaměstnanců. b) Personální

Více

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. e-mail: Jan.Skrbek@tul.cz Pracovní seminář na téma SSME (služby věda, správa a realizace) 18.3.2010 Pracovní seminář na téma

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH 4.9.40. Psychologie Dvouletý volitelný předmět PSYCHOLOGIE (pro 3. ročník, septima) navazuje na základní okruhy probírané v hodinách ZSV. Zaměřuje se na rozšíření poznatků jak teoretických psychologických

Více

Procesní management veřejné správy

Procesní management veřejné správy Procesní management veřejné správy Václav Řepa Vysoká škola ekonomická v Praze, ČR Projekt PARMA (Public Administration Reference Model and Architecture) repa@vse.cz vaclav@panrepa.com http://parma.vse.cz/w

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 4 Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 1 Kdo jsou stakeholdeři Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 2 Zaměstnanci očekávají spravedlivou odměnu,

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Univerzita Karlova v Praze Fakulta sociálních věd Institut sociologických studií Katedra sociologie PŘEDPOKLÁDANÝ NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE: PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ A JEHO VZTAH K MOBILITĚ

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky 2 Role marketingu a vliv na obchodní výsledky Marketing B2B firem v ČR Jaké slovo má marketing ve firmě a jak ovlivňuje skutečné obchodní výsledky firmy? Šmeralova 12, 170 00 Praha 7 Vavrečkova 5262, 760

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA. Komu určeno: Cíle studia: MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium

Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA. Komu určeno: Cíle studia: MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA Komu určeno: Studium je určeno všem podnikatelům, manažerům, vedoucím pracovníkům

Více

Personální kompetence

Personální kompetence Personální kompetence prezentace komunikace týmová práce Personální kompetence 1. přednáška 1/10 Moduly: Personální kompetence prezentace komunikace týmová práce Studijní materiály na http://www.fs.vsb.cz/euprojekty/415/?ucebni-opory

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 347-352 Whitmore, J.:

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů.

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Jürgen Tinggren Náš závazek Vážení kolegové, Miguel A.

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu vzdělávání Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121 500 Brojova 16 326

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy?

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? KONFERENCE KNIHOVNY SOUČASNOSTI 2012 Pardubice, 13.9.2012 Mgr. Petr Čáp Občanské vzdělávání Demokracie se opírá

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled první ročník semináře ehealth 2012 kongresový sál IKEM 1.11.2012 Elektronizace zdravotnictví: 1. jedná se o dlouhodobé téma 2. povede ke zvýšení

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R)

Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R) Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Povolání: Personalista specialista Doklady potvrzující

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu Elektronické formy úředníků Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více