Umění delegovat. Marcel Horák
|
|
- Bohumil Dušek
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 Umění delegovat Marcel Horák
2 Obsah ÚVOD DELEGOVÁNÍ JAKO POJEM A JEHO DEFINICE PROCES DELEGOVÁNÍ PROČ DELEGOVAT METODA URČENÍ ÚROVNĚ PROCESU DELEGOVÁNÍ... 7 STRUKTURA ČINNOSTI POSTUP A PLÁNOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ JAK DELEGOVAT, PROBLÉMY A PŘÍNOSY DELEGOVÁNÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ SEZNAM POUŽITÝCH ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ... 14
3 ÚVOD Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe. Správné delegování může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celého podniku, umožňuje totiž rychlejší a možná i efektivnější splnění požadovaných úkolů. Tímto se přenáší některé úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků, aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízeným za výsledek této činnosti. Prof. Ing. Ivan Nový, CSc. v předmluvě ke knize Martina Cipra Delegování jako způsob manažerského myšlení konstatuje 1, že delegování je bezesporu jedním z tradičních témat managementu a pravděpodobně dnes již nenajdeme manažera, který by proti delegování v řízení něco namítal. Určité problémy v delegování přetrvávají doposud jak na straně podřízených, kteří nejsou ochotní některé úkoly převzít s veškerou odpovědností, tak i na straně manažerů, kteří nejsou ochotni úkoly delegovat, přičemž důvodem může být strach ze ztráty plné kontroly nad daným problémem, neochota či neschopnost. Z výše uvedeného vyplývá, že delegování není ani přes svůj frekventovaný výskyt v odborné literatuře i v manažerské praxi tak jednoduchým úkolem, jak by se mohlo zdát. Pro delegování není předpokladem jen studium literatury, absolvování kurzu nebo vysoké školy, ale také určité manažerské nadání a odvaha. Delegování může být jeden z prvků, který povede ke zkvalitnění managementu firmy a k rozvíjení manažerských dovedností řídících pracovníků na různých stupních a samozřejmě i k rozvoji osobnosti jejich spolupracovníků. Delegování v sobě zahrnuje tři hlavní významy: Zplnomocnění, poselství a spolupráci. Prvním krokem při delegování je přenesení části pravomoci za svěřené odpovědnosti z manažera na podřízeného pracovníka kdy manažer uděluje plnou moc, se kterou má podřízený právo mocensky disponovat. Druhým krokem je poselství, na jehož základě může pověřený pracovník ovlivňovat předané činnosti, řídit a informovat své kolegy. Třetím krokem delegování je spolupráce s manažerem i s kolegy na stejné řídící úrovni tak, aby delegované povinnosti a pravomoci dospěly do očekávaného cíle 2. Můžeme tedy shrnout 3, že delegování, někdy též dělba kompetencí v oblasti managementu znamená přenesení úkolů či 1 CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Management mania [online]. 09 Srpen :55 [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: < 3
4 přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností manažera na jinou osobu, organizační jednotku nebo nižší stupeň řízení. 1. DELEGOVÁNÍ JAKO POJEM A JEHO DEFINICE Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázově nebo trvale. Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost. Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci 4. Nadřízeným usnadňuje delegování práci a pro pracovníka může mít značnou motivační hodnotu, podporuje jejich samostatnost a rozvíjí jejich zodpovědnost. U vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků se uplatňuje vyšší stupeň delegování a tím je tzv. cílové řízení. Tady jsou cíle domlouvány společně s přidělováním potřebných prostředků. Takový pracovník se kontroluje sám, nadřízení provádějí kontrolu jen v dílčích výsledcích. Dosažení cíle může být předpokladem pro povýšení nebo například prémie za úspěch. Pojem delegování je odvozen od latinského delegatio ve smyslu odkazovat či vysílat s poselstvím. Slovní základ je pak odvozen od latinského lex, tedy zákon a od výrazu legát, což lze přeložit jako zplnomocněný vyslanec papeže a z latinského collega, což znamená druh v úřadě, spoluúředník, jež je odvozeninou slovesa legare, tedy vysílat, pověřit 5. Delegování představuje sdílení či přenos povinností, a s tím souvisejících pravomocí a odpovědností, od nadřízeného, který má právo delegovat, na podřízeného zaměstnance. Delegování podporuje samostatnost pracovníků, rozvíjí jejich zodpovědnost a v neposlední řadě může mít pro pracovníka významnou motivační hodnotu 6. 4 ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, s. ISBN CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Else International [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: < 4
5 2. PROCES DELEGOVÁNÍ Vnějším projevem působení řídícího systému na řízený systém je proces delegování. Tento proces může mít charakter jednorázového nebo relativně trvalého delegování. Vlastní proces delegování zahrnuje: Věcnou stránku - kdy je řešena otázka komu a co delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů, Formální stránku - osobností podřízených pracovníků. která řeší otázku jak delegovat a předpokládá znalost struktury Předmětem procesu delegování jsou jednotlivé prvky, mezi něž patří: jednotlivé činnosti, úkoly, oblasti rozhodování a pravomoci 7. Jednotlivé činnosti - jednotlivé činnosti jednorázového charakteru jsou delegovány vedoucími pracovníky na své podřízení formální cestou. Vedoucí pracovníci se takto snaží uvolnit si prostor pro řešení zásadních otázek. Úkoly - úkoly sledují funkce organizačního systému ve společenském prostředí. Delegují se formální cestou, a to od nadřízených k podřízeným. Vedoucí na nejvyšších stupních řízeních si ponechávají pouze rozhodující část prvků rozhodovacího procesu a zbytek delegují podřízeným. To se opakuje na každém stupni řízení. Oblast rozhodování - je delegována při vzniku organizačních a řídících jednotek, kdy nelze specifikovat jejich funkci výčtem jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností, má relativně trvalý charakter. Delegování pravomocí - jako souhrn práva a moci umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování. Má rovněž formální charakter a deleguje se shora dolů. Pravomoc má být delegována součastně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi, a to v takové míře, aby bylo možné jejich splnění 8. Delegování jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání. Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná. Vzniká v procesu delegování a znamená, že každý vedoucí pracovník nese odpovědnost za všechny 7 Referaty10 [online] [cit ]. Delegování pravomocí. Dostupné z WWW: < 8 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN
6 jemu svěřené úkoly, činnosti a oblasti rozhodování, i když některé z nich delegoval s pravomocí dále na své podřízené. Každý vedoucí je zodpovědný nejen za svou práci, ale i za práci svých podřízených. Delegované prvky a odpovědnost z nich vyplývající vymezuje u každého pracovníka na vedoucím místě sféru působnosti, která bývá označována jako komplementace. Úspěšné chování jednotlivých prvků je podmíněno jednak dobrou znalostí podřízených z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností. To umožňuje vedoucím pracovníkům delegovat podřízeným pouze ty prvky, které jsou schopni splnit. Dále ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným. Každý vedoucí pracovník by se měl snažit, aby náplní jeho práce bylo řešení zásadních otázek a ostatní činnosti, úkoly a oblasti rozhodování delegoval na své podřízené. Vedle ochoty vedoucích pracovníků delegovat pravomoc na podřízené musí existovat i ochota podřízených přijímat jednotlivé prky procesu delegování. Poté důvěrou ve spolupracovníky, která podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí a kontrolou podřízených, která podmiňuje správné využívání výše uvedených zásad jak nadřízenými tak i podřízenými PROČ DELEGOVAT Výhody delegování pravomocí jsou nesporné. Co všechno nám může delegování přinést? Více času na důležité věci: Delegování úkolů a části své pravomoci umožní manažerovi strávit více času nad úkoly vyšší priority. Více práce za kratší čas: Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle možné snáze vyřešit, když jsou systematicky rozděleny na dílčí části. Využitím energie jiných k práci nad dílčími úkoly umožňuje pak manažerům dosahovat výsledků, které by jinak byly za hranicemi možností jednotlivce. Nové nápady a přístupy: V řadě případů jsou manažeři natolik uvyklí některým úkolům nebo situacím, že už pro ně není jednoduché pustit se energicky do jejich řešení s novým přístupem. 9 KOONTZ, Harold; KOONTZ, Heinz; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN
7 Rozvoj kompetencí pracovníků: Delegováním je umožňováno podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit žádnými jinými vzdělávacími nebo výcvikovými aktivitami. Motivování pracovníků: Delegování pro pracovníky nového a náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla výzvou příležitostí ukázat se. Navíc to pro ně znamená, že je jim tímto vyjádřena důvěra v jejich schopnosti. Snazší hodnocení pracovníků: Delegování umožní manažerovi lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouží povýšení a případné odměny tak mohou být spíše rozděleny na základě individuálního výkonu. Jednodušší kontrola: Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi se zjednoduší proces kontroly. Vyhnutí se stagnaci: Delegováním se manažer může vyhnout pasti nepostradatelnosti, ve které skončila řada talentovaných a schopných manažerů. Hřbitovy jsou plné lidí, kteří se mylně domnívali, že nemohou být nahrazeni. Skutečně efektivní manažer pracuje tvrdě na tom, aby se stal nahraditelným a mohl postoupit k důležitějším úkolům a vyšším rolím. Ti, kteří nedelegují, jsou odsouzeni ke stagnaci METODA URČENÍ ÚROVNĚ PROCESU DELEGOVÁNÍ Její podstatou je stanovení normativních stavů činností vedoucích pracovníků na základě formálně delegovaných úkolů a pravomoci a jejich srovnání se skutečným stavem. Při této analýze je možno využít princip stanovení koncepční a operativní činnosti vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení. Jednotlivé stupně řízení se od sebe odlišují především charakterem činnosti vedoucích pracovníků 11. Koncepční činnost - zahrnuje vytváření rámcových koncepcí určujících směr rozvoje daného podniku. Představuje zpracování strategií, podnikatelských záměrů Operativní činnost - představuje bezprostřední řízení transformačního procesu. 10 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN
8 Podíl koncepční činnosti je tím vyšší, čím vyšší je stupeň řízení, jenž vedoucí pracovník zaujímá. Tento podíl koncepční a operativní činnosti je funkcí hierarchického postavení vedoucích pracovníků v řídící struktuře. Je tedy funkcí míry volnosti rozhodování, která roste od nejnižšího stupně řízení až po nejvyšší. Rozsah Koncepční činnost řídící struktury Operativní činnost Struktura činnosti Obr.: Struktura činnosti vedoucích pracovníků POSTUP A PLÁNOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ Efektivní delegování vyžaduje analýzu práce manažera, plánování, výběr vhodných pracovníků, správný způsob zadání a přiměřenou podporu. Analýza práce - aby manažer mohl rozhodnout, co delegovat, měl by v prvé řadě pravidelně analyzovat svou práci z hlediska svých povinností a odpovědností, dále z hlediska hlavních cílů svého útvaru a klíčových oblastí pro jejich dosažení a měl by definovat ty úkoly, které může dělat jen on 13. Co delegovat? 1. Rutinní práce, společně s příslušnou odpovědností a pravomocí. 2. Práce, které jiní dokážou udělat lépe, rychleji a případně ekonomičtěji. 12 HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN
9 3. Rozhodnutí, která dělá manažer nejčastěji. Drobná rozhodnutí, která se opakují a zpravidla zabírají velkou část dne. Pracovníkům stačí vysvětlit základní princip, detaily těchto rozhodnutí většinou znají lépe než nadřízený. 4. Práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti. Rozvíjet a motivovat své podřízené je jednou ze základních povinností manažera. 5. Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků. Změna stereotypu bývá vítaným motivačním faktorem. 6. Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější. Možnost vidět výsledky své práce v širším kontextu zvyšuje motivaci pracovníka. Co nedelegovat? 1. Nic, co obsahuje důvěrné informace. 2. Úkoly, které jsou absolutně důležité a jejichž řádné a včasné splnění může zajistit jen manažer sám. 3. Nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni. 4. Úkoly, které jsou bezvýhradnou povinností manažera, i když jsou nepříjemné. 5. Odpovědnost, která je tak delikátní, že se manažerovi s největší pravděpodobností stejně vrátí. 6. Úkoly, které jsou natolik vágní nebo špatně definované, že by podřízení pravděpodobně strávili spoustu času rozhodováním o způsobu řešení. Do etapy plánování delegování pak patří: stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat. Dále sem patří výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí a také zapojení managementu do kontroly a řízení, způsob a doba kontroly 14. Při výběru osoby nejvhodnější k delegování určitého úkolu by se mělo postupovat systematicky a vzít v úvahu následující okolnosti 15 : 1. Přísluší delegovaná práce určité funkci? 2. Kdo má zájem a schopnosti? 14 Ipodnikatel.cz [online] [cit ]. Naučte se delegovat práci. Dostupné z WWW: < 15 LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, s. ISBN
10 3. Pro koho bude delegovaná práce novou vzpruhou? 4. Komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu? 5. Kdo byl přehlédnut při delegování v minulosti? 6. Kdo má čas? 7. Kdo je připraven pro povýšení? A dále stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním. Z tohoto bodu tedy vyplývá, že pro úspěšné delegování je bezpodmínečně nutné mít dobré znalosti o svých podřízených a spolupracovnících, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakterových vlastností, protože právě tyto body určují jeho vhodnost a tím pádem i předurčují úspěch či neúspěch při plnění delegovaného úkolu. Je ovšem také třeba mít ve své spolupracovníky dostatečnou důvěru, protože ta podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí. 6. JAK DELEGOVAT, PROBLÉMY A PŘÍNOSY DELEGOVÁNÍ Je vhodné vycházet z předchozí analýzy práce a předpokladů delegovaného pracovníka. V tomto bodě je třeba mu vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku. Je nutné zjistit, jestli navrhované dílčí termíny mu připadají reálné, jestli s nimi souhlasí a poskytnout mu všechny potřebné informace a delegovat mu i potřebnou pravomoc přiměřenou úkolu, okolnostem a schopnostem. Důležitým bodem je také fakt, že delegovaná práce by měla být celá, poskytne to pracovníkovi přehled o důležitosti jemu svěřeného úkolu. Nemělo by se zapomínat ani na okolí pověřeného pracovníka, mělo by se vědět o jeho úkolu, o tom, za jakou práci zodpovídá. Podpora delegování je určena jednak ochotou nadřízených delegovat pravomoc svým podřízeným, ale také ochotou podřízených přijímat jednotlivé prvky procesu delegování. Je také vhodné v zájmu rychlejšího a plynulejšího plnění například uvolnit část povinností vybraného pracovníka, během práce dávat najevo svůj zájem, kontrolovat a poskytovat mu možnost se obrátit o pomoc, umožnit tedy zpětnou vazbu. Dobrým důvodem k perfektně 10
11 provedenému úkolu bývá také motivace. Jedná se tu jednak o hmotnou odměnu za práci, či možné povýšení. I samotné delegování může fungovat jako motivační faktor. Nejčastěji se vyskytující problémy, kterým je třeba se vyhnout například správnou analýzou delegované činnosti a dodržením postupu při delegování, zejména pak správným a důkladným vysvětlením přenášeného úkolu: vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu - takže delegování neplní svou motivační funkci, pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí - obavou, neochotou se učit něco jiného, nového, pracovník říká, že má příliš mnoho práce - tomu se lze vyhnout dočasným odejmutím některých povinností, pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc, výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce. Delegování však přináší i spoustu výhod pro firmu a rozhodování. Patří sem zejména: více času na důležité věci, více práce za kratší čas, nové nápady a přístupy, rozvoj kompetencí pracovníků, motivování a snazší hodnocení pracovníků, jednodušší kontrola, vyhnutí se stagnaci 16. Přes nesporné výhody, které přináší delegování manažerů, jejich podřízeným i organizaci, je až příliš často slyšet něco jako: Vysvětlování, co se má dělat, trvá stejně dlouho, jako když si to udělám sám. Má to smysl? 16 CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN
12 Opravdu nemohu delegovat. Představte si, že dávám novou práci podřízenému a ten pak bude za mnou chodit a vyžadovat povýšení, které vyplývá z jeho nové práce! Nedeleguji, protože mám dostatečnou kapacitu, abych práci zvládl sám. Jsem rád plně vytížený a pod tlakem. V takové situaci se mi pracuje nejlépe. Pokud začnu práci delegovat, nezbude nic, co bych dělal sám. Nechci, aby moji pracovníci měli příliš velkou pravomoc. Znáte to, získají pocit, že jsou nepostradatelní. Když skončím svou práci, rád bych dostal uznání za to, co jsem udělal. Budu-li delegovat práci na jiného pracovníka, kdo bude pochválen? Jak je vidět, je spousta důvodů, proč nedelegovat a další se samozřejmě najdou. Jaké jsou ale skutečné příčiny toho, že se řada manažerů vyhýbá delegování a jak tyto bariéry překonat? 17 V první řadě je nutné překonat pocit nenahraditelnosti (omnipotence), což je syndrom Jen já to můžu udělat pořádně. Dále je nutné překonat nechuť opustit něco, co umíme dobře, přičemž dovolit někomu, aby vykonával něco, co sami dobře umíme, je často bolestné. Delegování znamená, že musíme být připraveni akceptovat: možnost, že úkol bude splněn za delší dobu, možnost, že výsledek bude horší kvality, než které bychom mohli dosáhnout my, vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků, ztrátu příležitosti udržovat si cvik v určité dovednosti. Někteří manažeři postrádají u svých podřízených dostatek schopností potřebných k tomu, aby jim mohli delegovat některé své činnosti. V tom případě buď přijali nekompetentní pracovníky, nebo zanedbali jednu ze svých základních povinností, tj. rozvíjet schopnosti svých podřízených nebo nedokázali správně odhadnout rozsah jejich profesních možností. Snaha delegovat nemusí být vždy ze strany pracovníků přijímána s nadšením. Může u nich převládnout pocit, že jsou využíváni či zneužíváni, může se projevit i strach, že případný neúspěch se negativně odrazí na jejich profesní budoucnosti. Manažeři, kteří umí dobře delegovat, jsou hodnoceni svými pracovníky v průměru podstatně lépe než ti, kteří se delegování vyhýbají. 17 Slideshare [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: < 12
13 Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován. Pokud je úkol definován vágně, může to mít za následek odpor pracovníka. Detailní vysvětlení zase může zabrat tolik času, že se manažer raději rozhodne udělat úkol sám. Neuvědomuje si, že se takto odsuzuje k tomu, aby se tímto úkolem zabýval i v budoucnosti a ztrácel tak cenný čas. Vrcholový manažer Manažer na střední úrovni Prvoliniový manažer 90% 10% VEDENÍ VYKONÁVÁNÍ (Delegování) (Provádění) 30% 70% Obr. Podíl vedoucí a výkonné práce manažera 18 Existuje řada úkolů a rolí, které dávají manažerovi pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto činností na někoho jiného může být proto pro manažera velmi obtížné. Delegováním může manažer ušetřit spoustu času. O delegování práce by v takovém případě manažer neměl rozhodovat jen na základě času, ale měl by pečlivě zvážit jeho širší očekávaný přínos. Rozhodnout se správně, kdy a na kolik delegovat pravomoc, vyžaduje hodně zkušeností. Svědomitý manažer bude jistě dbát na to, aby své pracovníky nepřetížil. Příčinou nechuti k delegování může být i obava z nepochopení tohoto kroku ze strany vyššího nadřízeného. ZÁVĚR Existuje řada úkolů a rolí, které dávají pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto činností na někoho jiného může být proto pro manažera velice obtížné. Práce hraje významnou roli ve vymezení místa člověka ve společnosti. Není proto překvapivé, že často je logicky zdůvodňováno, proč něco nelze delegovat, ačkoliv pravý důvod je v něčem jiném. Vyrovnat se s touto bariérou vyžaduje zastavit se v každodenním shonu a přezkoumat své dlouhodobé cíle. Delegováním může manažer ušetřit spoustu času a energie. Na druhé straně to ale v součtu může stát času více, než se ušetřilo. Pracovník bude pravděpodobně potřebovat pomoc, něco 18 MADDUX, Robert B. Delegating for Results. University of New Brunswick: Crisp Publications, s. ISBN
14 může být nad jeho síly nebo schopnosti. O delegování práce by v takovém případě manažer neměl rozhodovat jen na základě času, ale měl by pečlivě zvážit jeho širší očekávaný přínos. Ze všeho výše uvedeného rozhodně vyplývá, že bez umění delegování se současný moderní manager rozhodně neobejde a je to jedna z kompetencí, kterou musí neustále rozvíjet a při tom ji mít pod stálou kontrolou. Schopnost delegovat je jedno z kritérií, které může ukazovat kvalitu manažera, jenž musí vidět vždy všechny problémy s nadhledem a v celistvosti. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, s. ISBN DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN ISBN KOONTZ, Harold; KOONTZ, Heinz; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, s. ISBN MADDUX, Robert B. Delegating for Results. University of New Brunswick: Crisp Publications, s. ISBN ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, s. ISBN SEZNAM POUŽITÝCH ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ Else International [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: < 14
15 Referaty10 [online] [cit ]. Delegování pravomocí. Dostupné z WWW: < Management.php>. Ipodnikatel.cz [online] [cit ]. Naučte se delegovat práci. Dostupné z WWW: < Slideshare [online] [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: < Management mania [online]. 09 Srpen :55 [cit ]. Delegování. Dostupné z WWW: < delegovani>. 15
MD-10- Organizování-5.Delegování
MD-10- Organizování-5.Delegování 5. Delegování 1. ÚVOD Rozložení kompetencí formou centralizace, nebo decentralizace má poměrně trvalý charakter. Manažerská praxe však nutně potřebuje organizační nástroj,
VíceIng. Eva Štěpánková, Ph.D.
Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah
VíceManagement sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky
Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název
VíceMANAGEMENT I TEORIE ORGANIZOVÁNÍ ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ
MANAGEMENT I TEORIE ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070) Podstatou organizování je
VíceOvlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková
Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení Vedení je ovlivňování a usměrňování pracovníků správným směrem Řízení
VíceOrganizační chování. Úvod do studia organizačního chování
Organizační chování Úvod do studia organizačního chování Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační
VíceMotivace, stimulace, komunikace
Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je
VíceVedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013
Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...
VíceMANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser
MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera
Více1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:
1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem
VíceVýznam teambuildingu. Kdy jej uskutečnit Závazek. Teambuilding 1
Význam teambuildingu Kdy jej uskutečnit Závazek Teambuilding 1 Teambuilding workshop Je užitečný pro odborníky, kteří hledají nové strategie, techniky a prostředky teambuildingu Umožňuje řídícím manažerům,
Víceshine. light of change.
shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů
VíceManagement 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola
Základy managementu Ing. Eva Karpissová ESF MU Katedra podnikového hospodářství Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Vymezení managementu
VíceOSOBNÍ EFEKTIVITA. Ing. Miloš Paleček (Brno) 22.11.2012 INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ
OSOBNÍ EFEKTIVITA Ing. Miloš Paleček (Brno) Tato prezentace je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 1 OBSAH Část 1: Motivace ke změně v osobní efektivitě - Najdi
VíceManagement. Ing. Jan Pivoňka
Management Ing. Jan Pivoňka Úvaha o etice: Je etické aby zaměstnanci hráli v pracovní době hry nebo prohlíželi zábavné stránky? Je efektivní zamezit tomuto jevu omezením přístupu na určité stránky? Je
VíceSOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ
Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"
VíceAdaptace a stabilizace zaměstnanců. Mgr. Andrea Drdáková
Adaptace a stabilizace zaměstnanců Mgr. Andrea Drdáková Co je adaptace? Adaptace- proces aktivního přizpůsobování člověka životním podmínkám a jejich změnám. Ve společenském procesu práce je procesem vyrovnávání
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,
VíceMANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI
ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA Katedra řízení Teze diplomové práce MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Vedoucí práce: Doc. Ing. Marie Horalíková, CSc. Vypracovala:
VíceNázev školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary
Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_15_VEDENÍ LIDÍ I_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077
VícePřednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti
Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem
VíceManagement a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.
Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Teorie řízení samostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných
VíceManagement Podklady do školy
Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů
VíceUkázka knihy z internetového knihkupectví
Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz U k á z k a k n i h y z i n t e r n e t o v é h o k n i h k u p e c t v í w w w. k o s m a s. c z, U I D : K O S 1 7 9 9 9 5 PhDr. Martin Cipro Delegování
VíceZměna Leadershipu: jak na to?
Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření
VíceRozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu
Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo
VíceUrčeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu
Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013
VíceVÝSTUPNÍ ZPRÁVA Manažerský styl
www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Manažerský styl Mia Brown mia.brown@example.com 18. července 2016 Dostává se Vám do rukou výstup z dotazníku Manažerský styl QUICK, který mapuje uplatňované manažerské
VícePolitika interní komunikace ČSÚ
Politika interní komunikace ČSÚ Český statistický úřad, 2016 obsah ÚVOD... 3 Strategický kontext komunikace... 3 Účel Politiky interní komunikace... 3 Cíle interní komunikace... 3 Základní principy interní
VícePERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.
PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní
VíceManagement. Ing. Jan Pivoňka, Ph.D.
Management Ing. Jan Pivoňka, Ph.D. Úvaha o etice: Je etické aby zaměstnanci hráli v pracovní době hry nebo prohlíželi zábavné stránky? Je efektivní zamezit tomuto jevu omezením přístupu na určité stránky?
VíceVYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1)
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech, teoriích,
VíceMANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ
MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)
VíceKOMBINACE - IT - DO 1 ROKU VE SPOLEČNOSTI. Zaměstnanecký průzkum - ukázka
KOMBINACE - IT - DO 1 ROKU VE SPOLEČNOSTI Zaměstnanecký průzkum - ukázka SOUHRN SPOKOJENOST NÁVRATNOST 18 respondentů VÝSLEDEK ZA JEDNOTLIVÉ KATEGORIE IDENTIFIKACE 16% 31% 53% ANGAŽOVANOST 9% 1% 71% SPOKOJENOST
VíceOrganizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)
Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu
VíceAdaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová
B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,
VíceOrganizační chování. Poslání a cíle organizace
Organizační chování Poslání a cíle organizace Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační číslo
VíceManagement - pojem. označení vrcholového vedení podniku, činnost - způsob vedení lidí, 3. Management ve spojení
ZÁKLADY MANAGEMENTU ZÁKLADNÍ POJMY Management - pojem 2. Management - používání pojmu označení vrcholového vedení podniku, činnost - způsob vedení lidí, odborná disciplina 3. Management ve spojení ZÁKLADNÍ
VíceVěstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002
Třídící znak 1 1 2 0 2 5 1 0 OPATŘENÍ ČESKÉ NÁRODNÍ BANKY Č. 12 ZE DNE 11. PROSINCE 2002 K VNITŘNÍMU ŘÍDICÍMU A KONTROLNÍMU SYSTÉMU BANKY 0 Česká národní banka podle 15 s přihlédnutím k 12 odst. 1 a 8
VíceJméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání
Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo
VíceCELKOVÝ VÝSLEDEK - STRUČNÝ PŘEHLED. Zaměstnanecký průzkum - ukázka
CELKOVÝ VÝSLEDEK - STRUČNÝ PŘEHLED Zaměstnanecký průzkum - ukázka SOUHRN SPOKOJENOST NÁVRATNOST 1022 respondentů VÝSLEDEK ZA JEDNOTLIVÉ KATEGORIE IDENTIFIKACE 13% 26% 61% ANGAŽOVANOST 11% 27% 62% SPOKOJENOST
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy:
VíceVysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Natalija Lichnovská 2008 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Vyhodnocení
VíceSII - Ekonomika a management
SII - Ekonomika a management Způsob vyhodnocení: Při vyhodnocení budou za nesprávné odpovědi strhnuty body. 1. Mezi sekvenční funkce nepatří: a) implementace, b) kontrola. c) personalistika a vedení, d)
VícePROBLÉM DELEGOVÁNÍ v procesu VEDENÍ LIDÍ v praxi vedoucího/řídícího pracovníka:
VEDENÍ LIDÍ a DELEGOVÁNÍ PROBLÉM DELEGOVÁNÍ v procesu VEDENÍ LIDÍ v praxi vedoucího/řídícího pracovníka: forma ukládání úkolů PROČ zdůvodnění úkolu ztotožnění se pracovníka s úkolem přesvědčit se o tom,
VícePROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser
PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika
VícePříloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera
Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?
VíceZástupce ředitele a personální práce
Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,
VíceBakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení
Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého
VíceRozvoj manažerských kompetencích pro vedení týmu
Rozvoj manažerských kompetencích pro vedení týmu Modul L Vzdělávání pracovníků v mateřinkách Středočeského kraje CZ.1.07/1.3.48/02.0045 PhDr. Ivana Šmejdová Skupinová dynamika Autor obrázku: RNDr. Petr
Více2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû
EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak
VíceModelový program výcviku manažerů
Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)
VícePříprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici
Příprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici Ing. Petra Palasová Co musí umět efektivní manažer Dvě základní otázky: Jaké jsou vlastnosti efektivního manažera? Co musí zvládat, umět,
VíceTOP MANAGEMENT PROGRAM
1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,
VíceZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM
www.tcconline.cz ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM VÝSTUPNÍ ZPRÁVA - IT - 1-5 LET Zaměstnanecký průzkum - ukázka SHRN UTÍ SPOKOJENOST NÁVRATNOST 9 respondentů NEJLÉPE HODNOCENÉ OTÁZKY Členy top managementu vnímám
VíceStruktura přednášky. Organizování (I.) Organizování (II.)
Struktura přednášky Organizování Organizování Pravomoc/zodpovědnost Delegování Úrovně a rozpětí řízení Typy organizačních struktur Úvod do managementu (UMA*M, UMN) přednáška 3 Pavel Štrach 3-2 Organizování
VíceOBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...
OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................
VíceHodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/
Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu
Vícekomplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice
strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice 19.3.2018 Zpracoval: Roman Fišer, strana 2 1. ÚVOD... 3 2. POPIS REFERENČNÍHO MODELU INTEGROVANÉHO
VíceŘízení podniku a prvky strategického plánování
6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1281_Management. Význam a podstata_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1281_Management. Význam a podstata_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název
VíceACSA celostátní studentská konference Lidé v organizaci. Karel Rais
ACSA celostátní studentská konference 1.-2.12.2005 Lidé v organizaci Karel Rais Cíl přednášky 1. Faktory úspěšné (studentské) organizace 2. Vlastnosti neúspěšné (studentské) organizace 3. Typické vlastnosti
VíceUŽIVATELSKÝ MANUÁL. Obecné informace pro uživatele a administrátory dotazníku. Kariérový kompas
UŽIVATELSKÝ MANUÁL Obecné informace pro uživatele a administrátory dotazníku Kariérový kompas 1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O DOTAZNÍKU Dotazník Kariérový kompas sleduje osm dílčích škál v oblasti pracovní motivace:
VíceOrganizační řád Moravské zemské knihovny v Brně
Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.
VíceTÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba
TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s
VíceInovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz
http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové
Více1. Základní manažerské dovednosti
Vzdělávání vedoucích pracovníků 1. Základní manažerské dovednosti OBSAH A METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ Celkový cíl Dílčí cíl 1 Dílčí cíl 2 Dílčí cíl 3 Vytvořit účastníkům jasný obraz o tom, jaké úkoly a překážky
VícePříloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci
Příloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci Společnost GE Money bank, a.s. tímto uděluje povolení Zbyňkovi Němcovi použít obchodní název společnosti GE Money bank,
VíceSpecifikace předmětu veřejné zakázky Rozvoj lidských zdrojů v MPK v rámci projektu Komplexní rozvoj lidských zdrojů ve společnosti MP Krásno, a.s.
PŘÍLOHA Č. 1 Specifikace předmětu veřejné zakázky Rozvoj lidských zdrojů v MPK v rámci projektu Komplexní rozvoj lidských zdrojů ve společnosti MP Krásno, a.s. 1. PODROBNÁ SPECIFIKACE ZAKÁZKY Předmětem
VíceXD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj
XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.
VíceVedení týmů a týmová práce. Vedení týmu
Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy
VíceMZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM
Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení
VíceVÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 360 zpětné vazby
www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 60 zpětné vazby Monika Ukázková monikaukazkova@tcconline.cz. listopadu 206 ÚVOD Tato zpráva je výstupem 60 zpětné vazby, která byla realizována společností
VíceMD-10-Organizování-4.Pravomoc a odpovědnost,centralizace a decentralizace
MD-10-Organizování-4.Pravomoc a odpovědnost,centralizace a decentralizace 4.Pravomoc a odpovědnost,centralizace a decentralizace 1. ÚVOD Dalším velice důležitým úkolem organizování je vymezení pravomocí
VíceManagement. Vedení lidí
Management Vedení lidí Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326
VíceIng. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011
Porada zástupů územních samospráv a jejich úřadů: Systém vnitřního řízení a kontroly Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011 Systém vnitřního řízení a kontroly
Více- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle
Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,
VíceJitka Navrátilová
Úvod do supervize Jitka Navrátilová 25.2. 2014 Kdo jsme se tu sešli a proč? Kdo jsem? Z jaké jsem organizace/jaké mám zkušenosti se supervizí? Jaký je můj zájem ve vztahu k supervizi? Co bych si odsud
VíceRole lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT
Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní
VíceROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák
ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této
VíceAkční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců
M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Akční plán
VíceVýsledky učení (Intented Learning Outcomes) jako klíčový nástroj řízení kvality vzdělávacího procesu. Teaching Excellence
Výsledky učení (Intented Learning Outcomes) jako klíčový nástroj řízení kvality vzdělávacího procesu doc. Ing. Jiří Hnilica, Ph.D. Teaching Excellence Výsledky učení aneb jak jasně a ověřitelně popsat,
VíceNOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY
NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,
VíceMagisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení
Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1299_Profil manažera_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1299_Profil manažera_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název projektu:
VícePROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ
Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním
Více1. Stavební management
1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:
VícePodnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.
Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,
VíceZáklady managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová
Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala
VíceI. JAK SI MYSLÍM, ŽE MOHU BÝT PRO TÝM PROSPĚŠNÝ:
Test týmových rolí Pokyny: U každé otázky (I - VII), rozdělte 10 bodů mezi jednotlivé věty podle toho, do jaké míry vystihují vaše chování. V krajním případě můžete rozdělit těchto 10 bodů mezi všechny
VícePSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI
Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceManagement. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka
Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění
VíceMANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.
MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Definice procesního řízení Výhody procesního řízení Klasifikace procesů podle důležitosti Popis kontextu procesů Základní
VícePROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE
UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:
VíceOrganizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy
Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační
VíceObsah. Devět tipů pro hospodaření s vaším časem 3. Pět tipů pro organizaci práce v kanceláři 19. Předmluva. Část první Zorganizujte si své činnosti 1
Předmluva ix Část první Zorganizujte si své činnosti 1 Úvod 2 Devět tipů pro hospodaření s vaším časem 3 Tip 1 Deset principů time managementu od Johna Adaira 3 Tip 2 Pět nejhorších nástrah, kterým byste
VíceVzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:
4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika
Více