Strategické řízení. Štěpán Kuchař. VŠB-TUO FEI Katedra informatiky

Transkript

1 Strategické řízení Štěpán Kuchař VŠB-TUO FEI Katedra informatiky

2 Jak dospět k procesům? procesy by měly naplňovat záměry podniku, které jsou směrovány jeho vizí a strategií podnik tak bude vykonávat pár základních procesů, které budou podporovány podpůrnými a provozními procesy pokud chce jít podnik s dobou, měl by obsahovat i několik vývojových procesů, které budou zkoumat nové technologie

3 Vize organizace jeden ze základních dokumentů určujících směr a vystupování organizace obraz budoucnosti, kterou chceme vytvořit popisuje chování podniku vůči všem spřízněným skupinám cíle, kterých chce podnik dosáhnout obecné zaměření jak cílů dosáhnout

4 Vize organizace vize by měla být: obrazná obrazně popisuje chování podniku adresná oslovuje všechny zainteresované skupiny a maximálně uspokojuje jejich zájmy uskutečnitelná cíle jsou náročné, ale reálné jednoznačná bez nejasností a rozporů flexibilní dost obecná, aby byla co nejméně závislá na změnách a fungovala co nejdéle srozumitelná zaměstnanci by měli umět popsat její podstatu během pěti minut

5 Příklad vize organizace To achieve our mission, we have developed a set of goals, which we will work with our bottlers to deliver. Profit: Maximising return to shareholders, while being mindful of our overall responsibilities. People: Being a great place to work, where people are inspired to be the best they can be. Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs. Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty. Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference. Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organisation. Coca-Cola UK Company Vision Statement

6 Příklad vize organizace Our vision is to be earth s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online. Amazon.com Vision Statement Další příklady vizí:

7 Poslání (mise) organizace poslání podniku je velmi podobné jako vize odpovídá na otázku: Proč podnik existuje? narozdíl od vize nepopisuje budoucnost, ale aktuální a historickou situaci první věc, kterou o firmě uslyšíte, slouží k její prezentaci navenek musí co nejpozitivněji působit na okolí, ale zároveň musí být pravdivé

8 Příklad poslání organizace Our mission is: * To refresh the world - in mind, body and spirit * To inspire moments of optimism - through our brands and actions * To create value and make a difference everywhere we engage Coca-Cola UK Company Mission Statement Sony is committed to developing a wide range of innovative products and multimedia services that challenge the way consumers access and enjoy digital entertainment. By ensuring synergy between businesses within the organisation, Sony is constantly striving to create exciting new worlds of entertainment that can be experienced on a variety of different products. Sony Europe Mission Statement

9 Vize a poslání jsou jen začátek vize i poslání jsou důležité, ale příliš obecné ukazují jen vnější pohled na organizaci, její hlavní myšlenky, zaměření a budoucnost vedení podniku musí identifikovat své výhody / nevýhody proti konkurenci na trhu odhalení možných cest ke specializaci, ke zviditelnění, ke zlepšení, k řízení rizika, k odhadu změn na trhu, k úspěchu jedna z možných metod je SWOT analýza

10 SWOT Analýza Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats metoda odhalující silné / slabé stránky podniku / produktu / služby / projektu a příležitosti / hrozby z okolního světa Vnitřní faktory Pozitivní Silné stránky Negativní Slabé stránky Vnější faktory Příležitosti Hrozby

11 Vnitřní faktory silné stránky čím projekt vyniká oproti konkurenci jak je možné tyto výhody udržet slabé stránky co projekt postrádá oproti konkurenci jak je možné tyto nevýhody vyřešit a eliminovat jak by bylo možné je proměnit v silné stránky měly by být určovány hlavně z pohledu zákazníků, ne z pohledu podniku

12 Vnější faktory příležitosti jaké příležitosti má projekt na trhu jak je možné těchto příležitostí využít hrozby / rizika co hrozí projektu z vnějšího světa jak je možné se jim vyhnout nebo minimalizovat jak by bylo možné je proměnit v příležitosti rozdíl mezi vnitřními a vnějšími faktory kdyby firma neexistovala, vnější faktory by přetrvaly

13 Příklady SWOT analýz

14 SWOT best practices není vhodné dělat jednu SWOT analýzu pro celý podnik samostatná analýza pro každý produkt / službu a segment trhu, pro který je určen dílčí analýzy sloučit a vyhodnotit vliv na podnik je vhodné provádět SWOT analýzu v různorodém týmu manažerů a analytiků každý přijde s jinými nápady, neboť se na projekt dívá z jiného úhlu pohledu

15 SWOT best practices brát v potaz veškerou konkurenci včetně okrajových konkurentů, konkurentů ve spřízněných oborech a budoucích konkurentů zaměření na zákazníka nejdůležitější je, co si myslí zákazník (i možný zákazník) nepřináší-li výhoda hodnotu zákazníkovi, je nepoužitelná analýza i mimo existující projekty možnost rozšíření do jiných oblastí

16 Další podpůrné metody PEST, SLEPT, PESTEL, PESTLE, STEEPLE, STEEPLED, STEER, EPISTEL Political, Economic, Social, Technological (Legal, Environmental, Education, Informatic, Demographic, Ecological, Regulatory) metoda pro odhalení externích vlivů Porterův model pěti sil riziko vstupu konkurentů, síla odběratelů, síla dodavatelů, hrozba nahrazení, síla konkurentů metoda pro analýzu konkurence

17 Ohodnocení SWOT jednotlivé položky SWOT analýzy je vhodné ohodnotit, aby byla určena jejich důležitost na základě důležitosti položek je možné stanovit význam jednotlivých částí SWOT a zohlednit je při tvorbě strategií pro ohodnocení se používají metody stanovení vah kritérií ve vícekriteriálním hodnocení

18 Metody stanovení vah kritérií metoda pořadí všechny položky ze všech částí SWOT jsou uspořádány vzestupně podle důležitosti nejméně důležitá položka má hodnotu 1 nejvíce důležitá položka má hodnotu n (počet) pokud jsou položky stejně důležité, dostanou hodnotu jejich průměru normovaná váha i-té položky v i je pak v i = b i n j=1 b j, kde b i je hodnota i-té položky

19 Metody stanovení vah kritérií bodovací metoda (Metfesselova alokace 100 bodů) každá položka je ohodnocena nějakým množstvím bodů podle její důležitosti součet bodových hodnocení všech položek musí dávat dohromady 100 bodů normovaná váha v i je pak v i = b i 100, kde b i je počet bodů i-té položky

20 Metody stanovení vah kritérií Metoda párového srovnávání (Fullerova) člověk dokáže jednodušeji srovnávat dvě položky mezi sebou, než více položek najednou porovnávají se všechny dvojice položek mezi sebou a určuje se, která z dvojice je důležitější počet dvojic N pro n položek je N = n 2 = n. n 1 2 pro dvojice se sestavuje tzv. Fullerův trojúhelník

21 Metody stanovení vah kritérií Metoda párového srovnávání (Fullerova) Fullerův trojúhelník

22 Metody stanovení vah kritérií Metoda párového srovnávání (Fullerova) z Fullerova trojúhelníku spočteme počet zvýrazněných jedniček (n 1 ), dvojek (n 2 ),... normovaná váha i-té položky v i je pak v i = n i n j=1 n j = n i N = n i n 2 = 2n i n. n 1

23 Metody stanovení vah kritérií Kvantitativní párové srovnávání (Saaty) podobná Fullerově metodě každé dvojici je navíc přiřazena míra rozdílnosti porovnávaných položek s ij 1 = stejně důležité položky 3 = i-tá položka je trochu důležitější než j-tá 5 = středně důležitější 7 = mnohem důležitější 9 = absolutně důležitější sudá ohodnocení slouží pro jemnější rozlišení při nižší důležitosti i-té položky se hodnota převrátí

24 Metody stanovení vah kritérií Kvantitativní párové srovnávání (Saaty) ohodnocení se zapisuje do tzv. Saatyho matice j=1 j=2 j=3 j=4 j=5 j=6 i= /5 1/3 7 1/4 i=2 1/3 1 1/9 1/3 3 1/7 i= /5 i= / /3 i=5 1/7 1/3 1/6 1/2 1 1/3 i= hlavní diagonála jedničková protilehlé hodnoty převrácené

25 Metody stanovení vah kritérií Kvantitativní párové srovnávání (Saaty) váha v i je geometrický průměr řádků matice n [ j=1 v i = n [ n j=1 i=1 s ij]1 n s ij]1 n

26 Strategické cíle organizace když už jsou známy faktory ovlivňující podnik, je možné definovat jeho cíle cíle jsou interní záležitost managementu udávají, čeho by měl podnik dosáhnout přesně říkají, za jak dlouho chceme dosáhnout určitého zisku, uvést na trh určitý produkt, o kolik chceme zvýšit kvalitu určité služby,... neříkají, jak cílů dosáhnout to je úkolem strategie

27 SMART strategické cíle by měly být SMART: Specific konkrétní aby přesně specifikovaly, co chceme dosáhnout Measurable měřitelné aby bylo možné určit, jak moc jsme uspěli Attainable dosažitelná (uskutečnitelné) nedávat si nereálné cíle Relevant relevantní (vhodné) související s požadavky zákazníků Time-bound časově vymezené aby se na konci období daly změřit

28 Strategie organizace strategie popisuje, jakým způsobem zajistit splnění cílů tvorba strategie je náročný a dlouhý proces měli by v něm vystupovat jak manažeři, tak experti z různých oborů odhalení co nejvíce možných postupů vznik více strategií pro různé prognózy trhu když dojde ke změně na trhu, může to vést k potřebě změny strategie je vhodné strategie předem ověřit simulacemi

29 SWOT analýza a typy strategií vhodným použitím SWOT analýzy jde odhalit několik možných obecných strategií k tomu se používá tzv. SWOT matice Příležitosti Hrozby Silné stránky S-O strategie: Využití příležitostí odpovídajících silným stránkám podniku S-T strategie: Využití silných stránek pro minimalizaci hrozeb Slabé stránky W-O strategie: Překonání slabých stránek pomocí dostupných příležitostí W-T strategie: Zabránění hrozbám, aby napadly slabé stránky většinou se spojují dvě nejdůležitější části

30 Další obecné typy strategií konkurenční výhoda získání nebo udržení nějaké výhody oproti konkurenci (kvalita, cena, rychlost, služby,...) výsadní postavení na trhu slučováním nebo skupováním konkurence vývoj nového produktu získání náskoku před konkurencí díky výzkumu reengineering jak dělat věci jinak, využít služby jinak,...

31 Typy interních strategií zmenšování prodávání nechtěných částí podniku outsourcing delegovat některé části procesu specializovaným firmám restrukturalizace změna organizační struktury pro zvýšení výkonnosti procesů příklad strategie