Rozvoj manažerských dovedností, strategické plánování a projektové řízení

Transkript

1 Rozvoj manažerských dovedností, strategické plánování a projektové řízení Jméno účastníka: Autorka: MgA. Irena Swiecicki Odborné korektury: Mgr. Tomáš Toula

2 Rozvoj manažerských dovedností, strategické plánování a projektové řízení Obsah Tvorba projektu 5 12 pravidel, jak vytvořit a řídit úspěšný projekt 6 Strategické plánování 9 SWOT analýza 14 Akční kalendář 15

3 5 Tvorba projektu Projekt plánovaný zásah, jehož cílem je přivodit užitečnou změnu Stávající stav Požadovaný koncový stav Konkrétní cíl realizovaný v konkrétním čase konkrétním způsobem z konkrétních zdrojů. Projektový cyklus: - identifikace problému - definice projektového záměru - schválení projektu - řízení a realizace projektu - ukončení projektu a jeho vyhodnocení Řízení projektového cyklu: Metodika zpracovaná pro velké projekty v bankách v 70. letech 20. století tak, aby projekty řešily aktuální problémy. Analytickým nástrojem pro tuto metodiku je logický rámec. Definujte výhody a nevýhody psaní projektů: Výhody Nevýhody

4 6 Dvanáct pravidel, jak vytvořit a řídit úspěšný projekt 1. Identifikace problému a definice našeho záměru Neohýbejte se podle toho, odkud přicházejí finanční zdroje. Držte svůj směr daný vlastním strategickým plánem, posláním a vizí vaší organizace. 2. Hledání vhodného Zamyslete se a prostudujte všechny dostupné finanční zdroje. Projektové řízení v rámci grantových žádostí nemusí být nutně tím jediným východiskem. Poraďte se s odborníky, zkoumejte, kde hledají finanční zdroje organizace vám podobné. 3. Porovnání našeho záměru s cíli dárce, zjištění podmínek dárce (uzávěrka, doba trvání projektu, výše podpory, právní formy, požadavek na kofinancování, partnerství, uznatelné náklady, povinné přílohy atd.) Važte dobře, zda problém, který řeší dárce, je ve shodě s problémem a záměry, které chcete řešit a realizovat Vy. Do jaké míry se různíte? Neodchýlíte organizaci až příliš, abyste se dárci zalíbili? Pokud jste rozhodnuti, pečlivě dárce prostudujte, zdánlivě bezvýznamné informace pro vás mohou být klíčové. Hledejte, komu a kdy dárce poskytl finanční zdroje, jak se projekty jmenovaly, na co byly zaměřené, jak velké organizace dostaly podporu, jaké typické projekty se nejčastěji opakují atp. 4. Schválení projektového záměru uvnitř MŠ, definice kompetencí v projektu (kdo vymýšlí, kdo píše, kdo realizuje, kdo podepisuje smlouvu) Chce skutečně celá organizace projekt realizovat? Jsou všichni připraveni na veškerou administrativu a realizaci jednotlivých cílů projektu? Rozhodněte společně, tím se váš projekt může stát mimo jiné vysokým společným motivačním faktorem. Nadefinujte si, jak budete při tvorbě projektu postupovat dejte prostor, ale zároveň časový limit kreativcům, dejte dostatek času a informací těm, kdo budou projekt zapisovat do formulářů, informujte všechny o realizačních plánech. 5. Definice záměru v jazyku dárce Úspěšná projektová žádost musí být napsána tak, aby jí dárce rozuměl. Nepoužívejte vlastní odborné termíny, ale využijte eventuální odborné terminologie dárce. 6. Konzultace s dárcem (je-li možná) Většina dárců umožňuje někteří dokonce vyžadují konzultace se svými administrativními pracovníky. Připravte si veškeré podklady včetně stručné projektové fiche, ve které projekt již popisujete jazykem dárce. Ptejte se na vše, co potřebujete vědět. 7. Psaní obsahu projektu a tvorba rozpočtu (podle pokynů dárce na předepsaném formuláři) Ne vždy má dárce přesný formulář, někdy pouze jednou větou definuje, jak máte projekt popsat. Snažte se projekt vždy strukturovat i podle jednoduchých pokynů. Naopak někteří dárci mají pro své žádosti i speciální software: v takovém případě přesně respektujte dárcovy pokyny. Některé rozpočty jsou vytvořeny přesně na míru dané projektové žádosti, některé jsou velice obecné. V obecných rozpočtech vytvořte vlastní přehlednou strukturu. 8. Formální úprava projektu a zajištění veškerých příloh, podpis statutárního zástupce + odeslání Prověřte, jaké konkrétní přílohy dárce vyžaduje. Každý dárce může chtít trochu odlišné dokumenty a jejich aktualizaci, týkající se vaší organizace. Ubezpečte se, že váš statutární zástupce skutečně v dané chvíli může projekt podepsat, abyste nevypadli kvůli formálnímu hodnocení hned v prvním kole. 9. Podpis smlouvy s dárcem Prostudujte pečlivě smlouvu a zároveň se informujte o zvyklostech daného donora, které nemusí být vždy obsahem smlouvy: kdy vám bude zaslána první platba, od kdy jsou uznatelné náklady projektu, jak bude probíhat další financování projektu zálohově donorem, či vámi atp.

5 7 10. Realizace jednotlivých cílů v definovaném čase V projektu jste nadefinovali přesné výstupy, kterých máte v definovaném čase dosáhnout. Pokud možno, zahrňte tyto výstupy do pracovních náplní svých zaměstnanců, kteří se na projektu podílí. Stanovte si metody, jakými budete prověřovat, že cílů dosahujete (v kvalitě i kvantitě) a jak budete řídit eventuální rizika při realizaci svých cílů. Klíčem k úspěšnému řízení je přesná definice kompetencí a následné vyžadování jejich plnění. Na to můžete použít různé formy řízení, včetně tzv. produktového řízení platíte lidi za produkt, nikoli za hodiny či procesy podobně jako dodavatele služeb. 11. Informování dárce o realizaci, uvedení dárce na veškerých PR materiálech (podle pokynů dárce) Informujte dárce, byť by to po vás smluvně nevyžadoval, o veškerých úspěších a výstupech projektu zvěte ho na akce, na dny otevřených dveří atp. Uveďte informace o dárci na veškerých PR materiálech a ty dárci včas poskytněte. Respektujte metodiku dárce o jeho zveřejňování. 12. Průběžné účetnictví projektu, závěrečná evaluace zpráva, závěrečné vyúčtování Během projektu si stanovte jednoduché metody průběžné kontroly účetnictví projektu zda čerpáte ve správných kolonkách ve správném čase. Tím si usnadníte práci na závěrečném vyúčtování projektu, které je vždy součástí závěrečné zprávy odevzdávané donorovi. V průběhu projektu rovněž pravidelně vyhodnocujte, zda dosahujete potřebných výstupů v potřebném čase toto vyhodnocení bude rovněž součástí vaší závěrečné zprávy. Obecné zásady při vyplňování žádostí o grant: Zjistěte si, podle čeho hodnotitelé projekt hodnotí, a dbejte na to při jeho formulaci. Formulujte konkrétně. Dodržujte pravidla stanovená dárcem. Použijte všechny formuláře dárce a odpovězte na všechny otázky. Mluvte jazykem dárce. Nepoužívejte odborné termíny. Uveďte vše, ale buďte struční. Pokud to dárce dovoluje, podpořte svá tvrzení přílohami s jasnými důkazy. Uveďte seznam příloh a přílohy číslujte. Nepište souvislý text, ale čleňte ho odrážkami a odstavci. Struktura univerzální žádosti o grant: Jméno žadatele Název projektu Název grantového programu Délka trvání projektu Shrnutí Cíle projektu Cílová skupina Důvod realizace Popis aktivit Harmonogram Realizační tým Vnitřní evaluace Výstupy Zkušenosti žadatele

6 8 Co musíme udělat, než začneme psát žádost o podporu ze strukturálních fondů EU: zvažte, zda máte kapacitu na napsání i realizaci projektu, vytvořte stručný projektový záměr s rozvahou, kdo by mohl být partnerem projektu, prostudujte dodatek k danému operačnímu programu a vyberte si prioritní osu a oblast podpory, které by se mohly vztahovat na váš projekt, prostudujte příručku pro žadatele, revidujte váš stručný projektový záměr dle informací zjištěných v bodě 3 a 4, vytvořte si harmonogram postupu prací při psaní žádosti, sledujte vyhlašování výzev, jakmile je vyhlášena výzva, pečlivě ji prostudujte, v čem se liší od dodatku či příručky pro příjemce, objednejte se na konzultaci ke kontaktní osobě se svým projektovým záměrem, vytvořte tým pracovníků, kteří budou žádost psát, vytvořte harmonogram aktivit při psaní žádosti, vytvořte systém kontroly a revizí textů při psaní žádosti, ověřte způsob hodnocení žádosti a vytyčte nejdůležitější části žádosti. Na co nesmíme zapomenout při samotném psaní žádosti o podporu ze strukturálních fondů EU: zajistit veškeré aktuální statutární dokumenty od žadatele, zajistit veškerá data od partnerů včetně prohlášení o partnerství, doložit/vytvořit i nepovinné přílohy potvrzující uvedené údaje, zpracovat veřejné zakázky dle pravidel uvedených v Příručce pro příjemce, napsat si vlastní rozpočet s podrobnější charakteristikou jednotlivých nákladů (nedávat do žádosti), abyste měli náskok a mohli předvídat chyby, prověřit navržený rozpočet (pozor na uznatelné náklady), sledovat veškeré pokyny v nápovědě. Fundraising pro MŠ Zdroje financování projektu Při fundraisingu u MŠ se zabýváme tzv. 6 partnery poskytujícími prostředky je to svět financí, které mohou přitéct do MŠ, rozdělený na 6 druhů: firmy nadace vládní a statutární zdroje individuální dárci další (volné asociace atp.) zřizovatel V souvislosti s financováním projektů můžeme tyto zdroje doplnit o: Vlastní provozní zdroje = peníze v hotovosti, na bankovních účtech, kontokorentní rámce atp. Jsou nevhodné na celé krytí projektu, a to z důvodů náročnosti zajištění volných zdrojů pro MŠ a jejich potřebnosti na jiném místě. Uvádí se, že pro žadatele tyto volné zdroje mají hodnotu 1,75 násobku jejich nominální hodnoty tedy pokud bychom chtěli vyčlenit nějaké volné vlastní finanční zdroje na projekt v hodnotě 1 milionu, budou pro organizaci představovat ztrátu 1,75 milionu. Vlastní zdroje jsou vhodné pro zajištění nepředpokládaných nákladů projektu spojených například s výpadky cash-flow. Komerční úvěrové zdroje = úvěrové zdroje poskytnuté komerčními bankami. Je třeba předem zjistit řadu skutečností (dobu splatnosti, dobu odložení splátek, výši splátek, úrokovou sazbu pevnou a pohyblivou, formu ručení, poplatky, možnost předčasného splacení atp.).

7 9 Zvýhodněné úvěry určené pro financování rozvojových projektů v ČR. Poskytuje Českomoravská záruční a rozvojová banka (úroková sazba 3 4%), dlouhá doba splatnosti, odklad splátek pokrývající až 90 % rozpočtu projektu. Zpravidla není možné kombinovat zvýhodněný úvěr s dotací z veřejných zdrojů. Dotace = financování ze strukturálních fondů, financují % uznatelných nákladů projektu u neziskových a příspěvkových organizací. Jsou to buď přímé nevratné dotace, nebo zvýhodněné úvěry a bankovní záruky, nebo nepřímé formy investičních podmínek a slevy na daních. Dotace této formy jsou součástí bodu 3 vládních a statutárních zdrojů. Vzhledem k jejich charakterové specifičnosti je však uvádíme zvlášť. Vlastní hospodářská činnost např. prodej rukodělných výrobků atd. Tento zdroj je pro MŠ velmi výhodný, protože umožňuje volné využití získaných finančních zdrojů. Strategické plánování Vstupní informace o MŠ pro start straegického plánu Název organizace a její statut Poslání Cíle organizace (stručně vyjmenovat) Způsoby realizace cílů (aktivity, služby) Strategický plán (ano, ne, na jaké období) Strategické cíle (stručně vyjmenovat) Způsoby dosažení cílů (krátkodobé cíle stručně vyjmenovat) Silné stránky patrné ze strategického plánu (organizace si je již uvědomuje a pracuje na nich) Slabé stránky patrné ze strategického plánu (organizace si je již uvědomuje a pracuje na nich) Počet zaměstnanců (číslo) Funkce jednotlivých zaměstnanců (vyjmenovat, uvést sloučení funkcí) Orgány řízení organizace (valná hromada, správní rada, zřizovatel atd.) Systém vnitřní komunikace (porady, , server atd.) Náklady za poslední tři roky (čísla a zdroje) Příjmy za poslední tři roky (čísla a zdroje) Zdroje pro zjištění výše uvedených informací (www, osobní rozhovor, výroční zpráva, účetní závěrka, zakládací listina, výpis z rejstříku atd.)

8 10 Poslání Abyste mohli vypracovat kvalitní strategický plán pro vaši organizaci, musíte ji dobře znát. Poslání se musí vázat s určitou činností organizace. Jinak to bude jen definice dobrých úmyslů. Musí se soustředit na to, co se organizace opravdu snaží dělat a co opravdu dělá. Jde o to, aby každý člen organizace mohl říct: to je můj vklad k dosažení společného cíle. Abychom poslání mohli dobře definovat, je třeba vědět, v čem spočívá úspěch naší činnosti. Například k překvapení lékařů a zdravotních sester se ukázalo, že základní funkcí dobré první pomoci je uspokojení přihlášených osob. Základním cílem pak je podle možností okamžité posvěcení pozornosti byť jen na chvilku každému novému pacientovi. Cíle organizace mohou mít krátký život. Mohou se měnit, pokud se realizuje poslání. Poslání musí být jednoduché a čitelné. (P. F. Drucker, Zarzadzanie organizacja pozarzadowa, přeložila I. Swiecicki) Poslání musí být výstižné a formulované tak, aby odlišovalo danou organizaci od jiných podobně zaměřených organizací. Takové poslání je základním vodítkem pro rozhodování o dlouhodobých cílech a strategii organizace. Detailně rozpracované poslání je obsaženo v dokumentech, které musí (většinou ze zákona) neziskové organizace vypracovat, používat a archivovat. (J. Rektořík a kol., Organizace neziskového sektoru) Praktické rady nejen pro strategický plán: je dobré používat aktivní formulace, krátké a pozitivní nestavte na negaci. Zamyslete se, je každé slovo ve vašem poslání motivující pro potenciálního dárce? Naplňujete svými projekty vaše poslání? Zkuste vaši MŠ odlišit svým posláním od ostatních: v čem jste specifičtí? Cíle v rámci strategického plánování Dlouhodobý cíl Dlouhodobý cíl stanovujeme, pokud chceme v rámci organizace strategicky plánovat. Je třeba ho přesně definovat a určit dobu, do které ho chceme dosáhnout. Tato doba je více méně i dobou, na kterou tvoříme náš strategický plán. Může to být 3 5 let. Dlouhodobý cíl je naší metou. Na jeho základě stanovujeme tzv. krátkodobé (dílčí) cíle, z nichž vyplývají jednotlivé aktivity (kroky). Jak krátkodobý cíl, tak aktivity musí mít SMART charakteristiku. SMART Specifický (např. telefonní hovor firmě xy do Tanvaldu) Měřitelný (jeden telefonní hovor realizovaný jedním pracovníkem) Achievable dosažitelný (mám pracovníka i telefon i telefonní číslo) Realistický (hovor mohu uskutečnit) Timed načasovaný (proběhne v 10:00) Výsledek: Jeden telefonní hovor realizovaný v 10:00 Petrem Horou do firmy xy v Tanvaldu. Dlouhodobé cíle mohou mít obecnější charakter a jsou dosaženy realizací krátkodobých cílů a aktivit, jejich monitoring slouží k evaluaci naplnění dlouhodobých cílů. SWOT či jiné analýzy by nás vždy měly dovést ke stanovení jasného dlouhodobého cíle, pokud chceme organizaci strategicky vést. Diverzifikace fundraisingových zdrojů ve strategii

9 11 Pět partnerů poskytujících prostředky Při hledání partnerů poskutujících prostředky je důležité je znát, můžeme eventuálně provést i tzv. analýzu zainteresovaných stran, ale hlavní je vědět minimálně základní rysy jednotlivých partnerů poskytujících finanční prostředky. Dále je třeba před oslovením partnera prozkoumat ho podrobněji, abychom mu byli schopni nabídnout co nejlepší fundraisingový produkt. Zodpovězte si následující otázky: Čím jsme my pro daného partnera zajímaví? Co mu můžeme nabídnout? Komu již dal peníze a kolik? Podporuje jiné MŠ? Podporuje někoho v našem regionu? Budeme moci žádost o finanční příspěvek u daného partnera opakovat, nebo půjde o jednorázový dar? Jak se daný partner navenek prezentuje? Jak dobrý kontakt máme na osobu, která rozhoduje? Kolik úsilí a počátečních financí je třeba pro získání finančních prostředků od daného partnera? Charakteristika pěti partnerů poskytujících prostředky: Podniky a firmy Motivovaní především podnikatelskými zájmy Dárcovství se pohybuje od filantropie ke sponzorství Nekontroverzní a bezpečná témata Podpora do 3 let Rozhodnutí zpravidla leží na klíčové osobě Nadace a nadační fondy Dají jen peníze Soukromé prostředky ony rozhodují, co se svými penězi udělají, mají na to svoji politiku Základem jsou daná pravidla trefte se do jejich priorit Rády řeší problémy Prostředky až na 5 let Nežádají příliš za podporu (chtějí jen upřímné zprávy a vidět, že jejich peníze pomáhají řešit problémy) Široká škála nadací Vládní a statutární zdroje Byrokracie Vedené striktní politikou Mohou poskytnout širokou škálu prostředků Budou financovat i nepopulární záležitosti Často složité vypracování žádosti Běžné zpětné financování Nutné předkládat dobré zprávy Běžná udržitelnost Zahrnují EU, OSN, evropské statutární a samosprávní zdroje a státem řízené instituce, kraje Jednotlivci Založení na citech Neočekávají protislužby Krátkodobé financování Podpoří dobrou věc Neplánované Podpoří širokou škálu pomoci Velmi ovlivněni tím, kdo požádá

10 12 Další organizace Sem patří např. jiné NNO, asociace, městská obchodní komora atd. Chovají se podobně jako jednotlivci, podle toho se musíme i my chovat k nim Posledním zdrojem je interní zdroj, a to vlastní či vedlejší hospodářská činnost např. z prodeje rukodělných výrobků. Na logiku se obracíme při získávání peněz od vlády a společnosti. U jednotlivců musíme otřást jejich city, až pak jim dát logické důvody. Nadace jsou někde uprostřed. Ctí pravidla, ale vždy prezentují lidskou stránku. Obecně diverzifikace finančních zdrojů mluví o stabilitě organizace či projektu. Čím více zdrojů, tím je projekt stabilnější. Pokud projekt financuje jen jeden zdroj, tak ve chvíli, kdy tento zdroj vyschne, projekt končí. Proto je lepší mít více menších zdrojů. Více o individuálním dárcovství Cvičení Zamyslete se, kolik byste ročně dali jako individuální dárci nějaké organizaci, kterou považujete za hodnověrnou a jejíž práce se vám zdá skutečně důležitá a prospěšná. Jaké všechny faktory jste zvažovali? kolik na co komu (organizace/osoba v organizaci) To vše zvažuje každý individuální dárce před tím, než vám poskytne svůj dar. Co víme o individuálních dárcích Průměrný roční dar se pohybuje kolem 2% ročního příjmu Toto procento se snižuje s narůstajícím příjmem dárce Relativní roční výše daru se naopak zvyšuje s věkem dárce Lidé žijící v manželství mají tendence dávat více nežli svobodní Členové různých NNO a lidé věřící dávají v průměru více nežli lidé, kteří nejsou členy nějaké NNO nebo jsou bez vyznání Lidé, kteří někdy dobrovolně pomáhali v nějaké NNO dávají více než ti, kteří se dobrovolných prací neúčastní (Zdroj: Giving and Volunteering in the United States, 1992, and Giving and Volunteering in the United States, 1990, Independent sector, Washington D.C.) 8 zásad fundraisingu platných i pro individuální dárcovství Fundraising není o penězích je o tom zapojit lidi do toho, o čem jsme přesvědčeni. O tom, že zajistíme dítěti zdravou budoucnost, je o zapojení handicapovaných do společnosti. Když sháníte peníze, nemluvte o tom, kolik stojí protéza, ale o právu člověka být zapojen do společnosti. Je to o přesvědčení lidí, že to, co děláme, je správné. Proto když nám nemohou dát čas, dají nám peníze. Mluvte o důvodech, poslání, ne o penězích. Fundraising a vzdělávání jdou ruku v ruce. Dobrý fundraiser vzdělává dárce. Když požádáte o peníze, dostanete hned otázku: proč, na co? Donorovi vždy jasně řekněte, kolik po něm chcete.

11 13 Fundraising je etickou disciplínou. Před začátkem je nutné vědět, od koho si peníze nevezmete. Lidé dávají lidem. Když získáváte peníze od jednotlivců, mluvte o jednotlivcích (např. v případě soch nemluvte o sochách, ale o radosti lidí, co je viděli, o smutku sochaře, kterému je zničili). Též se ujistěte, že požádá správný člověk bohatý bohatého, právníka někdo s právnickým vzděláním. Nechte je oslovit za Vás. Fundraising je o získávání příznivců a přátel friend raising. Musíte udělat průzkum svého dárce, znát ho jako přítele věnujte tomu alespoň 60 % času. Tak nejlépe poznáte, kdy a jak požádat. Nedostanete, oč nepožádáte. Nežádejte vždy o peníze, poproste o pomoc. Vždy říkejte pravdu. Když se něco nedaří, přiznejte to. Oni si budou vážit vaší upřímnosti a budou k vám mít větší důvěru. Děkuji. (volně podle Finlay Craig Consulting, seminář 2002) Analytické metody pro sběr dat do strategického plánu Steep analýza Jedná se o situační analýzu vnějšího prostředí. Nadefinuje nám naše prostředí, jeho aktuální vlivy a poskytne nám perspektivy, kde své okolí můžeme ovlivnit a kde naopak se mu musíme uzpůsobit. Pro strategický plán je to důležitý nástroj, který ukáže, kde je nejvhodnější nabízet své služby, či jaké všechny okolnosti budou mít na organizaci v budoucnu vliv. Společenské poměry Technické poměry Ekonomické poměry Ekologické poměry Politické poměry

12 14 SWOT analýza Analýza, která se používá především u strategického plánování organizace. Nelze začít s plánováním, aniž jsou dokonale prozkoumány vnitřní i vnější faktory působící na činnost neziskové organizace. Jako nástroj k takovému zkoumání slouží jednoznačně SWOT analýza (zkratka pro Strenghts silné stránky, Weaknesses slabé stránky, Opportunities příležitosti, Threats hrozby). Silné a slabé stránky jsou vnitřními faktory efektivnosti organizace. Příležitosti a hrozby vymezují vnější prostředí, vnější faktory efektivnosti organizace. Seznam příležitostí může obsahovat i dostupné finanční zdroje, zájem donátorů a vymezeného segmentu společnosti a s tím související například podněty ke zlepšení kvality služeb, podněty k mezinárodní spolupráci a především výsledky rozboru politického ovzduší. Seznam hrozeb obsahuje například výsledky průzkumu z konkurenčního prostředí uvnitř vybraného segmentu realizace poslání neziskové organizace, hrozbu omezení financování připravovaných projektů od veřejného sektoru, ale také od nadnárodních organizací, nedostatek invencí a s tím souvisejících inovačních procesů v oblasti zájmů, negativní rozvojové procesy národní ekonomiky (makro a mikro ekonomické procesy národního hospodářství) apod. Při tvorbě SWOT analýzy je především zapotřebí umět zhodnotit programy, které nezisková organizace realizuje v tom daném období. Jde o hodnocení portfolia organizace, které by mělo být členěno na projekty beze sporu úspěšné, které velkou měrou přispívají k zajištění poslání organizace, dále projekty, které by se mohly úspěšnými stát, projekty beznadějné, na jejichž realizaci se doslova plýtvá finančními prostředky, ale také projekty, které jsou částečně mimo poslání, ale jsou finančně velmi úspěšné. (Organizace neziskového sektoru, J. Rektořík a kol.) SWOT analýza se může aplikovat na různé činnosti MŠ. Velice doporučuji při sestavování strategického plánu vytvořit SWOT analýzu MŠ společně jak se všemi zaměstnanci či zřizovatelem, tak se zástupci rodičů dětí, co do MŠ chodí. Poskytne to odrazový můstek k vytváření jasných dlouhodobých cílů, na kterých se shodne většina organizace. Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby

13 15 Akční plán / kalendář jako praktická realizace strategického plánu Pokud chceme dokončit strategický plán a vypracovat tak pro organizaci dlouhodobý systém rozvoje, je třeba končit tzv. Akčním kalendářem. Nyní skončila analytická práce a následuje rozdělení jednotlivých dlouhodobých cílů na krátkodobé cíle a jejich rozdělení na aktivity. Z jednotlivých aktivit pak sestavíme akční kalendář. Ten úkoluje v čase všechny pracovníky, kteří k rozvoji strategie v rámci jednotlivých úkolů přispívají. Akční kalendář může mít různé grafické podoby. Je možné ho realizovat například v podobě Ganttova diagramu. Jak bylo výše zmíněno, je třeba strategický plán, který je vytvořen na 3 5 let, následně převést do tzv. Akčních plánů kalendářů, které jsou většinou na půl roku až jeden rok. Pro úplné uplatnění strategie v praxi je třeba provést řadu manažerských kroků od pracovních smluv, pracovních náplní, na ně vázaného odměňování neboli procesů a produktů, které budou procházet jak uvnitř organizace, tak nakonec půjdou vně jako hlavní produkt/služba organizace. Jak prakticky žít v organizaci a realizovat svoji strategii v rámci každodenní práce ukazuje následný výčet různých manažerských technik. Základní otázky pro strategické plánování Co pro Vás osobně vaše MŠ znamená? Jaké jsou silné stránky vaší MŠ (činnost, řízení, lidé, zázemí, vliv, výstupy )? Kde má vaše MŠ slabá místa (činnost, řízení, lidé, zázemí, vliv, výstupy )? Jak by podle vás měla vaše MŠ vypadat za pět let? Jaké příležitosti ve vnějším světě by vaše MŠ mohla využít? Co z vnějšího světa (tedy nikoli interní záležitosti) může ohrozit vaši MŠ?

14 Použitá literatura a další zdroje: M. Šedivý, O. Medlíková Úspěšná nezisková organizace (Grada 2010) J. Rektořík Organizace neziskového sektoru (Ekopress 2010) P. F. Drucker Drucker na každý den (Computer Press, 2009) P. F. Drucker - Zarzadzanie organizacja pozarzadowa (Roband 1995)

15 EXPEDICE Světozor si klade za cíl podpořit profesní rozvoj pedagogických pracovníků mateřských škol vzdělávajících podle platného rámcového vzdělávacího programu v oblastí kompetencí vztahujících se k polytechnické výchově, posílení didaktických dovedností a osobnostně sociálního rozvoje. Projekt je určen pedagogickým pracovníkům Jihočeského kraje. Vydáno v roce 2015 jako studijní materiál v rámci projektu EXPEDICE Světozor (CZ.1.07/1.3.00/ ) financovaného z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost a státního rozpočtu ČR.