ANALÝZA SLABÝCH STRÁNEK PODNIKU, TVORBA PODNIKOVÉ STRATEGIE

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "ANALÝZA SLABÝCH STRÁNEK PODNIKU, TVORBA PODNIKOVÉ STRATEGIE"

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ANALÝZA SLABÝCH STRÁNEK PODNIKU, TVORBA PODNIKOVÉ STRATEGIE Enterprise weaknesses analysis, corporate strategy creation Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA Autor: Bc. Petra KOUTSKÁ Brno, duben 2008

2 Jméno a příjmení autora: Bc. Petra Koutská Název diplomové práce: Analýza slabých stránek podniku, tvorba podnikové strategie Název práce v angličtině: Enterprise weaknesses analysis, corporate strategy creation Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA Rok obhajoby: 2008 Anotace Obsahem této diplomové práce je teorie řízení malého podniku, strategická analýza a návrh strategie dalšího rozvoje malého podniku. V první části práce je definován malý podnik a jeho specifické společenské a ekonomické postavení. V dalších dvou kapitolách je pak navržena struktura strategické analýzy tak, aby pokrývala všechny významné faktory ovlivňující chod podniku a dále jsou vymezeny možné strategické varianty dalšího rozvoje podniku. V praktické části je zpracována podrobná strategická analýza konkrétního malého podniku a na jejím základě je pak navržena vhodná strategie dalšího rozvoje. Annotation The subject of this thesis is management theory of small enterprise, strategy analysis and creation of corporate strategy. The first chapter defines the small enterprise and his social and economic position. In the next chapters a structure of strategy analysis is proposed to cover all effects influencing the run of the enterprise and consequently possible strategy options are specified. In the practical part the deep strategy analysis of the small enterprise is performed and on its basis the relevant corporate strategy is created. Klíčová slova Malý podnik, strategická analýza, podniková strategie, PEST analýza, Porterův model konkurenčního prostředí, finanční analýza, SWOT analýza Keywords Small enterprise, strategy analysis, business strategy, PEST analysis, Porter s model of competitive environment, financial analysis, SWOT analysis

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza slabých stránek podniku, tvorba podnikové strategie vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 2. května 2008 vlastnoruční podpis autora

4 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji vedení podniku TERRA computer systems s.r.o. za poskytnuté informace a ochotnou spolupráci.

5 OBSAH ÚVOD... 7 TEORETICKÁ ČÁST MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ ZÁKLADNÍ POJMY DEFINICE MALÉHO PODNIKU Výhody a nevýhody malých a středních podniků MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ V EKONOMICKÉM PROSTŘEDÍ ČESKÉ REPUBLIKY A EVROPSKÉ UNIE A JEHO VLIV NA NÁRODNÍ HOSPODÁŘSTVÍ Podnikatelské prostředí České republiky Vliv malého a středního podnikání na národní hospodářství a okolní hospodářské subjekty Poslání malých a středních podniků TEORIE ŘÍZENÍ MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU Specifika v oblasti řízení malého a středního podniku STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A STRATEGICKÁ ANALÝZA STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Hierarchie strategií Strategické řízení jako nikdy nekončící proces, pojem strategie a cíl Corporate (podnikatelská) strategie Business (obchodní) strategie Horizontální strategie Funkční strategie STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza) [7] Analýza oborového okolí podniku Zahraniční okolí podniku Další analytické metody používané při vnější analýze BCG matice STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU Vědecko-technický rozvoj Marketing a distribuce Výroba a řízení výroby Podnikové a pracovní zdroje Finanční analýza Další typ analýzy vnitřního prostředí Analýza metodou 7S SWOT ANALÝZA JAKO SHRNUTÍ STRATEGICKÉ ANALÝZY NÁVRH STRATEGIE MOŽNÉ PŘÍČINY NEÚSPĚCHU NÁVRH STRATEGIE Jak dosáhnout stanovených cílů Výběr optimální strategie... 43

6 PRAKTICKÁ ČÁST STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU TERRA COMPUTER SYSTEMS S.R.O PŘEDSTAVENÍ PODNIKU TERRA COMPUTER SYSTEMS S.R.O Typologie podniku Výkonová charakteristika a organizační struktura Rozložení trhů Vize a současná strategie společnosti STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza) Analýza oborového okolí podniku Porterova analýza STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU Výroba a řízení výroby Vědecko-technický rozvoj Finanční analýza Marketing a distribuce Podnikové a pracovní zdroje SWOT ANALÝZA NÁVRH STRATEGIE ROZVOJE PODNIKU CORPORATE (PODNIKOVÁ) STRATEGIE BUSINESS (OBCHODNÍ) STRATEGIE SBU VÝROBA NÁVRH ZPĚTNÉ KONTROLY VYUŽITÍ NAVRŽENÉ STRATEGIE ZÁVĚR SEZNAM LITERATURY SEZNAM TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ PŘÍLOHY... 61

7 ÚVOD Motto: Strategie není náhoda, pořádný kus štěstí, ani intuice. To všechno sice potřebujeme k životu, ale strategie je účelný, cílově orientovaný proces. Lidské bytosti přece mají možnost uplatňovat kontrolu nad svým osudem a formovat ho. [14] Podnikání, jako součást tržního systému, je jedním ze základních pilířů svobody a demokracie ve státě. Podnikání přináší možnost seberealizace, uplatnění schopností a realizace nápadů, vždy však s sebou nese i riziko neúspěchu. Významným mezníkem v historii podnikání na území České republiky je rok S výraznými politickými změnami přichází změny hospodářské, na území země postupně proniká konkurence ze zahraničí a podnikatelé jsou nuceni přemýšlet, jak v náročném konkurenčním prostředí uspět. Sama dobrá podnikatelská myšlenka však ještě úspěch nezaručí, nápad je třeba propracovávat a dále rozvíjet. Faktorem úspěchu je promyšlená podniková strategie. Ale ani sama podniková strategie nezajistí, aby podnik vzkvétal. Je zbytečné mít definovanou strategii ve formě písemného dokumentu jenom proto, že je to moderní, že se to od podniku žádá. Je zbytečné mít definovanou dokonalou strategii, kterou se nikdo v podniku neřídí, možná z lenosti měnit staré zvyky, možná jen z nevědomosti nebo nepochopení. Dobrá strategie je taková, která je pro podnik skutečně využitelná a podnikem a potažmo všemi jednotlivci v podniku uznávaná a sledovaná. Klíčovou roli zde hraje management podniku. Dobrý manager umí nejen dobrou strategii vytvořit, ale hlavně ji dokáže předat, přednést ostatním zaměstnancům a ostatním zainteresovaným osobám tak, aby ji nejen pochopili, ale aby ji i ochotně a samostatně sledovali. Ve své diplomové práci se budu konkrétně věnovat podnikové strategii v malém podniku. Klíčem k návrhu podnikové strategie ve smyslu předmětu a cíle mé diplomové práce bude analýza slabých stránek podniku s důrazem na finančně-ekonomickou analýzu. Malé a střední podniky sice nevytváří podstatnou část HDP země, přesto jsou nedílnou a nezastupitelnou součástí struktury každé tržní ekonomiky. Jsou zdrojem inovací, zajišťují konkurenční prostředí a vytváří mnoho pracovních míst. Díky jednoduché, flexibilní struktuře jsou schopny se stále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. I Přesto, aby se podnik mohl rozvíjet, je nutno srozumitelnou formou pro vedení i zaměstnance říci, čeho vlastně chce dosáhnout a co je důležité k tomu, aby požadovaného výsledku bylo dosaženo. Na začátku tvorby strategie stojí vize majitelů a jejich představa, co vlastně od podniku očekávají. Z vize vyplynou cíle, k nim se váže strategie, jak daných cílů dosáhnout. I Tento trend je zejména patrný v západních zemích, kde malé a střední podniky tvoří až 99% počtu všech podniků v těchto zemích. 7

8 Na konci (a zároveň na novém začátku) pomyslného řetězu stojí zpětná kontrola, která ukáže, jestli je tohle ta správná cesta, nebo je třeba to zkusit jinudy. Cílem mé práce je vytvořit úspěšnou strategii rozvoje podniku, která bude sledovat podnikové vize a cíle a bude vycházet z podrobné analýzy silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb na trhu. V analytické části práce sleduji dílčí cíl ověřit, zdali vzhledem k vyšší úrovni pohledávek a zásob v podniku dosahují ukazatele likvidity reálné hodnoty a nejsou zkresleny pohledávkami a zásobami, jejichž likvidnost může být z důvodu stáří snížena. V návaznosti na stanovené cíle jsem si stanovila pro mnou sledovaný podnik, tudíž pro moji diplomovou práci, následující hypotézu: Jedním z hlavních faktorů bránících dalšímu rozvoji podniku jsou nedostatky v oblasti distribuce, a to zejména v tuzemsku. Svoji diplomovou práci člením na teoretickou a praktickou část. V teoretické části se zaměřuji na vymezení, co je to malý podnik, jaký je jeho vliv na tvorbu národního hospodářství i na okolní hospodářské subjekty. Charakterizuji postavení malého a středního podniku v ekonomickém prostředí České republiky a jeho vliv na socioekonomický prostor. V rámci tvorby diplomové práce se věnuji zásadám teorie řízení podniku a využívám poznatky strategického managementu s důrazem na finanční řízení podniku. V praktické části analyzuji malý výrobní podnik s názvem TERRA computer systems s.r.o., který se zabývá výrobou duplikátorů datových médií. Při navrhování nové strategie rozvoje vycházím z teoretických východisek. Důsledně analyzuji podnikatelský záměr podniku z hlediska dosažení stanovených cílů, definuji interní podnikové faktory s důrazem na finančně-ekonomické řízení. V závěru navrhuji systém zpětného hodnocení úspěšnosti navržené podnikové strategie s cílem dosažení úspěšných podnikových výsledků. Při zpracování své diplomové práce a ověření hypotéz využívám metodu analytickou a to zejména při analýze vnějšího a vnitřního okolí podniku. Pro analýzu obecného okolí podniku používám Porterův model konkurenčního prostředí, při analýze finančně-ekonomické situace podniku se zaměřuji na vertikální a horizontální analýzu finančních výkazů a dále regresní a korelační analýzu. Analýzy vnějšího i vnitřního okolí poté vyústí v souhrnný obraz o podniku, který je reprezentován přehlednou SWOT analýzou. Pro navržení úspěšné podnikové strategie volím metodu syntetickou, kdy na základě předešlých analýz navrhuji výslednou strategii. 8

9 TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části vysvětluji základní principy malého a středního podnikání, snažím se zmapovat výhody a nevýhody malých a středních podniků a jejich současné hospodářské postavení v ekonomickém prostředí ČR a EU. Vymezuji pojem strategické řízení a jeho úlohu v řízení podniku. Zpracovávám strukturu strategické analýzy podniku a zabývám se možnými variantami budoucí strategie. 1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ 1.1 Základní pojmy Legislativně je podnikání v ČR vymezeno obchodním zákoníkem (Zákon č. 513/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů). Definice podnikání dle tohoto zákona tedy zní: Podnikání se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. [15] Za podnikání tedy můžeme označit všechny legální aktivity, které směřují k získání ekonomických efektů (zpravidla zisku). Z tohoto hlediska mezi základní úkoly dobrého managementu patří určit předmět podnikání (co dělat), stanovit a získat přiměřené zdroje k podnikání (s čím podnikat) a vymezit pravidla, kritéria a postupy podnikání (jak podnikat). Podnikatelské aktivity se v rozhodující míře uskutečňují v produktivní sféře. Výsledkem této činnosti je produkce (výroba či služby), kterou lze ekonomicky chápat jako transformaci věcných statků a služeb v jiné věcné statky a služby. Cílem této transformace z pohledu podnikatele je získání ekonomického efektu v podobě marže, podílu na trhu, posílení image podniku atd. Podnikatelem dle definice obchodního zákoníku je [15]: a) Osoba zapsaná v obchodním rejstříku b) Osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění c) Osoba, která podniká na základě jiného něž živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů d) Fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu Tato definice nám ale nic neřekne o vlastnostech a schopnostech, kterými by měl podnikatel disponovat. Dle Synka[5] je podnikatel nositelem a tvůrcem inovací a změn, velmi silně 9

10 motivovaný k využívání podnikového, lidského i technického potenciálu. Podstatným rysem jeho osobnosti je tvořivost, schopnost přicházet s novými myšlenkami, využívat příležitosti nebo je dokonce vytvářet. Poslední základní pojem přímo související s podnikáním, který nám zbývá vymezit, je podnik. Obchodní zákoník říká: Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají k tomuto účelu sloužit [15] Podnikem tedy rozumíme subjekt, funkčně a právně samostatný, zpravidla zakládaný a provozovaný podnikatelem za účelem dosahování podnikatelského zisku, který je cílem a hybnou silou podnikání.[5] 1.2 Definice malého podniku Jednotné všeobecně závazné rozdělení podniků na malé, střední a velké neexistuje. Liší se dle účelu rozdělení (podpory, úvěry, platnost právních předpisů) i dle národních zvyklostí a specifik. Možným problémem klasifikace je nalezení společného klasifikačního znaku malého podniku. Běžně používaným kvantitativním znakem je počet zaměstnanců, obrat a suma aktiv a nezávislost. Dle doporučení Evropské komise č. 96/280/EC byl malý a střední podnik vymezen následovně: II Malý podnik: zaměstnává méně než 50 zaměstnanců roční obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 7mil EUR celková hodnota aktiv nepřesahuje 5mil. EUR Střední podnik: zaměstnává více než 50 a méně než 250 zaměstnanců roční obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 40mil EUR celková hodnota aktiv nepřesahuje 27mil. EUR II doporučení EK č. 96/280/EC 10

11 Vymezení malého a středního podniku dle Ministerstva průmyslu a obchodu ČR, které se používá například při přidělování dotací a podpor malým a středním podnikům, vychází z definice EK a doplňuje rozdělení o skupinu drobný podnikatelů.[22] Drobný, malý a střední podnikatel (MSP) zaměstnává méně než 250 zaměstnanců jeho majetek/aktiva nepřesahují korunový ekvivalent částky 43mil. EUR nebo má obrat/příjmy nepřesahující korunový ekvivalent 50mil. EUR Malý podnikatel zaměstnává méně než 50 zaměstnanců jeho aktiva/majetek nebo obrat/příjmy nepřesahují ekvivalent 10mil. EUR Drobný podnikatel zaměstnává méně než 10 zaměstnanců jeho aktiva/majetek nebo obrat/příjmy nepřesahují ekvivalent 2mil. EUR Eurostat podniky dělí do čtyř skupin dle počtu zaměstnanců Mikro do 9 zaměstnanců Malé zaměstnanců Střední zaměstnanců Velké 250 a více zaměstnanců Jak je vidět, rozdělení pro jednotlivé účely je značně odlišné. Rozdělení pouze dle počtu zaměstnanců, definované ČSÚ je poměrně strohé a dle mého názoru není schopno dostatečně charakterizovat strukturu podniku. Při své další práci budu vycházet z charakteristiky malého podniku jak jej definuje Evropská komise. Rozdělení kvantitativní je snadno ověřitelné, daleko složitější může být vymezení MSP kvalitativně. Při určení kvalitativních kritérií lze použít znakové katalogy, kdy pro přiřazení podniku do určité skupiny je směrodatný určitý minimální počet znaků, které podnik musí splňovat. Příkladem takového znakového katalogu je například katalog pro malé a střední podniky uváděný Muglerem [5]: 11

12 1. Podnik je charakterizován osobností podnikatele, který je vedoucí a současně také majitelem podniku. 2. Podnikatel disponuje sítí osobních kontaktů se zákazníky, dodavateli a pro něho relevantní veřejností. 3. Podnik vytváří výkony podle individuálních přání zákazníků. 4. Kontakty mezi zaměstnanci a vedením podniku jsou úzké a neformální. 5. Organizace jsou málo formalizované. 6. Podnik může rychle reagovat na změny prostředí. Další zkoumání by odhalilo výrazné rozdíly v řízení, organizaci, financování, výrobě a zásobování. Typickým znakem malého podniku je osobnost majitele, který významně ovlivňuje chod a budoucí existenci podniku Výhody a nevýhody malých a středních podniků Základní otázkou pro posuzování prosperity malých podniků je, do jaké míry mohou udržet svoji pozici a úspěšnost ve srovnání s velkými podniky v ČR a zejména v EU. Statistiky dokazují, že po dlouhá desetiletí malé a velké podniky existují souběžně vedle sebe a jejich úspěšnost či neúspěšnost lze těžko spojovat s jejich velikostí. V managementu vyspělých západních ekonomik převažuje názor, že: Klíčovým předpokladem prosperity organizací libovolné velikosti je manažerské umění ji vést. (Vodáček, Vodáčková [13]) Velké společnosti ale zpravidla sledují poněkud odlišné cíle, než podniky malé. Velké společnosti jsou obvykle vlastněny akcionáři, kteří sami podnik neřídí, ale její řízení svěřují placeným manažerům. Dochází tedy o oddělení vlastnictví od řízení. Základní sledovaný cíl pro manažery je tedy maximalizace hodnoty podniku, resp. maximalizace hodnoty pro vlastníky (shareholder value) za existence řady sociálních a jiných vedlejších omezení a za existence cílů dalších zájmových skupin (shareholderů). (Mugler [5]) Oproti tomu malé podniky zpravidla patří jednotlivci (příp. jen několika málo společníkům). Vlastník malého podniku je mnohem těsněji spjat se svým podnikem, veškerý kapitál vkládá do svého podniku a je na něm závislý. V malém podniku je vlastnictví obvykle spojeno s řízením a vlastník je plně zainteresován na růstu hodnoty podniku. Pro orientační představu, jak a v jaké míře velikost podniku ovlivňuje jeho chod a řízení, uvádím následující tabulku: 12

13 Tabulka 1.1 Orientační výhody a nevýhody MSP ve srovnání s velkými podniky (větší počet + znamená větší výhodu v dané oblasti) Charakteristický parametr hodnocení Velký podnik Střední podnik Malý podnik Náročnost řízení (nároky zvládnutí kritických faktorů úspěchu, míra byrokracie, anonymita rozhodování, náročnost vnitroorganizační kontroly) Možnosti zajištění znalostních zdrojů (dispozice, podmínky účelného a účinného využití, možnosti využití IS/ICT..) Organizační pružnost (schopnost včasné reakce na změny podnikatelského prostředí, konkurenční dynamika) Profesionalita a rezultativnost jednání s podstatnými interními a externími partnery (stakeholdery) Inovativní chování podniku a vedoucích pracovníků (míra autonomie pro tvůrčí a aktivní lidi, růst talentů) Kapitálová síla a disponibilita potřebných zdrojů (snadnost získání úvěrů, pozice na trhu, zdroje na změny) Podnikatelská rizika a možnosti jejich redukce (rezervy, možnosti převodu rizik, pojištění) Účinnost hospodářských procesů (možnosti shromažďování výroby a prodeje, koncentrace zdrojů, kontrolní systémy) Možnosti zajištění jakosti v celém procesu hospodářské činnosti podniku (vstupní i výstupní kontroly, procesní kontroly) Zdroj: Leo Vodáček, Oľga Vodáčková : Malé a střední podniky : konkurence a aliance v Evropské unii, str Malé a střední podnikání v ekonomickém prostředí České republiky a Evropské unie a jeho vliv na národní hospodářství Velký počet subjektů, výše celkového obratu a podíl na zajištění zaměstnanosti činí z MSP závažný faktor pro sociální a ekonomické podmínky evropských zemí. Relativně nízký objem vázaných prostředků činí z MSP významný faktor, který zajišťuje pružnost ekonomického systému a vhodný mezičlánek velkých podniků, zejména v podobě subdodavatelských vztahů. Klíčový význam pro vymezení a rozvoj MSP v EU má tzv. Evropská charta pro malé podniky ( European Charter for Small Enterprises ), která byla přijata v roce Zahrnuje podporu MSP v deseti hlavních oblastech podmiňujících jejich rozvoj. Charta deklaruje, že MSP jsou pro EU páteří evropské ekonomiky a základní konkurenční silou vůči ostatnímu světu, zejména vůči ekonomice USA. MSP jsou dle charty také považovány za klíč k řešení 13

14 problému zaměstnanosti, podporují přirozenou podnikavost a vytvářejí evropskou ekonomiku založenou na znalostech. Tabulka 1.2 Vybrané charakteristiky MSP v EU a ČR (2003) Počet podniků (% z celku) Podíl na zaměstnanosti (% z celku) Obrat (% z celku) EU-25 ČR EU-25 ČR EU-25 ČR Mikro (1-9) 91,5 95,2 29,8 32,6 19,4 19,4 Malý (10-49) 7,3 3,9 20,8 18,6 19,3 19,9 Střední (50-249) 1,1 0,7 16,5 17,8 19,2 21,6 Velký (250 a více) 0,2 0,2 32,9 31,0 41,9 39,1 Zdroj: Eurostat: Statistics in focuse: SMEs and entrepreneurship in the EU, 2006, upraveno autorem Ze statistik vyplývá, že Česká republika se v oblasti MSP blíží průměru Evropské unie. Malé podniky tvoří širokou základnu podnikání, podílí se vysokým procentem na zaměstnanosti a tvoří i značnou část obratu Podnikatelské prostředí České republiky Malí a střední podnikatelé jsou vysoce citliví na podnikatelské prostředí v zemi. Podnikatelské prostředí je tvořeno širokou škálou podmínek pro podnikání v oblasti legislativy, institucionální infrastruktury a v oblasti fungování trhů. Na vytváření podnikatelského prostředí se podílejí zejména státní instituce. Podnikatelské prostředí ČR, ve kterém působí malí a střední podnikatelé, se vyznačuje hlavně těmito rysy [22]: a) relativně vysokou mírou otevřenosti ekonomiky, zejména po vstupu ČR do EU b) postupnou harmonizací české legislativy se standardy Evropské unie c) klesající mírou daně z příjmu, při zachování relativně vysokého zdanění práce a celkové složitosti daňového systému a jeho administrativní složitosti, zejména pro drobné podnikatele d) vysokou mírou ochrany zaměstnanců zejména při ukončování pracovního poměru e) omezeným kapitálovým trhem f) konsolidovaným bankovním sektorem a leasingovým trhem s rostoucí nabídkou produktů pro malé a střední podnikatele g) chybějícími nástroji pro financování vysoce inovativních projektů menších podnikatelů s kratší historií h) zlepšujícími se možnostmi vymahatelnosti práva a rostoucím rozsahem informací o úvěrové historii dlužníků, avšak se zatím přetrvávající poměrně dlouhou dobou potřebnou k vymáhání pohledávek, i) strukturou nabídky pracovní síly, která z hlediska její kvalifikace a lokalizace postupně reaguje na potřeby trhu a řešení dílčích deficitů, 14

15 j) již poměrně vyspělým a propracovaným systémem institucí a nástrojů pro poskytování přímých a nepřímých podpor pro malé a střední podnikatele s vysokým podílem veřejných prostředků využívaných pro nepřímé formy podpory, převažujícím podílem dotací jako nástroje přímé podpory a poměrně administrativně náročnými procedurami pro získání a vyplácení většiny typů podpor, k) vytvořením a rozvojem nezbytných struktur pro čerpání prostředků z evropských fondů a rostoucí zkušeností v této oblasti, l) přílivem zahraničních investic generujících poptávku po subdodavatelích zvyšujících kupní sílu v regionech jejich realizace a vytvářejících rostoucí trhy pro terciální obory činnosti zejména obchod a služby, m) zlepšující se nabídkou průmyslových zón na zelené louce a dalších vhodných podnikatelských nemovitostí a nedostatečným využitím již dříve vzniklých, nyní však nevyužívaných a zanedbaných produktivních ploch, n) nedostatečnou infrastrukturou k usnadnění přenosů výsledků výzkumu vývoje do komerčního využití. Hlavními silnými stránkami podnikatelského prostředí ČR je relativně vysoká kvalifikace pracovní síly, tradice odborného školství, tradice průmyslové a řemeslné výroby a fungující systém nástrojů podpory MSP (existence specializovaných institucí na podporu podnikání CzechInvest, CzechTrade atd.). Za slabé stránky je považován složitý daňový systém, administrativní náročnost zakládání a vedení podniku, nedostatečné propojení výzkumu a vývoje a nízká efektivnost vymáhání práva. Jednou z hlavních příležitostí je geografická výhodnost polohy státu s dobrou dostupností významných trhů a předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu. Hrozbou je snížení prostředků EU v důsledku problému se schválením návrhu finanční perspektivy EU pro roky Vliv malého a středního podnikání na národní hospodářství a okolní hospodářské subjekty Jak již bylo řečeno, malé a střední podniky tvoří nezanedbatelnou část každé vyspělé ekonomiky. Zatímco počet malých a středních podniků za poslední tři roky spíše klesá, počty zaměstnanců v MSP stále rostou. Dle ČSÚ bylo v České republice v roce MSP a tyto podniky zaměstnávali tis. zaměstnanců. Pokles počtu MSP je znatelný hlavně ve stavebnictví, v dopravě a ve službách došlo k nárůstu. V roce 2006 MSP vytvořily výkony ve výši mil. Kč, což značí 10, 68% růst oproti roku Rostou také investiční náklady MSP v ČR, kdy byl zaznamenán nárůst 9,91% oproti roku V zahraničním obchodě dosahují MSP v absolutních hodnotách nepřetržitý nárůst od roku 2007, vyšší podíl MSP v dovozu souvisí se zaměřením obchodních organizací tohoto sektoru zajišťujících dovozy i pro velké podniky. [20] (Grafy viz Příloha 1) 15

16 1.3.3 Poslání malých a středních podniků Kromě nepopíratelných ekonomických přínosů mají malé a střední podniky mnohé přínosy společenské. Malé a střední podniky garantují nejběžnější svobody. Dávají šanci k svobodné realizaci lidí v produktivním procesu. Malé a střední podniky obvykle nejsou vlastněny zahraničními subjekty. Podniky tohoto typu reprezentují místní kapitál a místní vlastnické poměry. Efekty z podnikání tedy zůstávají v daném regionu či státě. Malé a střední podnikání je významným faktorem rozvoje regionů. Často osobní spojení malého a středního podnikatele s regionem, ve kterém podnik působí, přináší regionu nejen zaměstnanost a ekonomické přínosy, ale podnikatel se často stává sponzorem charitativních a společenských akcí. Dynamika malých a středních podniků působí jako protipól proti posilování monopolních tendencí. Ačkoliv jsou neustále vytlačovány velkými korporacemi z trhu, stále si nacházejí nové výklenky, ve kterých se rozvíjejí. Snaží se primárně vyhovět přání zákazníka, jsou tedy často zdrojem mnohých inovací. Navíc se angažují v okrajových oblastech trhu, které nejsou pro velké podniky zajímavé. 1.4 Teorie řízení malého a středního podniku Strategické řízení malého podniku má mnohá specifika, vyplývající z odlišného postavení MSP na trhu, vyjednávací síle i přístupu k finančním prostředkům. Dle Synka [5] MSP většinou volí některou z těchto strategií: Inovační strategie využívání vlastní znalostní báze Strategie informačních technologií umožňuje snížení nákladů a růst produktivity práce Strategie využívání nik, tj. zaplňování mezer umožní být sofistikovaným globálním hráčem s úzkou produktovou linií Strategie sítí spolupracuje se s jinými podniky, malými i velkými, s cílem získání a zavedení inovací Strategie skupin (shluků, clusters) dostat se do blízkosti konkurentů s cílem získat výhody rychlejších znalostí zvláště v ranných stádiích životního cyklu produktu Strategie přímých zahraničních investic využívají se specifické výhody MSP v zahraničí Specifika v oblasti řízení malého a středního podniku Malé a střední podnikání je v převážné většině případů postaveno na osobnosti podnikatele. Úspěšnost či neúspěšnost podniku v řadě případů záleží na zvládnutí trojrole podnikatele: umění vlastnit, umění řídit a být profesionálem v daném oboru. Identita a integrita malého 16

17 podniku jsou zcela závislé na vyzrálosti osobnosti podnikatele jako člověka. S podnikatelem jsou spojena hlavní rizika existence malého a středního podniku, nemoc či smrt podnikatele představují pro malý a střední podnik často daleko větší ohrožení, než nedostatek peněz či síla konkurence. Dále je třeba si všímat obecných principů a podmínek formování malého a středního podnikání. Pro podnikatele je nezbytné si uvědomit, jaké vnější faktory mohou mít na chod jeho podniku vliv. Musí zvažovat celé podnikatelské prostředí jako celek, chápat jeho synergický efekt a možné dopady. Musí být schopen odhadnout, nejen které ekologické a přírodní faktory působí na podnikání, ale stejně tak musí přihlédnout ke kultuře, ekonomickému prostředí, pilotním subjektům v daném prostoru apod. Pro tento typ podnikání je typický každodenní kontakt se svým okolím (lokálním, regionálním). Podnikatel musí být schopen vstřebat jeho atmosféru, oslovit lokální podnikatele a další subjekty a musí být schopen se začlenit do místního podnikatelského a občanského života. Specifikem malých podniků je spíše mlhavá organizační struktura, vycházející spíše z technologických souvislostí. Ve středních podnicích se teprve do struktury vedle neformálních a technologických vztahů prosazují prvky organizačního charakteru. Základním společným znakem organizační struktury malých a středních podniků je plochost, difusní a nestabilní charakter. Obecně má organizační struktura malých podniků znaky vysoké entropie (Grublová [3]) Podpora ze strany státu MSP jsou rovnocennými účastníky trhu, nicméně jejich vznik a první kroky jsou ovlivněny jistým znevýhodněním oproti velkým podnikům. Proto většina vyspělých zemí věnuje malým a střední podnikům speciální pozornost v podobě podpůrných programů, dotací, či ochrany. Finanční prostředky poskytnuté v různých formách malým a středním podnikatelům v roce 2004 činily 4 695,4 mil. Kč, v roce 2005 činila podpora celkem 4 608,4 mil. Kč, v roce 2006 se plánuje celková podpora ve výši 6 576,5 mil. Kč, tj. zvýšení proti roku 2004 o cca 40 %. Zdrojem těchto finančních prostředků jsou jak podpory ze strany české vlády, tak i podpora z fondů Evropské unie. [21] Mezi nejznámější podpůrné programy patří zejména program OPPP (Operační program průmyslu a podnikání). Je to základní programový dokument hospodářské a sociální soudržnosti. Cílem podpory v rámci OPPP je zachovat a dále rozvíjet konkurenceschopný a efektivně vyrábějící průmyslový potenciál, účinně přispívat ke zvyšování hospodářské výkonnosti výrobní základny a podpořit potřebné strukturální změny průmyslu tak, aby ČR na konci následujícího programovacího období dosáhla významného pokroku při přibližování k ekonomické úrovni regionů v EU. [17] 17

18 V rámci OPPP může podnikatel využít řadu podpůrných programů, mezi které patří například program START, kde je podniku nabídnut zvýhodněný úvěr a pak dále řada dotačních programů, příkladem jsou programy INOVACE, POTENCIÁL, ŠKOLÍCÍ STŘEDISKA, a další. [18] 18

19 2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A STRATEGICKÁ ANALÝZA Rozumný člověk reaguje na svět, zatímco nerozumný člověk se snaží svět přimět, aby reagoval na něj. (G. B. SHAW) Podnik, který chce v dnešním prostředí tržní ekonomiky přežít a úspěšně se rozvíjet, je nucen se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho okolí a těmto trendům se neustále přizpůsobovat. V tomto ohledu se podniky v dnešní době nacházejí ve zcela kvantitativně odlišném prostředí než podniky před rokem 1989, neboť v tomto období šlo především o to jak splnit plán, více než o skutečné výsledky jednotlivých podniků. Strategické řízení se tak vlastně v období centrálně plánované ekonomiky odbývalo na vyšší, ministerské či vládní úrovni. V dnešní době se strategické řízení stává nezbytnou součástí řízení podniku a schopnost poznat, hodnotit a racionálně uplatňovat poznatky o vývojových tendencích v řízení podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků na vedoucí pracovníky. Proces tvorby strategických cílů a strategie strategický proces chápeme jako snahu o sladění aktivit podniku s probíhajícími změnami. Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s určitou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. Základním východiskem k získání podkladů pro formulaci strategie slouží strategická analýza, která tvoří významnou součást celého strategického procesu. 2.1 Strategické řízení Strategické řízení lze definovat jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jde o složitý proces, na jehož konci je rozvíjející se a životaschopná shoda mezi cíly a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a následné přijetí manažerských rozhodnutí, které vedou k cílené alokaci zdrojů a cíleného způsobu jejich využití. Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie s cílem dosažení stanovených cílů a dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Kromě toho, že rozhodnutí uskutečňovaná v rámci strategického řízení ovlivňují významnou měrou úspěšnost 19

20 podnikání, existují i další důvody, pro něž by dle Keřkovského [4] mělo být v každém podniku uplatňováno strategické řízení: Strategické řízení, vycházející z dlouhodobých analýz vývoje, pomáhá podniku předpovídat budoucí problémy a příležitosti. Jeho uplatňováním se prodlužuje čas pro přípravu a organizaci řešení zásadních problémů a případných překážek dalšího vývoje. Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, což přináší pocit jistoty jeho pracovníkům. Je známo, že většina lidí pracuje lépe a s větším nasazením, když ví, co se od nich očekává a kam podnik směřuje. Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, protože vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali svá rozhodování. Strategie řízení pomáhá zvyšovat kvalitu komunikace uvnitř podniku, zlepšuje koordinaci projektů, alokaci zdrojů a zvyšuje motivaci pracovníků. Abychom však byli objektivní, je třeba dodat, že existují i argumenty, které mluví proti uplatňování strategického řízení, nebývá jim ale přisuzována taková váha, jako argumentům, které uplatňování strategického řízení prosazují. Mezi protiargumenty dle Keřkovského [4] patří například: Podmínky se v dnešní době mění tak rychle, že řídící pracovníci nemohou nic plánovat, zejména ne dlouhodobě. Strategické cíle musí být často formulovány jako vágní a velmi obecné. Existuje mnoho jiných důvodů úspěchů podniku než je strategické řízení, například štěstí nebo náhoda a existují podniky, které fungují efektivně i bez strategického řízení. I přes tato proti se však odborníci shodují v názoru, že úspěch či neúspěch podnikání je převážně závislý na rozhodnutích strategického charakteru. Takováto shoda již ale neexistuje v konkrétních přístupech k řešení problému. V odborné literatuře lze nalézt mnoho pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, u kterých většinou není možno objektivně posoudit jejich úspěšnost při aplikaci v praxi. Množství jednotlivých přístupů lze názorně demonstrovat maticí portfolia přístupů ke strategii řízení, jak je znázorněná na následujícím obrázku.. 20

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 7 LS, akad.rok 2014/2015 Strategtický management - VŽ 1 Analýza obecného (generálního) okolí podniku LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Analýza

Více

1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice... 1 Shrnutí... 3

1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice... 1 Shrnutí... 3 Předmluva ke třetímu přepracovanému vydání... VII Seznam obrázků... XVII Seznam tabulek... XXI 1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice... 1 Shrnutí... 3 2. Strategické řízení, strategie, hierarchie

Více

Marketingové strategie

Marketingové strategie Marketingové strategie 1 Podnikové strategické plánování Marketingové strategické plánování Marketingové operativní plánování Poslání Volba trhu Definice trhu a oborů podnikání Strategické směry a alokace

Více

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

PODPORA MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKÁNÍ

PODPORA MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKÁNÍ ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMOMICKÁ FAKULTA KATEDRA ŘÍZENÍ PODPORA MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKÁNÍ TEZE Autor práce : Jana Petrová Vedoucí práce : Ing. Josef Zilvar, CSc. Malé a střední

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY Marketingový výzkum Poznávací stránka marketingu Tomek - Vávrová YMVY Otázky k řešení KDE JSME NYNÍ? KDE BYCHOM CHTĚLI BÝT? JAK SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE JSME

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Obchodní podnik - zapojování do vnitřního evropského trhu

Obchodní podnik - zapojování do vnitřního evropského trhu Obchodní podnik - zapojování do vnitřního evropského trhu PhDr. Iveta Šimberová, Ph.D. Ústav managementu 6.patro, P645, Konzultační hodiny: Po:13:00-15:00 E-mail: simberova@fbm.vutbr.cz Cílem přednášky

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Téma: Charakteristika konkurenceschopnosti podniků ČR v souvislosti

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. Mgr. Evgeniya Pavlova Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce 2013 Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_06_PLÁNOVÁNÍ II_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

ČVUT FEL K 316. Marketing MARKETINGOVÝ VÝZKUM. Tomek - Vávrová

ČVUT FEL K 316. Marketing MARKETINGOVÝ VÝZKUM. Tomek - Vávrová MARKETINGOVÝ VÝZKUM Transakce mezi podnikem a trhem Komunikace Komunikace Nákupní trh Úhrada Zboží Podnik Úhrada Zboží Odbytový trh Nákupní informace Odbytové informace zbožní transakce informační transakce

Více

Obsah. KAPITOLA I: Předmět, základní pojmy a metody národohospodářské teorie... 17. KAPITOLA II: Základní principy ekonomického rozhodování..

Obsah. KAPITOLA I: Předmět, základní pojmy a metody národohospodářské teorie... 17. KAPITOLA II: Základní principy ekonomického rozhodování.. Obsah Úvodem.................................................. 15 KAPITOLA I: Předmět, základní pojmy a metody národohospodářské teorie.................... 17 1 Předmět a základní pojmy národohospodářské

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Management. Tvorba a struktura plánu

Management. Tvorba a struktura plánu Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:

Více

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY 01 A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ (1) - ŘECKY STRATOS (VOJSKO); AGOS (VŮDCE) STRATEGOS (UMĚNÍ VOJEVŮDCE) - DO ROKU 450 (př. n. l.) ZMĚNA VÝZNAMU: SPRÁVA, VEDENÍ, MLUVENÝ PROJEV, MOC - DOBA

Více

Témata. k ústní maturitní zkoušce. Ekonomika a Podnikání. Školní rok: 2014/2015. Zpracoval(a): Ing. Jitka Slámková

Témata. k ústní maturitní zkoušce. Ekonomika a Podnikání. Školní rok: 2014/2015. Zpracoval(a): Ing. Jitka Slámková Témata k ústní maturitní zkoušce Obor vzdělání: Předmět: Agropodnikání Ekonomika a Podnikání Školní rok: 2014/2015 Třída: AT4 Zpracoval(a): Ing. Jitka Slámková Projednáno předmětovou komisí dne: 13.2.

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE

KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Marketingová strategie obchodní jednotky (SBU) společnosti ABB v oblasti B2B Leden 2013 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Podnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ

Podnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ Podnikové činnosti ING SYLVIE RIEDEROVÁ XRIEDERO@MENDELU.CZ Struktura přednášky Výrobní činnost podniku Základní výrobní procesy Příprava výroby Řízení výroby Nákupní a výrobní činnost podniku Nákup Prodej

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Seminární práce. Vybrané makroekonomické nástroje státu

Seminární práce. Vybrané makroekonomické nástroje státu Seminární práce Vybrané makroekonomické nástroje státu 1 Obsah Úvod... 3 1 Fiskální politika... 3 1.1 Rozdíly mezi fiskální a rozpočtovou politikou... 3 1.2 Státní rozpočet... 4 2 Monetární politika...

Více

VEŘEJNÉ FINANCE. Prof. Ing. Václav Vybíhal, CSc.

VEŘEJNÉ FINANCE. Prof. Ing. Václav Vybíhal, CSc. VEŘEJNÉ FINANCE 1. ÚVOD DO TEORIE VEŘEJNÝCH FINANCÍ 1.1 Předmět studia 1.2 Charakteristika veřejných financí 1.3 Struktura a funkce veřejných financí 1.4 Makro a mikroekonomické aspekty existence veřejných

Více

Makroekonomie I. Co je podstatné z Mikroekonomie - co již známe obecně. Nabídka a poptávka mikroekonomické kategorie

Makroekonomie I. Co je podstatné z Mikroekonomie - co již známe obecně. Nabídka a poptávka mikroekonomické kategorie Model AS - AD Makroekonomie I Ing. Jaroslav ŠETEK, Ph.D. Katedra ekonomiky Osnova: Agregátní poptávka a agregátní nabídka : Agregátní poptávka a její změny Agregátní nabídka krátkodobá a dlouhodobá Rovnováha

Více

VZOROVÝ STIPENDIJNÍ TEST Z EKONOMIE

VZOROVÝ STIPENDIJNÍ TEST Z EKONOMIE VZOROVÝ STIPENDIJNÍ TEST Z EKONOMIE Jméno a příjmení: Datum narození: Datum testu: 1. Akcie jsou ve své podstatě: a) cenné papíry nesoucí fixní výnos b) cenné papíry jejichž hodnota v čase vždy roste c)

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Management. Ing. Martin Kocman

Management. Ing. Martin Kocman Management Ing. Martin Kocman XX. hodina 6.10.2011 Plánování Definice: Plánování je činnost, kdy řídící pracovník formuluje cíle a také cesty, které vedou k dosažení těchto cílů. Plánování je základní

Více

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Prezentace pro klíčové představitele Dostat se o úroveň výše RIS JMK je založena na existenci regionálního inovačního ekosystému Regionální

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ,

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, 2015 1 5/ Řízení rizika na úrovni projektu, podniku a v rámci corporate governance. BIVŠ, 2015 2 Definice projektu říká, že se jedná o činnost, která

Více

Struktura odvětví Odvětvová struktura. Ing. Ladislav Tyll, MBA, Ph.D. Vysoká škola ekonomická v Praze

Struktura odvětví Odvětvová struktura. Ing. Ladislav Tyll, MBA, Ph.D. Vysoká škola ekonomická v Praze Odvětvová struktura Ing. Ladislav Tyll, MBA, Ph.D. Vysoká škola ekonomická v Praze Obsah přednášky Odvětvová struktura Struktura odvětví Strukturální politika Struktura = prvky a vztahy mezi nimi Národohospodářská

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Životopis. Osobní údaje. Pedagogická činnost. Řešené projekty. Mgr. Ing. Jana Mikušová, Ph.D. DL FBE

Životopis. Osobní údaje. Pedagogická činnost. Řešené projekty. Mgr. Ing. Jana Mikušová, Ph.D. DL FBE Životopis Osobní údaje Mgr. Ing. Jana Mikušová, Ph.D. DL FBE Pedagogická činnost IKK MOP OST PEU ZVS EGGA EVPR ZVSA ZVSA EHPAC RRMOP RRZVS RRZVSA Řešené projekty Interkulturní kompetence (PEF) Mezinárodní

Více

Plánování MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Plánování MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci.

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Život podniku Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Nové podmínky 20. a 21. století nutí podniky

Více

Maturitní témata pro obor Informatika v ekonomice

Maturitní témata pro obor Informatika v ekonomice 1. Kalkulace, rozpočetnictví - význam kalkulací, druhy kalkulací - náklady přímé a nepřímé, charakteristika - typový kalkulační vzorec - kalkulační metody - kalkulace neúplných nákladů a srovnání úplných

Více

Přednáška č. 6. Analýza odvětví

Přednáška č. 6. Analýza odvětví Přednáška č. 6 Analýza odvětví základní charakteristika odvětví struktura odvětví hybné změnotvorné síly odvětví klíčové faktory úspěchu základní charakteristika odvětví Za odvětví v tomto případě považujeme

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období.

Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období. Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období. Analýza trhu je klíčovým faktorem budoucího úspěchu

Více

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2 1 A. Specifika podnikání 1. Východiska a cíle podpory vláda systematicky podporuje podnikání předpoklady a schopnosti MSP pro podporu - zmírňovat negativní důsledky

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

Vlivy vnější Makroprostředí. Partneři Zákazníci Konkurence Veřejnost

Vlivy vnější Makroprostředí. Partneři Zákazníci Konkurence Veřejnost Marketingové prostředí Podnik je při své činnosti a rozhodování ovlivňován prostředím ve kterém působí. Marketingové prostředí společnosti zahrnuje aktéry a síly, které ovlivňují schopnost firmy rozvíjet

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Plánování. Pracovní list 3. Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola

Plánování. Pracovní list 3. Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky Pracovní list 3 Plánování 1. Vysvětlete

Více

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Ročenka konkurenceschopnosti 2006-2007 Růst a stabilita Globalizace Konkurenceschopnost Institucionální

Více

Výroční zpráva společnosti Corpus Solutions a.s. za rok Popis účetní jednotky. Název společnosti: Corpus Solutions

Výroční zpráva společnosti Corpus Solutions a.s. za rok Popis účetní jednotky. Název společnosti: Corpus Solutions Výroční zpráva společnosti Corpus Solutions a.s. za rok 2013 Popis účetní jednotky Název společnosti: Corpus Solutions Sídlo:, Praha 4, 140 00 Právní forma: a.s. IČO: 25764616 Rozhodující předmět činnosti:

Více

Informace a znalosti v organizaci

Informace a znalosti v organizaci Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA

ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 35.020; 35.040 2008 Systém managementu bezpečnosti informací - Směrnice pro management rizik bezpečnosti informací ČSN 36 9790 Červen idt BS 7799-3:2006 Information Security Management

Více

STRATEGICKÉ FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ VČETNĚ PROJEKTOVÉ STUDIE

STRATEGICKÉ FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ VČETNĚ PROJEKTOVÉ STUDIE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ OBOR VEŘEJNÁ SPRÁVA A REGIONÁLNÍ ROZVOJ STRATEGICKÉ FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ VČETNĚ PROJEKTOVÉ STUDIE TEZE Jméno diplomanta: Vedoucí diplomové

Více

Strategický cíl 3. Prosperita

Strategický cíl 3. Prosperita Prosperující město 3.1 Služby města pro podnikání a investice zajišťující příliv investic a podporu podnikatelských aktivit 3.2 Pracovní příležitosti bez bariér cílem zlepšit možnosti účasti na trhu práce

Více

7. Veřejné výdaje. Prof. Ing. Václav Vybíhal, CSc.

7. Veřejné výdaje. Prof. Ing. Václav Vybíhal, CSc. 7. Veřejné výdaje Prof. Ing. Václav Vybíhal, CSc. Obsah : 7.1 Charakteristika veřejných 7.2 Ukazatele dynamiky, objemu a struktury veřejných 7.3 Klasifikace veřejných 7.4 Teorie růstu veřejných 7.5 Faktory

Více

2. Podnik a jeho řízení

2. Podnik a jeho řízení 2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty 1/35 Řízení podniku - 1 Vrcholové vedení Řídící aktivity

Více

Výzkum trhu. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod, tutoriál Mezinárodní podnikání

Výzkum trhu. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod, tutoriál Mezinárodní podnikání Výzkum trhu Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod, tutoriál Mezinárodní podnikání Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 Výukový materiál je výstupem projektu

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Soustava dokumentů regionálního a municipálního managementu. Strategické a programové dokumenty regionálního managementu

Soustava dokumentů regionálního a municipálního managementu. Strategické a programové dokumenty regionálního managementu Soustava dokumentů regionálního a municipálního managementu Lekce: 9 Strategické a programové dokumenty regionálního managementu Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Soustavu strategických, programových

Více

Základy ekonomie. Petr Musil: petrmusil1977@gmail.com

Základy ekonomie. Petr Musil: petrmusil1977@gmail.com Základy ekonomie Téma č. 2: Trh, nabídka, poptávka Petr Musil: petrmusil1977@gmail.com Obsah 1. Dělba práce 2. Směna, peníze 3. Trh 4. Cena 5. Nabídka 6. Poptávka 7. Tržní rovnováha 8. Konkurence Dělba

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb LADISLAV P R Ů Š A BANSKÁ BYSTRICA, 25. BŘEZNA 2014 Osnova 1. Aktuální situace na trhu práce 2.

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

Podpora podnikatelských projektů z Operačního programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost

Podpora podnikatelských projektů z Operačního programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost Podpora podnikatelských projektů z Operačního programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost Ing. Ondřej Ptáček odbor inovačního podnikání a investic 22. května 2014, Praha Konference Financování

Více

Strategie komunitně vedeného místního rozvoje MAS Luhačovské Zálesí pro období

Strategie komunitně vedeného místního rozvoje MAS Luhačovské Zálesí pro období PŘÍLOHA 6 ANALÝZA RIZIK Řízení rizik představuje proces identifikace a vyhodnocování rizik, jejich následné sledování a přijímání opatření, které vedou k jejich omezování či naprosté eliminaci. Tento proces

Více

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Agentura pro podporu a podnikání CzechInvest 15. 2. 21 Manažerské shrnutí Investiční pobídky

Více

Cena z makroekonomického pohledu

Cena z makroekonomického pohledu Cena Definice ceny Cena je vyjádření hodnoty zboží nebo služby v peněžních či jiných jednotkách Mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji Cena má mnoho

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

Transmisní mechanismy nestandardních nástrojů monetární politiky

Transmisní mechanismy nestandardních nástrojů monetární politiky Transmisní mechanismy nestandardních nástrojů monetární politiky Petr Šimíček Abstrakt: Cílem práce je popsat vliv nestandardního nástroje monetární politiky - kvantitativního uvolňování (QE) na ekonomiky

Více

Maturitní témata z EKONOMIKY profilová část maturitní zkoušky obor Obchodní akademie dálkové studium

Maturitní témata z EKONOMIKY profilová část maturitní zkoušky obor Obchodní akademie dálkové studium Maturitní témata z EKONOMIKY profilová část maturitní zkoušky obor Obchodní akademie dálkové studium 1. Mzdová politika rovnováha na trhu práce plán práce a mezd mzdy a mzdová politika propočty základních

Více

Čerpání OPPI a příprava OP PIK

Čerpání OPPI a příprava OP PIK Čerpání OPPI a příprava OP PIK Ing. Zuzana Matějíčková ředitelka odboru implementace SF, MPO OPPI stručné shrnutí Alokace 3,67 mld. = 101,3 mld. Kč Vyhlášeny výzvy o celkové alokaci převyšující 104,8 mld.

Více

Přednáška č. 6 Analýza odvětví

Přednáška č. 6 Analýza odvětví Přednáška č. 6 Analýza odvětví základní charakteristika odvětví struktura odvětví hybné změnotvorné síly odvětví klíčové faktory úspěchu základní charakteristika odvětví Za odvětví v tomto případě považujeme

Více

Možnosti české ekonomiky v globalizovaném světě cesty k prosperitě ČR. Ing. Jiří Paroubek

Možnosti české ekonomiky v globalizovaném světě cesty k prosperitě ČR. Ing. Jiří Paroubek Možnosti české ekonomiky v globalizovaném světě cesty k prosperitě ČR Ing. Jiří Paroubek Charakteristika současné etapy ve vývoji českého hospodářství po roce 1989 převážila pozitiva: podařilo se vytvořit

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

NAŘÍZENÍ VLÁDY ze dne 20. srpna 2015 o státní energetické koncepci a o územní energetické koncepci

NAŘÍZENÍ VLÁDY ze dne 20. srpna 2015 o státní energetické koncepci a o územní energetické koncepci Strana 2914 Sbírka zákonů č. 232 / 2015 Částka 96 232 NAŘÍZENÍ VLÁDY ze dne 20. srpna 2015 o státní energetické koncepci a o územní energetické koncepci Vláda nařizuje podle 3 odst. 7 a 4 odst. 9 zákona

Více

Marketingové řízení. Ing. Dagmar Novotná. Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534

Marketingové řízení. Ing. Dagmar Novotná. Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 VY_32_INOVACE_MAR_88 Marketingové řízení Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012

Více