Projekt. Vzděláváním k větším možnostem uplatnění na potravinářských trzích. Podkladové materiály ke školení:

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Projekt. Vzděláváním k větším možnostem uplatnění na potravinářských trzích. Podkladové materiály ke školení:"

Transkript

1 Projekt Vzděláváním k větším možnostem uplatnění na potravinářských trzích Podkladové materiály ke školení: Štíhlá výroba a efektivní řízení výroby oblast komunikace se zákazníky Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí

2 PROJEKT VZDĚLÁVÁNÍM K VĚTŠÍM MOŽNOSTEM UPLATNĚNÍ NA POTRAVINÁŘSKÝCH TRZÍCH 12/015/1310B/671/ JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA V RÁMCI OPATŘENÍ DALŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ A INFORMAČNÍ ČINNOST PROGRAMU ROZVOJE VENKOVA Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí

3 Metody štíhlé výroby Metoda Six Sigma Plus je známa především díky svému použití v hromadných výrobách, jako například při výrobě automobilů či spotřební elektroniky. Důvodem této známosti je značný úspěch japonské automobilky Toyota, která jako první vytvořila ucelenou koncepci pro zvyšování kvality a produktivity. Tento úspěch společnosti Toyota podnítil i další producenty automobilů k vytvoření své vlastní metody zlepšování procesů. Jedním z prvků těchto koncepcí je i zapojení firemních dodavatelů do procesů zlepšování vedoucích v konečném důsledku ke spokojenosti zákazníků. A tak se tyto metody staly známějšími a následně se rozšířily i mimo automobilový průmysl, a to především do průmyslu leteckého, elektro a chemického. Historický vývoj výrobních systémů vedoucích ke štíhlé výrobě bych popsal v jednoduchosti takto: historie až 1798 řemeslná výroba = výroba celého kusu, tj. výroba probíhá na základě požadavků zákazníka, výroba je převážně kusová a každý výrobek je jedinečný, díly jsou nezaměnitelné, silně kolísá kvalita výrobků, producenti mají pouze nízkou úroveň zásob, jsou potřeba zruční pracovníci až 1920 výroba v dávkách několika kusů (Eli Whitney), tj.standardizované díly, které mohou být zaměnitelné, jeden výrobek je tvořen několika lidmi, kdy každý z nich dělá opakovaně svou část práce, pracovníci se přesouvají s výrobky až 1975 masová výroba na výrobních linkách (Henry Ford), tj. díly se pohybují na dopravnících, velká zaměnitelnost dílců, velký objem výroby, velkoskladová podpora, omezená variabilita produktu, nízká úroveň dovedností pracovníků, rozdělení práce (Tailor), nespokojení zaměstnanci až dosud štíhlá výroba (Taiichi Ohno Toyota), tj. JIT dodávky materiálu do firmy i ve firmě, absolutní kvalita vedoucí k nulové zmetkovitosti, výroba založená na požadavcích zákazníka, nízké náklady, velká rozmanitost výrobků, malá velikost dávek či tok jednoho výrobku produkcí, trénink pracovníků pro práci na několika pracovištích, zapojení zaměstnanců do procesů zlepšování. Zrod výrobního systému Toyoty je připsán manažerovi jménem Taiichi Ohno ( ), jenž byl vedoucím jedné výrobní jednotky v Toyotě v roce 1947, když dostal úkol implementovat změny vedoucí k odstranění prostojů a zvýšení produktivity. Na začátku vymyslel linku, na které jeden pracovník mohl obsluhovat více strojů různých druhů. Tato revoluční změna se zásadně lišila od řešení hromadné výroby, pomohla zvýšit produktivitu dvakrát až třikrát a naznačila naprosto jinou cestu budoucího vývoje. Pro skutečnou osvětu a rozšíření celé filozofie a metodologie štíhlé společnosti nejvíc udělal James P. Womack (profesor na Massachusetts Institute of Technology) a jeho kolegové podrobnou studií tohoto systému. Dnes implementaci štíhlé společnosti najdeme nejen v automobilovém průmyslu a příbuzných oborech, odkud se tato filozofie rozšířila, ale také v logistických společnostech, potravinářských firmách, ve stavebnictví a cestovním ruchu. Společnost Toyota zpracovala tento svůj přístup k procesům do tzv. výrobního systému Toyota (angl. Toyota Production System ). Na základě úspěchu společnosti Toyota vytvořilo svůj systém pro zlepšování procesů mnoho dalších firem, např.: Danaher Business System (DBS 1987), Nissan Production Way (NPW 1994), Autoliv Production System (APS 1997), UTC - Achieving Competitive Excellence (ACE 1991), Alcoa Business System (ABS 1998), Honeywell Operating System (HOS 2006). Všechny tyto firemní systémy směřují k co nejvyšší kvalitě, co nejštíhlejším procesům, nízkým nákladům a maximálně spokojenému zákazníkovi. Součástí mnoha z nich je i metodologie Six Sigma Plus. Cílem této diplomové práce je praktická aplikace moderních metod managementu kvality (především Six Sigma Plus) v konkrétním podniku, respektive použitím Lean nástrojů zlepšit firemní procesy.

4 Zadání pro zlepšovací aktivity v rámci této diplomové práce směřovalo ke změnám zasahujícím do procesů celé firmy spíše než do jedné konkrétní výrobní dílny. Hlavním cílem bylo navrhnout změnu firemních procesů, která povede k dosahování lepších firemních výsledků. Šlo především o procesy přímo produkující výrobky, ale sekundárně také o jejich řídící činnosti a případně další činnosti související přímo či nepřímo s výrobním oddělením. Dílčími cíli byla analýza současného stavu společnosti Mora Aerospace s cílem identifikovat příležitosti pro zlepšení procesů, ať již změnou pracovních instrukcí, technologických výrobních postupů či reorganizací. Pro tuto činnost firma nevyčlenila žádné pracovníky na každodenní práci, ale určila v každém oddělení kontaktní osoby, na které jsem se v případě potřeby mohl obracet s žádostí o data, informace či realizaci konkrétních akcí. Společnost Mora Aerospace také vyčlenila na tyto změny rozpočet ve výši Kč, který bylo možno v případě potřeby navýšit na základě ekonomického vyhodnocení návratnosti investice. Úspěšnost či neúspěšnost realizovaných opatření bude vyhodnocena na základě změn v hlavních celofiremních ukazatelích: včasnost dodávek vůči zákazníkovi, výše celkových zásob měřená ukazatelem DOS (angl. Days of Supply = na kolik dní by teoreticky stačily současné zásoby při průměrné spotřebě), zkrácení celkové doby výroby zakázky, zvýšení produktivity. Na základě tohoto zadání jsem stanovil tento postup: hlubší seznámení se s firemními procesy společnosti Mora Aerospace, provedení analýzy současného stavu s cílem identifikovat klíčové oblasti, jejichž změna povede ke zlepšení firemních výsledků. Následně tyto identifikované oblasti uspořádat podle náročnosti na implementaci a významnosti dopadu pro zjištění, které oblasti je vhodné či potřeba řešit prioritně, pro identifikované klíčové oblasti vytvořit v případě potřeby dočasný tým z pracovníků společnosti Mora Aerospace, kteří poskytnou potřebná data a informace k detailnímu popisu daného procesu či oblasti, pro identifikované klíčové oblasti realizovat vhodnou analýzu s cílem identifikovat kořenové příčiny nedostatečných či nekvalitních výstupů daného procesu, navrhnout případná opatření či zrealizovat změny tak, aby byly kořenové příčiny odstraněny a zároveň zajistit (pokud to bude možné), aby se tyto příčiny již v budoucnu nevyskytovaly, na závěr provést srovnání firemních výsledků a zjistit, zda realizované opatření a změny vedly ke stanovenému cílovému stavu. PRINCIPY LEAN MANAGEMENTU Pojem Lean Enterprise lze přeložit jako výraz štíhlý podnik, nicméně se pod tímto pojmem skrývá spíše štíhlé myšlení v podniku. Bylo by totiž chybou považovat za štíhlý podnik firmu, kde se používají Lean nástroje, ale kultura a myšlení lidí se nezměnilo. Změna v myšlení se totiž netýká pouze části zaměstnanců, ale především managerů, kteří by svým vůdcovstvím (český ekvivalent anglického pojmu leadership ) měli ovlivňovat své podřízené a kolegy. Nelze však definovat, že štíhlé myšlení je věcí pouze managementu. To by byla chyba, neboť právě v tom, že každý pracovník firmy myslí štíhle, spočívá klíč ke zlepšení firmy. A právě díky tomuto postoji se firma Toyota stala nejlepším světovým producentem automobilů. Pro bližší definování použiji 5 principů Lean managementu a na nich osvětlím některé základní pojmy a přístupy. Jedná se o těchto 5 principů: 1. určit hodnotu v očích zákazníka, 2. identifikovat tok hodnot a zamezit plýtvání, 3. vytvořit tok hodnot tažený zákazníkem,

5 4. zapojit a zplnomocnit zaměstnance, 5. neustálé zlepšování ve snaze o dokonalost. Dříve než podrobněji vysvětlím jednotlivé principy Lean managementu je potřeba přiblížit koncepci Six Sigma, ze které Lean Management vyšel a ke které se později přidružil, čímž vznikla koncepce Six Sigma Plus někdy také nazývaná Lean Six Sigma. Koncepce Six Sigma Koncepce Six Sigma vznikla v USA, jejím tvůrcem je americká společnost Motorola a lze ji považovat za metodiku či nástroj pro zajišťování kvality procesu na základě statistického vyhodnocování jeho způsobilosti. Ve svém základním přístupu je Six Sigma filosofie zabezpečování jakosti, která se dá stručně vyjádřit jako: Jakost výrobku dodávaného zákazníkovi je zabezpečována procesy u dodavatele, které jsou tak způsobilé, že pravděpodobnost vzniku neshodného výrobku je zanedbatelně malá. Jestliže pravděpodobnost vzniku neshodného výrobku je zanedbatelně malá, není nutné vytvářet komplikované postupy k jeho odhalení a zacházení s ním. Maximální uspokojení potřeb zákazníka nastane pokud jsou parametry výrobku ve středu tolerančního pole. Tohoto ideálního stavu se nám v reálné situaci nepodaří dosáhnout. V důsledku kolísání podmínek, za kterých probíhá realizace produktu dodávaného zákazníkovi (vliv kolísání jak vstupů do procesu realizace produktu, tak i kolísání podmínek i samotného průběhu procesu realizace produktu) má za následek, že realizovaný produkt vykazuje jistý rozptyl/variabilitu od středu tolerančního pole. Rozložení parametrů vyrobeného produktu od požadované hodnoty, středu tolerančního pole se řídí zákonitostmi matematické statistiky. V naprosté většině případů toto rozdělení odpovídá normálnímu rozdělení. Tvar křivky je určen střední hodnotou µ, která určuje polohu maximální četnosti výskytu sledované veličiny, a variabilitou σ (směrodatná odchylka), která definuje štíhlost této křivky.

6 Obr. 1 Grafické znázornění vlastností Gaussovy křivky a tabulka s přehledem, jaké % všech hodnot padne do intervalu µ±σ, µ±2σ, µ±3σ, µ±4σ, µ±5σ, µ±6σ. -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ 99,73% 99,9937% 99,999943% 99,999998% PRAMEN: Interval µ±σ 68% µ±2σ 95% % hodnot ležících v intervalu µ±3σ 99,73% µ±4σ 99,9937% µ±5σ 99,999943% µ±6σ 99,999998% Tradičně byl proces považován za uspokojivě způsobilý na úrovni 3σ. To znamená, že horní (USL) a dolní (LSL) specifikační mez charakteristiky procesu je vzdálena 3σ od střední hodnoty. Plocha Gaussovy křivky mezi oběma specifikačními mezemi je rovna 99,73% celkové plochy a představuje podíl výrobků vyhovujícím požadavkům specifikace. Plocha mimo tyto meze je rovna 0,27% a představuje nevyhovující výrobky. Na první pohled je podíl nevyhovujících výrobků velmi dobrý. Je ale téměř nemožné udržet dlouhodobě střední hodnotu charakteristiky procesu přesně ve středu tolerančního pole. Běžný je její posuv o 1,5σ od ideální hodnoty. Důsledkem tohoto posuvu je pak víc než vadných výrobků na milion vyrobených. ( ppm). Obr. 2 Graf způsobilosti procesu na úrovni 6σ základní a při posunu o 1,5σ LSL USL LSL posun 1,5σ USL 0,001ppm 0,001 ppm 3,4 ppm -6σ 0 +6σ PRAMEN: -6σ -3σ 0 +3σ +6σ

7 Cílem je dosáhnout vzdálenosti střední hodnoty od obou tolerančních mezí na úrovni 6σ. Pro takto způsobilý výrobní proces je podíl nevyhovujících výrobků pouze 0,002 ppm (2 neshodné výrobky na jednu miliardu vyrobených). Když vezmeme do úvahy fakt, že dlouhodobě se nedaří mít proces nastaven ve středu tolerančního pole a je nutné počítat s posuvem střední hodnoty 1,5σ, je v tomto případě způsobilosti procesu na úrovni 6σ podíl neshodných výrobků 3,4 na milion vyrobených. První princip Určit hodnotu v očích zákazníka Jak jsem již uvedl v úvodu, spokojenost zákazníka je to, co je pro jeho dodavatele kritériem úspěšnosti. Nespokojený zákazník může přejít a nejspíše také přejde ke konkurenci. Avšak kromě externích zákazníků firmy Mora Aerospace existují také interní zákazníci firemních procesů. Proto je vždy nezbytné se zeptat: Kdo je zákazníkem tohoto procesu?. Externím zákazníkem výrobního úseku je firemní zákazník, interním zákazníkem je obchodní oddělení. Výrobní úsek je však také zákazníkem a to pro podpůrná oddělení jako jsou nákup, technologie, údržba a další. Nejlepší způsob, jak zjistit čeho si zákazník cení, je, zeptat se ho. V odborné terminologii se tento proces zjišťování hodnoty v očích zákazníka a řízení se těmito hodnotami nazývá Hlas zákazníka (angl. VOC = Voice Of Customer ). Druhý princip Identifikovat tok hodnot a zamezit plýtvání Při identifikaci plýtvání je potřeba všechny činnosti v procesu rozdělit na činnosti přidávající hodnotu (angl. VA = value added ) a činnosti, které hodnotu nepřidávají (angl. NVA = non-value added ). Kritériem pro označení činnosti přidávající hodnotu jsou tři podmínky, přičemž tyto tři podmínky musí být splněny zároveň: zákazník tuto činnost požaduje a platí za ni, tato činnost přetváří materiál nebo informaci, tato činnost je udělána správně a to na poprvé. Tyto tři výše uvedené podmínky jsou použitelné i v podniku služeb, i když na první pohled obtížněji. V těchto podnicích je mnoho procesů, ze kterých se prodávaná služba sestává a tyto jednotlivé procesy lze analyzovat na úrovni procesních kroků. Kroky, které tyto tři podmínky nesplňují, mohou být odstraněny či minimalizovány. Vše ostatní jsou činnosti, které nepřidávají hodnotu, tzv. plýtvání. Tyto činnosti lze dále rozdělit do dvou kategorií a to: čisté plýtvání (angl. NVA-PW = non-value added pure waste ), což jsou činnosti, které lze úplně eliminovat (čekání, nadvýroba, atd.), nezbytné činnosti nepřidávající hodnotu (angl. NVAN = non-value added necessary ), které nelze úplně odstranit, ale lze je minimalizovat (přeprava, kontrola, atd.). Je naprosto běžné, že většina procesů je tvořena z 99% činnostmi, které nepřidávají hodnotu a pouze 1%, většinou však ještě méně, je tvořeno činnostmi přidávajícími hodnotu. Například výroba určitého výrobku trvá 31 dní, z toho však veškeré výrobní operace (pokud budeme předpokládat, že je zákazník požaduje a že nevyrobíme neshodný kus) trvají celkem dohromady 350 Nmin = 5,8 Nhod = 0,24 dne => 0,24 dne / 31 dní = 0,0077 => doba, kdy se na výrobku skutečně pracuje, tvoří pouze 0,77% z celkového času od zahájení výroby daného výrobku po jeho dokončení. Pokud se na proces díváme z pohledu produktu, zjistíme, že výrobek se může vyskytovat pouze ve 4 stavech: STAV VÝROBKU většina firem světová třída 1. doprava 10% 1-5% 2. skladování 70-80% 10-20% 3. kontrola 5-10% 0% 4. výroba 1-5% 80-90% podíl činností nepřidávajících hodnotu v % } podíl činnosti přidávající hodnotu v %

8 Obr. 3 Rozdíl v Lean přístupu ke zlepšování procesů Typický poměr činností přidávajících (VA) a nepřidávajících hodnotu (NVA). celková doba trvání procesu >1% 99% NVA VA Většina firem soustřeďuje právě na to necelé 1% času a snaží se snižovat pracovní normy na operace a mohou tak dosáhnout pouze malého zlepšení. 50 % NVA 50 % VA 99% NVA >1% VA Lean hledá skutečné příležitosti a ty jsou právě v těch 99% NVA činností. Jejich eliminací lze dosáhnout značného zlepšení. Několikrát jsem již zmínil výraz plýtvání, který je českým ekvivalentem anglického slova waste, jenž je ekvivalentem japonského výrazu MUDA. Rozeznáváme sedm kategorií plýtvání (z důvodu nepříliš exaktních českých překladů uvádím také anglické výrazy): vadné kusy, nadvýroba, přeprava, čekání, nadbytečné zásoby, zbytečný pohyb, nadbytečné zpracování. 1) vadné kusy (angl. defects ): vadný materiál, opravy, zmetky, chybná dokumentace, atd., 2) nadvýroba (angl. overproduction ): je nejhorším ze všech sedmi druhů plýtvání, neboť při nadvýrobě dochází ke všem ostatním šesti druhům plýtvání např.: vyrábíme více než požaduje zákazník proto, že máme vysokou zmetkovitost, a tak místo 100 kusů vyrábíme 120 kusů, abychom měli alespoň 100 kusů dobrých; pracovník na soustruhu nemá práci a proto zahájíme další zakázky ze vzdálené budoucnosti, abychom ho nějak zaměstnali, čímž zvětšujeme zásoby nedokončené výroby; vytváření různých reportů a zpráv, které nikdo nepotřebuje, atd., 3) přeprava (angl. transportation ): při výrobě přepravujeme výrobek několikrát přes celou firmu z důvodu špatného rozložení strojů ve firmě nebo proto, že ve firmě je potřebné zařízení pouze jedno, technologické postupy nejsou prověřeny z hlediska pohybu výrobku po firmě, atd., 4) čekání (angl. waiting ): tento druh plýtvání tvoří největší část všech procesů - např.: výrobky čekají v dávce na zpracování nebo čekají na součástky či čekají na zbývající výrobky z dávky, dokument (smlouva, objednávka, atd.) čeká na schválení, apod., 5) nadbytečné zásoby (angl. excessive inventory ): ne všechny zásoby jsou plýtvání, pouze ty nadbytečné a neřízené zásoby pokud jsou zásoby řízeny co do výše a druhu, nejsou plýtváním, 6) zbytečný pohyb (angl. excessive motion ): jde o zbytečný pohyb pracovníků např.: pracovník hledá nářadí na pracovišti nebo si jej jde vyzvednout do výdejny několik desítek metrů daleko, pracovník hledá technologa nebo jinou zodpovědnou osobu z důvodu konzultace, atd.,

9 7) nadbytečné zpracování (angl. overprocessing ): jedná se o výrobní činnosti, které nejsou potřeba např.: zabrušování svarů i když to nepožaduje výkres, objednávku musí schválit podpisem několik managerů, tepelné zpracování výrobku z důvodu technologického nezvládnutí předchozí operace, atd.. Třetí princip Vytvořit tok hodnot tažený zákazníkem Pojem tok (angl. flow ) je definován jako proces, ve kterém se produkt nezastaví od chvíle, kdy vstoupí do procesu. Tento proces není přerušen kvůli jiné práci, přičemž zastavení toku je abnormalita, které je potřeba předcházet. Důvodem, proč bychom se měli soustředit na tok, je, že zlepšováním toku dosáhneme pružných pracovních procesů, zkrácení doby výroby finálního výrobku od objednávky po dodání zákazníkovi, snížení investic, zlepšení produktivity, minimalizace činností nepřidávajících hodnotu, rychlejší reakce na změny požadované zákazníkem, větší spokojenost zákazníka, atd.. Aby tok správně fungoval, je potřeba pracovat v systému tahu. Většina výrobních firem pracuje v systému tlaku (angl. push ), tj. pracovník pracuje na své práci bez ohledu na to, zda je další pracoviště schopno další dodaný výrobek zpracovávat. Tím vznikají v procesu tzv. úzká místa, kde se výrobky hromadí a čekají, než na ně přijde řada. Tímto narůstají různé druhy plýtvání a to zejména čekání, zásoby, pohyb. Pravým opakem systému tlaku je Lean způsob, tzv. tah (angl. pull ), což znamená, že produkt není vpuštěn do procesu, dokud následující pracoviště není schopno tento výrobek zpracovat. Zakázky jsou řízeny skutečnou spotřebou a ne odhadem či plánem. Tímto způsobem lze dosáhnout toho, že se rozpracovaná výroba v různých procesních krocích nehromadí, ale plynule teče procesem. Pro plynulý tok produktů procesem je třeba výrobní proces zrovnoměrnit, tzv. vybalancovat, tj. odstranit úzká místa. Jedním z nejznámějších postupů pro práci s úzkými místy poskytuje Teorie omezení (angl. TOC = Theory Of Constraint ). Základem této toerie je skutečnost, že každý proces má své úzké místo. Úzkým místem může být pracoviště, člověk nebo stroj, který svou činností limituje celkový objem výkonu daného procesu. Procesem může být jak výroba nějakého výrobku, tak administrativní úkony (např. přijetí, kontrola, schválení a vyřízení zákazníkovy objednávky). Tato teorie je tak aplikovatelná jak na výrobní podniky tak na podniky služeb. Důvodem zaměření se na úzké místo je to, že objem výkonu úzkého místa má vliv na objem výkonu celého procesu. Pokud bude docházet ke ztrátám kapacity či výkonu na úzkém místě, bude se objem výkonu celého procesu snižovat. Je potřeba zdůraznit, že hodina ztracená v úzkém místě je hodinou ztracenou v celém systému nelze ji nahradit nebo dohnat. Důležité také je si uvědomit, že jakékoliv opatření, díky kterému uspoříme čas, například hodinu, mimo toto úzké místo (ať již před ním nebo za ním) nemá vůbec žádný dopad na celkový objem výkonu procesu. I když zvýšíme kapacitu pracovišť před úzkým místem, více produktů v daném procesu stejně nevyrobíme, protože nezvýšíme objem výkonu úzkého místa. Pro vysvětlení této teorie ve společnosti Mora Aerospace jsem vytvořil následující graf. Obr. 4 Grafické znázornění úzkého místa ve výrobního procesu produktu ruční (10 ks/den) SI 6 (6 ks/den) SU 50 (2 ks/den) laser (4 ks/den) bodovka (10 ks/den) švovka (8 ks/den) 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus maximální výrobní produkce } této výrobní dílny je 2 kusy denně hromadění nezpracovaných dílců ÚZKÉ MÍSTO nevyužité kapacity zařízení využitá kapacita pracoviště nevyužitá kapacita pracoviště - nejsou dílce ke zpracování dílce, na jejichž zpracování není kapacita

10 Postup pro práci s úzkým místem je následující: identifikace omezení v systému, rozhodnutí jak pracovat se systémovým omezením, přizpůsobení ostatních procesů, zaměření zdrojů na omezení v systému, po odstranění omezení návrat do prvního kroku. 1. Identifikace omezení v systému identifikovat úzké místo v systému lze několika způsoby. Jednoduchou identifikací je, že před tímto pracovištěm jsou velké objemy zásob nedokončených produktů, respektive na tomto pracovišti je nejdelší čekání ve frontě na zpracování. Další možností je identifikace úzkého místa v procesu na základě skutečnosti, že doba operace na daném pracovišti je delší než tzv. Takt Time. Tím, že je operace delší než doba, po které se má produkt přesunout na další pracoviště, dochází k hromadění výrobků před tímto úzkým místem a vytváření front čekajících výrobků na zpracování. Obr. 5 Grafické znázornění časů jednotlivých operací a Takt Time pro identifikaci úzkého místa daného procesu Loadchart čas operace seřizovací čas čas v min pracoviště Takt Time = 360 min Rozhodnutí jak pracovat se systémovým omezením je potřeba přijmout okamžitá opatření, kterými se docílí alespoň krátkodobého zprůchodnění identifikovaného úzkého místa. Těmito opatřeními mohou být například přechod práce na úzkém místě na 3 nebo 4 směnný provoz, pracoviště bude pracovat i v době přestávek (rotace operátorů, automatizace, robotizace), dočasný přesun části práce z úzkého místa na jiná pracoviště i kdyby na alternativním pracovišti byla doba operace delší, nastavení speciálního režimu pro případ poruchy na úzkém místě (tzv. Andon, TPM), speciální režim pro přípravky používané na úzkém místě, aplikace metody 5S pro eliminaci ztrátových časů operátora, atd.. 3. Přizpůsobení ostatních procesů následně je potřeba zaměřit se na pracoviště před a za úzkým místem a přijmout taková opatření, která sníží dopady úzkého místa na tyto pracoviště. Těmito opatřeními mohou být například u pracovišť před úzkým místem výroba pouze toho, co úzké místo ten den spotřebuje (maximálně jednodenní pojistná zásoba, aby se úzké místo nezastavilo ani při poruše pracoviště, které mu předchází), nastavení velikosti výrobních dávek bude záviset na optimální výrobní dávce na úzkém místě (tepelné zpracování na pecích, chemické procesy, atd.). Cílem těchto opatření mimo úzké místo není zvýšení objemu výkonu těchto pracovišť, neboť hodina ušetřená jinde než v místě omezení nemá žádný vliv na celkový objem výkonu procesu. Cílem je snížit negativní dopady úzkého místa na celý proces a eliminovat plýtvání. 4. Zaměření zdrojů na omezení v systému v tomto čtvrtém kroku je cílem hloubkově analyzovat úzké místo pomocí různých metod a přijmout taková opetření, která dlouhodobě zvýší průchodnost úzkého místa ruční SI6 SU50 laser bodovka švovka

11 5. Pokud byla v předchozích krocích omezení odstraněna, vrátíme se do kroku 1 jak jsem již výše zmínil, každý proces má své úzké místo, které jej limituje. Proto jakmile odstraníme jedno úzké místo, objeví se nám jiné. Tímto koloběhem neustálého odstraňování úzkých míst procesu se dosáhne zvýšení celkového výkonu daného procesu. Čtvrtý princip Zapojit a zplnomocnit zaměstnance Tento princip přenesení pravomocí a zodpovědnosti na všechny pracovníky je naprosto opačný klasickému chápání managementu v Evropě, kdy členové managementu rozhodují o naprosté většině problémů, kumulují pravomoci na vyšších pozicích. Rozhodovací procesy se tak často odehrávají značně vzdáleny od procesů, kterých se rozhodnutí týká. Lean přístup jde formou spolupráce a snaží se po vzoru firmy Toyota naučit všechny zaměstnance kolektivnímu rozhodování a individuální zodpovědnosti za rozhodnutí. Zlepšení se nevymýšlejí v kancelářích u stolu, ale přímo na dílně v procesu a spolu s pracovníky, kteří v daném procesu pracují, neboť oni tento proces znají nejlépe a vědí, kde jsou nějaké rezervy. Lidé pracující v daném procesu mají často nejlepší nápady ke zlepšování a právě znalosti procesu jsou klíčové při rozhodování o možnostech tohoto procesu. Navíc pracovníci, kteří se podílejí na návrhu změn, jsou otevřeni tyto změny realizovat a aktivně je podporují mezi ostatními pracovníky. Pátý princip Neustálé zlepšování ve snaze o dokonalost Rozdíl oproti klasickému pohledu na zlepšování procesu je v tom, že se nezaměřujeme na jednorázové zlepšení procesu, ale snažíme se o to, aby zlepšení bylo postupné a neustálé (jap. KAIZEN, angl. continuous improvement = neustálé zlepšování). Cílem je, aby se samotné zlepšování stalo součástí procesu, neboť bychom se neměli zaměřovat na výsledek, ale na proces, protože při zaměření se na výsledek dochází k neefektivním procesům a tedy plýtvání. Při zaměření se na proces dojde ke zlepšení procesu, což v důsledku znamená i dobré výsledky. Pokud pracovník vyrobí kvalitativně neshodný výrobek, nepokouší se vadu skrýt doufajíce, že pracovníci kontroly tuto chybu nenajdou. Naopak sám této skutečnosti pracovníky zodpovědné za kvalitu informuje. Důvodem je, že pracovník se snaží chybu systémově odstranit a proto na neshodný výrobek nazírá jako na příležitost k dalšímu zlepšení systému tak, aby stejnou chybu nebylo možné v budoucnu opakovat. To je také důvod, proč nejsou pracovníci za vyrobení neshodného výrobku nijak trestáni. Systém neustálého zlepšování je úzce spjat se standardizací. Pokud je o nějakém zlepšení procesu rozhodnuto, že se bude používat, stává se standardem, který všichni dodržují, i když s ním nesouhlasí. Tento standard je používán do té doby, dokud není přijato nějaké další zlepšení procesu. Tato standardizace změny zajišťuje to, že zlepšení používají všichni a že časem nedegraduje natolik, že zisk ze zavedeného zlepšení je minimální či nulový viz. obr. 6 Grafické porovnání zlepšování procesu bez a se standardizací. Obr. 6 Grafické porovnání zlepšování procesu bez a se standardizací normální přístup bez standardizace změny procesu (z = změna procesu) normální přístup bez standardizace změny procesu (z = změna procesu, s = standardizace) kvalita procesu z z z kvalita procesu z s z s z s čas čas

12 Vhodnost použití Six Sigmy a Lean Srovnávat Six Sigma a Lean s ISO (angl. International Organization for Standardization = mezinárodní organizace pro standardizaci), TQM (angl. Total Quality Management ) nebo jeho nástupcem Model Excelence EFQM (angl. European Foundation for duality Management = Evropská nadace pro management jakosti) není vhodné. Logika Modelu excelence vychází z předpokladu, že vynikající výsledky organizace mohou být dosaženy pouze za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Tyto efekty, souhrnně označované jako výsledky, jsou však podmíněny precizním zvládnutím a řízením procesů, což vyžaduje nejenom vhodně definovanou a rozvíjenou politiku a strategii, ale i propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů (lidské zdroje nevyjímaje) a budování vztahů partnerství. Zatímco prvních pět kritérií (tj. nástroje a prostředky: vedení, politika a strategie, lidé, partnerství a zdroje, procesy) doporučují, jak by mělo být v organizaci postupováno, kritéria výsledků (výsledky vzhledem k zákazníkům, výsledky vzhledem k zaměstnancům, výsledky vzhledem ke společnosti, klíčové výsledky výkonnosti) ukazují, co bylo dosaženo. Z výše uvedeného textu je zřejmý rozdíl mezi Modelem Excelence, který je rozsáhlým systémem, a Six Sigma a Lean, které jsou souborem nástrojů používaných pro zlepšování procesů. Samy o sobě tyto nástroje představují určitý styl přístupu k řízení a rozvoji procesů, nejsou však koncipovány jako rozsáhlý systém. Společnosti, které vytvořily a rozvinuly Six Sigma a Lean v podstatě rozpracovaly Demingův cyklus PDCA (angl. Plan Do Check Act = naplánuj aplikuj zkontroluj uprav). Six Sigma má svůj cyklus DMAIC (angl. Define Measure Analyze Improve Control = definuj změř analyzuj zlepši kontroluj). Lean má svých 5 principů. Původně byly Six Sigma a Lean aplikovány především na výrobní procesy a to ve společnostech s vysoce sériovou výrobou. Některé Six Sigma a Lean nástroje jsou spíše vhodné pro sériovější produkci, jako například SPC (angl. Statistic Process Control = řízení procesu pomocí statistiky), kdy proces řídíme na základě hlídání výsledků výstupu. Jiné nástroje jsou vhodnější pro méně sériovou až kusovou výrobu, jako například MPC (angl. Manufacturing Process Control = řízení procesu výroby), kdy proces řídíme pomocí standardizace vstupů. Většina nástrojů je však vhodná jak pro sériovou tak pro kusovou výrobu. Postupem doby byly tyto nástroje čím dál více používány také v předvýrobních etapách jako například ve vývoji nového produktu. Cílem bylo maximalizovat kvalitu těchto procesů a zároveň je co nejvíce urychlit. Tímto tématem se zabývá například článek Principy Lean a inovace. S rostoucí úspěšností podniků, které Lean a Six Sigmu používají, se staly tyto aktivity zajímavými i pro služby. Slova jako standardizace, maximální kvalita, Just-In-Time, flexibilita a neustálé zlepšování získaly nový význam použitím v podnicích služeb. Lean v této souvislosti znamená zabránit plýtvání a vytvořit nadhodnotu pro zákazníka. Důslednou realizací tohoto principu lze vyvinout inovativní a tržně výhodné služby. Posiluje se tím i konkurenční pozice v daném oboru. Přestože hlavní podíl na používání Six Sigmy a Lean v České republice mají velké nadnárodní společnosti, nejsou určeny pouze pro velké firmy. S příchodem zahraničních investorů, kteří vyvíjejí tlak na své dodavatele jsou i malé a střední podniky nuceny vážně se zabývat Six Sigmou. Společnosti zkušené v používání Six Sigma a Lean rozvíjejí v rámci svého dodavatelského řetězce své dodavatele. V rámci tohoto rozvoje dodavatelů pak dochází k rozšiřování používání těchto nástrojů i do středních a menších podniků v České republice. Použité Lean nástroje Tato kapitola se zabývá krátkým popisem některých Lean a Six Sigma nástrojů, které jsem použil v praktické části mé diplomové práce.

13 Analýza současného stavu Před zahájením jakéhokoliv zlepšování je potřeba udělat analýzu současného stavu, v jakém se nacházíme a to hned z několika důvodů. Hlavním důvodem je to, abychom zjistili, kde v procesu je největší příležitost pro změnu, abychom neplýtvali silami na změnu, která část procesu sice zlepší, ale na celkový proces nebude mít významnější dopad. Dalším důvodem pro prvotní analýzu současného stavu je potřeba získat popis stávající situace, abychom mohli srovnat zlepšení procesu po implementaci změn, neboli mohli porovnat stav před změnou a po změně a tím poznat, zda se zlepšujeme či nikoliv. Základní porozumění současnému stavu je nezbytné pro identifikaci plýtvání a zvláštních příležitostí pro zlepšování. Bez tohoto základu (angl. baseline ) není možné zjistit, zda provedené změny procesu jsou opravdovými zlepšeními. I zde platí Six Sigma poučka: Co neměřím, to neřídím. K těmto účelům slouží v Lean managementu nástroj zvaný Analýza současného stavu (angl. Baseline Analyse ), která může být buď menšího rozsahu (angl. Mini-Baseline Analyse ) nebo většího rozsahu (angl. Large-scale Baseline Analyse ). Analýza menšího rozsahu je vhodná pro menší, kratší či jednodušší procesy, které chceme zlepšit. V případě potřeby zlepšit procesy skrz celou firmu či nad rámec firmy, je vhodnější volit baseline analýzu většího rozsahu. Navíc transformaci procesu lze realizovat díky dobře promyšlenému plánu, který je možný díky pochopení současného stavu. Jinými slovy, účelem analýzy současného stavu je shromáždit data a porozumět jim. Následně je přeměnit v plán a plán přeměnit v činnost. Optimální postup analýzy současného stavu je následující: ověřit ukazatele systému, zhodnotit základy procesu, překontrolovat zákaznický požadavek a kapacitu, posoudit kvalitativní stránku procesu, identifikovat významné problémy procesu, podrobně prozkoumat strojní vybavení, pozorování po celou dobu procesu, použít různé nástroje vhodné pro pozorování procesu za účelem pochopení procesu. 1. ověřit ukazatele systému zjistit, zda jsou vůbec nějaké ukazatele používány, např. včasnost, počet neshodných kusů z milionu (angl. PPM = Product Per Milion ), jaké jsou náklady na nekvalitu (angl. COPQ = Cost of Poor Quality ), jaké chování řídí tyto ukazatele, jaké ukazatele jsou využívány klíčovými podpůrnými procesy, atd., 2. zhodnotit základy procesu zjistit, čím je tvořena doba, za jakou vyrobíme celý výrobek (čekání, výroba, kontrola, doprava), dále zjistit, zda plánovaná doba výroby zakázky odpovídá skutečné, atd., 3. překontrolovat zákaznický požadavek a kapacitu jak se mění v čase požadavky zákazníka, jaká je firemní kapacita, jak široký je výrobní sortiment, atd., 4. posoudit kvalitativní stránku procesu zjistit jaký je výnos procesu, tj. kolik % výrobků projde napoprvé procesem bez neshody (angl. FPY = First-Pass Yield ), kolik kusů se opravuje nebo rovnou zmetkuje, zda existuje v procesu tzv. skrytá továrna (angl. hidden factory ), tj. na výrobku se pracuje aniž to požaduje technologický postup, atd., 5. identifikovat významné problémy procesu zjistit, zda se na pracovištích hromadí úkoly, zda jsou úlohy v procesu přiměřeně standardizovány, jak dobře jsou úlohy procesu dokumentovány a zda jsou tyto dokumenty pracovníky dodržovány, atd., 6. podrobně prozkoumat strojní vybavení zda je dostatečná disponibilní kapacita výrobního zařízení, jaký je průměrný seřizovací čas u hlavních výrobků, zjistit jestli je vybavení k dispozici, když je potřeba, zda lze na tomto zařízení vyrábět v požadované kvalitě, atd., 7. pozorování po celou dobu procesu - hledat plýtvání a problémy v procesu, zjistit zda dochází k toku materiálu a informací, zda lze poznat, že proces funguje dobře nebo špatně, jak moc je proces variabilní a přerušovaný, atd., 8. použít různé nástroje vhodné pro pozorování procesu za účelem pochopení procesu - metody mapování procesu.

14 Mapa hodnotového toku a analýza činnosti produktu Dalším krokem v analyzování současného stavu a identifikování plýtvání je Mapa hodnotového toku (angl. VSM = Value Stream Map ). Hodnotovým tokem je posloupnost kroků, které musí být vykonány ve správném pořadí pro vytvoření hodnoty pro zákazníka. Kompletní tok hodnot zahrnuje kroky potřebné pro určení požadavku a plánování (tok informací) a realizaci (tok materiálu). Tok hodnot zahrnuje všechny kroky přidávající hodnotu i ty, které hodnotu nepřidávají. Je-li někde produkt nebo proces, který má zákazníka, potom vždy existuje tok hodnot. Cílem je identifikovat zdroje plýtvání v klíčových částech procesu nebo částech podniku. Do mapy hodnotového toku se zakreslí dodavatel daného procesu. Tímto dodavatelem může být jak externí firma tak interní oddělení společnosti. Dále se do mapy zanesou všechny po sobě jdoucí kroky procesu a přidají se k nim hodnoty, které jsou u tohoto procesu považovány za klíčové, například velikost zásob, délka čekání mezi jednotlivými procesními kroky, doba trvání každého kroku, atd.. Následně je do mapy zanesen zákazník a tím je ukončena část týkající se zakreslení toku materiálu. Poté jsou do mapy zakresleny toky informací od zákazníka k firmě, od firmy k dodavateli a také ty informační toky uvnitř firmy, které se daného procesu týkají. Praktickou ukázku mapy hodnotového toku jsem uvedl na obrázku 18 Mapa hodnotového toku procesu výroby kroužků do plamenců ve výrobní dílně 1840 Plamence v kapitole Zlepšení kvality výstupu pomocí metody Poka Yoka. Důvodem použití tohoto nástroje je, že pomáhá poznat víc než jen úroveň procesu, neboť obsahuje tok materiálu a tok informací a to včetně zákazníka a dodavatele. Navíc umožní snadno rozpoznat zdroje plýtvání v celém procesu. Tím pomáhá zaměřit projekty zlepšování na správná místa, která budou mít skutečný vliv na výkonnost a tok. Nespornou výhodou také je, že zobrazuje vazby (nebo jejich nedostatek) mezi tokem informací a tokem materiálu. Při analýze činnosti produktu je potřeba se zaměřit na produkt od začátku do konce. Začátek procesu může znamenat dodání surového materiálu dodavatelem do firmy, uskladnění, uvolnění práce v podniku, doklad žádosti návrhu nebo změnového příkazu. Konec procesu může znamenat doručení zákazníkovi, expedici ze skladu nebo ukončení práce v procesu. Začátek a konec procesu by měl být pečlivě stanoven s ohledem na šíři zlepšovaného procesu. To pomůže porozumět tomu, co se v průběhu procesu s produktem děje, určit práci skutečně požadovanou pro dokončení výroby, určit, kolik času bude na práci potřeba a hledat možnosti zlepšení. To znamená, že se zaměřujeme na produkt. Tento přístup je odlišný od typického managerského náhledu na proces, při kterém se řídící pracovníci zaměřují na to, jsou-li zaměstnanci a stroje plně vytíženi, což produkuje další plýtvání v procesu, neboť vždy vede k nadvýrobě. Nadvýroba je nejhorším druhem plýtvání, neboť při ní vznikají všechny ostatní druhy plýtvání. Detailní procesní mapa V některých případech je mapování procesu pomocí mapy hodnotového toku nedostatečné, neboť někdy je potřeba jít více do hloubky daného procesu. Potom lze použít tzv. detailní procesní mapu, pomocí které graficky zobrazíme jednotlivé procesní kroky včetně jejich vstupů a výstupů z těchto kroků. Tento nástroj ukazuje jak proces skutečně funguje, ne jak si myslíme, že funguje. Účelem tvorby procesní mapy je tedy: identifikace klíčových vstupních proměnných procesu, které můžeme roztřídit do 6 kategorií: člověk, materiál, stroj, metoda, měření, prostředí, identifikace klíčových výstupních proměnných procesu, roztřídění vstupů, které pomůže zaměřit se na vstupy důležité pro projekt.

15 Obr. 7 Grafické znázornění detailní procesní mapy Výstupy kroku 1 Výstupy kroku 2 Výstupy kroku 3 Výstupy kroku 4 Vstupy Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Výstup Vstup A Vstup B Vstup C Vstup D Vstup E Vstup F Vstup G Vstup I Vstup J Všechny vstupy do jednotlivých procesních kroků je nezbytné oklasifikovat jako standardní, řiditelný nebo rušivý. Řiditelné vstupy: mohou být měněny, aby bylo možno vidět jejich vliv na výstup. Standardní vstupy: je vždy stejný, nemění se, takže má i očekávaný vliv na výstup. Rušivé vstupy: ovlivňují výstup, je obtížné či nemožné je řídit nebo jsme se rozhodli je neřídit Poté je možno identifikovat ty vstupy, které mají klíčový vliv na variabilitu výstupu. Lze je určit prostřednictvím metody Matice příčin a následků nebo pomocí metody FMEA (angl. Failure Mode Effect Analysis = analýza efektů a způsobů selhání), nebo dříve získanou znalostí procesu. Analýza činnosti osoby Jakmile jsou analyzovány činnosti produktu a zařízení, lze přistoupit jsme k analýze činnosti osoby. Tato analýza činnosti osoby musí navazovat na analýzu činnosti zařízení, resp. úzkého místa a lze ji použít například proto, abychom zjistili, co všechno daný pracovník v době seřizování stroje dělá, jaký podíl tvoří činnosti přidávající hodnotu a jaký činnosti hodnotu nepřidávající. Činnosti nepřidávající hodnotu se pak snažíme minimalizovat a eliminovat. Cílem analýzy činnosti osoby není změnit proces tak, aby byl pracovník stále vytížen, ale aby tok produktu procesem byl co nejplynulejší. Osobou pracující v procesu může být operátor ve výrobě, člen týmu či spolupracovník dodávající data, inženýr či vývojář při vývoji nových produktů, úředník či manager ve schvalovacím procesu, atd.. Analýza činnosti osoby se zaměřuje na jednotlivé úlohy, ne na celý proces, a proto tuto analýzu můžeme aplikovat v jakémkoliv prostředí. Pokud analyzujeme činnost osoby, není důležité, jaký druh práce osoba provádí (obrábění, služby, řízení dodávek, vývoj produktu, atd.), ale vždy je potřeba: identifikovat jednotlivé kroky procesu, roztřídit kroky na ty, které přidávají hodnotu, na nezbytné plýtvání a čisté plýtvání, prozkoumat způsoby snížení nebo odstranění nezbytného i čistého plýtvání. Lean nástroj 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seketsu, Shitsuke) Výraz 5S vznikl podle pěti japonských slov začínajících na písmeno S, přičemž slova v anglickém překladu začínají také na S. Jedná se o: 1S - vytřídění (angl. sorting jap. Seiri ) vytřídění potřebných věcí od nepotřebných, 2S - uspořádání (angl. simplifying jap. Seiton ) uspořádání potřebných věcí na pracovišti, 3S - uklizení (angl. system cleaning jap. Seiso ) pravidelný a systematický úklid pracoviště, 4S - standardizovaní (angl. standardize jap. Seketsu ) standardizace informací a materiálu, 5S - udržení (angl. sustaining jap. Shitsuke ) udržování standardů a dosažených výsledků.

16 Jestliže je Lean nástroj 5S aplikován ve všech dílnách v celé výrobě, přináší sice jistá zlepšení, ty však neodpovídají objemu vynaloženého úsilí. Největší efekt má nástroj 5S právě na úzkém místě. Mezi hlavní přínosy patří bezesporu čistější a organizovanější pracovní místo, z toho vyplývají také bezpečnější pracovní podmínky. Hlavním efektem je pak snížení času nepřidávajícího hodnotu jedná se především o eliminaci ztrátových časů, jako je například hledání nářadí a nástrojů, opouštění pracoviště z důvodu cesty do výdejny a podobně. Navíc přináší okamžitý užitek, jehož dosažení není nijak nákladné. Popis firmy Mora Aerospace Společnost Mora Aerospace byla založena v roce Proces vzniku firmy doprovází historka, jejíž znalost je součástí firemní kultury této společnosti. Na přelomu čtyřicátých a padesátých let přišli sovětští poradci s tím, že je potřeba v Československu postavit továrnu na výrobu plamenců, což je statický dílec do leteckých motorů a APU (angl. Auxiliary Power Unit = pomocná energetická jednotka). Tlumočník, který překládal, neměl dostatečnou znalost v dané problematice a proto ruský výraz pro plamenec přeložil do češtiny jako hořák. V Československu byl v té době nejvýznamnější podnik vyrábějící hořáky právě Mora Morávia, produkující širokou paletu plynových spotřebičů. Proto bylo rozhodnuto vystavět novou budovu v areálu Mory Morávie, která bude vyrábět hořáky. I když se během krátké doby na překladatelský omyl přišlo, nikdo nechtěl odporovat rozhodnutí sovětských poradců a tak podnik vyrábějící do té doby především karmy, plynové kotle a plynové sporáky začal vyrábět dílce do leteckých motorů. Takto vznikla divize, která se později nazývala Mora Aerospace. První počátky vysoce náročné speciální výroby - výroby letecké - byly položeny v roce Firma fungovala jako kooperant pro konečného výrobce motorů podnik Motorlet Praha Jinonice a dodávala žárové a plechové částí proudových leteckých motorů. Oficiálním důvodem pro rozhodnutí, aby tyto díly začala vyrábět Mora Morávia, n. p. v Hlubočkách Mariánském Údolí, byla existence dlouholetých zkušeností s lisováním plechu a jeho zpracováním vůbec. V 50. letech se vyráběly díly pro proudový motor M 05, později M 05 FA pro stíhací letouny MIG 15 a MIG 17, M 06 pro bombardovací letouny IL 28, od roku 1961 dále M 701 první proudový motor čs. konstrukce pro školní a cvičné letouny Aero L 29 Delfín, dvouproudový motor AI 25 W (rok 1967) pro Aero L 39 Albatros, turbovrtulový motor M 601 pro malé dopravní letouny Let L 410 (rok 1971), turbospouštěč Saphir pro cvičné letouny Aero L 39 Albatros a následně v osmdesátých letech technologicky velmi vyspělé motory M 602 a DV 2. V roce 1991 divize letecké výroby navázala spolupráci s americkou společností Garret Aerospace (následně Allied Signal, dnešní Honeywell), vyrábějící letecké motory. Bylo nutno splnit velice přísná kritéria obvyklá v Americe, především přizpůsobit organizaci práce požadavkům vyplývajícím z příručky kvality a odpovídajícím světovým leteckým předpisům. K 1. lednu 2000 došlo k osamostatnění Letecké divize a byla vytvořena samostatná akciová společnost Mora Aerospace s 259 zaměstnanci. O dva roky později vzniklo nové výrobní oddělení Generální Opravy, které provádí generální opravy částí leteckých motorů. Od 5. února 2002 je majitelem společnosti Mora Aerospace jedna z předních celosvětových společností firma Honeywell. Mora Aerospace se stala součástí její divize Engines Systems & Services. Společnost Honeywell je nadnárodní společnost se sídlem v USA s ročním obratem okolo 25 miliard USD. Svým zákazníkům nabízí širokou škálu služeb v oblastech, jako jsou letecká technika a služby, technologie řízení pro domov, budovy a průmysl, automobilový průmysl, výroba elektrické energie, speciální výrobky chemické, skleněná vlákna, výroba plastů. Honeywell má jednu z vedoucích pozic ve vývoji speciálního softwaru. Na celém světě zaměstnává přibližně lidí v 95 zemích, v České republice lze kromě Mariánského údolí nalézt pobočky Honeywell v Ostravě, Brně a Praze. Akcie této společnosti se obchodují na New Yorkské burze, stejně jako v Londýně, Chicagu či pacifických trzích. Jsou to jedny ze třiceti akcií, podle kterých je sestavován Down Jonesův průmyslový index.

17 V současné době Mora Aerospace vyrábí plechové a žárové díly leteckých turbínových a turbovrtulových motorů, výrobky z nerezavějící oceli (například speciální zásobníky a výměníky tepla pro německého partnera) a v neposlední řadě je to výroba špičkových titanových cyklistických komponentů značky Morati. Jedním z důvodů, kvůli kterým korporace Honeywell zavádí principy štíhlé výroby, je skutečnost, že její konkurenti na trhu leteckých motorů již tyto principy úspěšně implementovali a díky tomu mají konkurenční výhodu oproti korporaci Honeywell. Jedná se především o společnosti Whiten & Pritney, Rolls Royce a General Electric. Největšími zákazníky firmy Mora Aerospace jsou Honeywell, Walter Praha, Aero Vodochody, Truma a PBS Velká Bíteš. Mora Aerospace dodává díly pro většinu motorů a pomocných energetických jednotek, které Honeywell vyrábí, a tak je možno nalézt komponenty z Mory ve většině dopravních letadel Boeing a Airbus, obchodních letadel typu Dassault Falcon, Cessna Citation a Learjet, stejně jako v mnoha helikoptérách (např. Chinook) a dalších letadlech. Současný sortiment je tvořen především těmito žárovými a plechovými díly leteckých motorů: skříně kompresoru vytváří se v nich tlak podporující účinnost motoru, difusory součást, která bezprostředně přiléhá kompresoru, ve které dochází k nárůstu tlaku a usměrnění proudění, deswirly druh diffusoru, jehož hlavním úkolem je usměrnění proudu vzduchu na vstupu do spalovací komory, pláště spalovacích komor vysokotlaký kryt spalovací komory, plamence vytváří prostor v motoru, ve kterém se uskutečňuje hoření paliva, rozvaděče usměrňuje proudění spalin mezi lopatkovými koly, linery čelní stěna plamence protiproudé spalovací komory, slouží k otáčení spalin na první stupeň turbíny, skříně výstupu a výstupní roury slouží jako výfuk, trysky součásti pro přívod paliva do spalovací části motoru, izolace slouží pro krytí citlivých částí motoru, pláště druhého proudu usměrňují proudění pomalého vzduchu podporující účinnost motoru. Nynější výrobní program je tvořen přibližně 600 druhy finálních výrobků - viz. příloha Ukázka produktů Mora Aerospace a příloha Použití některých výrobků Mora Aerospace v motorech. Tímto seznámením se s firmou a firemními procesy jsem v mé diplomové práci zahájil praktickou část, která se skládá z následujících kroků: hlubší seznámení se s firemními procesy společnosti Mora Aerospace, analýza současného stavu s cílem identifikovat klíčové oblasti, jejichž změna povede ke zlepšení firemních výsledků, tyto oblasti analyzovat s cílem určit příčiny nedostatečných či nekvalitních výstupů, navrhnout případná opatření a podporovat realizaci změn, na závěr provést srovnání firemních výsledků a zjistit, zda realizované opatření a změny vedly ke stanovenému cílovému stavu. Analýza současného stavu Po důkladném seznámení se s procesy společnosti Mora Aerospace a zajištění si odborné literatury jsem přistoupil k dalšímu kroku a to k analýze současného stavu. Cílem této analýzy bylo identifikovat oblasti, které jsou problematické tím, že neposkytují dostatečně kvalitní výstup či dostatečně včasný objem výstupu. Pro tuto analýzu jsem si opatřil následující firemní ukazatele:

18 UKAZATELE VČASNOSTI: včasnost jednotlivých výrobních dílen vůči hlavnímu výrobnímu plánu, včasnost společnosti Mora Aerospace vůči požadavkům zákazníků, včasnost zahajování výrobních zakázek vůči výrobního plánu, včasnost dokončení výrobních zakázek detailů a podsestav vůči výrobního plánu, včasnost dodavatelů společnosti Mora Aerospace na objednávky materiálu, včasnost nákupního oddělení vůči plánu materiálové zajištěnosti výrobního úseku. UKAZATELE KVALITY náklady na nekvalitu (tj. náklady na zmetky a náklady na opravy, tzv. angl. COPQ = Cost Of Poor Quality ) jednotlivých výrobních dílen, interní PPM (angl. Product Per Milion ), tj. počet konečnou kontrolou zjištěných kvalitativně neshodných výrobků z milionu vyrobených, externí PPM (angl. Product Per Milion ), tj. počet zákazníkem zjištěných kvalitativně neshodných výrobků z milionu vyrobených, dodavatelské PPM (angl. Product Per Milion ), tj. počet vstupní kontrolou zjištěných kvalitativně neshodných produktů z milionu produktů dodaných dodavatelem, průměrná doba vyřešení nalezené kvalitativní neshody produktu. OSTATNÍ UKAZATELE doba výroby jednotlivých detailů, podsestav a finálních produktů, průměrná výše zásob v jednotlivých výrobních dílnách, na skladu materiálu a na skladu hotových výrobků, průměrná produktivita jednotlivých výrobních dílen, měsíční a týdenní tržby společnosti Mora Aerospace. Jednotlivé ukazatele jsem ověřoval jak datově tak přímým pozorováním procesů a to z několika hledisek: zda skutečně dosahované výsledky společnosti odpovídají plánovaným hodnotám těchto ukazatelů (např. měsíční a týdenní tržby společnosti Mora Aerospace, interní/externí/dodavatelské PPM, aj.), zda údaje nastavené ve firemním softwaru (ISAH/SAP) se shodují s reálně dosahovanými hodnotami (např. doba výroby jednotlivých detailů, podsestav a finálních produktů, včasnost zahajování výrobních zakázek vůči výrobního plánu, včasnost dokončení výrobních zakázek detailů a podsestav vůči výrobního plánu, aj.), čím jsou tvořeny dané ukazatele a hodnoty v nich dosahované (např. doba výroby jednotlivých detailů, podsestav a finálních produktů, náklady na nekvalitu jednotlivých výrobních dílen, interní/externí/dodavatelské PPM, průměrná výše zásob v jednotlivých výrobních dílnách, na skladu materiálu a na skladu hotových výrobků, aj.). Na základě porovnávání a analýzy složení daných ukazatelů jsem identifikoval klíčové oblasti pro zaměření aktivit směřujících ke zlepšení firemního výkonu. Výsledky mých analýz jsem projednal s příslušnými vedoucími těch útvarů, kterých se výsledky mých analýz dotýkaly přímo (tj. vedoucí pracovníci zodpovědní za proces, v němž jsem našel příležitost ke zlepšení) i nepřímo (tj. vedoucí pracovníci zodpovědní za procesy, pro kteří jako interní zákazníci užívali jako své vstupy některé z výstupů, které vznikaly v procesech identifikovaných ke zlepšení). Tato konzultace s managementem společnosti mi umožnila potvrdit či vyvrátit dosažené výsledky analýz a to včetně určení důležitost a náročnosti změn. Objem provedených analýz byl značný. Proto zde uvádím pouze ukázku postupu části analýz týkajících se včasnosti dodávek vůči zákazníkovi. Nejprve jsem vnesl do grafu měsíční výsledky firmy ve včasnosti dodávek vůči zákazníkům. Kritériem pro včasnou dodávku je doručení zboží do skladu zákazníka ne dříve než 5 dní před termínem uvedeným v potvrzené objednávce a ne později než

19 v termín uvedený v potvrzené objednávce. Druhým kritériem, které musí být splněno zároveň s prvním je, že objem dodaných produktů odpovídá objednanému množství. Pokud by bylo zákazníkovi dodáno 9 kusů z 10 objednaných, pak je dodávka počítána jako pozdní, i kdyby byla dodána včas. Obr. 8 Graf vývoje včasnosti dodávek vůči zákazníkům za posledních 12 měsíců celofiremní ukazatel (analyzováno v květnu 2007) včasnost dodávek vůči zákazníkovi - FIRMA včasnost [%] 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 84% 83% 76% 71% 79% 82% 80% 74% 80% 79% 79% 79% 05/06 06/06 07/06 08/06 09/06 10/06 11/06 12/06 01/07 02/07 03/07 04/07 měsíce firma Z výše uvedeného grafu lze vidět neuspokojivé výsledky v tomto ukazateli, kolísání dosahovaných výsledků mezi 71% a 84%. Protože z něj nebylo možné dostatečně přesně stanovit příčiny a problémy, na které je potřeba se zaměřit, vytvořil jsem graf, který zaznamenává 12-ti měsíční vývoj všech výrobních dílen. Z grafu dílen jsem dokázal identifikovat ty výrobní dílny, které měly dlouhodobě problém s včasností dodávek zákazníkovi. Na tomto základě jsem se v dalších analýzách nezabýval dílnou 1770, která dosahovala permanentně vysokých hodnot ve včasnosti. Také jsem dále nebral v potaz dílnu 1740, u které byl značný výkyv v době letních dovolených. Důvodem pro rozdílný vývoj dílen 1740 a 1770 oproti ostatním dílnám je skutečnost, že na těchto dvou výrobních dílnách v minulých letech již proběhla aplikace některých vybraných Lean nástrojů. Obr. 9 Graf vývoje včasnosti dodávek vůči zákazníkům za posledních 12 měsíců výrobní dílny (analyzováno v květnu 2007) včasnost dodávek vůči zákazníkovi - dílny 100% včasnost [%] 90% 80% 70% 60% dílna1740 dílna1750 dílna1760 dílna1770 dílna1780 dílna % 05/06 06/06 07/06 08/06 09/06 10/06 11/06 12/06 01/07 02/07 03/07 04/07 měsíce

20 Zbývající dílny jsem podrobil analýze kořenových příčin jejich selhání v dodávkách. Tyto příčiny jsem uspořádal dle Paterova principu 20/80. Obr. 10 Graf rozdělení důvodů pozdních dodání produktů zákazníkovi, tzv. Pareto graf PARETO - důvody pozdních dodání produktů zákazníkovi počet kumulativně počet výskytů příliš dlouhé doby výroby 96,8% 97,7% 98,6% 99,5% 100,0% 100,0% 72 94,5% 91,8% 89,1% 90,0% 66 85,9% 80,0% 51 70,0% 62,7% 60,0% 50,0% 40,0% 32,7% 30,0% 20,0% ,0% ,0% čekání na úzkém místě dlouhé řešení neshody zavádění nových dílců scházející materiál vadný přípravek scházející nářadí nemocnost operátorů chyby ve výkresové dokumentaci vady materiálu chyba v oddělení expedice kumulativní podíl [%] důvody Klíčové oblasti s příležitostí pro zlepšení s dopadem na firemní výsledky jsem rozdělil do 3 hlavních kategorií: výskyt NVA aktivit, tj. činností nepřidávající hodnotu, které prodlužují dobu výroby detailů, podsestav a finálních výrobků, zvyšují zásoby, snižují produktivitu: nadbytečné operace ve výrobních postupech detailů, podsestav a finálních výrobků, čekání výrobků na úzkých místech výrobního procesu, nedostatečné 5S na výrobních pracovištích. nedostatečné řízení procesů pomocí vizualizace, které způsobuje zpožďování a zkreslování v přenosu informací, neřešení opakovaných problémů: příliš dlouhá a velmi variabilní doba rozhodnutí o kvalitativně neshodném dílci, neřešení dlouhodobých a krátkodobých problémů a to včetně opakovaných potíží, neznalost výsledků dosahovaných firmou a jednotlivými výrobními dílnami. nedostatečné zapojení pracovníků do zlepšování firemních procesů způsobující setrvávání v neuspokojivém stavu: existuje pouze ojedinělá iniciativa pracovníků s cílem zlepšit procesy a odstranit problémy, neexistující pracovní standardy pro vedoucí pracovníky. S ohledem na časovou náročnost jednotlivých akcí a omezenost zdrojů jsem ve spolupráci s managementem společnosti vytvořil matici dopad/náročnost. Cílem této matice je rozpoznat a

21 malá NÁROČNOST velká realizovat aktivity, které mají malou náročnost na realizaci a zároveň značný dopad na celkové výsledky. Teprve poté jsou zahájeny práce na aktivitách, které jsou sice náročné, ale mají značný dopad a současně se realizují aktivity s malou náročností ale také menším dopadem. Úplně na závěr lze realizovat aktivity s velkou náročností ale pouze malým dopadem. Určení náročnosti implementace jednotlivých aktivit jsem realizoval pomocí systému hlasování. Každý ze zúčastněných vedoucích pracovníků dal na základě svých zkušeností jednu známku z možných ke každé aktivitě, přičemž 1 znamenala velmisnadná realizace a 9 znamenala velmi náročná realizace. Přidělené známky jsem sečetl a vydělil počtem vedoucích pracovníků, kteří se hlasování zúčastnili. Pro určení dopadu jednotlivých aktivit na firemní výsledky byla každá aktivita postupně hodnocena z hlediska dopadu na 7 hlavních ukazatelů firemních výsledků. Těmi byly včasnost jednotlivých výrobních dílen vůči hlavnímu výrobnímu plánu a vůči požadavkům zákazníků, náklady na nekvalitu (na zmetky a opravy), průměrná doba výroby produktů, průměrná výše zásob, průměrná produktivita výrobních dílen, měsíční tržby. Každý ze zúčastněných vedoucích pracovníků dal na základě svých zkušeností jednu známku z možných aktivitám pro každý ukazatel zvlášť. Poté jsem přidělené známky sečetl a vydělil počtem zúčastněných vedoucích pracovníků. Dle dosažených výsledků jsem umístil každou aktivitu do matice dopad/náročnost. Graf matice dopad/náročnost 3 1 b 1a 1c 2 2c 3a 2a malý DOPAD velký Z této matice vyplynulo, že jsem se začal nejprve zajímat o aktivity v zeleném čtverci a až poté jsem řešil oblasti ve žlutém a modrém čtverci. Pro lepší přehlednost následujících kapitol zachovávám pořadí oblastí dle rozdělení do 3 hlavních kategorií, tj. odstranění NVA aktivit, řízení procesů pomocí vizualizace a zapojení pracovníků do zlepšování firemních procesů. Odstranění NVA aktivit Odstranění nadbytečných operací ve výrobních postupech Při analýze současného stavu jsem zjistil, že zkracování doby výroby detailů, podsestav a finálních výrobků je nárazové a není řešeno systematicky, v důsledku čehož řeší tento problém každá výrobní dílna jinak. Navíc nebyly známy dílce, jejichž snížení doby výroby by mělo klíčový vliv na celkovou průměrnou dobu výroby dané dílny dle Pareto přístupu, tj. 20% typů výrobků tvoří 80% objemu z celkové produkce dané výrobní dílny.

22 Pro odstranění nadbytečných operací ve výrobních postupech byl pro každou výrobní dílnu vytvořen malý dočasný tým, jehož členy byli provozní technolog, výrobní dispečer a vedoucí směny. Těmto týmům jsem předal databázi dílců, ve jsem přehledně zpracoval seznam všech jejich dílců s výrobními a seřizovacími časy jednotlivých operací. Tab. 1 Ukázka z tabulky přehledu jednotlivých operací příslušných dílců Položka Název Operace Pracoviště Typ Čas seřízení [min.] Čas operace stroje [min.] RING Soustružení-Turning SP 30 CNC 0,00 20, Soustružení-Turning SP 30 CNC 0,00 45, Soustružení-Turning SP 30 CNC 0,00 150, Obrábění-Machining DECKEL DMU 60 0,00 120, Ruční práce-hand finish PRACOVNÍ STŮL 1,00 24, Odmašťování ekol.-cleaning ODM.LINKA -EKOL 0,00 0, Kapilární kontrola-fpi DEFEKTOSKOPIE 0,00 0, Kontrola - Inspection KONTROLNÍ STŮL 0,00 10, Svařování-Welding ARISTOTIG 200 0,00 25, Soustružení-Turning SPM 77CNC-1.5 0,00 28, Odmašťování ekol.-cleaning ODM.LINKA -EKOL 0,00 0, Kapilární kontrola-fpi DEFEKTOSKOPIE 0,00 0, Kontrola-Inspection KONTROLNÍ STŮL 0,00 7, Popis-Marking PRACOVNÍ STŮL 1,00 4, Kontrola-Inspection KONTROLNÍ STŮL 0,00 15, Balení-Packing BALÍCÍ STŮL 0,00 0,0000 K výše uvedené tabulce jsem týmům poskytl přehled, ve kterém již byly jednotlivé operace sečteny a byla k nim uvedena i celková doba výroby. Z těchto dat jsem propočítal pro každý dílec tzv. Touch Time, tj. dobu, po kterou se s daným dílce pracuje, například je obráběn, čištěn nebo ustavován do přípravku v rámci seřízení. Prostým odečtením Touch Time od celkové doby výroby dílce jsem zjistil dobu, po kterou se s výrobkem nepracuje, tj. čeká na nějakém pracovišti na zpracování či na převoz na další pracoviště. U jednotlivých finálních výrobků jsem na základě dohody s vedoucím výroby stanovil pomocí ABC analýzy hlavní výrobky na základě objemu produkce, tj. výrobky vyráběné alespoň jedenkrát týdně patří do skupiny A, výrobky vyráběné alespoň jedenkrát měsíčně patří do skupiny B a ostatní výrobky patří do skupiny C. Tab. 2 Ukázka z tabulky přehledu výpočtu Touch Time Améba Číslo dílce ABC Čas seřízení [min] Nh stroje sériové [min] Touch time [hod.] Čas seřízení [hod.] Celk. doba výroby [hod.] Queue time [hod.] Queue time [min] Čekací čas [%] Pro příklad uvádím přehled dílců ze skupiny B z výrobní dílny Dílce jsou již seřazeny dle procenta Touch Time. Touch time [%] B ,48 0, , ,0 96,66% 3,34%

23 Tab. 3 Ukázka z tabulky přehledu dílců jedné výrobní dílny Číslo dílce Čekací čas [%] Touch time [%] ,30% 0,70% ,04% 0,96% ,74% 1,26% ,70% 1,30% ,69% 1,31% ,99% 2,01% WS ,69% 2,31% ,59% 2,41% ,55% 2,45% ,09% 2,91% ,89% 3,11% ,66% 3,34% ,39% 3,61% ,39% 3,61% ,84% 6,16% ,71% 6,29% ,46% 7,54% ,19% 7,81% ,59% 9,41% WS ,58% 9,42% WS ,93% 11,07% Každý z týmů výrobních dílen pak dostal za úkol prověřit výrobní postupy 10 dílců, které se vyrábějí každý týden a zároveň mají nejmenší procento Touch Time, s cílem redukovat nadbytečné operace (kontroly, odmaštění, příprava, aj.) a najít úzké místo výroby daného dílce. Nalezené úzké místo pak bylo předáno týmu, který se zabýval zprůchodněním úzkých míst výrobního procesu. Při redukci činností nepřidávajících hodnotu se postupovalo ve shodě se sedmi druhy plýtvání. U každého kroku či operace jsme si položili 3 základní otázky: Požaduje tuto činnost zákazník a platí za ni? Přetváří tato operace nějak materiál nebo informaci? Je tato činnost prováděna kvalitně napoprvé, resp. jde o výrobní krok a ne o opravu? Pokud jsme na jednu z těchto 3 otázek odpověděli záporně, doporučili jsme operaci či krok ke zrušení. Tento návrh na zrušení pak stvrzoval vedoucí technolog dané dílny a vedoucí dílny. Některé z takto vybraných činností se podařilo zcela zrušit. Některé činnosti nezbytné z důvodu technologie výroby se nepodařilo zcela zrušit, proto jsme jejich délku alespoň snížili na nejmenší možnou dobu.

24 Obr. 12 Příklad mapování činnosti produktu s cílem eliminace NVA RM Test Nastavení nastavení Kontrola Čekání na Stříhání kompletaci Nastavení str. Zakružování Ruční Čekání mat. na začátek procesu Čekání mezi procesy Čas neoř. Hodnoty NVA Kontrola ,09 0, Přísun po Víc směn od dod. (viz Stabilní nůžky (stav nákupu jednotlivých VIZ. nových nůžek) (přípravek na dávkách (použít Předchozí Sloučení operací přesné stř) vozíku) Svařování Odstřižení Nastavení Nastavení Nastavení ks Válcování Stehování příložek Broušení Nastavení Rozpínání stroje svaru LINKA , Sloučit operace Rovnání do Žíhání Válcování Válcování Rovnání do koše Odmaštění Čekání Nastavení Nastavení Kontrola koše Komparátor LINKA 2 Zrušení Transport Čas přidávající hodnoty VA Eliminace ,75 0,5 48 -> Zohlednit Žíhací pec (cílový stav) Analýza setupu Analýza setupu Mycí box umístění (zohlednit v layoutu) Mycí box Odmaštění Nastavení Rozpínání Rovnání do FPI Laser koše Odmaštění Nastavení Komparátor Zvážit SWIP Přepočet SWIPu Označování Rovnání do koše Konečná Mezisklad Odmaštění Ruční Popis kontrola , Mycí box Zavedení ROI LINKA 3 Na základě výsledků práce s těmito týmy jsem vytvořil tento standardní postup pro systematické zkracování celkové doby výroby dílců. Tab. 4 Standardní postup pro systematické zkracování celkové doby výroby dílců KDO CO KDY JAK KOMU vedoucí výroby vedoucí dílny vedoucí dílny technolog dispečer a vedoucí směny stanovení kritérií pro výběr dílců k redukci doby výroby, stanovení cílových hodnot výběr dílců dle kritérií první středa v měsíci do 3 dnů zadáním filtru v souboru předání cílových dílců do 1 dne příprava technologického postupu pro analýzu definování kritických operací dílců do 4 dnů do 4 dnů ze systému společná diskuse vedoucí dílny, plánovač, generální ředitel vedoucí směny, dispečeři, vedoucí technolog, plánovač, vedoucí dispečerů

25 vedoucí dílny, vedoucí směny, dispečeři, technologové mapa hodnotového toku (mapování hodnotového toku s cílem identifikovat a eliminovat plýtvání v procesu, tj. odstranit nadbytečné operace, vedoucí směnyoučit některé operace, zkrátit časy kooperací, identifikovat u každého dílce kde nejdéle čekává a toto místo maximálně zprůchodnit) do 5 dní společná schůzka návrh budoucího stavu technolog dispečer návrh na změnu zadání nové doby výroby dílce do 2 dnů zadání do systému zadání do souboru. plánovač předání nové doby výroby dílce oddělení informatiky do 1 dne soubor em oddělení informatiky plánovač předání výsledků v pondělí po přeplánování em vedoucí výroby, vedoucí dílny, vedoucí dispečer Minimalizace čekání výrobků na úzkých místech výrobního procesu Pro dosažení změn s co největším dopadem na rychlost průchodu produktu výrobním procesem je důležité zaměřit své aktivity na úzké místo výrobního procesu. Podle teorie omezení existuje v každém procesu nějaké omezení, které limituje jeho výstup. Pokud zlepšíme průchodnost tohoto omezení neboli úzkého místa, zvýšíme výstup celého procesu. Možností, jak identifikovat takováto úzká místa procesů, je více. Jednou z nich, která je využívána především u vysoce sériové produkce, je identifikace na základě tzv. Takt Time, přesněji řečeno na základě skutečnosti, že čas operace na daném pracovišti přesahuje Takt Time. Pro typ výroby ve společnosti Mora Aerospace (malé série 5-15 kusů a větší variabilita v četnosti a objemu zákazníkem požadovaných výrobků) se mi jeví vhodnější metoda identifikace úzkého místa pomocí fronty před pracovištěm, respektive objemem produkce čekající na zpracování a průměrnou délkou tohoto čekání. Z každé výrobní dílny byl určen vedoucí směny, který se mnou spolupracoval na minimalizaci čekání na úzkém místě, tj. na co nejlepším zprůchodnění úzkého místa. V rámci práce na zlepšování úzkých míst jsem vedoucím směn vysvětlil teorii omezení a důvody, proč se na úzké místo zaměřit. Pracoviště s nejdelší frontou jsem tedy zjistil tak, že z informačního systému jsem získal informace, kolik normominut by trvalo zpracovat veškeré výrobky čekající před jednotlivými pracovišti. Toto sledování a porovnávání dat trvalo jeden měsíc, aby bylo dosaženo vypovídajících průměrných denních hodnot. Poté, kdy jsme věděli, na které stroje je potřeba se zaměřit, jsem na základě zpracovaných dat z informačního systému získal hodnoty celkové efektivity zařízení (angl. OEE = Overall Equipment Effectiveness ). Tato celková efektivita zařízení je součinem tří veličin: OEE = DOSTUPNOST x EFEKTIVITA x KVALITA I. DOSTUPNOST definuje, kolik procent celkového disponibilního času stroj pracoval, například řezal či soustružil, veškerý zbývající čas stroj nepracoval, např.: porucha, seřizování, čekání na přípravek, atd., II. EFEKTIVITA definuje procento z celkového počtu odpracovaných minut, které bylo podle plánované normy, zbývající odpracované minuty byly z překročení normovaného času z důvodu ztrát z rychlosti, důvodem ztrát z rychlosti je např.: nezkušený pracovník, nevhodný řezný materiál, opracovávaný materiál je na horní hranici tolerance tvrdosti, apod.,

26 III. KVALITA definuje, kolik procent z celkového počtu vyráběných dílců bylo kvalitativně dobrých, zbývající dílce byly kvalitativně neshodné, např. zmetky, opravy, atd.. Tato analýza ukáže, zda jsou nebo nejsou seřizovací časy dlouhé a také poruchovost zařízení. A když stroj pracuje, jestli vykonává činnost dle plánovaných norem. Zda ztrácí kapacity kapacit tím, že vyrábí zmetky. Konkrétním příkladem analýzy celkové efektivity zařízení na úzkém místě (soustruh SU50) výrobní dílny 1780 ze dne je, že z disponibilních 1440 minut denně (24 hodin x 60 minut) toto zařízení obrábí dílce jen 910 minut denně (tj. dostupnost = 63%). Z těchto 648 minut ještě pracuje 46 minut nad plánované normy (tj. efektivita = 95%). Z celkového počtu 40 obráběných dílců vyrobil 8 kvalitativně neshodných dílců (tj. kvalita = 80%). Výsledná celková efektivita zařízení je pak součinem hodnot 0,63 x 0,93 x 0,80 a činí přibližně 47%. Na první pohled se jeví jednotlivé položky celkové efektivity zařízení jako dostačující, ale po vzájemném vynásobení se ukazuje, že úzké místo vyrábí kvalitní výrobky v plánovaných časech méně než polovinu dne a to je na úzkém místě málo. Výhodou použití tohoto nástroje je jeho schopnost identifikovat, která ze tří složek je kritická, tj. dosahuje nejnižších hodnot. To umožňuje zaměřit se právě na tuto kritickou oblast. Pokud jsou na zařízení dosahovány vysoké hodnoty v dostupnosti (80%) a efektivitě (100%), ale kvalita je nízká (50%), dosahuje celková efektivita zařízení hodnoty 40%. Pokud se zaměříme na zvýšení dostupnosti a po vynaložení úsilí a finančních prostředků docílíme zvýšení dostupnosti o 15% na 95%, v celkové efektivitě zařízení dosáhneme na 47,5%, tj. zlepšení o 7,5%. Výsledkem by pak bylo, že bychom sice vyráběli více dílců, ale také i více zmetků. Proto by v tomto případě bylo jednoznačně výhodnější zaměřit se na zlepšení kvality pokud možno až na 100% a teprve poté se věnovat dostupnosti. Obr. 13 Příklad grafu z analýzy úzkého místa pomocí měření celkové efektivity zařízení na pracovišti soustruh SU50 na výrobní dílně % 90% 80% OEE NA ÚZKÉM MÍSTĚ 70% 60% 50% 56% 48% 44% 40% 30% 20% 10% 20% 29% 0% OEE skutečnost OEE CÍL Obr. 14 Příklad grafu z analýzy úzkého místa pomocí měření celkové efektivity zařízení na pracovišti soustruh SU50 na výrobní dílně 1780

27 ČAS NA ÚZKÉM MÍSTĚ 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% NORMOMIN ODVEDENÉ CELKEM SETUP V MINUTÁCH NORMOMIN ZA OPL A ZMETKY ZBYTEK ČASU Při řešení problému je potřeba zjistit jeho příčinu. Většinou zjistíme přímou příčinu, tj. příčinu, která přímo způsobila daný problém (první řádek v řetězci příčin). Případně zjistíme také příčinu související, která přispěla k problému, ale sama o sobě by problém nezpůsobila (příčiny následující po přímé příčině). Pokud má být problém vyřešen tak, aby se již nadále v budoucnu neopakoval, je nezbytné odhalit příčinu kořenovou, která je fundamentálním důvodem problému (poslední příčina v řetězci příčin). Například vedle stroje je kaluž oleje přímá příčina je netěsnost gumového těsnění související příčina je nekvalita tohoto těsnění přímá příčina je nákup méně kvalitních těsnění z důvodu snižování jednotlivých nákupních cen za těsnění. Na základě analýz kořenových příčin dosahování nedostatečných hodnot ukazatele celkové efektivity zařízení především pomocí analýzy činnosti operátora jsem navrhl a spolu s vedoucím směny také zrealizoval následující změny: Standardizovaný pracovní postup pro seřizování Na všech úzkých místech jsem s podporou technologů zpracoval standardizovaný postup seřizování při přechodu z jednoho druhu výrobku na jiný. Při zpracování těchto postupů jsem využíval možnosti nafilmovat proces seřizování. Ve spolupráci s technologem jsme pak eliminovali některé činnosti, které nepřidávali hodnotu. Po vytvoření postupu jsem proškolil operátory pracující na úzkém místě, jak podle vytvořeného postupu pracovat. Zároveň s tím jsem operátorům vysvětlil význam úzkého místa v procesu. Cílem standardizovaného postupu seřizování bylo minimalizovat ztrátové časy na úzkém místě a tímto zprůchodněním dosáhnout většího celkového výstupu z celého procesu.

28 Tab. 5 Příklad standardního seřizovacího postupu číslo op.: STANDARDNÍ SEŘIZOVACÍ POSTUP Pracoviště: Laser 1 a 2 Operace 1, 2, 3 a 4 se provádějí při zapnutém pracujím stroji: 1 Kontrola plynu. 2 Zajištění přípravek na další typ obráběného dílce a očištění přípravku. 3 4 Zajištění měřidel, trysky a instrukčního listu/listu stroje dle technologického postupu. Zkontrolovat případné změny v instrukčním listu/listu stroje. Chystání dalšího dílce na obrobení (vylepení, nastříkání olejem nebo jiná předepsaná úprava dle instrukčního listu/listu stroje nebo technologického postupu). Další operace se provádí při zastaveném stroji: 5 Uvolnění, čištění a odložení předchozího přípravku do určeného prostoru. 2 6 Příprava stroje na další operaci (čištění a vizualni kontrola upínací palety a stroje, výměna palety). 7 Nahrání řezacího programu do řídícího systému stroje (dle technologického postupu). 1 8 Usazení a upnutí přípravku na paletu stroje (dle instrukčního listu/listu stroje). 2 9 Proměření polohy hodinkami Nastavení řezacích parametrů laseru Seřízení vzdálenosti trysky od materiálu (dle instrukčního listu/listu stroje) a její vystředění se zaměřovacím křížem. Hledání středu průsečíku os X - Y dle instrukčního listu/listu stroje (střed rotace, střed otvoru, střed kolíku, střed středícího průměru). 13 Hledání polohy pro osu "U" a "Z" (dle instrukčního listu/listu stroje) 2 14 Upnutí a polohování dílce do přípravku, kontrola správného dosednutí dílce na přípravek (dle instrukčního listu/listu stroje ) 15 Kontrola vystředění trysky před zahájením programu Nastavení parametrů paprsku v Laserconu Spuštění stroje a řezání dílce Změření prvního kusu 2 19 Pokračuj bodem 1 Celkový standardní čas [min] 28 ČAS [min.] Tříbarevné regály pro řízení fronty před úzkým místem Na úzkém místě dílny 1790 lisovna, na pracovišti lis Hydroform, jsme použili 3 regály k vizuálnímu řízení fronty před pracovištěm. Na jeden jsme upevnili zelený obdélník z magnetické fólie, na druhý jsme dali žlutý obdélník a na třetí jsme dali obdélník červený. Princip řízení fronty před tímto pracovištěm nyní spočívá v tom, že v první den dovezené dílce na zpracování jsou uloženy do regálu s červeným obdélníkem. Na lisu se první den zpracovávají dílce z regálu se zeleným obdélníkem. Druhý den ráno před ranní směnou vedoucí směny posune barvy tak, že zelený obdélník na místo žlutého (tj. dílce v tomto regálu se dnes budou zpracovávat), žlutý obdélník dá místo červeného (tj. dílce z tohoto regálu se budou zpracovávat zítra) a červený obdélník se dá na regál, který byl včera

29 zelený a dnes je tudíž zatím prázdný a bude zaplněn v průběhu dne přivezenými dílci. Toto řešení umožňuje vizuálně kontrolovat v průběhu dne ubývání dílců ze zeleným obdélníkem označeného regálu a dává tak možnost včas realizovat případná opatření pro nápravu situace. Navíc je tím dosaženo, že doba čekání dílce ve frontě před Hydroformem je maximálně 2 dny, což je o 60% lepší výsledek než před změnou. Obr. 15 Regály pro vizuální řízení fronty před pracovištěm Hydroform pomocí barevného rozlišení Vodící válečkové tratě s úpínkama Další změnou provedenou nejen na lisu Hydroform, ale vzhledem k úspěšnosti realizovanou rovnou na všech lisech na dílně lisovna, byla instalace vodících válečkových tratí pro rychlou manipulaci s lisovacími přípravky. Celková výměna přípravku před touto změnou trvala 30 minut, přičemž 22 minut trvalo samotné přehození přípravku, tj. fyzické sundání přípravku použitého k výrobě předchozí dávky a nasazení dalšího přípravku potřebného k výrobě dávky nové. Po instalaci vodících válečkových tratí je tento čas zkrácen na 5 minut. Na pravé straně jsou připraveny lisovací přípravky na další výrobní dávky, na levou vodící lištu jsou odsunuty již použité přípravky připravené k odvozu manipulantem. To umožňuje, že se operátor může plně věnovat práci a neztrácí čas hledáním a přípravou přípravků. Navíc jsme v rámci aktivit 5S pověsili všechny na lisu používané upínky tak, aby je měl operátor po ruce a přehledně uspořádány. Také tímto opatřením minimalizujeme ztrátové časy při seřizování. Aktuálně se doba seřízení pohybuje v průměru na 12 minutách oproti původním 30-ti minutám.

30 Obr. 16 Válečková trať s upínkami pro zkrácení seřizovacího času Tabule pro řízení fronty před úzkým místem Na úzkém místě dílny 1710 tepelného zpracování, na pecích, jsme kromě již ověřeného barevného rozlišení regálů s frontou před pracovištěm nově použili také tabuli, na kterou se každá dovezená výrobní zakázka zapíše spolu s typem tepelného režimu, kterým mají být dílce zpracovány. Operátor má pak za úkol vsadit do pece vždy nejstarší, resp. nejdéle čekající výrobní zakázku. Tím je dosažen systém FIFO. Navíc však také vizuálně zkontroluje všechny tepelné režimy později došlých výrobních zakázek. Pokud nalezne výrobní zakázky se stejným tepelným režimem, přidá je k výrobní zakázce vybrané dle FIFO. Tím je dosaženo vyššího využití kapacity vakuových pecí a zároveň dochází ke zkrácení čekacích časů před pracovištěm pece. Abych docílil většího efektu z používání této tabule, požádal jsem o spolupráci technology procesu tepelného zpracování. Spolu jsme definovali klíčové parametry, které pro každý dílec musí být zachovány a jejich povelené rozpětí podle specifikací k tepelnému zpracování. Poté jsme standardizovali jednotlivé režimy tak, aby jich bylo co nejméně. Výsledkem byla redukce počtu tepelných režimů ze 141 na 63. Díky tomu se zvýšila pravděpodobnost, že se setkají různé dílce se s tejným tepelným režimem a pec bude více zaplněna dílci.

31 Obr. 17 Tabule na pracovišti pece pro vizuální řízení fronty před pracovištěm

32 Zlepšení kvality výstupu pomocí metody Poka Yoka Úzkým místem dílny 1840 Plamence bylo pracoviště skládající se 2 strojů, rozpínačky a válcovačky. Při měření a analýze celkové efektivity zařízení jsem zjistil, že hlavním problémem tohoto pracoviště je dosahování nízké kvality výrobků. To vedlo v lepším případě k jejich opravám, v horším případě ke zmetkování a potřebě vyrobit náhradní kusy. Z hlediska štíhlé výroby docházelo k jednomu z druhů plýtvání, nekvalitě, která vedla ke ztrátám kapacit tohoto velmi vytíženého pracoviště. Proto jsem zde aplikoval nástroj zvaný Mapa hodnotového toku. Tuto mapu jsem vytvořil spolu s vedoucím výrobní dílny 1840 Plamence. Obr. 18 Mapa hodnotového toku procesu výroby kroužků do plamenců ve výrobní dílně 1840 Plamence Z této mapy vyvstala potřeba detailněji analyzovat proces rozpínání a obou válcování. Proto jsme použili nástroj zvaný Detailní procesní mapa, jehož pomocí jsme si popsali nejen jednotlivé procesní kroky a výstupy z nich, ale také jaké vstupy do jednotlivých procesních kroků vcházejí. Každý tento vstup jsme označili, zda je řiditelný (C = controlable), standardní (S = standard) a nebo rušivý (N = noisy). Následně jsme na základě informací operátorů a technologů určili nejkritičtějšími vstupy a označili je pomocí písmena X.

33 Obr. 19 Detailní procesní mapa procesu rozpínání-válcování-rozpínání ve výrobní dílně 1840 Plamence DPM (expanding) Detailed process map (rolling) DPM (expanding) pre-expanded product pre-rolled product pre-formed product ready part expanding first rolling second rolling callibration expander mashine s rolling mashine s rolling mashine s product c segments c X rollers c X rollers c X comparator chart s operator n X mats s mats s expander s technologic routine c X RPM s RPM c segments c X lifting height c pressure c pressure c operator n X PI TAPE s lubrication s lubrication s technologicx routine c X number of steps c operator n X operator n X lifting height c set system (display) c technologic routine c technologic routine c PI tape s product s product's heigh s pre-rolled product c X number of steps c product c heat treatment s set system (diplay) c X weld's heigh c setting of guiding disks c gauge table s heat treatment s setting of guiding disks c X Na základě této mapy jsem se rozhodl, že je nutné odladit, respektive standardizovat systém vkládání čelistí do rozpínačky. Jejich tvar totiž umožňuje 2 možnosti jejich uložení, neboť mohou být vloženy s rozdílem horizontálního přetočení o 180. Proto jsem ty čelisti, u kterých bylo možné více než jedno horizontální umístění při vložení, označil na horní straně barevnou tečkou jako symbolem, že tato strana má být vždy nahoře. Nastavení procesu tak, aby nemohlo dojít k chybě je ve štíhlé výrobě označována japonským pojmem Poka Yoka, neboli chybám vzdorné opatření. Obr. 20 Poka-Yoka na pracovišti rozpínačka čelisti se značkou jsou uloženy vždy značkou nahoru Podobný přístup jsme zvolili i u válcovačky, tj. barevným označením pomoci operátorovi správně umístit potřebné válce do válcovačky.

34 Obr. 21 Poka-Yoka na pracovišti válcovačka červená značka na válcích znamená touto stranou k sobě bez označení nebylo jisté, zda jsem válce umístil do válcovačky správně Implementace 5S na výrobních pracovištích Na základě analýz kořenových příčin dosahování nedostatečných hodnot ukazatele celkové efektivity zařízení především pomocí analýzy činnosti operátora jsem navrhl a spolu s vedoucím směny také zrealizoval následující změny: Shadowboardy Umístění plastového tzv. Shadowboard na pracoviště s cílem umístit na tento Shadowboard veškeré nářadí, které se na daném pracovišti používá alespoň jedenkrát týdně. Zbývající méně používané nářadí bylo umístěno do šuplíku, kde jsme vytvořili pěnový Shodowboard. Cílem je zaručit dostupnost potřebného nářadí na daném pracovišti, sdílení nářadí mezi směnami a v neposlední řadě přehlednost, zda něco případně neschází. Tímto jsme docílili, že operátoři na pracovišti pracují, místo aby se ztráceli čas hledáním nářadí v šupcích či cestou do výdejny nářadí a zpět. Navíc sdílením nářadí mezi směnami jsme nemuseli stejným nářadím vybavit zbývající 2 směny, takže došlo k úspoře v nákladech za nářadí.

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Identifikace, eliminace problémů a ztrát

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Identifikace, eliminace problémů a ztrát VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA Identifikace, eliminace problémů a ztrát Obsah Štíhlá firma... 2 Identifikace, eliminace problémů a ztrát... 3 OBSAH modulu I.:... 3 1 Štíhlá firma Hlavním cílem vzdělávacího

Více

5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty

5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty 5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty Zvýšení efektivity výroby díky datům a informacím v souvislosti s: organizačními změnami motivací výrobního týmu (operátorů, mistrů, ) Snížení objemu

Více

Výrobní systém Škoda. áši. Průmyslové inženýrství VI Vedoucí. Projekt IQ auto. www.iqauto.cz Innovation - Qualification of proffessional Preparation

Výrobní systém Škoda. áši. Průmyslové inženýrství VI Vedoucí. Projekt IQ auto. www.iqauto.cz Innovation - Qualification of proffessional Preparation organizace standard zlepšování Dr. Jozef Nanáš áši Průmyslové inženýrství VI Vedoucí 1 Jen to nejlepší, co můžeme udělat, jest pro naše zákazníky dosti dobré. (Laurin & Klement, 1914) Vývoj Plánování výroby

Více

Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení

Více

Lean a Six Sigma základ (Six Sigma Yellow Belt)

Lean a Six Sigma základ (Six Sigma Yellow Belt) Lean a Six Sigma základ (Six Sigma Yellow Belt) Základní seznámení s metodou Six Sigma a nástroji štíhlé výroby. V první části školení budou účastníci seznámeni s dvanácti kroky metody řešení Six Sigma

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

Statistické řízení jakosti - regulace procesu měřením a srovnáváním

Statistické řízení jakosti - regulace procesu měřením a srovnáváním Statistické řízení jakosti - regulace procesu měřením a srovnáváním Statistická regulace výrobního procesu (SPC) SPC = Statistical Process Control preventivní nástroj řízení jakosti, který na základě včasného

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

Koncepce řízení jakosti

Koncepce řízení jakosti Koncepce řízení jakosti Bohu věříme, všichni ostatní musí předkládat fakta. William Edwards Deming Joseph Juran (1904 2008) guru kvality zakladatel filozofie řízení kvality hlasatel japonského objevu kvality

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Lean Six Sigma - DMAIC

Lean Six Sigma - DMAIC Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Lean Six Sigma - DMAIC Technická univerzita v Liberci Výrobní systémy 2 Technická

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Workshop 15. 5. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků

Workshop 15. 5. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků 15. 5. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků Získat teoretické znalosti snižování rizika ve výrobních procesech a systémech. Umět aplikovat získané znalosti při řešení

Více

NÁKLADY NA KVALITU/NEKVALITU. Sledování nákladů pomocí nákladového

NÁKLADY NA KVALITU/NEKVALITU. Sledování nákladů pomocí nákladového NÁKLADY NA KVALITU/NEKVALITU Sledování nákladů pomocí nákladového modelu PAF Co jsou náklady na kvalitu Náklady vynaložené výrobcem, uživatelem a společností, spojené s kvalitou výrobku a nebo služby Suma

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Podstata TQM. Řízení kvality. Zabezpečení kvality

Podstata TQM. Řízení kvality. Zabezpečení kvality Co je TQM? TQM je zkratka z anglických slov "Total Quality Management", v českém jazyce se užívá pojmu komplexní řízení kvality. TQM nemá pevně stabilizovanou podobu danou formalizovaným směrodatným předpisem.

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Logistika v údržbě. Logistika - definice

Logistika v údržbě. Logistika - definice Logistika v údržbě Řízení zásob náhradních dílů a toků materiálu Logistika - definice Logistika představuje integraci materiálového a informačního toku jedná se o integrující vědu (Filkenstein 1988) Logistika

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT BEZPEČNOST PRÁCE ING. PETRA ŠOTOLOVÁ

ŘÍZENÍ JAKOSTI ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT BEZPEČNOST PRÁCE ING. PETRA ŠOTOLOVÁ ŘÍZENÍ JAKOSTI ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT BEZPEČNOST PRÁCE ING. PETRA ŠOTOLOVÁ ŘÍZENÍ JAKOSTI SKUPINA POSTOJŮ, PROCESŮ A PROCEDUR VYŽADOVANÝCH PRO PLÁNOVÁNÍ A PROVÁDĚNÍ VÝROBY NEBO SLUŽBY V OBLASTI HLAVNÍ

Více

Ekonomické aspekty statistické regulace pro vysoce způsobilé procesy. Kateřina Brodecká

Ekonomické aspekty statistické regulace pro vysoce způsobilé procesy. Kateřina Brodecká Ekonomické aspekty statistické regulace pro vysoce způsobilé procesy Kateřina Brodecká Vysoce způsobilé procesy s rozvojem technologií a důrazem kladeným na aktivity neustálého zlepšování a zeštíhlování

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Technologie pro automatizaci procesů skladování

Technologie pro automatizaci procesů skladování Konference Logistika Technologie pro automatizaci procesů skladování Bratislava, 28.2.2012 www.kredit.cz 1 AUTOMATIZACE PROCESŮ SKLADOVÁNÍ Obsah prezentace : automatizace - trend módní nebo trhem vynucený

Více

Vybrané praktické aplikace statistické regulace procesu

Vybrané praktické aplikace statistické regulace procesu ČSJ, OSSM Praha, 19. 4. 2012 Vybrané praktické aplikace statistické regulace procesu Prof. Ing. Darja Noskievičová, CSc. Katedra kontroly a řízení jakosti Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství

Více

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

Pareto analýza. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci

Pareto analýza. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Pareto analýza Technická univerzita v Liberci Průmyslové inženýrství Technická univerzita

Více

APC (Adaptive Process Control) Stabilizuje Vaše procesy a maximalizuje zisky. Engineering Passion

APC (Adaptive Process Control) Stabilizuje Vaše procesy a maximalizuje zisky. Engineering Passion (Adaptive Process Control) Stabilizuje Vaše procesy a maximalizuje zisky Engineering Passion 2 (Adaptive Process Control) Vnější vlivy negativně ovlivňují kvalitu dílů poskytuje ochranu před nežádoucími

Více

Plánovací systémy s využitím IT

Plánovací systémy s využitím IT Plánovací systémy s využitím IT Pyramida řídicích vztahů Koncepce ERP Vrcholové řízení strategie PROČ technicko-organizační postupy MRP I+II, Kanban, Střední úroveň řízení taktika CO A JAK Pracovní, kontrolní,

Více

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013 EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE Luhačovice 24.10.2013 CRM řízení vztahů se zákazníky CRM - je zkratka z anglického Customer Relationship Management a označují se tak systémy pro řízení vztahů se zákazníky.crm

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno

VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno Číslo projektu Číslo materiálu Název školy Autor Tematická oblast Ročník CZ.1.07/1.5.00/34.0581 VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno

Více

Zvyšování kvality výuky technických oborů

Zvyšování kvality výuky technických oborů Zvyšování kvality výuky technických oborů Klíčová aktivita V.2 Inovace a zkvalitnění výuky směřující k rozvoji odborných kompetencí žáků středních škol Téma V.2.17 Technická příprava výroby Kapitola 1

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

TŘÍDY KVALITY. Důležitý bod pozice podniku na trhu v závislosti na kvalitě 3 třídy kvality

TŘÍDY KVALITY. Důležitý bod pozice podniku na trhu v závislosti na kvalitě 3 třídy kvality ŘÍZENÍ KVALITY 1 TŘÍDY KVALITY Důležitý bod pozice podniku na trhu v závislosti na kvalitě 3 třídy kvality C top třída B střední třída A začínající třída Nutnost zvolit třídu všechny jsou na trhu žádoucí

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce WORKFLOW Procesní přístup Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení Funkčnířízení založené na dělbě práce Procesní řízení princip integrace činností do ucelených procesů 1 Funkční řízení Dělba

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Trendy: Růst významu analytického reportingu Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Témata Údaje, informace, poznání Analytický reporting opravdu to někdo potřebuje? Aktivní

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

Analýza provozu obecní výtopny na biomasu v Hostětíně v období 2002 2004

Analýza provozu obecní výtopny na biomasu v Hostětíně v období 2002 2004 Analýza provozu obecní výtopny na biomasu v Hostětíně v období 22 24 Tato zpráva obsahuje analýzu provozu obecní výtopny na biomasu v Hostětíně v období 22 24, která byla uvedena do provozu v roce 2 a

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 9. přednáška Normy ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 Doc.

Více

Vizualizace v provozech povrchových úprav

Vizualizace v provozech povrchových úprav Vizualizace v provozech povrchových úprav Zdeněk Čabelický, AITEC s.r.o., Ledeč nad Sázavou Aplikace systémů ASŘ v provozech povrchových úprav v současné době nabývá na významu. V podstatě každá větší

Více

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalita v ošetřovatelské péči Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalitní péče? Jak se společnost dokáže postarat o seniory a osoby se zdravotním postižením,

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak

Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak Ing. Miroslav Kohl, CSc. INTERQUALITY, spol. s r. o. 2010, InterQuality Představení INTERQUALITY, spol. s r. o. Vzdělávací a poradenská firma.

Více

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 Vývoj ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Požadavky idt ISO 9001:2008 Struktura a obsah normy Obsah normy ISO 9001:2008 0 Úvod 1 Předmět

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost

Více

Výrobní firmy po krizi

Výrobní firmy po krizi Výrobní firmy po krizi Zvolili jste správnou cestu? Průzkum implementace štíhlé výroby v České republice kpmg.cz KPMG v České republice Obsah 1 Úvod 03 2 Náš přístup a metodika průzkumu 04 3 Hlavní zjištění

Více

Bc. Michal Burda, Západočeská univerzita v Plzni, Univerzitní 8, 306 14 Plzeň Česká republika

Bc. Michal Burda, Západočeská univerzita v Plzni, Univerzitní 8, 306 14 Plzeň Česká republika STUDIE ZAVEDENÍ A POUŽITÍ NÁSTROJU ŘÍZENÍ KVALITY VE SPOLEČNOSTI AGROSTROJ PELHŘIMOV A.S. SVOČ FST 211 Bc. Michal Burda, Západočeská univerzita v Plzni, Univerzitní 8, 36 14 Plzeň Česká republika ABSTRAKT

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled Ing. Lenka Žďárská Proč systém kvality? Vyhláška 306/2012 Sb., příloha IV, článek IV.I., odstavec 2 Pro sterilizování zdravotnických

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN Připravit pracovníky pro navrhování a implementaci tahového systému řízení výroby KANBAN ve výrobních, zásobovacích a distribučních

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Podniková logistika 2

Podniková logistika 2 Podniková logistika 2 Podniková strategie a logistika DNES -Kupující jsou ochotni platit stále více za individuální výrobky a služby, za vysokou kvalitu a pohotovost nabídky Nízké ceny mohou být pro někoho

Více

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 I přes prokazatelné přínosy neumí firmy v ČR pracovat na dálku chybí jim k tomu podmínky i dovednosti! www.pracenadalku.cz 1 ZÁKLADNÍ

Více

1. soustředění (2 hod.)

1. soustředění (2 hod.) Metodický list kombinovaného studia předmětu MnJ - MANAGEMENT JAKOSTI Název tématického celku: Systémy jakosti 1. soustředění (2 hod.) Cíl: Cílem tématického celku je objasnit význam systému managementu

Více

Metoda 5S. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci

Metoda 5S. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Metoda 5S Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci Průmyslové inženýrství Technická

Více

LOG. Štíhlá logistika. Marcel Pavelka API. Logistika 12.12.2012. TU v Liberci

LOG. Štíhlá logistika. Marcel Pavelka API. Logistika 12.12.2012. TU v Liberci LOG Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Štíhlá logistika API Logistika Technická univerzita v Liberci a partneři Preciosa,

Více

1. Úvod. Tabulka 1.1. Srovnání množství a výkonů přepraveného zboží v závislosti na druhu dopravy v ČR.

1. Úvod. Tabulka 1.1. Srovnání množství a výkonů přepraveného zboží v závislosti na druhu dopravy v ČR. 1. ÚVOD Česká republika má vzhledem ke své poloze ve středu Evropy důležitou úlohu v mezinárodní dopravě. Rok 2004 pro nás byl zlomový díky našemu vstoupení do EU a v dopravě se to projevilo podle očekávání

Více

Systémy plánování a řízení výroby AROP III

Systémy plánování a řízení výroby AROP III Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Systémy plánování a řízení výroby AROP III Technická univerzita v Liberci Výrobní

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice OPERAČNÍ VÝZKUM 11. TEORIE ZÁSOB Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

Katalog služeb Verze 5, aktualizace 5. 10. 2012

Katalog služeb Verze 5, aktualizace 5. 10. 2012 C.Q.M. Vzdělávání, poradenství a SW podpora pro systémy integrovaného managementu Verze 5, aktualizace 5. 10. 2012 2012 C.Q.M., spol. s r. o., Ostrava Kontaktní adresa: DIČ : CZ64612759 C.Q.M., spol. s

Více

Katalog služeb 2013 C.Q.M. verze 5, aktualizace 28. 3. 2013. Vzdělávání, poradenství a SW podpora pro systémy integrovaného managementu

Katalog služeb 2013 C.Q.M. verze 5, aktualizace 28. 3. 2013. Vzdělávání, poradenství a SW podpora pro systémy integrovaného managementu C.Q.M. Vzdělávání, poradenství a SW podpora pro systémy integrovaného managementu 2013 verze 5, aktualizace 28. 3. 2013 2013 C.Q.M., spol. s r. o., Ostrava Kontaktní adresa: DIČ : CZ64612759 C.Q.M., spol.

Více

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 CZ.1.07/1.5.00/34.0410 VI/2 Rozvoj finanční gramotnosti Název materiálu: ISO 9001 Úvod, Kapitoly 1-3 Ročník:

Více

Osnovy prezenčního studia předmětu RiJ - ŘÍZENÍ JAKOSTI

Osnovy prezenčního studia předmětu RiJ - ŘÍZENÍ JAKOSTI Osnovy prezenčního studia předmětu Obor: Řízení podniku a podnikové finance Anotace: Předmět Řízení jakosti (RiJ) je nově zaváděnou specializací na VŠFS Praha s cílem zvýšit úroveň znalostí posluchačů

Více

TOKOZ PRODUCTION SYSTEM (TPS) procesní systém pro plánování a řízení výroby

TOKOZ PRODUCTION SYSTEM (TPS) procesní systém pro plánování a řízení výroby TOKOZ PRODUCTION SYSTEM (TPS) procesní systém pro plánování a řízení výroby Jak v TOKOZu řídíme a plánujeme výrobu. Klíčová omezení: široký sortiment, malé dávky, sdílené technologie. Zadání pro TOKOZ

Více

Zavedení systému zlepšování do výroby PRO-BIO Svaz ekologických zemědělců

Zavedení systému zlepšování do výroby PRO-BIO Svaz ekologických zemědělců Zavedení systému zlepšování do výroby PRO-BIO Svaz ekologických zemědělců TOTO VZDĚLÁVÁNÍ JE FINANCOVÁNO Z PROSTŘEDKŮ ESF PROSTŘEDNICTVÍM OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST A STÁTNÍM ROZPOČTEM

Více

Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar

Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar Procesy Procesy Procesní analýza Procesní mapa Modely procesů Optimalizace procesů Přínosy procesní analýzy Procesy a modely Procesy Abychom mohli úspěšně

Více

Manažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních

Manažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních Manažerská ekonomika přednáška Výroba Co rozumíme výrobou? V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních faktorů (práce, kapitálu, půdy) za účelem získání určitých výrobků (výrobků a služeb

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz...

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Správně hned od začátku Rozdíl je v chytrém způsobu práce Začít správně hned od začátku je více než dobrý nápad,

Více

Procesní řízení. Hlavní zásady a praxe dodavatele Komix

Procesní řízení. Hlavní zásady a praxe dodavatele Komix Procesní řízení Hlavní zásady a praxe dodavatele Komix 1 Obsah prezentace Teoretická část (menšího objemu) orientace na zákazníka hodnocení procesu podmínky procesního řízení cyklus zlepšování procesu

Více

Agenda. Úvod. Vstupní analýza zadání interim projektu. Znalost problematiky min. 80 % Shrnutí

Agenda. Úvod. Vstupní analýza zadání interim projektu. Znalost problematiky min. 80 % Shrnutí Agenda Úvod Interim manager pro oblast nákupu a logistiky, Škoda Octavia - přišli jste na to? Vstupní analýza zadání interim projektu Tatra Trucks prioritní problémy Tatra Trucks KPI ukazatele Znalost

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

Hodnocení ekonomické efektivnosti projektů Průměrný výnos z investice, doba návratnosti, ČSH, VVP

Hodnocení ekonomické efektivnosti projektů Průměrný výnos z investice, doba návratnosti, ČSH, VVP Hodnocení ekonomické efektivnosti projektů Průměrný výnos z investice, doba návratnosti, ČSH, VVP Investice je charakterizována jako odložená spotřeba. Podnikové investice jsou ty statky, které nejsou

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

International for Standardization for Standardization. International Organization. www.iso.org. www.iso.org

International for Standardization for Standardization. International Organization. www.iso.org. www.iso.org International Organization International for Standardization Organization for Standardization www.iso.org www.iso.org 1 Přehled ISO 9001 a ISO 14001 zpracoval Roger Frost e-mail frost@iso.org Manager,

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 Základy marketingu Přednášky pro Vysokou školu finanční a správn vní Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 1 Přednáška 1: Definice marketingu Trocha historie: Snaha minimalizovat riziko, které je spojeno se vstupem

Více

Metody průmyslového inženýrství Logistické technologie

Metody průmyslového inženýrství Logistické technologie Metody průmyslového inženýrství Logistické technologie 1 Metody průmyslového inženýrství KAIZEN kontinuální vylepšování všech věcí, všemi pracovníky TOC (Theory Of Constrains) úzká místa SIX SIGMA identifikace

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

Jak mohou informační technologie zvyšovat efektivitu výroby a logistiky

Jak mohou informační technologie zvyšovat efektivitu výroby a logistiky Jak mohou informační technologie zvyšovat efektivitu výroby a logistiky Josef Černý, ICZ a. s. 7.6.2012 www.i.cz 1 Efektivita Pro příští období je prioritou zefektivnit reakce na uspokojení zákaznických

Více