Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace"

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace Nina Ondrovičová Brno 2008 Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

2 Děkuji panu profesorovi za odborné a trpělivé vedení při psaní mé diplomové práce. Nina Ondrovičová - 2 -

3 Prohlašují, že jsem na své diplomové práci pracovala samostatně, a použila jsem jen v literatuře citovaných pramenů. Nina Ondrovičová - 3 -

4 Obsah Úvod Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Strategie organizace a její vztah k rozvoji Pojmová východiska Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Organizace a rozvoj Člověk a rozvoj Rozvoj člověka v organizaci Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Oblast č. 2 Společná potřeba rozvoje Oblast č. 3 Rozvoj organizace se týká procesu Řízení lidských zdrojů a rozvoj pracovníků Personální strategie a rozvoj pracovníků Kultura organizace a rozvoj pracovníků Struktura organizace a rozvoj pracovníků Strategie rozvoje Diferencující přístup k rozvoji Bezbariérový přístup k rozvoji Nástroje rozvoje zaměstnance Kompetence Vzdělávání pracovníků Hodnocení Neformální a formální hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků Hodnocení vzdělávací aktivity Rozvojový plán pracovníka Závěr teoretické části Metodologická část Hlavní výzkumná otázka Dílčí výzkumné otázky Metodologie Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci Personální strategie v organizaci Strategie rozvoje Přístup k rozvoji Kompetenční model Vzdělávání zaměstnanců Hodnocení pracovníků Metody výzkumu Představení společnosti a hlavních dokumentů Podniková struktura Zákaznického Centra Mediaservis Pracovní pozice telemarketing Hodnotový základ pro lidské zdroje v podniku Personální strategie organizace

5 Nástroje implementace personální strategie Vzdělávací tým Personální oddělení Management organizace Pracovní pozice supervizor Analýza současného stavu personálního obsazení Závěr... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje pracovní pozice supervizor Přístup k rozvoji pracovní pozice supervizor Kompetenční model pracovní pozice Supervizor Vzdělávací systém na pozici supervizor Systematičnost vzdělávání Formální systematičnost Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Obsahový soulad vzdělávání s kompetencemi Závěr... Chyba! Záložka není definována. Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Hodnotící systém na pozici Supervizor Systematičnost hodnocení Jednotné hodnotící nástroje Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost Propojení kompetencí s oblastmi hodnocení Doporučení pro společnost Závěr práce Internetové Zdroje Interní zdroje Mediaservis Anotace... Chyba! Záložka není definována. Věcný a jmenný rejstřík Stať Úvod Vymezení pojmů a konceptů Vztah člověka a organizace Rozvoj a strategie Pojmová východiska práce Rozvoj pracovníka a rozvoj organizace Metodologie... Chyba! Záložka není definována. Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci.. Chyba! Záložka není definována. Personální strategie v organizaci... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje... Chyba! Záložka není definována. Přístup k rozvoji... Chyba! Záložka není definována. Kompetenční model... Chyba! Záložka není definována. Vzdělávání zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. Hodnocení pracovníků... Chyba! Záložka není definována. Metody výzkumu... Chyba! Záložka není definována. Výsledky analýzy Hodnotový základ pro přístup k pracovníkovi Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis Nástroje rozvoje Zákaznickém centru Mediaservis

6 Závěr... Chyba! Záložka není definována

7 Úvod Vztah člověka a organizace je tématem, které neustále přináší nové podněty ke zkoumání. Organizace potřebuje lidi, stejně tak jako lidé potřebují svůj život organizovat. Vzájemný vztah mezi organizací a člověkem je velmi složitý a zároveň křehký. Člověk do organizačního života vstupuje s určitými cíly, jichž chce dosáhnout. Podobně organizace akceptuje člověka právě proto, aby skrze něj dosáhla svých cílů. K tomu, aby lidé byli schopni naplnit cíle a potřeby svoje i organizační, je nutné, aby k tomuto měli vytvořené podmínky. Hlavni podmínkou dosažení cílů je nejenom jejich znalost, ale i vědomost toho, jak jich dosáhnout. Pokud podnik chce být v moderním světě úspěšný je nutné, aby byl schopen rozvíjet se. Nutné je tedy v organizaci vytvořit prostor a nástroje vedoucí k rozvoji. Rozvoj vnímáme jako schopnost reflektovat změnu a učit se. Nástrojem reflexe změny a schopnosti učit se nový způsobům je právě člověk. Z tohoto důvodu je nutné nejdříve zajistit rozvoj a učení se lidí, kteří jsou v organizaci a po té můžeme očekávat efekt na organizaci jako celek. S lidmi je v organizaci určitým způsobem pracováno, prostřednictvím nástrojů, metod postupů a východisek, které můžeme shrnout pod jednotný pojem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů představuje samostatnou oblast podnikového řízení, které má svoji vlastní autonomii a je v kooperaci s ostatními oblastmi podnikového řízení. V naší práci vycházíme z faktu, že jednou z hlavních cest jak rozvíjet organizaci, je skrze rozvoj jejich členů. Jedná se o zkvalitňování a zvyšování jejich pracovních schopností, dovedností a vědomostí. To jakým způsobem, za pomoci jakých nástrojů se bude rozvíjet pracovník podniku je definováno v rámci personální strategie. (Vodák, Kucharčíková, 2007) Cílem naší práce je analyzovat personální strategii skrze stanovená kritéria a indikátory, a definovat za podporuje nebo nepodporuje rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici. V průběhu práce vycházíme z premisy, že pracovníka v organizaci je nutné rozvíjet ve vztahu k jeho pracovní pozici. Aplikačním cílen naší práce je zaměřit se na konkrétní podnik, který se pohybuje ve velmi turbulentním prostředí a zkoumat možnosti, nedostatky a hrozby personální strategie v oblasti rozvoje pracovníků na konkrétní pozici

8 Řízení lidských zdrojů je velmi aktuální téma a to především, protože lidé představují vzácný organizační zdroj. Pokud je zdroje málo či není v odpovídající kvalitě, tak dochází ke stagnaci a k možnému úpadku organizace. Není nutné jenom lidi v podniku mít, ale je nutné je rozvíjet, protože na jejich rozvoji záleží rozvoj organizace. Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Shora jsme uvedli, že lidé představují vzácný organizační zdroj. Důkazem tohoto je fakt, že v České republice nezaměstnanost klesá a pro organizace se stává neustále větším problém naplnit svoje personální kapacity a také si ve zvyšující konkurenci na trhu práce pracovníky udržet. Podle Českého statistického úřadu se v prvních dvou čtvrtletích roku 2007 zvyšuje podíl zaměstnanosti a snižuje se podíl nezaměstnanosti. 1 Obecná míra nezaměstnanosti se ve druhém čtvrtletí pohybovala na svém devítiletém minimu na 6,6 %. V kontextu Evropské Unie je obecná míra nezaměstnanosti nižší než je průměr v těchto zemích. (www.czso.cz) Zároveň výsledky ukazuji na další podstatný faktor a tím je zvyšování úrovně vzdělanosti v České republice. 2 Organizace ve své struktuře obecně mají jedince s různou úrovní vzdělání a s různými kvalifikačními požadavky a toto je staví před nutnost na jedné straně diverzifikovat přístup k zaměstnancům a na straně druhé je nutné tvořit obecný a jednotný rámec pro práci s lidmi. V současné době změna představuje neodmyslitelnou součást života člověka a organizace. K přežití je nutné měnit se a přizpůsobovat se okolním podmínkám. V organizaci se tedy nutně mění strategie práce s člověkem. Blíže nás informuje následující tabulka. 1 Obecná míra nezaměstnanosti meziročně klesla o 1,8 procentního bodu na nejnižší úroveň v posledních devíti letech (5,3 %). (www.czso.cz) 2 Zvyšování celkové úrovně vzdělanosti staví organizace, působící především oblasti výroby a služeb před poměrně zásadní problém a tím je nedostatek kvalifikované personálu v oblasti řemesel a v dělnických profesích. Na personální strategii je tedy kladen čím dál tím větší důraz jednak za účelem udržení si stávajících zaměstnanců a jednak s cílem náboru nových zaměstnanců

9 Tabulka č. 1 Proměny strategie Strategie Prostředí tradiční (50 až 80 Léta) Prostředí moderní (90 léta a 21 století) orientace na úspěch Vize Organizační struktura pevná Organizační struktura plochá integrovaná, pružná Podnikové strategie orientovaná na výrobek Podniková strategie řízená zákazníkem Orientace na cenu kvalitu Totální kvalita a přidaná hodnota Finanční kritéria Časové hledisko Jakost Totální inovace, podnikavost, globální konkurence Přenos odpovědnosti na liniové manažery Pramen: Ambrosova, 2007, s. 39 Změna pojetí strategie však představuje až sekundární jev, který následně vnímáme v organizaci. Tato změna nutně navazuje na obecnější proměny, které uvádíme v následujících řádcích. Mezi hlavní proměny patří globalizace a multikulturalismus. Organizace se musí vypořádat s novými problémy v oblasti vlastnických vztahů, či přímých vztahů na pracovišti. Lidé pocházející z různých kultur musejí hledat společné cesty ke spolupráci a překonávat tak kulturní rozdíly. Další proměnou je již shora uvedený fakt, že lidé jsou nyní vzácným zdrojem a mohou díky konkurenci na trhu práce svoje dovednosti, vlastnosti a postoje směňovat za lepší podmínky v jiném podniku. S tím je spojen fakt vzniku nových technologií, které mění charakter vzdělávání, ale i pracovně právních vztahů. Hranice firmy se stávají pružnější. Dochází k vytváření strategických aliancí a síťových organizací. Lidé také mění svůj životní styl a hodnoty. Obecně je kladen větší důraz na seberealizaci, na hledání a naplnění smyslu života. Peter Drucker v tomto pojetí jde do hloubky a zaměstnance označuje za dobrovolníky. Proto firmy budou muset svým partnerům, dobrovolníkům nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem život na pracovišti, kdy zabezpečují všemožný komfort - na pracovišti se uskutečňují volno časové aktivity, což není nejšťastnější řešení. (Drücker, 2000, s. 35). Turbulentní doba s sebou nese velké požadavky na organizace při práci s člověkem. Již není možné jednoduše předvídat a vycházet ze zaběhnutého stavu. Na základě proměny člověka se také změnilo vnímání jeho postavení v organizaci.vývoj - 9 -

10 pojetí a chápání člověka jako součásti organizace můžeme sledovat na vývoji základních koncepcí, které se problematikou člověka a organizace zabývaly nebo stále zabývají. Systematický zájem a snahu o tvorbu velkých teorií můžeme datovat především společně se průmyslovou revolucí především však v období po druhé světové válce. 1. Klasické teorie - Fredericka Taylora, Henry Fayol, Weber - toto pojetí vnímalo člověka jako nutnost, která zatím nebyla nahrazena stroji. Člověk je stavěn na úroveň strojů, které způsobují odlidštění práce a zhoršování pracovních podmínek. Člověk jako zaměstnanec není schopen samostatného vedení a je nutné jej především řídit, dávat jasné pokyny a postupy a práci rozdělit na jednotlivé úkony. Na druhé straně konflikty na pracovišti jsou nepřípustné a od vedoucích pracovníků se očekává snaha o tvorbu přátelského prostředí. K jasnější definici nám pomůže koncept psychologické smlouvy E. Scheina 3. Zaměstnanec má jasně definováno, co se od něj na dané pozici očekává, a zaměstnavatel předpokládá plnění zadaných úkolů. Schein z pohledu zaměstnance zdůrazňuje především jeho pasivitu vzhledem k firemnímu prostředí. Pocity jsou iracionální a na pracoviště nepatří. 4 Ke stejnému přístupu ke člověku můžeme také zařadit teorii správy Henry Fayola. Tato teorie se více zaměřuje na úlohu managementu, který má řídit tzn. kontrolovat, organizovat, přikazovat a koordinovat. Webrova teorie moci a byrokracie opět rozšiřuje tuto skupiny teorií, která člověku, jako součásti organizace, nepřisuzuje tvůrčí charakter. Oproti, předchozím je zde kladen ještě mnohem větší důraz na formálnost vztahů a postupů na pracovišti. Společným rysem shora uvedených teorií je fakt, že jedinec jako individualita se ztrácí a je vyloučena možnost individuálního přínosu zaměstnance. Silným prvkem je také jasná hierarchizace organizace. Hlavním motivačním faktorem pro pracovníky je plat. Člověk pracuje pouze proto, aby si vydělal peníze. 3 Psychologickou smlouvu definujeme Schein takto: pojem psychologické smlouvy naznačuje, že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace, různými manažery a ostatní lidmi v organizacemi. Tato definice psychologické smlouvy samozřejmě byla měněna a rozšiřována. Pro naši práci bude podstatné zaměřit se na fakt, že organizaci jako celek se všemi složkami vnímáme jako samostatnou entititu, která může stát nad člověkem nebo být na jeho úrovni. 4 Mezi popularizátory této koncepce v českém prostředí patří především Tomáš Baťa, který je znám především vytvoření dílenské samosprávy

11 2. Moderní teorie Mayo. Nastal základní přelom ve vnímání člověka, jako organizačního člena. Výkonnost pracovníků je možné ovlivňovat nejenom mzdou, ale především sociálními podmínkami, ve kterých pracuje. Začíná se s reflexí širšího spektra potřeb člověka a jeho potřeby neformálních vztahů. Člověk do práce přichází jako celistvá osobnost a nese si s sebou svoje postoje, vlastnosti a dovednosti. Podoba psychologické smlouvy je postavena na vztah pracovníků k sociálnímu prostředí, ve kterém se pohybují. Organizace je nucena více spolupracovat se zaměstnanci jako se skupinou. Zaměstnanci očekávají možnost seberealizace skrze svoji pracovní skupinu. Organizace v tomto konceptu musí předpokládat tvorbu odborů a exponování neformálních autorit Postmoderní teorie - Dnešní doba je přesycena různými způsoby, která se vztahují k práci s lidskými zdroji v organizaci. Není možné jasně identifikovat jednotnou obecně platnou teorii. Existuje řada přístupů jak organizovat, vést a řídit organizace a samozřejmě lidi v nich. Nutné je podotknout, že nové přístupy mají svůj základ v těch tradičních. Jak již Weber říkal, existence ideálních tedy čistých typů je nemožná. V dnešní době samozřejmě lidi také pracují pro peníze, svoji roli však hrají i další motivy. Lidé jsou tedy podle uvedených teorií a přístupů od prvopočátku součástí určitých organizací, které mají pevné nebo volné hranice, jasná nebo vágní pravidla členství. Tento fakt nám potvrzuje Schein, který uvádí, že nutnost organizovat se, je nezbytnou činností člověka vedoucí k jeho přežití. Většina našich činností v životě je organizována určitým způsobem a do určité míry. Jak ve své knize píše Schein:.. idea organizace vznikla z faktu, že jedinec není schopen realizovat všechny své potřeby a přání. Nemá dostatek schopností sil, času nebo vytrvalosti a proto dospěl k názoru, že se tedy musí spolehnout na pomoc druhých, aby své potřeby uspokojil (Schein, 1964, s. 13) Jak bylo nadneseno v citaci, společnost pro svoje fungování potřebuje strukturované organizace a organizace k tomu, aby mohly fungovat potřebují své členy, jedince, týmy, skupiny. Jedná se o vzájemnou symbiózu, která by měla být prospěšná 5 Mezi představitele moderních teorií například patří: McGregor - teorie X a Y, Maslow a hierarchie potřeb, Schien, a další

12 obou stranám. Toto je důvod, proč jsme se shora zabývali změnou ve strategii, proměnou přístupu k člověku jako pracovníkovi. Lidé však samozřejmě nepředstavují jedinou komponentu organizace. Můžeme hovořit o přítomnosti dalších zdrojů. Hovoříme o materiálních zdrojích, podle Lubasové (2001) o technickém subsystému, který v sobě zahrnuje stroje, finance a informační techniku. Pokud v organizaci bude existovat pouze technický subsystém vývoj ustane, protože ten v čase stárne a stává se neefektivním, je nutné jej neustále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Právě proto je rozvoj organizace definován skrze sociální subsystém, tedy skrze lidské zdroje, které vytváří organizační strukturu a organizační kulturu. Podle Nakonečného (2005) organizace představují především sociální celky, které jsou produktem cílených sociálních interakcích. Pokud lidé chtějí dosáhnout cíle, tak se za tímto účelem sdruží a zformují právě organizační strukturu. (Nakonečný, 2005, s.11) Všechny zdroje jsou ve své podstatě vyčerpatelné, je proto nutné s nimi efektivně pracovat. Na to, jakým způsobem s lidmi efektivně pracovat se zaměřuje naše další práce. Strategie organizace a její vztah k rozvoji Tvorba efektivní strategie patří mezi esenciální činnost každého podniku, který má zájem uspět na svém poli podnikání. Strategie představuje základní kámen pro rozvoj. V rámci strategie si totiž konkrétní podnik určuje cíle, tedy toho čeho chce v dalším období dosáhnout. Strategie, mimo cílů také určuje cesty a nástroje, které jsou nezbytně nutné pro jejich dosažení. Rozvoj představuje právě tu snahu, schopnost učit se z vlastních chyb a následný posun, který způsobí, že cílů organizace bude dosaženo. Rozvoj ve vztahu ke strategii tedy není možný, pokud nevíme, kam jdeme, jaké prostředky a nástroje k tomu využijeme, a bez analýzy současného stavu. strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů k dosažení těchto cílů. (Lubasová, 2001, s. 21) Již jsme uvedli, že význam dobré strategie je pro každou organizaci podstatný právě z faktu, že bez dobré strategii není možný efektivní rozvoj

13 Organizace představuje sociálně psychologický komplex, a proto logicky, žádná strategie nemůže stát v organizaci osamoceně, ale je ovlivňována řadou faktorů. Hroník ve své knize Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců uvádí, že polemika, která se vede na téma, zda byla dříve strategie nebo struktura je bezpředmětná. Ve složitosti organizačního života a v rozporu mezi latentností a explicitnostní procesů je nemožný liniový přístup, ve smyslu nejdříve byla strategie a na základě strategie se vytvořila struktura, která následně definovala kulturu s hodnotami. Na celý proces existence strategie, kultury a organizace je nutné se dívat spojeně. V naší práci předpokládáme kauzální vztah ve smyslu vzájemného ovlivňování těchto organizačních komponent. Obrázek. č.1 Organizační triáda Strategie podniku Kultura Struktura 6 Pramen: Horník, 2007, s. 15 V rámci organizace existuje řada strategií, které by měly být vzájemně kompaktní. Naše práce je zaměřena na lidské zdroje a jejich postavení v organizaci. Z tohoto důvodu se nyní budeme konkrétně zabývat personální strategii, která tvoří hlavní základ pro práci s lidskými zdroji. Ještě před tím než se dostaneme k tématu personální strategie je nutné objasnit si pojmová východiska, kterých se budeme nadále držet. 6 Podstatou úspěšného fungování je kompatibilita mezi jednotlivými složkami organizační triády. Hroník ve své knize uvádí příklad, že organizace, jejíž kultura je zaměřena na výkon a přitom má hierarchizovanou strukturu nebude celkové fungování organizace efektivní. Nesoulad se projeví velmi brzy a v různých podobách. (Hroník :2007)

14 Pojmová východiska V literatuře, která se zabývá tématem lidských zdrojů najdeme řadu pojmů, které jsou k tomuto tématu relevantní. Jedná se především o pojmy řízení lidských zdrojů, personální strategie, personální politika, politika řízení lidských zdrojů, personální řízení a řada dalších. Cílem této práce není definovat jednotlivé pojmy. Pro naše účely je nutné zaměřit se na pojmy, které jsou pro nás relevantní v oblasti personální strategie a rozvoje a vyjasnit si jejich význam. K účelu pojmové explicitnosti v další práci nám bude sloužit tato pyramida. Obrázek č. 2 Pyramida pojmů Řlz Personální strategie Strategie rozvoje Motivace odměny vztahy prostředí Vzdělávání a hodnocení Pramen: vlastní Jednotlivé pojmy jsme záměrně seřadili do tvaru pyramidy a to především z důvodu hierarchie, které je založena postupném sestupu z obecné roviny řízení lidských zdrojů v organizaci, až po konkrétní činnosti, které zajišťují právě rozvoj, jak organizace tak pracovníka. Nyní se zaměříme na jednotlivé pojmy a budeme vzhledem k uvedené pyramidě sestupovat po žebříčku obecnosti. Řízení lidských zdrojů je relativně neuchopitelnou činností, která má mnoho podob, a tvoří teoretický základ, pro personální strategii. Podle Armstronga řízení lidských zdrojů zahrnuje zabezpečování a rozvoj pracovníků, oceňování pracovníků, vztahy nejenom mezi pracovníky navzájem, ale také vztahy mezi organizací a pracovníky.(armstrong, 2005)

15 K tomu, aby bylo řízení lidských zdrojů úspěšné, je nutné především porozumět pracovníkům jednak jako jednotlivcům a také jako členům sociálních skupin. Vracíme se tedy k Nakonečnému, který organizaci označuje především za sociální celek. Řízení lidských zdrojů pro nás představuje základní přístup k člověku jako pracovníkovi v organizaci. Určuje základní tendence a hodnoty se, kterými se následně pracuje v dalších úrovních. Ve své podstatě se jedná o filozofickou teorii, kterou si tvoří každá organizace samostatně a na niž navazují další činnosti. Nejvyšší úroveň pyramidy tvoří základní pravidla, hodnoty pro další úrovně. Tyto pravidla a hodnoty jsou velmi obecné sami o sobě by neměly na pracovníka žádný dopad pokud by nebyly uváděny v praxi. Jako příklad základního teoretického východiska pro práci s pracovníkem můžeme uvést: pracovníci jsou chápány jako aktivum, jako bohatství organizace nebo jako lidský kapitál do něhož je třeba investovat tím, že se jim budou poskytovat příležitosti je vzdělávání a rozvoji..(armstrong, 2005, s. 27) O uvedení těchto hodnot a pravidel při práci s lidmi v organizaci se na druhé úrovni stará personální strategie, která je převádí do podoby reálných cílů. Vzájemný rozdíl mezi personální strategií a řízením lidských zdrojů vidíme především v obecnosti a teoretičnosti. Nejdříve definujeme pravidla a díky nim můžeme tvořit cíle. Personální strategie určuje, kde jsme, následně, kam se chceme dostat, a finálně hovoří o tom, co budeme dělat, abychom se tam dostali. Tyto jednotlivé kroky představují obecnou podobu každé strategie a samozřejmě i personální. Ve shora uvedeném obrázku vidíme, že personální strategie společně s řízením lidských zdrojů se rozpadá na jednotlivé oblasti, které postihují život člověka v organizaci. Jelikož člověk vstupuje do organizace, jako celek je nutné v rámci personální strategie a řízení lidských zdrojů jej jako celek uchopit a reflektovat jeho potřeby a požadavky. V další úrovni se již tedy dostáváme k jednotlivým konkrétním oblastem, které navazují na hodnoty a pravidla a zároveň, které navazují na cíle a postupy určené personální strategií. Cílem naší práce je zaměřit se na rozvoj v personální strategii, proto hovoříme o strategii rozvoje. Tato strategie představuje již konkrétní metody, nástroje a postupy. Cílem strategie rozvoje je takový rozvoj, posun zaměstnanců ve vztahu k jejich

16 pracovnímu zařazení, k jejich pracovní roli, který odpovídá potřebám organizace. Mezi hlavní nástroje této strategie patří především vzdělávání a hodnocení. Podle uvedeného obrázku jsme sestoupili od velmi obecných pojmů až ke konkrétním nástrojům práce s lidskými zdroji uvnitř organizace. Najít jasné hranice mezi jednotlivými pojmy je nemožné. Pro naší práci je důležitý především vztah, který jsme uvedli a to, že k práci s lidmi je nutné mít teoretické základy v přístupu, které nám definuje řízení lidských zdrojů, cíle a následně nástroje, které již v praxi konkrétně ovlivňují člověka v organizaci. Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Vzhledem k další práci je nutné vysvětlit naše pojetí rozvoje především ve vztahu mezi rozvojem pracovníka a rozvojem organizace. Nejdříve se na pojetí rozvoje u organizace a u člověka podíváme samostatně a následně obě komponenty propojíme. Organizace a rozvoj Organizace podobně jako člověk musí neustále reflektovat nové podněty, které přicházejí z vnějšího světa a implementovat je do interního světa organizace. Organizační rozvoj představuje: organizačního rozvoje se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu (Armstrong, 2005, s. 55) Armstrong klade do popředí nutnost neustálého a kontinuálního rozvoje, který musí být schopen reflektovat potřeby a jejich proměnu, jak na straně pracovníků, tak také na straně organizace. Na tomto místě se můžeme podívat na rozvoj organizace z jiného úhlu pohledu a položit si otázku, co je vlastně možné v organizaci rozvíjet. Velmi lákavou odpovědí na položenou otázku je fakt, že v organizaci je možné rozvíjet všechno. My vycházíme z premisy, že rozvoj organizace je možný skrze rozvoj jejich pracovníků a proto je pro nás důležité hledat vztah mezi organizací a člověkem. V rámci oblastí rozvoje organizace hovoříme o:

17 1. Vlastnostech organizace - vlastnosti organizace jsou určovány zakladateli či členy s dostatečnou mocí a odpovědností. Podobně jako u člověka, vlastnosti jsou poměrně těžko měnitelné. Introverta nepřeměníme na extroverta. V organizačním světě je tento proces možný, přesto velmi zdlouhavý a nese s sebou především změnu celé firemní kultury a hodnot. Vlastnosti člověka a i organizace je nutné především poznat. 2. Dovednostech organizace - dovednosti organizace jsou takové, jaké jsou dovednosti jejich členů. Zde vyniká jedinečnost člověka a tedy i organizace. Veškeré dovednosti se učíme a jsme schopni se v nich na jedné straně zlepšovat, na straně druhé tyto dovednosti, pokud nejsou posilovány, se ztrácejí. Lidé podobně jako organizace mají možnost svoje dovednosti obnovovat. Pro organizaci je tato obnovitelnost dána prostřednictvím přijímání nových pracovníků a rozvíjení stávajících pracovníků. Dovedností organizace může být třeba vztah a komunikace se zákazníkem, dodavatelem. Primárním úkolem managementu při definování rozvojových plánů je identifikovat dovednosti, které mají být rozvíjeny. V dalších částech naší práce zaměníme pojem dovednosti za pojem kompetence. 3. Postojích organizace - představují kompilát vlastností a schopností. Mezi hlavní postoje v dnešních podmínkách je řazena především stabilita a dynamika. Jelikož jsem uvedli, že postoje jsou kompilátem dvou shora uvedených složek přepokládáme, že v této oblasti je rozvoj možný, přesto náročněji uskutečnitelný. Vidíme, že rozvoj organizace je velmi obsáhlá oblast a je možné zaměřit se na vývoj mnoha oblastí. Shora jsme uvedli, že rozvoj jako určitá činnost nestojí samostatně, ale nutně navazuje na strategii a strategické cíle. Každá společnost, podnik si svoje rozvojové cíle stanovuje samostatně. V literatuře je za finální stav rozvoje organizace považován stav, o kterém hovoříme jako o učící se organizaci. Vývoj sám o sobě samozřejmě nikdy nekončí, jen je dosaženo stavu, kdy rozvoj je integrální organizační součást. Znaky učící se organizace můžeme definovat následujícím způsobem

18 vysoká výkonnost firmy tedy není možná bez nárůstu sebe řízení a kompetencí (způsobilostí). Jestliže se nám daří držet výkonnost lidí a výkonnost procesů na vysoké úrovni, můžeme směřovat k prostředí učící se organizace. (Hroník, 2007, s. 13) Učící se organizaci definuje řada autorů. K jasnějšímu vysvětlení konceptu můžeme využít zakladatele tohoto konceptu 7 Sengeho (Hroník, 2007), podle něj organizace, která je schopná uspět v turbulentním prostředí, má pět disciplín 1. Systémové myšlení 8 2. osobní mistrovství zaujetí a vášeň členů 3. mentální modely jedná se o obraz vnějšího světa 4. sdílené vize vize organizace je mou vlastní vizí 5. týmové učení dialog prolínající se všemi úrovněmi Na závěr této kapitoly je možné podívat se na samotné důvody, proč se organizace vlastně musí neustále rozvíjet. Můžeme je shrnout do následujících výroků: 1. exploze znalostí způsobuje rychlé zastarávání dosavadního poznání 2. se zastaráváním know-how je spojeno i zastarávání výrobků a služeb 3. vzdělanost a rozhled lidí se rozšiřuje, lidé se chtějí ve své práci realizovat (Bělohlávek, 2006) V návaznosti na bod tři se nyní zaměříme na vtah člověka a jeho rozvoje. Člověk a rozvoj Jednoznačně určit u člověka, co jej ovlivňuje a zapříčiňuje jeho rozvoj je velmi složité. Můžeme však uvést to, proč se člověk rozvíjí. K tomu, abychom toto dokázali jasně obhájit je nutné nahlédnout do psychologie a především do otázky motivace a potřeb lidí. Jednoduše řečeno člověk se potřebuje rozvíjet, aby byl schopen uspokojit svoje potřeby, které se v čase mění. A právě potřeba představuje hlavní motivátor k právě onomu posunu, rozvoji, změně. Každý člověk je ve svém jednání motivován různými 7 charakteristiky učící se organizace podle Garanta Dědina, Cejthamr (2005) Podporuje lidi na všech úrovních, aby se ze se pravidelně a přesně ze své práce učili Má systémy na získávání a učení se informací a k jejich předávání tam, kde jsou za potřebí Své učení hodnotí Je schopna se průběžně měnit 8 Představuje základ propojení všech organizačních dějů a jejich vzájemné propojení. V organizačním ději také musí platit zákon akce a reakce. Všechno dění je vzájemně propojené a vzájemně se ovlivňuje. Důležitý je tedy nelineární pohled. Systém se stává dynamický především díky vzájemným zpětným vazbám a tím tedy dochází k učení se

19 faktory a okolnostmi. Lidé dělají věci za určitým účelem. Vzájemný vztah mezi potřebami a motivací nám ukazuje následující obrázek. Obrázek č.3 Vztah mezi motivací a potřebami POTŘEBA MOTIVACE ČINNOST Saturace Pramen: vlastní Obrázek můžeme vnímat stabilně a nebo v kontextu změny. Potřeby a nároky lidí se mění. Tato změna je zapříčiněna proměnou vnějšího, ale i vnitřního prostředí. Právě tato změna a nutnost přizpůsobení se novým podmínkám představuje rozvoj v kontextu chápání člověka. Při vstupu do organizace se člověk promění, stane se z něj pracovník, a vzniknou tak nové potřeby, která se vztahují jak k soukromému, tak také k organizačnímu životu. O teorii potřeby jako motivátorech se bavíme především z důvodu rozvoje. Potřeba rozvoje představuje jednu z vyšších potřeb a člověk jejího uspokojení může dosáhnout právě v rámci svého působení v organizaci. Podle Maslowa, ne každý člověk má vždy všechny potřeby. Ne každý člověk má tedy potřebu rozvoje. Shora jsem převedli vlastnosti, schopnosti a postoje na organizaci, toto platí také pro člověka. Podobně můžeme vzájemnou podobnost člověka a organizace deklarovat na potřebách. K definování paralely mezi potřebami organizace a potřebami lidí nám slouží Kopčaj (1997, Košatění bohatství) 9 Člověk není v organizaci ovlivňován pouze svými a organizačními potřebami. Na jeho působení v organizaci, podobně jako na všechny organizační komponenty, má vliv řada proměnných, jako například pracovní prostředí, povaha pracovního úkolu atd. Rozvoj člověka v organizaci Novodobé organizace si v dnešní době nemohou klást za cíl rozvíjet člověka ve všech jeho vlastnostech, dovednostech a postojích. Rozvoj v dalším textu budeme pojímat jako rozvoj pracovníka na konkrétní pracovní pozici. Právě tato pozice je určující pro otázku rozvoje. Tuto premisu nám potvrzuje Armstrong, který říká, že: pochopení schopností vyžadovaných jednotlivými rolemi je nejlepší základ pro vytváření situací a plánů: samostatného vzdělávání, koučování a konzultování, plánů 9 Viz přílohy práce

20 personálního rozvoje nebo formálnějších způsobů a programů vzdělávání (Armstrong, 2005, s. 288) Člověk se se vstupem do organizace promění, stále samozřejmě zůstává člověkem, ale změní se v pracovníka, jehož rozvoj si může organizace nárokovat. Organizace nemá nárok na celého člověka, ale pouze na jeho pracovní část. Podobně jako člověk pracovník si nemůže od organizace nárokovat rozvoj v oblastech, které se netýkají výkonu jeho práce, či jeho pracovní role. Pozor organizace však tento rozvoj může poskytnout jako benefit. Hovoříme konkrétně například o jazykových kurzech i pro pracovníky, kteří znalost cizího jazyka ve své práci nevyužijí. V další práci tedy nebudeme hovořit o člověku a jeho rozvoji, ale o pracovníkovi jako o součásti organizačního života a rozvoj tedy vztahujeme ke konkrétnímu pracovnímu místu. V dalším textu budeme vycházet z premisy, že pokud se bude rozvíjet pracovník v jeho konkrétní pracovní pozice, bude se také rozvíjet organizace, jako celek. Uvedenou premisu je nutné obhájit a použijeme k tomu několik oblastí. Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Vztah člověka a organizace je vztahem symbiotickým založeném na vzájemné podobnosti. Tématem podobnosti člověka a organizace se ve své knize zabývá William Bridges (2006), který porovnává a definuje vzájemné charaktery organizací, jako celku a i jednotlivých organizačních částí. Bridges píše: myšlenka, že organizace má jasně definovatelný charakter je založena na následující analogii: organizace jsou jako lidé (Bridges, 2006, s. 20) 10 Samotný charakter organizace je tvořen a ovlivňován lidmi a podobně jako u člověka, je možné tento charakter identifikovat. Dokladem o vzájemné podobnosti je také paralela mezi potřebami, které podněcují rozvoj. Podobnými asociacemi se ve svém díle také zabýval Morgan, který hledal paralelu mezi organizací a lidským mozkem. 10 Shora uvedený dotazník je zaměřený na oblasti: 1. extroverze vs. Introverze 2. smyslové vnímání nebo intuice 3. myšlení nebo cítění 4. usuzování nebo vnímání

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa 7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa Obecné cíle výuky Etiky a etikety Předmět a výuka je koncipována tak, aby vedla žáky k pochopení zákonitostí slušných mezilidských vztahů v různých společnostech,

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Bližší informace o programu

Bližší informace o programu Příloha Tiskové zprávy Bližší informace o programu Interactive Online MBA pro podnikatele a podnikatelky Program Interactive Online MBA (Master of Business Administration) pro podnikatele a podnikatelky

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Vážené dámy, vážení pánové, dovolte mi pozdravit Vás a toto setkání jménem Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Všichni

Více

1. Politika integrovaného systému řízení

1. Politika integrovaného systému řízení 1. Politika integrovaného systému řízení V rámci svého integrovaného systému řízení (IMS) deklaruje společnost AARON GROUP spol. s r.o. jednotný způsob vedení a řízení organizace, který splňuje požadavky

Více

marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz

marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Koncept jádra j marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Pojetí marketingu Pohled ekonomů: Marketing je proces výměny užitné hodnoty, kterou kupující získává od prodejce ve

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část ní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu 02. Informace o kurzu 01. Úvod do managementu ve veřejné správě

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

PEDAGOGICKÉ DOVEDNOSTI

PEDAGOGICKÉ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PEDAGOGICKÉ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Helena Kolibová Karviná 2012 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176) Rozvoj kompetencí

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO Vzdělání Učivo patří mezi jeden ze tří hlavních činitelů výuky. Za dva zbývající prvky se řadí žák a učitel. Každé rozhodování o výběru učiva a jeho organizaci do kurikula vychází

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Procesní management veřejné správy

Procesní management veřejné správy Procesní management veřejné správy Václav Řepa Vysoká škola ekonomická v Praze, ČR Projekt PARMA (Public Administration Reference Model and Architecture) repa@vse.cz vaclav@panrepa.com http://parma.vse.cz/w

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Seznam pojmů používaných v klíčové aktivitě 6 Uznávání neformálního vzdělávání

Seznam pojmů používaných v klíčové aktivitě 6 Uznávání neformálního vzdělávání Seznam pojmů používaných v klíčové aktivitě 6 Uznávání neformálního vzdělávání Aktivní politika zaměstnanosti aktivní politikou zaměstnanosti se podle zákona č. 1/1991 Sb., o zaměstnanosti, rozumí souhrn

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_02_VÝVOJOVÉ ETAPY MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu:

Více

MODEL PRO OVLIVŇOVÁNÍ SYSTÉMU SPOTŘEBY A VÝROBY Z POHLEDU VÝROBCE. Účel. Východiska. Tvorba modelu. Popis součástí modelu

MODEL PRO OVLIVŇOVÁNÍ SYSTÉMU SPOTŘEBY A VÝROBY Z POHLEDU VÝROBCE. Účel. Východiska. Tvorba modelu. Popis součástí modelu MODEL PRO OVLIVŇOVÁNÍ SYSTÉMU SPOTŘEBY A VÝROBY Z POHLEDU VÝROBCE Účel Vytvoření modelu, který by popisoval hlavní faktory působící na systém udržitelné spotřeby a výroby (USV) z pohledu výrobce, bylo

Více

Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM

Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM Team: Edita Řezáčová, Jaroslav Polívka, Igor Rabín, Michal Mačát, Petr Moravec Leden 2015 1 Agenda 1. Úvod Co je to interim management?

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,

Více

Personální informační systém (PIS)

Personální informační systém (PIS) Personální informační systém (PIS) Personální informační systém je komplex programů, jehož úkolem je softwarová podpora procesu řízení lidských zdrojů a podpora pro certifikaci na ISO 9001 ISO 9001 Certifikace

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Úkolem manažera nebo personálního oddělení, které nové zaměstnance vybírá, je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

PRŮVODCE METODIKOU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ

PRŮVODCE METODIKOU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ Metodika CELOŽIVOTNÍ VZDĚLÁVÁNÍ V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH I. PRŮVODCE METODIKOU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ OBSAH I.1 ÚVOD I.2 CÍLE VEŘEJNÉ ZAKÁZKY MPSV I.3 VÝCHODISKA PRO TVORBU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ I.3.1 AUTODIAGNOSTICKÁ

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Havířov

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola Autoři kapitol: Doc. PhDr. Eva Bedrnová, CSc. Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 2, 4, 6, 7 PhDr. Martin Cipro, kap. 4 Mgr. Tereza Francová Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 3 PhDr. Emilie Franková,

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled první ročník semináře ehealth 2012 kongresový sál IKEM 1.11.2012 Elektronizace zdravotnictví: 1. jedná se o dlouhodobé téma 2. povede ke zvýšení

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Agentura pro podporu a podnikání CzechInvest 15. 2. 21 Manažerské shrnutí Investiční pobídky

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5.

PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE. PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. PROPOJENÍ VĚDY, VÝZKUMU, VZDĚLÁVÁNÍ A PODNIKOVÉ PRAXE PhDr. Dana Pokorná, Ph.D. Mgr. Jiřina Sojková, Státní zámek Sychrov, 21. 23. 5. 2012 APSYS Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání pracovníků ve vědě

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Vzdělávání a zaškolení zaměstnanců PER Personální management

Vzdělávání a zaškolení zaměstnanců PER Personální management Vzdělávání a zaškolení zaměstnanců PER Personální management Bc. PER Martina Personální Wagnerová management 1.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH 0 ÚVOD. 3 1 VZDĚLÁVÁNÍ A ZAŠKOLENÍ

Více

Standard učitele pro kariérní systém

Standard učitele pro kariérní systém Standard učitele pro kariérní systém OBLAST: 3 Název: Učitel a jeho okolí Podnázev: Rozvoj školy, klima školy, spolu s kolegy, s rodiči a sociálními partnery. Anotace: Učitel vnímá své povinnosti ve vztahu

Více

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 3, díl 4, kapitola 5, str. 1 ddíl 4, efektivnost ISŘ přínosy a bariéry 3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN Při práci auditora systémů managementu

Více

HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU 9.11.

HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU 9.11. PODSTATA OBSAH KAPITOLY historická východiska marketingu základní podnikatelské úloha a postavení marketingu ve firmě marketingové prostředí firmy Ing. Lukáš Kučera SOŠ Velešín výroba sama o sobě nepřináší

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

PO 3 - ROVNÝ PŘÍSTUP KE KVALITNÍMU PŘEDŠKOLNÍMU, PRIMÁRNÍMU A SEKUNDÁRNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ

PO 3 - ROVNÝ PŘÍSTUP KE KVALITNÍMU PŘEDŠKOLNÍMU, PRIMÁRNÍMU A SEKUNDÁRNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ OPERAČNÍ PROGRAM VÝZKUM, VÝVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ PO 3 - ROVNÝ PŘÍSTUP KE KVALITNÍMU PŘEDŠKOLNÍMU, PRIMÁRNÍMU A SEKUNDÁRNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ Oblast regionálního školství se zaměří na tyto priority: excelentní vzdělávání

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH) MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko

Více

Národní soustava povolání

Národní soustava povolání OP RLZ, Opatření 3.3 Rozvoj dalšího profesního vzdělávání Systémový projekt Národní soustava povolání Ing. Michaela NAVRÁTILOVÁ Ministerstvo práce a sociálních věcíčr, Odbor 35, Odbor implementace programů

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu mezi konkurenceschopností a sociální soudržností Vytvořeno pro: Projekt reg.č.: Název projektu: Objednatel:

Více

Vysoká škola regionálního rozvoje, s.r.o.

Vysoká škola regionálního rozvoje, s.r.o. , s.r.o. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU VZDĚLÁVACÍ A VĚDECKÉ, VÝZKUMNÉ, VÝVOJOVÉ, INOVAČNÍ A DALŠÍ TVŮRČÍ ČINNOSTI VŠRR PRO ROK 2012 o Praha 2011 VYSOKÁ ŠKOLA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE, s. r. o. AKTUALIZACE

Více

kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz

kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz Monitorujeme a rozvíjíme kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz O nás Občanské sdružení Společnost pro kvalitu školy vzniklo koncem 90. let 20. století jako občanské sdružení Klíč. Vzhledem k

Více

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Září 2015 Dlouhodobý záměr vzdělávací, vědecké a výzkumné, vývojové,

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

Semestrální práce Základy managementu. Mobisoft. Stach Jakub st36816

Semestrální práce Základy managementu. Mobisoft. Stach Jakub st36816 Semestrální práce Základy managementu Mobisoft Stach Jakub st36816 Obor IT 5. 12. 2012 1. Informace o firmě 1.1 Popis firmy Mobisoft je mladá firma zaměřující se na tvorbu softwaru nejen pro mobilní zařízení

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1297_Podniková kultura_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1297_Podniková kultura_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1297_Podniková kultura_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název projektu:

Více

PROJEKT. Zkvalitnění řídících, organizačních a komunikačních dovedností pracovníků Impress, a.s. Skřivany

PROJEKT. Zkvalitnění řídících, organizačních a komunikačních dovedností pracovníků Impress, a.s. Skřivany Přihlašuje do soutěže HREA Excellence Award 2007 PROJEKT Zkvalitnění řídících, organizačních a komunikačních dovedností pracovníků Impress, a.s. Skřivany Autor: Helena Futerová Personální ředitel IMPRESS,

Více

Systémové modely Betty Neuman Systémový model. Markéta Vojtová VOŠZ a SZŠ Hradec Králové

Systémové modely Betty Neuman Systémový model. Markéta Vojtová VOŠZ a SZŠ Hradec Králové Systémové modely Betty Neuman Systémový model Markéta Vojtová VOŠZ a SZŠ Hradec Králové Biografie *1924 Lowell, Ohio Základní ošetřovatelské vzdělání, pracovala jako sestra Bakalářské (1957) a magisterské

Více

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15 Katedra podnikání a managementu doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Milan Michalko, Ph.D.

Více

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Př íloha č. 6 Výzvy Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Tento akreditovaný vzdělávací program navazuje na projekt implementace procesního systému řízení ISO 9001 dle real. projektu z výzvy č. 53.

Více

3.1 Podpora kvality předškolního vzdělávání a rané péče v rámci EU

3.1 Podpora kvality předškolního vzdělávání a rané péče v rámci EU 3.1 Podpora kvality předškolního vzdělávání a rané péče v rámci EU Kvalita předškolního vzdělávání a rané péče se stala v rámci EU velmi diskutovaným tématem. V posledních letech proběhla řada evropských

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech:

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: 1.AKTIVIZAČNÍ TECHNIKY: 1.Psychologická gramotnost pedagoga (rozsah 25 hodin, třídenní celodenní kurz) Prožitkový seminář

Více

Prezentace benefitů Lesů České republiky, s.p., Hradec Králové Diskusní fórum Praha, 11. září 2007

Prezentace benefitů Lesů České republiky, s.p., Hradec Králové Diskusní fórum Praha, 11. září 2007 Prezentace benefitů Lesů České republiky, s.p., Hradec Králové Diskusní fórum Praha, 11. září 2007 Lesy České republiky, s.p. (LČR), mají cca 3500 zaměstnanců, z toho 73 % THZ a 27 % D. Ke stabilizaci

Více

UČEBNÍ OSNOVY. 1 Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce. Charakteristika předmětu

UČEBNÍ OSNOVY. 1 Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce. Charakteristika předmětu UČEBNÍ OSNOVY 1 Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce Charakteristika předmětu (Industrial Law) Obsahové, časové a organizační vymezení Předmět Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce do

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

Tvorba a realizace systémových opatření vedoucích k zefektivnění řízení lidských zdrojů - Kompetenční model zaměstnanců MÚ

Tvorba a realizace systémových opatření vedoucích k zefektivnění řízení lidských zdrojů - Kompetenční model zaměstnanců MÚ Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Tvorba a realizace systémových

Více

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný?

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? 1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? Podoblast A1: Individualizace výuky A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? A1/2 Představme si úsečku.

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více