STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ FUNGOVÁNÍ ÚŘADU

Transkript

1 STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ FUNGOVÁNÍ ÚŘADU Strategie řízení lidských zdrojů Strategie řízení zřizovaných organizací Informační strategie Závěrečný výstup projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadě Plzeňského kraje reg.č. CZ.1.04/4.1.00/

2 Obsah Strategie řízení lidských zdrojů... 3 Strategie řízení zřizovaných organizací Informační strategie STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ FUNGOVÁNÍ ÚŘADU 2

3 Strategie řízení lidských zdrojů Vize a cíle Systém plánování vzdělávání nového zaměstnance Úvod do mentoringu

4 Shrnutí Krajský úřad Plzeňského kraje je úřad, který v současné době zaměstnává 450 zaměstnanců. Při takovém množství zaměstnanců již nelze využívat k řízení lidských zdrojů pouze operativního přístupu a improvizace. Příprava a výchova kvalitní pracovní síly není otázkou dní nebo měsíců, ale i několika let. Z tohoto důvodu je nutné jasně definovat personální strategii úřadu a pravidelně vyhodnocovat její přínos. Strategický přístup k řízení lidí je postaven na vymezených východiscích, na jejichž základě jsou diagnostikovány strategické cíle pro personální oblast a to takovým způsobem, aby došlo k jednoznačnému provázání strategických záměrů KÚ se všemi procesy souvisejícími s prací se zaměstnanci. Při strategickém plánování v personální oblasti je třeba klást zvláštní důraz na období adaptace nového pracovníka, protože zajištění spokojenosti a dostatečné motivace již ode dne nástupu je jedním z nejúčinnějších prostředků k udržení kvalitního zaměstnance. Pro zaměstnavatele je cílem efektivního adaptačního procesu umožnit novému zaměstnanci v co nejkratším čase podávat co nejlepší výkon. Strategie řízení lidských zdrojů 4

5 Vize EFEKTIVNÍ MODERNÍ ÚŘAD, KTERÝ JE ATRAKTIVNÍM A STABILNÍM ZAMĚSTNAVATELEM VYSOCE KVALIFIKOVANÝCH PRACOVNÍKŮ. Cíle Cílem strategie lidských zdrojů v průběhu adaptačního procesu je nastavení všech kroků procesu tak, aby bylo všem novým zaměstnancům co nejvíce usnadněno: 1. seznámení s prací, pochopení stylu práce a celkového fungování organizace 2. vytvoření sociálních a pracovních vazeb 3. formování pocitu sounáležitosti s úřadem a tím umožněno úřadu dosáhnout stanovené vize. Strategie řízení lidských zdrojů 5

6 Systém vzdělávání nového zaměstnance Vzdělávání pracovníků KÚPK je realizováno: 1. v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce v případě neúředníků 2. v souladu se zákony č. 262/2006 Sb., zákoník práce a 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků v případě úředníků Vzdělávání neúředníků: 1. Školení BOZP a PO 2. Vstupní školení ITC (zákl. termíny v IT úroveň začátečník x pokročilý, pracovní prostředí KÚPK, práce s písemností) 3. E-learning vstupní vzdělávání v oblasti ITC 4. Další vzdělávání, stanovené vedoucím odboru při pohovoru k ukončení adaptačního procesu, popř. vzdělávání, na které vznesl nový zaměstnanec při tomto pohovoru požadavek a vedoucí jej schválil 5. Vzdělávání, jehož potřeba vzejde kdykoliv v průběhu pracovního poměru zaměstnance u zaměstnavatele Vzdělávání úředníků: 1. Školení BOZP a PO 2. Vstupní školení ITC (zákl. termíny v IT úroveň začátečník x pokročilý, pracovní prostředí KÚPK, práce s písemností) 3. E-learning vstupní vzdělávání v oblasti ITC 4. Zákonné vstupní vzdělávání (dle zák. 312/2002 Sb.) 5. Další vzdělávání, stanovené vedoucím odboru při pohovoru k ukončení adaptačního procesu, popř. vzdělávání, na které vznesl nový zaměstnanec při tomto pohovoru požadavek a vedoucí jej schválil 6. Zvláštní odborná způsobilost (dle zák. 312/2002 Sb.) v případě, že zaměstnanec vykonává některou ze správních činností, stanovených ve vyhl. 512/2002 Sb. 7. Vzdělávání, jehož potřeba vzejde kdykoliv v průběhu pracovního poměru zaměstnance u zaměstnavatele 8. Vzdělávání vedoucích úředníků (dle zák. 312/2002 Sb.) pouze u vedoucích pracovníků Strategie řízení lidských zdrojů 6

7 Průběh adaptačního procesu Průběh adaptačního procesu Odpovědnost Termín 1 1 Výběr a školení mentorů OPVV Průběžně 2 Přidělení mentora kontaktování mentora, poskytnutí informací o novém zaměstnanci 3 Vstupní pohovor, předání příručky pro nového zaměstnance, vysvětlení adaptačního procesu, seznámení s mentoringem, představení nového zaměstnance vedoucímu odboru OPVV, vedoucí odboru OPVV -2 týdny 1 den 4 Plán termínu první schůzky nového zaměstnance s mentorem OPVV 1 den 5 Seznámení nového zaměstnance s mentorem OPVV 7 dní 6 První schůzka nového zaměstnance s mentorem - vytvoření a odsouhlasení systému práce včetně stanovení frekvence schůzek Mentor 7 dní 7 Následné schůzky mentora s mentorovaným Mentor Dle potřeby 8 Hodnocení adaptačního procesu (pohovor nového zaměstnance s vedoucím odboru, vyplnění formuláře, předání vyplněného formuláře na OPVV); tvorba plánu vzdělávání nového zaměstnance 9 Předání vyplněného formuláře Hodnocení mentora mentorovaným na OPVV Vedoucí odboru Nový zaměstnanec 3 měsíce 3 měsíce 10 Tvorba rozvojového plánu pro mentora OPVV Průběžně 1 počet dní od nástupu do pracovního poměru Strategie řízení lidských zdrojů 7

8 Mentoring Co je mentoring Mentoring, který probíhá na KÚPK, je proces, jehož hlavním cílem je neformální předávání vědomostí, sociálních vazeb i psychosociální podpory. Základem mentoringu je osobní setkání, otevřená a přátelská komunikace, a to mezi osobami mentora a mentorovaného. Metoring je znám již od starověku, obvykle bývá spokojován s oblastí vzdělávání, ve 2. pol. 20. století se znovuzrodil v USA jako významné vylepšení procesu řízení. Z hlediska KÚPK je proces mentoringu velice důležitý v rámci adaptačního procesu, kdy prostřednictvím vytipovaných a speciálně proškolených mentorů dochází k rychlejšímu a efektivnějšímu začlenění nových zaměstnanců do struktur organizace. Mentoring. Kdo je mentor Mentor je hlavním aktérem procesu mentoringu, je to osobní průvodce mentorovaného, kterému je přidělen. Mentor musí mít vhodné znalosti, dovednosti a charakteristiky, které je žádoucí předat zčásti či zcela mentorovanému. Pozice mentora je v rámci KÚPK vnímána jako průvodce nového zaměstnance adaptačním procesem. Mentoři jsou zkušení a loajální zaměstnanci, kterým organizace projevila důvěru a požádala je o spolupráci. Mentoři se rozhodli pracovat pro organizaci v rámci procesu mentoringu nad rámec svých pracovních povinností. KÚPK zajišťuje mentorům vhodné podmínky pro práci a umožňuje jim stálý osobní i profesní rozvoj. V případě, že mentorovaným je nový vedoucí odboru, funkci mentora přebírá vedoucí odboru kancelář ředitele. Kdo je mentorovaný Mentorovaný je partnerem mentora v procesu mentoringu, je to chráněnec, svěřenec, který má od mentora postupně přebírat informace, znalosti, dovednosti a žádoucí charakteristiky. Mentorovaným se v podmínkách KÚPK rozumí nově příchozí zaměstnanec, který prochází procesem adaptace a kterému byl přidělen mentor. Proces mentoringu Větší část procesu mentoringu je časově i obsahově vázána k adaptačnímu procesu během zkušební doby. Formální konec procesu mentoringu je stanoven na závěr adaptačního procesu. Příslušný vedoucí odboru může před nástupem nového zaměstnance navrhnout nezařazení tohoto zaměstnance do procesu mentoringu, a to písemnou formou prostřednictvím elektronické pošty ( u) vedoucí odboru kanceláře ředitele a OPVV. OPVV vezme toto sdělení na vědomí a Strategie řízení lidských zdrojů 8

9 zaměstnanci mentora nepřidělí. V tomto případě prochází nový zaměstnanec adaptačním procesem samostatně. Celkový procesní model Proces mentoringu sestává z těchto základních procesů: - vytipování mentora - školení kandidáta na mentora - přidělení mentora - mentorování (mentorská činnost) - hodnocení mentora - rozvoj mentora Každý proces má povinně definován: - název (vystihuje obvykle podstatu procesu) - vstupy (jsou nezbytné pro výkon procesu) - výstupy (představují produkt procesu, může být i nehmotného charakteru) - odpovědnost (pracovní pozici, která odpovídá za realizaci procesu) 2 - termín 2 Ačkoliv je proces mentoringu založen na dobrovolnosti mentorské práce, pokud jednou mentor souhlasí s mentorováním, je třeba vnímat tento akt jako závazek, který je nutné dodržet. Také všichni ostatní účastníci procesu mentoringu jsou organizaci zavázáni ke spolupráci. Mentor je za provedení mentorské práce odměňován po skončení mentoringu. Strategie řízení lidských zdrojů 9

10 Role mentora Pro zařazení na pozici mentora je třeba splňovat náročná kritéria (požadavky), která můžeme rozdělit do 3 úrovní. První úroveň je zaměřena na obecnou rovinu: Zaměstnanec organizace Praxe na mentorované nebo podobné agendě/činnosti/pracovní pozici Loajalita k organizaci Druhá úroveň je cílena na konkrétní osobu a charakteristiky: Odborné znalosti na velmi vysoké úrovni Komunikační dovednosti Organizační schopnosti Schopnost vést Empatie, kreativita, pozitivní přístup Schopnost motivace Zodpovědnost Pečlivost Schopnost objektivního hodnocení Třetí úroveň je spojena s úspěšným absolvováním speciálního školení pro mentory. Pouze zaměstnanci, kteří splňují všechny tři úrovně kritérií, mohou být zařazeni do procesu na pozici mentora. Poslání a odpovědnost Posláním mentora je vybudovat s mentorovaným přátelský pracovní vztah, nabídnout mu pomoc, podporu a povzbuzení, předat důležité informace a zprostředkovat kontakty. Základní objem důležitých informací, které mentor musí mentorovanému předat, je obsažen v Příručce pro nové zaměstnance a lze jej rozdělit do 3 základních skupin: 1. Informace o KÚPK organizace, nejdůležitější vnitřní předpisy 2. Adaptační proces včetně procesu mentoringu 3. Informace k organizaci práce Mentor odpovídá za řádné vedení mentorování nejen z procesního, ale také z etického hlediska. Iniciuje mentorské schůzky s mentorovaným, zajímá se o jeho dotazy, náměty, připomínky, které adekvátně a rychle řeší. Pokud některé podněty přesahují rámec mentorovy zkušenosti či znalosti, Strategie řízení lidských zdrojů 10

11 obrací se na příslušného vedoucího odboru nebo na OPVV. Mentor se vyjadřuje ke všem podnětům mentorovaného. Četnost schůzek mentora s mentorovaným záleží na individuální domluvě, neměla by však být nižší než 3 za dobu adaptačního procesu. Dohodnutý termín schůzky je pro mentora i mentorovaného povinný, pokud se nemůže ze závažného důvodu některý z aktérů účastnit, je třeba se včas omluvit a nabídnout náhradní termín schůzky. Program schůzek záleží na domluvě mentora a mentorovaného, měl by vycházet primárně z potřeb mentorovaného. Kromě základního objemu důležitých informací, které musí mentor mentorovanému předat, se doporučený program schůzek váže pouze k úvodní a závěrečné schůzce. Na úvodní schůzce je nezbytné, aby se aktéři vzájemně seznámili a navázali pozitivní pracovně-přátelský vztah. Poslední schůzka musí být věnována vzájemnému ohodnocení, kdy mentorovaný podává zpětnou vazbu mentorovi a mentor mentorovanému. Ze schůzek mentora a mentorovaného se nevyhotovují žádné formální zápisy, neposílají se žádná hlášení. Nový zaměstnanec je však povinen zaznamenat počet schůzek do hodnotícího formuláře. Průběžnou zpětnou vazbu podává mentor v průběhu celého mentorování. Pokud mentor není s přístupem mentorovaného spokojen, upozorní mentorovaného na nedostatky a projedná s ním možnosti nápravy. Pokud mentor opakovaně zjistí, že mentorovaný nenapravil svůj přístup k mentoringu či adaptačnímu procesu, pokusí se opakovaně situaci s mentorovaným řešit. Mentor hlásí vedoucímu odboru a OPVV pouze závažné přestupky mentorovaného v oblasti porušení pracovního řádu či zákona, jinak stojí na straně mentorovaného. Mentor se snaží eliminovat konflikty s mentorovaným. Pokud přesto ke konfliktu mezi mentorem a mentorovaným dojde, řeší spor vedoucí odboru. Konfliktní situace neznamená předčasný konec mentorování (před ukončením adaptačního procesu). Mentorování může být ze závažných důvodů předčasně ukončeno na žádost mentora či mentorovaného: - dlouhodobá nemoc mentora (nad 3 týdny), - antipatie mezi mentorem a mentorovaným je třeba oznámit vedoucímu odboru a OPVV co nejdříve. Žádost o předčasné ukončení mentorování zasílá mentor, nebo mentorovaný vedoucímu odboru a OPVV. O ukončení mentorování rozhoduje vedoucí odboru kanceláře ředitele. OPVV pak nejpozději do 1 týdne přidělí nového mentora. Mentor neodpovídá za zdárné ukončení adaptačního procesu mentorovaného. Mentor může být vyzván vedoucím odboru, aby se zúčastnil hodnotící schůzky nebo poskytl písemné hodnocení mentorovaného. Úkolem mentora je zhodnotit práci mentorovaného v průběhu mentoringu se zaměřením na pozitivní výsledky mentorovaného. Strategie řízení lidských zdrojů 11

12 Vedoucí odboru a OPVV může a nemusí ke stanovisku mentora při hodnocení nového zaměstnance přihlédnout, stanovisko má pouze poradní funkci. O úspěšnosti adaptačního procesu rozhoduje vedoucí odboru. Mentorování může pokračovat i po úspěšném ukončení adaptačního procesu. Mentorování na neformální bázi po adaptačním procesu je považováno za osobní aktivitu mentora a mentorovaného, nejedná se o žádný z procesů organizace a tato příručka se na činnosti tohoto mentoringu nevztahuje. Vzdělávání a rozvoj Jednou z podmínek pro zařazení zaměstnance KÚPK na pozici mentora je úspěšné zvládnutí školení. Toto školení je organizováno OPVV a probíhá prezenční formou, případně formou e-learningu. Cílem školení je: - seznámit mentora s procesem mentoringu na KÚPK - připravit mentora na úspěšné zvládnutí jeho role v procesu mentoringu - nabídnout mentorovi praktické informace z oblasti komunikace, lektorství, mentoringu a psychologie, které může v procesu mentoringu využít KÚPK si váží práce mentorů, a proto nabízí mentorům speciální rozvojový program, který je připravený vždy přesně dle potřeb konkrétního mentora. Rozvojový program sestavuje OPVV na základě výsledků hodnocení a na základě přání mentora. Absolvování rozvojového programu není pro mentora povinné. Strategie řízení lidských zdrojů 12

13 Požadavky Pro úspěšné zvládnutí procesu mentoringu je nezbytné vymezit nejen procesy a odpovědnost, ale také požadavky, které mohou jednotlivé role vůči ostatním subjektům procesu mentoringu mít. Splnění těchto požadavků není povinné a řídí se konkrétní dohodou zúčastněných subjektů. Z tohoto důvodu není možné plnění těchto požadavků vymáhat. Požadavky mentora Mentor může od mentorovaného požadovat: - vypracování/provedení úkolů - stanovení systému práce s mentorovaným - kontrolu znalostí/dovedností, které se vztahují k adaptačnímu procesu Mentor může od organizace požadovat: - metodickou pomoc při mentorování OPVV - odbornou pomoc při mentorování vedoucí odboru Požadavky mentorovaného Mentorovaný může od mentora požadovat: - nasměrování při vyhledávání informací/dokumentů - vysvětlení některých informací/pojmů/principů/systémů - poskytnutí kontaktů, seznámení s konkrétními zaměstnanci organizace (nad rámec úvodního seznamování) Mentorovaný může od organizace požadovat: - nezávislou konzultaci k procesu mentoringu OPVV - nezávislou konzultaci k odborné problematice vedoucí odboru Požadavky organizace Organizace může od mentora požadovat: - seznámení s průběhem a obsahem mentorování k určitému datu vedoucí odboru, OPVV - předání speciálních znalostí/dovedností/zkušeností/informací, které se mohou vztahovat pouze ke konkrétnímu mentorovanému vedoucí odboru, OPVV Strategie řízení lidských zdrojů 13

14 Etické principy Hlavním cílem této kapitoly je definovat žádoucí chování zaměstnanců zapojených do procesu mentoringu KÚPK. Základními hodnotami, na nichž je mentoring postaven, jsou vybudování důvěry a přátelského přístupu uvnitř organizace, šíření pozitivních forem chování, jednání a myšlení. Jednotliví zaměstnanci se zdrží chování, které by mohlo poškodit organizaci a které je nepřípustné z hlediska lidského či morálního. V případě, že zapojení zaměstnanci zjistí závažné nežádoucí chování, které je v rozporu s těmito etickými principy, upozorní na tuto skutečnost neprodleně vedoucího odboru nebo OPVV. Etické principy mentora Mentor musí k mentorovanému přistupovat přátelsky, otevřeně a nezištně. Měl by se stát lidským i profesním vzorem. Nesmí zneužít převahy, kterou z hlediska svých znalostí a zkušeností nad mentorovaným v procesu mentoringu má. Osobní záležitosti, které mentorovaný může mentorovi svěřit (například tréma, nejistota, nepochopení), musí mentor považovat za důvěrné. Při závěrečném hodnocení musí postupovat objektivně a svědomitě. Etické principy mentorovaného Mentorovaný musí k mentorovi přistupovat přátelsky, otevřeně a aktivně. Měl by se zajímat o vše nové, průběžně se rozvíjet a zdokonalovat. Mentorovaný musí dodržovat systém práce, na kterém se s mentorem domluvili. Při závěrečném hodnocení musí postupovat objektivně a svědomitě. Etické principy ostatních zaměstnanců Zaměstnanci, kteří jsou zapojeni do procesu mentoringu musí k mentorům i mentorovaným přistupovat přátelsky, otevřeně a nezištně. Při závěrečném hodnocení musí postupovat objektivně a svědomitě. Při žádosti o pomoc by měli reagovat okamžitě. Veškeré informace osobního rázu, které jim mentor nebo mentorovaný v průběhu procesu mentoringu sdělí, musí považovat za důvěrné. K mentorům je třeba přistupovat s úctou, v případě dílčích nedostatků v práci mentorů je třeba aktivně nabízet řešení, v žádném případě nesmí docházet k samoúčelné kritice. Práce mentorů je založena na dobrovolnictví těchto zaměstnanců, organizace musí vytvořit vhodné podmínky a svým přístupem zdůraznit, že si jejich práce cení. Další vymezení etických principů, kterými se řídí zaměstnanci KÚPK, jsou součástí Etického kodexu a dalších interních předpisů. Zaměstnanci, zapojení do procesu mentoringu, jsou vázáni tyto etické principy dodržovat. Strategie řízení lidských zdrojů 14

15 Tipy a doporučení Jak se stát dobrým mentorem Zaměstnanec, který splní náročná kritéria a je vybrán na pozici mentora, má značné předpoklady k tomu, aby se stal dobrým mentorem. Dále je potřeba se průběžně rozvíjet, což je třeba realizovat částečně praxí, tzn. aktivním mentorováním, při němž se rozvíjí cenné zkušenosti v interakci s mentorovaným, ale také na teoretické rovině, při absolvování speciálních rozvojových programů pro mentory. Obecné zásady Školení pro mentory i doplňující e-learningový program přináší dostatek informací, které je možné využít jako doporučení ke zlepšení práce mentora, proto jsou na tomto místě uvedena jen základní pravidla: - důležitost první schůzky s mentorovaným buďte vždy pozitivně a příjemně naladěn, při komunikaci s mentorovaným mějte na paměti, že první dojem je nejdůležitější. Na první schůzku se dobře předem připravte, zkontrolujte si, zda máte všechny materiály, které budete mentorovanému předávat, naplánujte si dostatek času, zajistěte si místo setkání a případně kontaktujte předem mentorovaného telefonicky, abyste se ujistil, že mentorovaný se schůzkou počítá. Nezapomeňte použít zdvořilostní fráze. - vytvářejte pracovně-přátelský vztah, projevenou důvěru mentorovaného nesmíte zklamat. Buďte na straně mentorovaného. - snažte se vcítit do situace mentorovaného vzpomeňte si na své vlastní profesní začátky nebo na první okamžiky v novém zaměstnání. Přistupujte k mentorovanému shovívavě, vycházejte mu vstříc a s pochopením i tam, kde byste k ostatním kolegům přistupoval rázně. - počítejte s tím, že mentorovaný může být ze začátku zmatený množstvím informací, událostí a nových jmen. Může se z počátku plést. Trpělivě ho navádějte na správnou cestu a snažte se mu podat dostatek informací srozumitelnou formou tak, aby se rychleji orientoval. - pomáhejte mu definovat preference a harmonogram při postupu adaptačním procesem. - podporujte mentorovaného pochvalou a ujištěním, že náročné úkoly zvládne. Za každý dílčí úspěch ho pochvalte. - pokud musíte něco mentorovanému vytknout nebo upozornit na nedostatek, vždy tak učiňte bez přítomnosti dalších osob a nezapomeňte zjistit příčinu. Pokud se jedná o systémovou chybu, snažte se ji okamžitě odstranit. Pokud se jedná o selhání mentorovaného, snažte se s ním projednat možnosti zlepšení či eliminace. - nabízejte svou pomoc, zajímejte se o mentorovaného. Vždy se ptejte otevřenými otázkami: Jak se daří? Jak se cítíte? Co práce? Aktivně naslouchejte. - nezlehčujte potíže a problémy mentorovaného, se kterými se svěří. Pamatujte, že se vám mohou jevit jednoduché, protože máte značné zkušenosti. Pro mentorovaného však mohou mít zásadní důsledky. Snažte se postupovat citlivě, zprostředkovat nadhled a možnosti řešení. Strategie řízení lidských zdrojů 15

16 - buďte osobním příkladem a předávejte mentorovanému profesionální vzorce chování, které jsou žádoucí. Chovejte se čestně a zodpovědně. Držte slovo. - věnujte mentorovanému dostatek času. Plánujte dostatečné množství schůzek, lépe častěji a kratší dobu, než několik dlouhých. Pokud vás požádá o akutní konzultaci, snažte se vyhovět nebo nabídněte radu po telefonu, případně prostřednictvím u. - přemýšlejte, co můžete na své práci mentora zlepšit, sdílejte s ostatními mentory své zkušenosti z praxe, účastněte se rozvojových programů. - nepřistupujte k práci mentora rutinně. Snažte se pochopit individuální potřeby mentorovaného a těm se přizpůsobujte. - počítejte s tím, že mentorovaný může mít zcela odlišnou povahu a temperament, než máte vy. Nebuďte z toho zklamaný. Máte dostatečné zkušenosti, abyste s ním dokázal dobře vyjít. Pokud vás mentorovaný opakovaně zaskočí, přiznejte barvu a pokuste se společně nalézt řešení. - nevzdávejte to. Cítíte-li těžkosti, obraťte se na vedoucího odboru nebo na OPVV. Nejste na situaci sám, máte kolegy, kteří jsou také zapojeni do procesu mentoringu a jsou připraveni zajistit vám potřebnou podporu a pomoc. Zpětná vazba Mentor by měl být schopen poskytnout mentorovaným zpětnou vazbu, kdy sdělí, jak vnímá kvalitu jeho práce. Cílem zpětné vazby není kritizovat, stresovat nebo upozorňovat výhradně na chyby. Zpětná vazba vždy musí zahrnovat jak silné, tak slabé stránky a má být nastavena tak, aby bylo možné zaměřit se na další rozvoj mentorovaného. Ideální struktura zpětné vazby: - Úvod pozitiva - Střed co by bylo dobré změnit - Závěr co je vhodné rozvíjet Forma zpětné vazby by měla být co nejvíce popisná, zaměřená na pozitiva a možnosti zlepšení, aby mentorovaný zpětnou vazbu přijal. Komunikace Při komunikaci si mentor musí průběžně ověřovat, zda mentorovaný sdělované správně pochopil. Ideální je, pokud vhodně využívá všech základních funkcí komunikace: - informativní (předávání informací, dat) - instruktivní (předávání informací a vysvětlení významů, postupů, ) - přesvědčovací - posilovací a motivující - zábavná (komunikace jako nástroj vytváření pohody a spokojenosti) - vzdělávací a výchovná - socializační a společensky integrující (vytváření vztahů mezi lidmi) - poznávací Strategie řízení lidských zdrojů 16

17 - svěřující - úniková (odreagování se od starostí a stresu) Mentor nejčastěji při mentorování používá verbální komunikaci. Největší výhodou této formy komunikace je poskytování bezprostřední zpětné vazby (umožňuje okamžitě ověřovat, zda mentorovaný správně sdělované pochopil). Výhodou je také to, že tuto komunikaci lze doplňovat nonverbální komunikaci. Komunikace má dvě významové roviny: rovinu věcnou a rovinu vztahovou. V rovině věcné si lidé sdělují informace vyjádřené slovy, tj. věcný obsah sdělení. V rovině vztahové si sdělují především: - postoj k věci, o níž hovoří: Věřím tomu, co říkám. - postoj k člověku, s nímž hovoří: Jsi člověk, který je mi sympatický, se kterým rád - spolupracuji. Respektuji tě, vážím si tě. - své momentální pocity: Cítím se s tebou dobře. - své sebepojetí (za koho se považují): Jsem odborník. Jsem člověk, kterému se dá - důvěřovat. Všechna výše uvedená vztahová sdělení mohou lidé vyjádřit explicitně tím, že je vysloví. K tomu však dochází málokdy a v pracovní komunikaci to často ani není možné. Vztahová sdělení jsou proto obvykle sdělována nepřímo, prostřednictvím neverbálních projevů. I když věcná stránka sdělení by měla být v procesu mentoringu primární, právě vztahy jsou tím, na čem je mentoring založen. Funguje-li komunikace mentora a mentorovaného v rovině vztahové, funguje obvykle i v rovině věcné. Jak řešit problémové situace Ačkoliv je proces mentoringu dostatečně popsán a implementován, může se stát nečekaná situace, ve které si nebudete vědět rady, ať už jste na pozici mentora, mentorovaného či dalšího zapojeného subjektu. Základní pravidla pro zvládání problémových situací lze shrnout následovně: - snažte se zamezit vzniku problémové situace tím, že budete otevřeně a včas - komunikovat se všemi subjekty, - přistupujte aktivně k úkolům, nenechávejte věci na poslední chvíli, - v případě selhání druhých, jednejte s klidem, řešte situaci věcně, pokuste se získat čas - a nadhled, neobviňujte, - nenechte se vyprovokovat k ukvapenému a konfliktnímu jednání, - pokud zjistíte závažné porušování etických principů či legislativy, vše oznamte - nadřízenému subjektu v procesu mentoringu (vedoucímu odboru nebo OPVV). V případě problémové situace řeší případné konflikty: - mezi mentorovaným a zaměstnanci mentor - mezi mentorovaným a mentorem vedoucí odboru Strategie řízení lidských zdrojů 17

18 - mezi mentorem a vedoucím odboru OPVV Pokud mentorovaný zjistí, že mentor používá výhradně direktivní styl vedení (více předchozí kapitola), měl by toto oznámit vedoucímu odboru a OPVV. Vedoucí odboru a OPVV eliminuje takovou situaci tím, že důsledně vybírá zaměstnance na pozici mentorů s žádoucími charakteristikami chování a vedení. Kde získat důležité informace Pro mentorované Veškeré důležité informace vám sdělí mentor. Přehled kontaktů na zaměstnance KÚPK naleznete na helpdesku nebo na Pro mentory Informace k procesu mentoringu, školení, rozvojovému plánu a také metodickou podporu při mentorování poskytne OPVV. S žádostí na důležité odborné informace se obraťte na vedoucího odboru. Veškeré příručky k mentoringu a pro nové zaměstnance jsou ke stažení na Helpdesk/Informace/Personální věci/mentoring. Strategie řízení lidských zdrojů 18

19 Strategie řízení zřizovaných organizací Strategie řízení zřizovaných organizací Příručka ředitele PO Katalog služeb

20 Manažerské shrnutí Cílem dokumentu je sumarizace podkladů pro implementaci systému řízení PO dle následující struktury: - řízení společných služeb, - řízení doplňkových činností a jejich ziskovosti, - stanovení základních koordinačních mechanismů, - propojení s katalogem doplňkové činnosti a veřejných služeb, - sjednocení výkaznictví ve vybraných oblastech. V první části dokumentu je popsán mechanismus jednotného vykazování doplňkové činnosti a veřejných služeb tak, aby mohla být ze strany kraje lépe řízena nákladovost jednotlivých oblastí. Řízení nákladovosti veřejných služeb není klíčové a je možné jej alternovat s řízením nákladovosti hlavní činnosti. Řízení nákladů na zajištění doplňkové činnosti je však zcela klíčové a doporučujeme jej realizovat v plném rozsahu. Další kapitola se věnuje způsobu sjednocení datové základny ve vazbě na sledování nákladovosti jednotlivých služeb. Součástí je rovněž tabulka, která obsahuje návrh na strukturu sledovaných informací, které se mohou operativně rozšiřovat, a toto rozšiřování očekáváme především v implementační fázi projektu. V následující kapitole jsou uvedeny výstupy místního šetření, které definovalo oblasti možného křížení nabídky služeb ze strany PO a poptávkou ze strany dalších PO. Cílem této analýzy je vytvoření katalogu doplňkové činnosti, který bude sloužit pro potřeby ostatních organizací, aby získaly informaci, že jimi poptávanou službu zajišťuje jiná organizace. Kapitola č. 5 se následně věnuje návrhu základního řídícího dokumentu směrem k PO, který vymezí pouze hlavní okruh práv a povinností jednotlivých subjektů zapojených do vztahu PO a kraj. Jedná se o živý dokument, který bude opět finalizován v implementační fázi a to především vzhledem ke skutečnosti, že jeho uvedení do praxe je možné až od začátku roku Poslední věcně zaměřená kapitola se věnuje základnímu popisu struktury příručky ředitele PO, která bude obsahovat základní informace o systému řízení PO a především se bude jednat o registr práv a povinností kraje, krajského úřadu a především vedení PO. Závěrem je uveden implementační harmonogram výstupů projektu. Strategie řízení zřizovaných organizací 20

21 Jednotné vykazování informací ve vazbě na DČ a VS Účelem této metodiky je navržení jednotného výkaznictví příspěvkových organizací zřizovaných Plzeňským krajem. Jednotné výkaznictví umožní snadnější srovnání hospodaření jednotlivých organizací a posouzení efektivnosti při výkonu jejich činností. Takto navržená metoda vykazování bude sloužit jako podklad pro rozhodování při posuzování požadavků jednotlivých organizací na rozpočet kraje, zejména ve fázi přípravy rozpočtu kraje na příslušný rok. Nastavená kritéria mají přímou vazbu na hodnocení organizací a při tvorbě závěrečného účtu kraje. Kritéria mohou také přispívat k rozhodování o komoditách centrálních nákupů. Tuto metodiku je třeba chápat jako doporučení, protože je nutné zjistit možnosti software jednotlivých příspěvkových organizací. Je také sestavena variantně, tzn., že zřizovatel určí, do jaké podrobnosti bude sledovat hospodaření příspěvkových organizací. Vykazované informace Vykazování stavů hospodaření příspěvkových organizací se řídí zákonem č. 563/1991 Sb., o účetnictví a příslušnou vyhláškou č. 410/2009 Sb. Data jednotného výkaznictví jsou klíčovým zdrojem pro indikátory. Každá organizace je povinna vykazovat svůj stav hospodaření v účetních výkazech Rozvaha a Výkaz zisku a ztrát. Pro vyhodnocování a případné porovnávání hospodaření příspěvkových organizací kraje je nutné sjednotit analytickou evidenci sledování nákladů a výnosů jak stejných skupin příspěvkových organizací, tak i jednotlivých příspěvkových organizací. Sjednocení analytické evidence bude důležité i pro střednědobé plánování příspěvkových organizací a jeho provázání na rozpočtový výhled kraje. Návrh vychází z analýzy potřeb sledování jednotlivých činností příspěvkových organizací, rozdělených na veřejnou službu a doplňkovou činnost (katalogu doplňkových činností a katalogu veřejných služeb). Základní úvaha zohledňuje potřeby oddělit sledování nákladů a výnosů veřejné služby, což je skupina hlavních činnosti v daném segmentu a sledování doplňkové činnosti. Základním předpokladem je existence čtyřmístného čísla analytického účtu. Pak ke každému syntetickému účtu bude přiřazen pro potřeby rozlišení analytický účet ve tvaru: pro veřejnou službu 90xx pro doplňkovou činnost 80xx o kde: 90 identifikace veřejné služby 80 identifikace doplňkové činnosti xx pořadové (identifikační) číslo rozlišení v rámci syntetického účtu (viz číselník metodiky správy katalogů) Poznámka: identifikace hlavní (90) a doplňkové (80) činnosti může být změněna (dle užívaného SW příspěvkovými organizacemi), lze využít i prvních dvou čísel analytického účtu. Není předpoklad, že Strategie řízení zřizovaných organizací 21