Umění delegovat. Marcel Horák

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Umění delegovat. Marcel Horák"

Transkript

1 Umění delegovat Marcel Horák

2 Obsah ÚVOD DELEGOVÁNÍ JAKO POJEM A JEHO DEFINICE PROCES DELEGOVÁNÍ PROČ DELEGOVAT METODA URČENÍ ÚROVNĚ PROCESU DELEGOVÁNÍ... 7 STRUKTURA ČINNOSTI POSTUP A PLÁNOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ JAK DELEGOVAT, PROBLÉMY A PŘÍNOSY DELEGOVÁNÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ SEZNAM POUŽITÝCH ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ... 14

3 ÚVOD Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe. Správné delegování může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celého podniku, umožňuje totiž rychlejší a možná i efektivnější splnění požadovaných úkolů. Tímto se přenáší některé úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků, aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízeným za výsledek této činnosti. Prof. Ing. Ivan Nový, CSc. v předmluvě ke knize Martina Cipra Delegování jako způsob manažerského myšlení konstatuje 1, že delegování je bezesporu jedním z tradičních témat managementu a pravděpodobně dnes již nenajdeme manažera, který by proti delegování v řízení něco namítal. Určité problémy v delegování přetrvávají doposud jak na straně podřízených, kteří nejsou ochotní některé úkoly převzít s veškerou odpovědností, tak i na straně manažerů, kteří nejsou ochotni úkoly delegovat, přičemž důvodem může být strach ze ztráty plné kontroly nad daným problémem, neochota či neschopnost. Z výše uvedeného vyplývá, že delegování není ani přes svůj frekventovaný výskyt v odborné literatuře i v manažerské praxi tak jednoduchým úkolem, jak by se mohlo zdát. Pro delegování není předpokladem jen studium literatury, absolvování kurzu nebo vysoké školy, ale také určité manažerské nadání a odvaha. Delegování může být jeden z prvků, který povede ke zkvalitnění managementu firmy a k rozvíjení manažerských dovedností řídících pracovníků na různých stupních a samozřejmě i k rozvoji osobnosti jejich spolupracovníků. Delegování v sobě zahrnuje tři hlavní významy: Zplnomocnění, poselství a spolupráci. Prvním krokem při delegování je přenesení části pravomoci za svěřené odpovědnosti z manažera na podřízeného pracovníka kdy manažer uděluje plnou moc, se kterou má podřízený právo mocensky disponovat. Druhým krokem je poselství, na jehož základě může pověřený pracovník ovlivňovat předané činnosti, řídit a informovat své kolegy. Třetím krokem delegování je spolupráce s manažerem i s kolegy na stejné řídící úrovni tak, aby delegované povinnosti a pravomoci dospěly do očekávaného cíle 2. Můžeme tedy shrnout 3, že delegování, někdy též dělba kompetencí v oblasti managementu znamená přenesení úkolů či 1 CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Management mania [online]. 09 Srpen :55 [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: <http://managementmania.com/index.php/component/content/article/47-ostatni/464-delegovani>. 3

4 přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností manažera na jinou osobu, organizační jednotku nebo nižší stupeň řízení. 1. DELEGOVÁNÍ JAKO POJEM A JEHO DEFINICE Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázově nebo trvale. Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost. Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci 4. Nadřízeným usnadňuje delegování práci a pro pracovníka může mít značnou motivační hodnotu, podporuje jejich samostatnost a rozvíjí jejich zodpovědnost. U vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků se uplatňuje vyšší stupeň delegování a tím je tzv. cílové řízení. Tady jsou cíle domlouvány společně s přidělováním potřebných prostředků. Takový pracovník se kontroluje sám, nadřízení provádějí kontrolu jen v dílčích výsledcích. Dosažení cíle může být předpokladem pro povýšení nebo například prémie za úspěch. Pojem delegování je odvozen od latinského delegatio ve smyslu odkazovat či vysílat s poselstvím. Slovní základ je pak odvozen od latinského lex, tedy zákon a od výrazu legát, což lze přeložit jako zplnomocněný vyslanec papeže a z latinského collega, což znamená druh v úřadě, spoluúředník, jež je odvozeninou slovesa legare, tedy vysílat, pověřit 5. Delegování představuje sdílení či přenos povinností, a s tím souvisejících pravomocí a odpovědností, od nadřízeného, který má právo delegovat, na podřízeného zaměstnance. Delegování podporuje samostatnost pracovníků, rozvíjí jejich zodpovědnost a v neposlední řadě může mít pro pracovníka významnou motivační hodnotu 6. 4 ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, s. ISBN CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Else International [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: <http://www.elseaz.cz/slovnik/delegovani/>. 4

5 2. PROCES DELEGOVÁNÍ Vnějším projevem působení řídícího systému na řízený systém je proces delegování. Tento proces může mít charakter jednorázového nebo relativně trvalého delegování. Vlastní proces delegování zahrnuje: Věcnou stránku - kdy je řešena otázka komu a co delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů, Formální stránku - osobností podřízených pracovníků. která řeší otázku jak delegovat a předpokládá znalost struktury Předmětem procesu delegování jsou jednotlivé prvky, mezi něž patří: jednotlivé činnosti, úkoly, oblasti rozhodování a pravomoci 7. Jednotlivé činnosti - jednotlivé činnosti jednorázového charakteru jsou delegovány vedoucími pracovníky na své podřízení formální cestou. Vedoucí pracovníci se takto snaží uvolnit si prostor pro řešení zásadních otázek. Úkoly - úkoly sledují funkce organizačního systému ve společenském prostředí. Delegují se formální cestou, a to od nadřízených k podřízeným. Vedoucí na nejvyšších stupních řízeních si ponechávají pouze rozhodující část prvků rozhodovacího procesu a zbytek delegují podřízeným. To se opakuje na každém stupni řízení. Oblast rozhodování - je delegována při vzniku organizačních a řídících jednotek, kdy nelze specifikovat jejich funkci výčtem jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností, má relativně trvalý charakter. Delegování pravomocí - jako souhrn práva a moci umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování. Má rovněž formální charakter a deleguje se shora dolů. Pravomoc má být delegována součastně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi, a to v takové míře, aby bylo možné jejich splnění 8. Delegování jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání. Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná. Vzniká v procesu delegování a znamená, že každý vedoucí pracovník nese odpovědnost za všechny 7 Referaty10 [online] [cit ]. Delegování pravomocí. Dostupné z WWW: <http://www.referaty10.com/referat/management/1/tema-1-8-management.php>. 8 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN

6 jemu svěřené úkoly, činnosti a oblasti rozhodování, i když některé z nich delegoval s pravomocí dále na své podřízené. Každý vedoucí je zodpovědný nejen za svou práci, ale i za práci svých podřízených. Delegované prvky a odpovědnost z nich vyplývající vymezuje u každého pracovníka na vedoucím místě sféru působnosti, která bývá označována jako komplementace. Úspěšné chování jednotlivých prvků je podmíněno jednak dobrou znalostí podřízených z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností. To umožňuje vedoucím pracovníkům delegovat podřízeným pouze ty prvky, které jsou schopni splnit. Dále ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným. Každý vedoucí pracovník by se měl snažit, aby náplní jeho práce bylo řešení zásadních otázek a ostatní činnosti, úkoly a oblasti rozhodování delegoval na své podřízené. Vedle ochoty vedoucích pracovníků delegovat pravomoc na podřízené musí existovat i ochota podřízených přijímat jednotlivé prky procesu delegování. Poté důvěrou ve spolupracovníky, která podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí a kontrolou podřízených, která podmiňuje správné využívání výše uvedených zásad jak nadřízenými tak i podřízenými PROČ DELEGOVAT Výhody delegování pravomocí jsou nesporné. Co všechno nám může delegování přinést? Více času na důležité věci: Delegování úkolů a části své pravomoci umožní manažerovi strávit více času nad úkoly vyšší priority. Více práce za kratší čas: Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle možné snáze vyřešit, když jsou systematicky rozděleny na dílčí části. Využitím energie jiných k práci nad dílčími úkoly umožňuje pak manažerům dosahovat výsledků, které by jinak byly za hranicemi možností jednotlivce. Nové nápady a přístupy: V řadě případů jsou manažeři natolik uvyklí některým úkolům nebo situacím, že už pro ně není jednoduché pustit se energicky do jejich řešení s novým přístupem. 9 KOONTZ, Harold; KOONTZ, Heinz; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN

7 Rozvoj kompetencí pracovníků: Delegováním je umožňováno podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit žádnými jinými vzdělávacími nebo výcvikovými aktivitami. Motivování pracovníků: Delegování pro pracovníky nového a náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla výzvou příležitostí ukázat se. Navíc to pro ně znamená, že je jim tímto vyjádřena důvěra v jejich schopnosti. Snazší hodnocení pracovníků: Delegování umožní manažerovi lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouží povýšení a případné odměny tak mohou být spíše rozděleny na základě individuálního výkonu. Jednodušší kontrola: Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi se zjednoduší proces kontroly. Vyhnutí se stagnaci: Delegováním se manažer může vyhnout pasti nepostradatelnosti, ve které skončila řada talentovaných a schopných manažerů. Hřbitovy jsou plné lidí, kteří se mylně domnívali, že nemohou být nahrazeni. Skutečně efektivní manažer pracuje tvrdě na tom, aby se stal nahraditelným a mohl postoupit k důležitějším úkolům a vyšším rolím. Ti, kteří nedelegují, jsou odsouzeni ke stagnaci METODA URČENÍ ÚROVNĚ PROCESU DELEGOVÁNÍ Její podstatou je stanovení normativních stavů činností vedoucích pracovníků na základě formálně delegovaných úkolů a pravomoci a jejich srovnání se skutečným stavem. Při této analýze je možno využít princip stanovení koncepční a operativní činnosti vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení. Jednotlivé stupně řízení se od sebe odlišují především charakterem činnosti vedoucích pracovníků 11. Koncepční činnost - zahrnuje vytváření rámcových koncepcí určujících směr rozvoje daného podniku. Představuje zpracování strategií, podnikatelských záměrů Operativní činnost - představuje bezprostřední řízení transformačního procesu. 10 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN

8 Podíl koncepční činnosti je tím vyšší, čím vyšší je stupeň řízení, jenž vedoucí pracovník zaujímá. Tento podíl koncepční a operativní činnosti je funkcí hierarchického postavení vedoucích pracovníků v řídící struktuře. Je tedy funkcí míry volnosti rozhodování, která roste od nejnižšího stupně řízení až po nejvyšší. Rozsah Koncepční činnost řídící struktury Operativní činnost Struktura činnosti Obr.: Struktura činnosti vedoucích pracovníků POSTUP A PLÁNOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ Efektivní delegování vyžaduje analýzu práce manažera, plánování, výběr vhodných pracovníků, správný způsob zadání a přiměřenou podporu. Analýza práce - aby manažer mohl rozhodnout, co delegovat, měl by v prvé řadě pravidelně analyzovat svou práci z hlediska svých povinností a odpovědností, dále z hlediska hlavních cílů svého útvaru a klíčových oblastí pro jejich dosažení a měl by definovat ty úkoly, které může dělat jen on 13. Co delegovat? 1. Rutinní práce, společně s příslušnou odpovědností a pravomocí. 2. Práce, které jiní dokážou udělat lépe, rychleji a případně ekonomičtěji. 12 HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN

9 3. Rozhodnutí, která dělá manažer nejčastěji. Drobná rozhodnutí, která se opakují a zpravidla zabírají velkou část dne. Pracovníkům stačí vysvětlit základní princip, detaily těchto rozhodnutí většinou znají lépe než nadřízený. 4. Práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti. Rozvíjet a motivovat své podřízené je jednou ze základních povinností manažera. 5. Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků. Změna stereotypu bývá vítaným motivačním faktorem. 6. Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější. Možnost vidět výsledky své práce v širším kontextu zvyšuje motivaci pracovníka. Co nedelegovat? 1. Nic, co obsahuje důvěrné informace. 2. Úkoly, které jsou absolutně důležité a jejichž řádné a včasné splnění může zajistit jen manažer sám. 3. Nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni. 4. Úkoly, které jsou bezvýhradnou povinností manažera, i když jsou nepříjemné. 5. Odpovědnost, která je tak delikátní, že se manažerovi s největší pravděpodobností stejně vrátí. 6. Úkoly, které jsou natolik vágní nebo špatně definované, že by podřízení pravděpodobně strávili spoustu času rozhodováním o způsobu řešení. Do etapy plánování delegování pak patří: stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat. Dále sem patří výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí a také zapojení managementu do kontroly a řízení, způsob a doba kontroly 14. Při výběru osoby nejvhodnější k delegování určitého úkolu by se mělo postupovat systematicky a vzít v úvahu následující okolnosti 15 : 1. Přísluší delegovaná práce určité funkci? 2. Kdo má zájem a schopnosti? 14 Ipodnikatel.cz [online] [cit ]. Naučte se delegovat práci. Dostupné z WWW: <http://www.ipodnikatel.cz/management/naucte-se-delegovat-praci.html>. 15 LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, s. ISBN

10 3. Pro koho bude delegovaná práce novou vzpruhou? 4. Komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu? 5. Kdo byl přehlédnut při delegování v minulosti? 6. Kdo má čas? 7. Kdo je připraven pro povýšení? A dále stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním. Z tohoto bodu tedy vyplývá, že pro úspěšné delegování je bezpodmínečně nutné mít dobré znalosti o svých podřízených a spolupracovnících, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakterových vlastností, protože právě tyto body určují jeho vhodnost a tím pádem i předurčují úspěch či neúspěch při plnění delegovaného úkolu. Je ovšem také třeba mít ve své spolupracovníky dostatečnou důvěru, protože ta podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí. 6. JAK DELEGOVAT, PROBLÉMY A PŘÍNOSY DELEGOVÁNÍ Je vhodné vycházet z předchozí analýzy práce a předpokladů delegovaného pracovníka. V tomto bodě je třeba mu vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku. Je nutné zjistit, jestli navrhované dílčí termíny mu připadají reálné, jestli s nimi souhlasí a poskytnout mu všechny potřebné informace a delegovat mu i potřebnou pravomoc přiměřenou úkolu, okolnostem a schopnostem. Důležitým bodem je také fakt, že delegovaná práce by měla být celá, poskytne to pracovníkovi přehled o důležitosti jemu svěřeného úkolu. Nemělo by se zapomínat ani na okolí pověřeného pracovníka, mělo by se vědět o jeho úkolu, o tom, za jakou práci zodpovídá. Podpora delegování je určena jednak ochotou nadřízených delegovat pravomoc svým podřízeným, ale také ochotou podřízených přijímat jednotlivé prvky procesu delegování. Je také vhodné v zájmu rychlejšího a plynulejšího plnění například uvolnit část povinností vybraného pracovníka, během práce dávat najevo svůj zájem, kontrolovat a poskytovat mu možnost se obrátit o pomoc, umožnit tedy zpětnou vazbu. Dobrým důvodem k perfektně 10

11 provedenému úkolu bývá také motivace. Jedná se tu jednak o hmotnou odměnu za práci, či možné povýšení. I samotné delegování může fungovat jako motivační faktor. Nejčastěji se vyskytující problémy, kterým je třeba se vyhnout například správnou analýzou delegované činnosti a dodržením postupu při delegování, zejména pak správným a důkladným vysvětlením přenášeného úkolu: vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu - takže delegování neplní svou motivační funkci, pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí - obavou, neochotou se učit něco jiného, nového, pracovník říká, že má příliš mnoho práce - tomu se lze vyhnout dočasným odejmutím některých povinností, pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc, výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce. Delegování však přináší i spoustu výhod pro firmu a rozhodování. Patří sem zejména: více času na důležité věci, více práce za kratší čas, nové nápady a přístupy, rozvoj kompetencí pracovníků, motivování a snazší hodnocení pracovníků, jednodušší kontrola, vyhnutí se stagnaci 16. Přes nesporné výhody, které přináší delegování manažerů, jejich podřízeným i organizaci, je až příliš často slyšet něco jako: Vysvětlování, co se má dělat, trvá stejně dlouho, jako když si to udělám sám. Má to smysl? 16 CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN

12 Opravdu nemohu delegovat. Představte si, že dávám novou práci podřízenému a ten pak bude za mnou chodit a vyžadovat povýšení, které vyplývá z jeho nové práce! Nedeleguji, protože mám dostatečnou kapacitu, abych práci zvládl sám. Jsem rád plně vytížený a pod tlakem. V takové situaci se mi pracuje nejlépe. Pokud začnu práci delegovat, nezbude nic, co bych dělal sám. Nechci, aby moji pracovníci měli příliš velkou pravomoc. Znáte to, získají pocit, že jsou nepostradatelní. Když skončím svou práci, rád bych dostal uznání za to, co jsem udělal. Budu-li delegovat práci na jiného pracovníka, kdo bude pochválen? Jak je vidět, je spousta důvodů, proč nedelegovat a další se samozřejmě najdou. Jaké jsou ale skutečné příčiny toho, že se řada manažerů vyhýbá delegování a jak tyto bariéry překonat? 17 V první řadě je nutné překonat pocit nenahraditelnosti (omnipotence), což je syndrom Jen já to můžu udělat pořádně. Dále je nutné překonat nechuť opustit něco, co umíme dobře, přičemž dovolit někomu, aby vykonával něco, co sami dobře umíme, je často bolestné. Delegování znamená, že musíme být připraveni akceptovat: možnost, že úkol bude splněn za delší dobu, možnost, že výsledek bude horší kvality, než které bychom mohli dosáhnout my, vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků, ztrátu příležitosti udržovat si cvik v určité dovednosti. Někteří manažeři postrádají u svých podřízených dostatek schopností potřebných k tomu, aby jim mohli delegovat některé své činnosti. V tom případě buď přijali nekompetentní pracovníky, nebo zanedbali jednu ze svých základních povinností, tj. rozvíjet schopnosti svých podřízených nebo nedokázali správně odhadnout rozsah jejich profesních možností. Snaha delegovat nemusí být vždy ze strany pracovníků přijímána s nadšením. Může u nich převládnout pocit, že jsou využíváni či zneužíváni, může se projevit i strach, že případný neúspěch se negativně odrazí na jejich profesní budoucnosti. Manažeři, kteří umí dobře delegovat, jsou hodnoceni svými pracovníky v průměru podstatně lépe než ti, kteří se delegování vyhýbají. 17 Slideshare [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: <http://www.slideshare.net/jamie/delegovn>. 12

13 Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován. Pokud je úkol definován vágně, může to mít za následek odpor pracovníka. Detailní vysvětlení zase může zabrat tolik času, že se manažer raději rozhodne udělat úkol sám. Neuvědomuje si, že se takto odsuzuje k tomu, aby se tímto úkolem zabýval i v budoucnosti a ztrácel tak cenný čas. Vrcholový manažer Manažer na střední úrovni Prvoliniový manažer 90% 10% VEDENÍ VYKONÁVÁNÍ (Delegování) (Provádění) 30% 70% Obr. Podíl vedoucí a výkonné práce manažera 18 Existuje řada úkolů a rolí, které dávají manažerovi pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto činností na někoho jiného může být proto pro manažera velmi obtížné. Delegováním může manažer ušetřit spoustu času. O delegování práce by v takovém případě manažer neměl rozhodovat jen na základě času, ale měl by pečlivě zvážit jeho širší očekávaný přínos. Rozhodnout se správně, kdy a na kolik delegovat pravomoc, vyžaduje hodně zkušeností. Svědomitý manažer bude jistě dbát na to, aby své pracovníky nepřetížil. Příčinou nechuti k delegování může být i obava z nepochopení tohoto kroku ze strany vyššího nadřízeného. ZÁVĚR Existuje řada úkolů a rolí, které dávají pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto činností na někoho jiného může být proto pro manažera velice obtížné. Práce hraje významnou roli ve vymezení místa člověka ve společnosti. Není proto překvapivé, že často je logicky zdůvodňováno, proč něco nelze delegovat, ačkoliv pravý důvod je v něčem jiném. Vyrovnat se s touto bariérou vyžaduje zastavit se v každodenním shonu a přezkoumat své dlouhodobé cíle. Delegováním může manažer ušetřit spoustu času a energie. Na druhé straně to ale v součtu může stát času více, než se ušetřilo. Pracovník bude pravděpodobně potřebovat pomoc, něco 18 MADDUX, Robert B. Delegating for Results. University of New Brunswick: Crisp Publications, s. ISBN

14 může být nad jeho síly nebo schopnosti. O delegování práce by v takovém případě manažer neměl rozhodovat jen na základě času, ale měl by pečlivě zvážit jeho širší očekávaný přínos. Ze všeho výše uvedeného rozhodně vyplývá, že bez umění delegování se současný moderní manager rozhodně neobejde a je to jedna z kompetencí, kterou musí neustále rozvíjet a při tom ji mít pod stálou kontrolou. Schopnost delegovat je jedno z kritérií, které může ukazovat kvalitu manažera, jenž musí vidět vždy všechny problémy s nadhledem a v celistvosti. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN ISBN KOONTZ, Harold; KOONTZ, Heinz; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, s. ISBN MADDUX, Robert B. Delegating for Results. University of New Brunswick: Crisp Publications, s. ISBN ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, s. ISBN SEZNAM POUŽITÝCH ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ Else International [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: <http://www.elseaz.cz/slovnik/delegovani/>. 14

15 Referaty10 [online] [cit ]. Delegování pravomocí. Dostupné z WWW: <http://www.referaty10.com/referat/management/1/tema-1-8- Management.php>. Ipodnikatel.cz [online] [cit ]. Naučte se delegovat práci. Dostupné z WWW: <http://www.ipodnikatel.cz/management/naucte-se-delegovat-praci.html>. Slideshare [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: <http://www.slideshare.net/jamie/delegovn>. Management mania [online]. 09 Srpen :55 [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: <http://managementmania.com/index.php/component/content/article/47-ostatni/464- delegovani>. 15

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

shine. light of change.

shine. light of change. shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_15_VEDENÍ LIDÍ I_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

OSOBNÍ EFEKTIVITA. Ing. Miloš Paleček (Brno) 22.11.2012 INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ

OSOBNÍ EFEKTIVITA. Ing. Miloš Paleček (Brno) 22.11.2012 INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ OSOBNÍ EFEKTIVITA Ing. Miloš Paleček (Brno) Tato prezentace je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 1 OBSAH Část 1: Motivace ke změně v osobní efektivitě - Najdi

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada... OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Úvaha o etice: Je etické aby zaměstnanci hráli v pracovní době hry nebo prohlíželi zábavné stránky? Je efektivní zamezit tomuto jevu omezením přístupu na určité stránky? Je

Více

Rozvoj manažerských kompetencích pro vedení týmu

Rozvoj manažerských kompetencích pro vedení týmu Rozvoj manažerských kompetencích pro vedení týmu Modul L Vzdělávání pracovníků v mateřinkách Středočeského kraje CZ.1.07/1.3.48/02.0045 PhDr. Ivana Šmejdová Skupinová dynamika Autor obrázku: RNDr. Petr

Více

Změna Leadershipu: jak na to?

Změna Leadershipu: jak na to? Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření

Více

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Natalija Lichnovská 2008 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Vyhodnocení

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

I. JAK SI MYSLÍM, ŽE MOHU BÝT PRO TÝM PROSPĚŠNÝ:

I. JAK SI MYSLÍM, ŽE MOHU BÝT PRO TÝM PROSPĚŠNÝ: Test týmových rolí Pokyny: U každé otázky (I - VII), rozdělte 10 bodů mezi jednotlivé věty podle toho, do jaké míry vystihují vaše chování. V krajním případě můžete rozdělit těchto 10 bodů mezi všechny

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

1. Základní manažerské dovednosti

1. Základní manažerské dovednosti Vzdělávání vedoucích pracovníků 1. Základní manažerské dovednosti OBSAH A METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ Celkový cíl Dílčí cíl 1 Dílčí cíl 2 Dílčí cíl 3 Vytvořit účastníkům jasný obraz o tom, jaké úkoly a překážky

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

Personální zajištění certifikace personálu vzdělávacích institucí

Personální zajištění certifikace personálu vzdělávacích institucí Personální zajištění certifikace personálu vzdělávacích institucí Certifikační proces při certifikaci obou oblastí certifikace lektora vzdělávání i manažera vzdělávání budou zajišťovat a) Kmenoví pracovníci

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_01_VZNIK MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 9: Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

HORSTAV Olomouc, spol. s r.o. ZADÁVACÍ ŘÍZENÍ

HORSTAV Olomouc, spol. s r.o. ZADÁVACÍ ŘÍZENÍ HORSTAV Olomouc, spol. s r.o. vypisuje ZADÁVACÍ ŘÍZENÍ na dodávku vzdělávání pro zaměstnance v rámci projektu. Zvyšování kvalifikace zaměstnanců Název zakázky: Dodávka vzdělávání zaměstnanců Zadavatel:

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND PRAHA & EU: INVESTUJEME DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI V ORGANIZACI JAK SE EFEKTIVNĚ DOMLUVIT A ZÍSKAT INFORMACE 1. KOMUNIKAČNÍ PROCES 2 2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA KOMUNIKACE 4 3. FORMÁLNÍ A

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

VYUČOVÁNÍ. Metody, organizační formy, hodnocení

VYUČOVÁNÍ. Metody, organizační formy, hodnocení VYUČOVÁNÍ Metody, organizační formy, hodnocení Co je vyučování Vyučování je forma cílevědomého a systematického vzdělávání a výchovy dětí, mládeže a dospělých. Tato forma je naplňována vzájemnou součinností

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

KOMUNIKACE A JEDNÁNÍ V ORGANIZACI

KOMUNIKACE A JEDNÁNÍ V ORGANIZACI KOMUNIKACE A JEDNÁNÍ V ORGANIZACI 1. Komunikace v podniku + problémy 2. Osobnost manažera a podřízeného 3. Pracovní komunikace 4. Pracovní porady 5. Komunikace v týmu 1) Komunikace v podniku Co ji ovlivňuje???

Více

Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry

Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry Zuzana Hekelová Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry motivace řízení vedení plánování komunikace kontrola Zuzana Hekelová Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry GRADA Publishing Upozornění

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Masarykova univerzita Právnická fakulta. Katedra finančního práva a národního hospodářství. Osobní management. Sebepoznání

Masarykova univerzita Právnická fakulta. Katedra finančního práva a národního hospodářství. Osobní management. Sebepoznání Masarykova univerzita Právnická fakulta Katedra finančního práva a národního hospodářství Osobní management Sebepoznání Zpracoval: Dušan Hlavatý, 348467 Datum zadání práce: 13. 4. 2011 Datum odevzdání:

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 INTEGROVANÉ TERITORIÁLNÍ INVESTICE POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 V prosinci 2013 Rada Evropské unie formálně schválila nová pravidla a právní předpisy upravující další kolo investic v rámci politiky soudržnosti

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1 Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah teorie a empirie. Téma č. 1 Výzkum trhu Historický vývoj: Výzkum veřejného mínění, sociologický

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

TEZE DIPLOMOVÉ PRÁCE Hodnocení stylu řídící práce

TEZE DIPLOMOVÉ PRÁCE Hodnocení stylu řídící práce ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor PROVOZ A EKONOMIKA KATEDRA ŘÍZENÍ TEZE DIPLOMOVÉ PRÁCE Hodnocení stylu řídící práce Vedoucí diplomové práce: Prof.Ing. Jan Hron DrSc.

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Navrhování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1299_Profil manažera_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1299_Profil manažera_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1299_Profil manažera_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název projektu:

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST Ing. Jan Doležal Agenda 2 Projektové řízení a projektová výuka Jaké jsou požadavky praxe? Význam a možnosti certifikace

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI

STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI Příloha č. 1 k zápisu z 10. jednání Vědecké rady pro sociální práci konaného dne 19. května 2014 STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI K PRACOVNÍM DOKUMENTŮM PRO TVORBU VĚCNÉHO ZÁMĚRU ZÁKONA O SOCIÁLNÍCH

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více