Mezinárodní výrobková politika a politika značky Vzdělávací materiál ke kurzu Mezinárodní marketing Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská

Transkript

1 Mezinárodní výrobková politika a politika značky Vzdělávací materiál ke kurzu Mezinárodní marketing Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná

2 Výukový materiál je výstupem projektu Posílení konkurenceschopnosti zaměstnanců malých a středních firem v Moravskoslezském kraji prostřednictvím vzdělávání v oblasti mezinárodního obchodu a exportu, zkráceným názvem ŠKOLA ZAHRANIČNÍHO OBCHODU, reg. č. CZ.1.07/3.2.07/ Projekt je realizován v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, přičemž realizátory jsou Slezská univerzita v Opavě a Okresní hospodářská komora v Karviné. Realizátoři již delší dobu silně vnímají absenci dalšího odborného vzdělávání v oblasti zahraničního obchodu. Nedostatek vhodné nabídky vzdělávacích programů v této oblasti oba partneři vysledovali v rámci jednání s celou řadou spolupracujících subjektů v Moravskoslezském kraji. Jedná se o firmy a organizace, které čerpají informace přímo z trhu, tzn. od firem zapojených do zahraničního obchodu, či podniků, které se do zahraničního obchodu teprve hodlají zapojit a hledají na trhu kvalifikovanou pracovní sílu. Pro důkladné ověření této potřeby dalšího odborného vzdělávání provedli projektoví partneři monitoring potřeb trhu (poptávka zaměstnavatelů po zaměstnancích s kvalifikací v zahraničním obchodě a mezinárodním marketingu; zmapování zájmů zaměstnanců firem a zájemců o práci v zahraničním obchodě), z něhož vyplynula jednoznačná potřeba nabídky ucelených, prakticky zaměřených, výukových kurzů zahraničního obchodu. V současnosti jsou na trhu dalšího vzdělávání v Moravskoslezském kraji nabízeny kurzy a semináře, které se většinou zaměřují na jedno či více témat zahraničního obchodu, ale žádný z nich nepokrývá nabídku vzdělávání v zahraničním obchodě komplexně. Zaměstnanci firem a zájemci o práci v zahraničním obchodě nemají možnost absolvovat ucelený vzdělávací program, po jehož absolvování by byli schopni pracovat jako manažeři zahraničního obchodu znalí všech důležitých oblastí dané problematiky. Proto projektoví partneři považují za nanejvýš důležité vytvořit prakticky orientovaný vzdělávací program zahraničního obchodu a mezinárodního marketingu, který umožní jeho absolventům získat vysoce konkurenční postavení na trhu práce a vytvořit si tak podmínky pro lepší pracovní uplatnění. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

3 Modul: Mezinárodní výrobková politika a politika značky Tvorba produktu pro mezinárodní trh Uplatnění marketingové strategie podniku na zahraničních trzích spočívá ve vytvoření, tj. vhodného namixování jednotlivých prvků marketingového mixu. Prvním z těchto marketingových nástrojů, kterým se nyní budeme zabývat je produkt. Jednou z rozhodujících otázek, které musí podnik vstupující na zahraniční trh rozhodnout je, zda bude moţné svůj produkt prodávat v jeho současné podobě, tj. bez úprav, či zda bude nutné produkt nějakým způsobem upravovat (adaptovat) podle zahraničních (mezinárodních) poţadavků. Mezi rozhodující podmínky úspěchu na zahraničním trhu je způsob, kterým dokáţí firmy své produkty odlišit od konkurence. Výrobky se mohou lišit kvalitou provedení, designem, svým sloţením a hmatatelnými rysy, značkou nebo zemí původu, doprovodnými sluţbami - garancí, servisem, zaškolením personálu apod. Ve většině případů však zůstává nezměněné jádro výrobku, které představuje jeho užitkovou hodnotu. Funkční a technická spolehlivost výrobku je samozřejmostí. Z uvedených faktorů je zřejmé, ţe předmětem mezinárodní diferenciace výrobků budou právě doprovodné sluţby a určité symbolické hodnoty, které jsou spjaty s hmotným produktem. U kaţdého výrobku je moţno rozlišit tři základní dimenze: Základní charakteristika výrobku (jádro výrobku) - fyzikální vlastnosti, chemické sloţení, výkon, rozměry, trvanlivost, chuť apod. Přidaný produkt (služby, které souvisejí s výrobkem) záruky, servis, instalace, poradenské sluţby, zajištění přepravy, pojištění, dodací a platební podmínky apod. Symbolické hodnoty značka výrobku a její image, země původu, goodwill podniku, módnost a styl. Při rozhodování o mezinárodní výrobkové strategii je zapotřebí zvážit vliv následujících parametrů: Výrobek a jeho základní charakteristiky, uţité hodnoty výrobku vzhledem k potřebám, které uspokojuje, legislativa v zemi dovozu normy a předpisy, zahraniční trh jeho velikost, kupní síla obyvatel, klimatické rozdíly, sociálně- kulturní odlišnosti úroveň gramotnosti, technických znalostí a zejména faktory kulturních rozdílů, daných náboţenstvím, estetikou apod., nákupní a spotřební zvyklosti, spotřebitelské preference, vnímání spotřebitelů vzhledem k výrobku a k zemi původu, velikost podniku a jeho ekonomické moţnosti, náklady na adaptaci a moţnosti trţeb. V zásadě existují dvě základní alternativy v přístupu k mezinárodní výrobkové strategii - standardizace a adaptace.

4 Strategie standardizace produktů Nejméně nákladným a nejsnazším řešením je výroba zcela standardizovaných produktů a jejich realizace na zahraničních trzích. Úplná standardizace bez jakýchkoli úprav výrobků však obvykle není moţná. Avšak u produktů tzv. nevázaných na kulturu", které odpovídají celosvětovým potřebám a celosvětové módě, nemusí výrobce respektovat národní zvláštnosti, neboť poptávka po nich je uniformní. Jedná se o tzv. globální produkty. Příkladem můţe být celosvětová, dlouhodobá obliba dţínové módy, nápojů Coca-cola, cigaret Marlboro apod. Tato strategie je v podstatě uplatněna rovněţ v mezinárodním obchodování se základními surovinami a komoditami (ropa, elektrická energie, obiloviny). Výhody standardizace: Velké úspory ve výrobě, Úspory při základním technickém výzkumu a vývoji výrobku, Úspory při prodejní komunikaci, Globální konkurenční schopnost, Snadnější šíření inovací, Moţnost rychlého vstupu na mezinárodní trhy. Nevýhody standardizace: Globální přístup (standardizace) nese sebou i vysoké riziko, tím, ţe vstupuje do kaţdého odvětví, přičemţ nepřímo zvyšuje nároky na jeho výkonnost, Chyby při nerespektování sociálních a ekonomických rozdílů, Rozšíření tvrdé konkurenční soutěţe na celosvětové bázi. Například konkurenční kampaň iniciovaná firmou Pepsi-Cola proti firmě Coca-Cola, známá na území USA, Evropy, se v roce 2004 přenesla do Argentíny a do Indie. Strategie světového komponentu Na výhodách z úspory nákladů a eliminaci obtíţí při respektování odlišných podmínek trhu a přání zákazníků, kterými se vyznačuje základní strategie standardizace se podílí i další výrobková strategie Světového komponentu. Při této strategii je nový výrobek vyvíjen od počátku tak, aby dosáhl maximum identických komponentů (unifikace), aţ k bodu, kdy nezbytně musí být respektovány národní poţadavky a potřeby. Například: jiný typ elektrické zásuvky, klávesnice počítače s azbukou apod. Na tuto konečnou úpravu výrobku se jiţ vynaloţí minimum dodatečných nákladů na přizpůsobení. Strategie adaptace produktů Strategie adaptace produktů vychází nutnosti stávající produkt přizpůsobit podmínkám zahraničního trhu nebo poţadavkům a přáním zákazníků. Mezi faktory, které rozhodujícím způsobem ovlivní rozhodnutí firmy o přizpůsobení svých výrobků řadíme následující: Legislativní nařízení: (nařízení o jízdě vlevo například ve Velké Británii nutí ostatní výrobce automobilů adaptovat montáţ řízení vozů pro tento trh), kultura (náboženství): (například český výrobce uzenin adaptuje své výrobky, určené pro export na trhy islámských zemí na verzi, kdy namísto vepřového masa pouţívá maso hovězí),

5 kultura (estetika): (výrobci tradičního českého křišťálu zjistili, ţe zatímco Evropané dávají přednost střízlivějším vzorům, Japonci a zákazníci z arabských států naopak vyţadují bohatší vzory a zdobné prvky), hospodářsko technické předpisy: (velmi se liší předpisy o ochraně ţivotního prostředí v různých zemích, rozdíly jsou mezi metrickým kontinentálním a anglosaským systémem, v Severní Americe je pouţíván jiný rozsah vlnových délek rozhlasového vysílání a odlišné elektrické napětí neţ v Evropě, apod.), klima: (například kovové drátky, kterými jsou běţně spojovány ověsky křišťálových lustrů českých výrobců, korodovaly v horkém a vlhkém klimatu Indonésie a musely být nahrazeny drátky z antikorozní ocele), kupní síla: (s ohledem na niţší kupní sílu obyvatel zemí, omezují výrobci automobilů vnitřní vybavení svých vozů), úroveň technických znalostí: vede výrobce zejména při exportu do rozvojových zemích ke zjednodušování výrobků, podle somatotypů obyvatel (ergonometrických charakteristik): (menší vzrůst Asiatů ovlivnil například firmu Philips, která musela zmenšit velikost rukojetí svých kávovarů, aby se lépe hodily do menších japonských rukou), stravovací návyky: (například firma Mc Donald s v České republice úspěšně zavedla nový produkt Mc Bůček), Vybavenost domácností a životní úrovně: (řada domácností v rozvojových zemích není vybavena ledničkami a proto jsou tam vyváţeny sušené mléčné výrobky. Hlavní úlohu v manažerských úvahách, zda adaptovat daný produkt podle poţadavků zahraničního trhu nebo ne, bude mít porovnání možného zisku s náklady na adaptaci produktu. Stupeň adaptace Obvyklou adaptací je rozsah poskytovaných služeb druhá dimenze výrobku. Ve vyspělých zemích je zpravidla nabízen komplexní rozsah sortimentu sluţeb. V podmínkách mezinárodního marketingu je nutnost zajištění kvalitních doprovodných sluţeb nabízených spolu s výrobky úměrná vzdálenosti a izolovanosti spotřebitele. Navíc se nabídka servisních, garančních a dalších sluţeb stává nástrojem konkurenčního boje. Firma můţe své sluţby na zahraničním trhu zabezpečit buď sama, svými pracovníky nebo na základě smlouvy s místním dodavatelem. V zemích s nízkou kupní silou je mnoho sluţeb zajišťováno svépomocí (údrţba, drobné opravy, doprava, montáţ). Třetí dimenze výrobku, kterou tvoří symbolické hodnoty, je spojena s vnímáním zákazníků. Nejvíce je tato dimenze spojena s kulturními odlišnostmi zemí, se vnímáním země původu výrobku a s image značky. Například pivo značky Pillsner Urquell tradiční česká kvalita. Většinou se změny týkají pouze vnějšího vzhledu produktu (designu, barev, rozměrů, apod.). V některých, výjimečných případech, je nutná i podstatná změna ovlivňující materiálovětechnicko-funkční stav výrobku (například pro egyptskou správu drah se musely adaptovat dováţené americké sněţné pluhy na zařízení odstraňující písek z kolejí).

6 Výhody strategie adaptace: Výrobky jsou ve shodě s místními technickými směrnicemi a normami, Výrobky odpovídají místním spotřebním zvyklostem a preferencím, Úroveň výrobků odpovídá očekávání spotřebitelů, jejich finančním moţnostem, vkusu a estetickému cítění, Moţnost úspor díky menšímu rozsahu poskytovaných sluţeb v zemích s niţší kupní silou. Nevýhody strategie adaptace: To, co představuje výhodu pro strategii standardizace produktů, představuje nevýhodu pro uplatnění strategie adaptace a naopak. Adaptace výrobků pro průmyslové trhy Protoţe, pro tyto trhy jsou typické přímé obchodní metody, pak eventuelní poţadované změny produktu jsou součástí kontraktačních jednání. Problémem zůstávají technické překážky obchodu (povinné certifikáty, administrativní povolovací řízení, či změny výrobních postupů, které musí podnik zajistit, aby vyhověl poţadavkům místních orgánů) Země EU budují dlouhodobě harmonizovaný systém technických direktiv. (Viz kapitola č.3). Pokud výrobek spadá do regulované oblasti, musí odpovídat poţadavkům příslušných směrnic a musí být označen značkou CE. Toto značení potvrzuje skutečnost, ţe výrobek prošel postupem prokazování shody a vyhovuje technickým předpisům evropských směrnic. Označením CE bere výrobce na sebe odpovědnost za škody způsobené vadou výrobku. Dalším, častým poţadavkem v mezinárodním podnikání je poţadavek na certifikaci podle norem ISO. Charakteristickými rysy norem ISO jsou důraz na pořádek a disciplínu ve všech činnostech souvisejících s jakostí, na zdokumentování veškerých postupů, souvisejících s výrobkem a jeho jakostí. Pouţívání mezinárodních norem ISO není v ţádném případě povinné, jedná se spíše o marketingový nástroj, který zvyšuje důvěryhodnost firmy a její image a přispívá k vyšší konkurenceschopnosti firmy na zahraničních trzích. Příklady adaptace elektrospotřebičů požadavkům zákazníků: Švédové jsou prý nejšťastnější, kdyţ mají plnou mrazničku. V zemi je navíc mnoho vášnivých lovců a úspěšná lovecká expedice můţe vyvolat náhlou potřebu mrazničky se skutečně velkým obsahem. Ve Švédsku bývá proto rezervní mrazák ve sklepě naprostou nezbytností. Finové pečou tradiční piroţky plněné masem, které potřebují velmi vysokou teplotu pečení. Pečicí trouby oblíbené ve Finsku mají často teplotu až 300 stupňů Celsia. Snad v ţádné jiné zemi nepotřebují trouby s tak vysokou teplotou. Italové milují krásné věci, a proto i spotřebiče dokonalých a harmonických designů. Výtvarné řešení panelů, knoflíků a tlačítek je pro ně stejně důleţité jako samotná funkce. Všechny dobré pečicí trouby musí být navíc vybaveny speciálním nastavením pro pečení pizzy. V Německu je nejdraţší voda v celé Evropě, a proto si Němci kupují zásadně takové spotřebiče, které respektují životní prostředí a mají nízkou spotřebu vody a energie. Francouzi pokládají jídlo za obřad a v oblibě delikates a zapečených pokrmů se jim nikdo nevyrovná. Francouzské pečicí trouby musí mít proto speciální nastavení pro zapékané pokrmy. Francouzi vyţadují i vybavení samočisticími funkcemi.

7 Případová studie: Kofola 1 Představení Kofoly Norové mají doma mnoho elektrických spotřebičů, protoţe cena elektřiny je zde mnohem niţší neţ v ostatních zemích západní Evropy. V Norsku není ničím neobvyklým mít na pečicí troubě další elektrickou zásuvku pro připojení elektrického mixéru, kuchyňských strojků, kávovaru a podobných spotřebičů. Američané se drţí hesla Čím větší, tím lepší! Dalším důleţitým parametrem je pro ně rychlost. Správná trouba musí ve vteřině vychrlit hamburgery pro celý baseballový tým. Také jsou světovými šampióny v pití studených nápojů. Americké chladničky musí pojmout obrovské mnoţství limonád a piva. Většina chladniček má výrobníky ledu, které produkují kostky ledu i ledovou tříšť. Britové mají nejskromnější nároky na kuchyňské vybavení v celé západní Evropě, a proto se velmi často spokojují s kompaktními spotřebiči a minikuchyněmi. Číňané povaţují chladničku za velikou investici. Často stojí na čestném místě v obývacím pokoji. V kuchyni by pro ni stejně většinou nebylo dost místa. Jsou proto velice úzkostliví a nároční, pokud jde o vzhled a povrchovou úpravu. Výtvarné řešení musí být skutečně nejmodernější. Na svém spotřebiči nesnesou ani škrábanec. Indové nejsou příliš konzervativní, pokud jde o barvu jejich chladniček. Zatímco v ostatním světě jsou v největší oblibě domácí spotřebiče většinou bílé, v Indii najdete především pestrobarevné chladničky a pračky, a to třeba i červenohnědé nebo zelené. Chladničky střední výšky, které jsou nejběţnější, musí ladit s ostatními teplými matovými barvami indických domovů. SKUPINA KOFOLA je jedním z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů ve střední Evropě. Vznikla v roce 1993 privatizací sodovkárny Nealko Olomouc. Skupina působí v České republice, na Slovensku, v Polsku a Rusku. Ve svých sedmi výrobních závodech, z nichţ dva jsou v České republice, jeden na Slovensku, tři v Polsku a jeden v Rusku, zaměstnává více neţ lidí. 2 Cíle a vize Kofoly Misí skupiny Kofola je s nadšením vytvářet atraktivní značkové nápoje, které budou nabízet spotřebiteli takovou funkční a emotivní hodnotu, ţe se pro něj stane významnou součástí ţivotního stylu. Vizí skupiny Kofola je být preferovanou volbou pro zákazníky, zaměstnance a akcionáře. Do roku 2012 chceme být celkově dvojkou na nealko trhu v České republice, na Slovensku a v Polsku. Našim cílem je mít v kaţdé z těchto zemí v segmentech kolových nápojů a vod značky, které budou na 1. nebo 2. místě v těchto segmentech. V ostatních kategoriích být do pomyslného 3. místa. 1 1 Prezentace společnosti Kofola.

8 Tabulka 1: Značky skupiny Kofola v jednotlivých zemích ČR, Slovensko, Polsko, Rusko. Číslo udává umístění na trhu. 7. místo 3. místo 2. místo Zdroj: Společnost Kofola Holding 3 Expanze Kofoly 3.1 Fúze s polským Hoop Na začátku roku 2007 oznámila česká Kofola připravovanou významnou fúzi s polskou nápojářskou trojkou Hoop. Sloučená skupina s názvem Kofola-Hoop S.A. a ročními trţbami kolem 6 miliardy Kč se rozhodla kromě České republiky působit i v Polsku, Maďarsku, Rusku a na Slovensku. Akcionáři společností Kofola Holding a.s. a polské nápojářské trojky Hoop S.A. uzavřeli vstupní dohodu o moţnosti sloučení obou firem. Po této fúzi vznikla nápojářská skupina, která začala působit na polském, českém, slovenském, maďarském a ruském trhu a jejíţ celkový obrat v přepočtu dosahoval více neţ 8,6 miliardy korun. V důsledku spojení a konsolidace činnosti firem vznikla v Polsku společnost Kofola-Hoop S.A., která začala být obchodována na varšavské Burze cenných papírů. Výsledkem fúze bylo, ţe akcionáři Kofola Holding a.s. se sídlem v Ostravě zůstali většinovým vlastníkem takto vzniklé nové firmy. Akcionáři budoucí společnosti Kofola-Hoop S.A. plánovali vyuţít důleţitých synergií nákladů a příjmů, kterých bylo dosaţeno sloučením firem a intenzivně rozvíjely obchodní značky mezinárodního dosahu. Obě strany provedly nezbytné průzkumy, analýzy a hodnocení pro projednání podrobných podmínek fúze v souladu s oboustranně schváleným harmonogramem.

9 HOOP S.A. byl významným polským výrobcem nealkoholických nápojů, do jehoţ portfólia patřilo téměř 100 poloţek různých druhů nápojů. Mezi nejoblíbenější značky patří například Zozole, Shrek, Flip a mnoho dalších. HOOP S.A. je součástí skupiny HOOP Group. Obchodní aktivity celé skupiny jsou zaměřené převáţně na polský trh a prostřednictvím jedné z dceřinných společnosti pokrývají částečně i trh ruský. Firma HOOP S.A. zahájila výrobu v roce 1992 ve městě Bielsk Podlaski. Vlastní jiţ tři výrobní závody a zaměstnává cca 1500 lidí. 2 Kofola Holding se také začal zabývat o dalšího polského producenta nealkoholických nápojů - Hellena, která je v úpadku. Za několik měsíců se přitom Kofola spojí s polskou nápojářskou trojkou Hoop. Převzetím Helleny by posílilo pozici nové skupiny na polském trhu. Spojení s firmou Hellena ale nakonec soud zamítl. 3.2 Kofola se začala prodávat v Maďarsku V květnu 2007 nápojářská společnost Kofola začala prodávat svůj stejnojmenný kolový nápoj v Maďarsku. Šlo o první zahraniční trh, kam se Kofola začala dováţet. Firma však zaloţila v Maďarsku dceřinou společnost Kofola Rt. jiţ v roce Během krátké doby se rozhodla Kofola na trhu kolových nápojů dosáhnout trţního podílu dvou aţ tří procent. Expanze do Maďarska byla podle Kofoly dalším ze strategických kroků firmy v rámci její expanze ve středoevropském regionu. Impulzem byla především poptávka maďarských spotřebitelů po novinkách na trhu kolových nápojů a prodeje na českém a slovenském trhu. "Kofola má dnes v Maďarsku jiţ stabilní obchodní a marketingový tým, proto se mohla pustit do náročného projektu uvést na trh tradiční český nápoj," dodal ke vstupu na nový trh generální ředitel maďarské Kofoly Peter Fulop. 3 V první etapě byla Kofola Original dostupná v maďarském maloobchodě ve dvoulitrových PET lahvích. Rozšíření distribučních kanálů a další nabídky produktového portfolia Kofoly záleţelo na reakci trhu nealkoholických nápojů a spotřebitelů. V Maďarsku Kofola také prodávala ovocné dţusy a další nápoje. 3.3 Kofola v Polsku upevňovala pozici na trhu Jiţ na konci roku 2007 Kofola začala upevňovat svou pozici na polském trhu. Přestoţe léto nebylo nejteplejší, značka Jupik (polská verze Jupíka) dosáhla rekordních výsledků v historii své působnosti v Polsku. Značka obsadila čtvrté místo na trhu a předběhla tak svého největšího rivala - nápoj Leon firmy Hortex. "Zvětšili jsme podíl z 6,2 procenta na 8,5 procenta v kategorii produktů pro děti v lahvích s obsahem 0,5 litru," řekla Patrycja Giurová z Kofola Holding. Podle ní největší zásluhu na výsledku má inovace vzhledu produktu a reklamní kampaň, na kterou společnost vydala okolo 10,5 milionu zlotých (76,5 milionu korun). Lídrem se stával nápoj Kubuś (na českém trhu známý jako Kubík) společnosti Maspex, kterému patřila téměř polovina trhu. Kofola uvaţovala o dalším rozšíření sortimentu značky o nápoje z pasírovaného ovoce. Tento krok můţe uspíšit podle deníku spojení s polskou nápojářskou trojkou Hoop, které je plánováno na rok Tisková zpráva společnosti Kofola Holding 3 Kofola se začala prodávat v Maďarsku, Zpravodajství ČTK, datum vydání:

10 V roce 2008 se rozhodla Kofola například postavit za 250 milionů korun novou výrobní halu ve svém slovenském závodě v Rajecké Lesné, kde získalo práci 130 lidí. Společnosti skupiny Kofola: Společnosti, závody a obchodní zastoupení: Kofola Holding a.s., Kofola S. A. Ostrava (ČR), Varšava (PL) Kofola a. s. - Krnov, Mnichovo Hradiště, Praha (CZ) Kofola a. s. - Rajecká Lesná, Senec, Malý Šariš, Zvolen (SK) Hoop Sp. z o. o. - Kutno, Bielsk Podlaski, Grodzisk Wielkopolski (PL) OOO Megapack Moskva (RU) Distribuční společnosti: Santa trans spol. s r. o. (ČR) Santa trans spol. s r. o. (SK) PCD Hoop Sp. z o. o. (PL) Transport Spedycja Handel Sulich Sp. z o. o. (PL) OOO Trading House Megapack (RU) Tabulka 2: STRUKTURA SKUPINY KOFOLA Kofola S.A. (PL) 100% 100% 75% 50% 50% Kofola Holding a.s. (CZ) Hoop Polska Sp. z o.o. (PL) PCD Sp. z o.o. (PL) Transp ort Spedycja Handel Sulich Sp. z o.o. (PL) OOO Megapack (RU) 100% 100% 100% 100% 100% 100% Kofola a.s. (CZ) Kofola a.s. (SK) Santa Trans s.r.o. (CZ) Santa Trans.Sk s.r.o. (SK) Kofola Sp. z o.o. (PL) OOO Trading House Megapack (RU) Vysvětlivky : Plně konsolidované účetní jednotky Jednotka konsolidovaná ekvivalenční metodou P obchod a výroba D distribuce T doprava M pronajímatel dlouhodobého hmotného majetku H holding Zdroj: Společnost Kofola Holding 4 Česká Kofola získala popularitu v Polsku, upevňuje pozici na trhu, zpravodajství ČTK, datum vydání:

11 3.4 Kofola i přes hospodářskou krizi pětinásobně zvýšila zisk na 443 milionů Kč Skupina Kofola v roce 2009 i přes hospodářskou krizi zpětinásobila svůj čistý zisk na 443 milionů korun. Přední výrobce nealkoholických nápojů ve střední Evropě zvýšil konsolidované trţby o 38 procent na více neţ devět miliard korun. Sdělil to předseda představenstva mateřské Kofoly S.A. Jannis Samaras. 5 "Přestoţe všechny trhy v našem regionu byly zasaţeny krizí, nejen ţe jsme zvýšili naše příjmy, ale výrazně jsme zlepšili i ziskovost naší obchodní činnosti," řekl Samaras. Zvýšení profitu také přisuzuje lepší kontrole provozních nákladů. "Naši dodavatelé byli ochotnější vyjednávat o cenách a podařilo se nám centralizovat nákup strategických surovin," dodal. 6 Díky zefektivnění prodeje a posilovaní značek Kofoly podle Samarase získali druhé místo na slovenském trhu, třetí místo v Česku a šesté v Polsku. Skupina investovala do propagace svých nejdůleţitějších značek, kterými jsou Kofola, Rajec, Vinea, Hoop Cola, Jupí, Jupík a Paola, coţ se projevilo v dobrých výsledcích prodeje na jednotlivých trzích. "Za velmi zdařilý mohou rok 2009 povaţovat společnosti Kofola Slovensko a Megapack v Rusku, které dosáhly rekordních výsledků ve své dosavadní historii. Na Slovensku to bylo díky výsledkům nejsilnějších značek - Kofola, Rajec a Vinea, v případě Megapacku hrál roli prodej nízkoalkoholických výrobků, který se pohyboval rozhodně nad průměrem tamního trhu," uvedl mluvčí skupiny Kofola Martin Klofanda. 7 Podle zprávy pro polskou burzu tvořily loni jednu třetinu trţeb celé skupiny příjmy z prodeje v Polsku. Česko a Rusko se podílely na trţbách stejným, čtvrtinovým podílem, a Slovensko zbylým, 15procentním podílem. Celkem Kofola S.A. v závěru loňského roku zaměstnávala 2715 lidí, nejvíce v Polsku 899. V Česku jich pracovalo 839, v Rusku 550 a na Slovensku 427. Rok 2009 byl obdobím integrace společnosti Hoop Polska do struktur kapitálové skupiny. Stoprocentní podíl v české Kofole Holding převzala polská Kofola S.A. Hlavním důvodem je obchodování akcií Kofoly na varšavské burze. "Sídlí tam jiţ od doby fúze, centrála společnosti je ale v Ostravě. Majoritním vlastníkem Kofoly S.A. jsou původní zakladatelé Kofoly, drţí 57 procent," uvedl Klofanda. 8 Pod Kofolu Holding spadaly její dceřiné společnosti v Česku a na Slovensku, plus další dceřiné firmy. Skupina loni investovala 506 milionů korun. Nejdůleţitější investicí bylo dokončení výstavby výrobní a skladovací haly v závodě Rajecká Lesná na Slovensku. Hodnota tohoto projektu činila 287 milionů korun. Skupině se také podařilo sníţit zadluţení o více neţ 670 milionů korun. Výsledky by byly ještě lepší, kdyby se posilující euro neprojevilo ve zvýšení cen surovin v Polsku a v Česku. V ČR v roce 2009 firma prodala 117 milionů litrů Kofoly, coţ bylo oproti roku 2008 nárůst o čtyři procenta. Nápoj Kofola v roce 2010 slavil 50 let své existence. K této příleţitosti připravila firma řadu marketingových a propagačních programů, které by se měly projevit na vzrůstu prodeje v Česku a na Slovensku. Uvedla na trh i řadu novinek, mimo jiné například Jupík Shake, ledový čaj Pickwick Just Tea, nové ochucené pramenité vody Rajec nebo hroznové nápoje značky Top Topic. Do Čech byla 5 Tisková zpráva společnosti Kofola. 6 7 Tisková zpráva společnosti Kofola. 8 Tisková zpráva společnosti Kofola.

12 uvedena na Slovensku velmi oblíbená Vinea - tradiční hroznový nápoj. V Polsku se zaměřovala na tři klíčové značky - Hoop Cola, sirupy Paola a dětské nápoje Jupík. Závěr Výrobce nápojů Kofola Holding se rozhodl prosadit a expandovat na zahraničních trzích spojením s tamními výrobci nápojů. Fúze s polskou firmou Hoop S.A. v roce 2007 navíc Kofole pomohla získat díky vstupu na polskou burzu další kapitál pro expanzi na trhy ve východní a střední Evropě. Obě firmy se rozhodly vyuţít spolupráce ke sníţení nákladů a propagace svých značek. V Maďarsku se rozhodla Kofola prosadit zaloţením dceřiné společnosti. V Polsku uţ se ji na konci roku 2007 dařilo díky inovacím vzhledu jejich produktu a reklamní kampani upevňovat pozici. V Česku prodávané výrobky, například Jupík a Kubík, upravila na polské názvy Jupik a Kubuś. Na Slovensku se rozhodla posílit svoje postavení výstavbou nového závodu v Rajecké Lesné. Skupina Kofola také neustále investovala do posílení značek, na reklamní kampaně vydala desítky milionů korun. V rámci oslavy výročí 50 let zaloţení Kofola v roce 2010 připravila také řadu marketingových a propagačních programů. Na trh uvedla nové produkty. Při prodeji se začala zaměřovat na klíčové značky. Kofola se určitě rozhodla pouţít strategii aliance v mezinárodním obchodě a intenzivní distribuční strategie. Pouţila přímé distribuční cesty, kdyţ ve většině zemí zaloţila distribuční společnosti. 1. Balení výrobků, určených pro mezinárodní trhy Nejčastější marketingovou adaptací pro zahraniční trhy je změna balení. Obal výrobku plní několik funkcí. Jeho hlavní funkcí je chránit výrobek během transportu a uskladnění před zničením, poškozením a ztrátou. Obal rovněţ slouţí jako nositel informací a další nezanedbatelnou úlohou obalu je jeho propagační funkce. Při rozhodování o nejvhodnějším obalu, z hlediska ochrany zboží, je třeba v mezinárodním marketingu respektovat tyto faktory: Rozdílné klimatické podmínky v zemích určení zboţí, podmínky transportu, obal musí splňovat podmínky pro celní kontrolu, odlišný způsob distribuce výrobků v některých zemích, který vyţaduje zvláštní balení, obal musí být zdravotně nezávadný. Výzkum a testování obalů: viditelnost navrţených variant jednotlivých variant mezi sebou viditelnost navrţených variant jednotlivých variant mezi konkurenčními výrobky výběr optimálního tvaru, barvy, typu písma, textu, obrázku

13 funkčnost balení sekundární vyuţití srozumitelnost návodu na obalu výzkum preferencí velikosti balení Materiál a velikost obalů: materiál souvisí se spotřebními zvyklostmi pivo v USA převaţuje v plechovkách, v Evropě v lahvích ve vyspělých zemích velikostně velká balení (týdenní nákupy v supermarketech) v chudých zemích menší nebo kusové balení Z funkce obalu jako nositele informací vyplývá uvádění řady informací pro spotřebitele (datum výroby, datum spotřeby, sloţení výrobku, země původu zboţí apod.). Je nutné uvést tyto a další informace v jazyku dané země. Rovněţ označení mnoţství (hmotnost, objem) musí odpovídat příslušné jednotkové soustavě. Na některých výrobcích, které by mohly ohrozit zdraví spotřebitelů (cigarety, alkohol) musí být na obalu varování o škodlivosti tohoto výrobku. Ve vyspělých zemích je obvykle kladen velký důraz na ekologii, a proto je často na obalech uváděna informace o moţnosti recyklace obalu. Propagační funkce obalu by měla především usnadnit spotřebiteli výběr zboţí, musí být v souladu s celkovou marketingovou strategií podniku a se strategií positioningu a musí odráţet image produktu. Obal by spotřebitelům měl umoţnit pohodlnou přepravu zboţí domů a snadnou manipulaci, například při otevírání apod. Obal musí dodrţovat základní komunikační prvky výrobkové řady z hlediska pouţívaného písma a designu. Měl by, pokud je to moţné zachovávat i jednotné barevné ladění. Avšak výrobce (distributor) musí respektování odlišné vnímání symboliky barev v dané zemi a tomu přizpůsobit i barvu obalu. Například zelená je v islámských zemích barvou víry, a nebylo by tudíţ vhodné ji na obalech uţívat lehkomyslně. Při rozhodování o koncepci balení je třeba vycházet z toho, zda se jedná o výrobek nakupovaný impulzivně nebo aţ po racionální úvaze. U impulzivně nakupovaných výrobků hraje obal často při nákupu hlavní roli. U řady výrobků můţe dokonce obal do určité míry zastínit obsah a být jedním z faktorů, které ovlivňují rozhodovací proces některých kupujících ( dárkové balení kosmetiky, bonboniér, lahví nebo flakony parfémů). Obaly jsou proto před uvedením výrobku na trh často testovány, aby se zjistila reakce spotřebitelů na barvu, tvar, materiál obalu, srozumitelnost uvedených informací a rovněţ i velikost balení. Velikost balení se liší podle odlišných spotřebitelských zvyklostí a kupní síly obyvatel. Například ve vyspělých zemích se obvykle pouţívají velká spotřebitelská balení, která odpovídají nakupování v supermarketech a