Návrh koncepce řízení a rozvoje Nemocnice s poliklinikou Česká Lípa,a.s.

Transkript

1 Návrh koncepce řízení a rozvoje Nemocnice s poliklinikou Česká Lípa,a.s. Českolipská nemocnice má v koncepci zdravotnictví Libereckého kraje své opodstatněné místo, vzhledem ke spádovosti 110 tis. obyvatel. Je nutné na tuto nemocnici pohlížet jako na rovnoprávný subjekt, který by do budoucna měl poskytovat základní zdravotní péči v oborech, které v současné době nabízí: Lůžková část: Anestesiologické a resuscitační odd. 5 lůžek, Vnitřní lékařství 77 lůžek z toho 4 lůžka JIP, 10 lůžek intermediál, 59 lůžek standard Chirurgie + urologie 70 lůžek Ortopedie a traumatologie 49 lůžek Pediatrie 24 lůžek Neonatologie 20 lůžek Gynekologie a porodnictví 44 lůžek Neurologie vč. iktového centra 34 lůžek LDN 122 lůžek DIOP 6 lůžek Do konce roku 2013 bude otevřeno 20 lůžek lůžkové RHB Ambulantní část: Hematologicko transfúzní Pneumologická Nefrologická Hemodialýza Fyzioterapie a revmatologie Onkologie Klinické laboratoře Radiodiagnostika Centrální operační sály Centrální sterilizace Patologie Nemocniční lékárna Největším problémem, který do budoucna musím jako ředitel českolipské nemocnice řešit, je její míra investiční kavity s přihlédnutím na její technický stav. Současný ekonomický stav je naopak řešitelný a hlavním cílem je dosažení vyrovnaného hospodaření nemocnice s vyrovnaným Cash Flow a dodržením splatnosti faktur od dodavatelů. Aby i vedení bylo ekonomické, představuji si následující funkce ve vedení českolipské nemocnice: generální ředitel, lékařský ředitel, technický ředitel.

2 Funkci finančního ředitele spojím s funkcí generálního ředitele, tudíž ušetřím jedno místo vrcholného managementu. Další změny úsporné změny v organizační struktuře připravíme v co nejkratší době po jmenování do funkcí. Právě tyto aspekty je potřeba řešit v součinnosti krajské politiky v oblasti zdravotnictví, protože českolipská nemocnice není schopna vygenerovat takové finance, které by byly schopny zajistit investice do rozvoje a oprav. V neposlední řadě je potřeba se zaměřit na přístup personálu nemocnice k pacientům. Hlavní vizí by mělo být to, že pacient je v centru zájmu a je pro personál nemocnice prioritou. Současně se musím zaměřit na ekonomizování péče o pacienty, tzn že pacient musí dostat veškerou zdravotní péči, kterou jeho zdravotní stav vyžaduje, ale v pro nemocnici ekonomicky nejméně náročné variantě. Strategický vývoj nemocnice Cílem mé koncepce, která by měly být nastolena v NsP je soustředit veškeré zdravotní obory do budovy monobloku. Zjednoduší to logistiku veškerých činností zdravotní péče. Další nutností je přesun ZZS do objektu NsP. Navrhuji prostory bývalé dopravy, které mají prostory pro personál i techniku. I výjezd by byl jednodušší než v současné době. a) Oblast provozně technická V této oblasti musím během 5-ti let připravit a zrealizovat několik základních rekonstrukcí bez, kterých nebude nemocnice v dalších letech fungovat. V nejbližších měsících je třeba vytvořit plán oprav a investic, který by obsahoval i následující body: - kompletní rekonstrukce pláště budov již bylo zahájeno, ukončeno vroce 2014, - kompletní rekonstrukce vnitřních rozvodů nemocnice, - dořešení sporů s firmou Mandant,s.r.o. a zajištění vlastních dodávek el. energie a tepla, hledat řešení ve spolupráci s městem Česká Lípa, - přehodnotit zrušení vlastní prádelny a zamyslet se nad možností obnovení s tím, že by se nabídly služby praní prádla i ostatním nemocnicím LK, - zpoplatnění parkování v areálu nemocnice a nastavení nového systému parkování, - v oblasti obchodu přehodnotit veškeré smlouvy, které jsou v současné době uzavřené, vyvolat jednání o jejich obnovení (zrušení) a nastavit jasná pravidla pro nákup veškerých komodit. b) Oblast zdravotní - koncentrovat veškerou péči, kterou v současné době NsP poskytuje do budovy monobloku nemocnice (PNE a dětské odd.) a dosáhnout maximální nákladové efektivity, - zajistit do konce roku 2013 rozjezd lůžkové RHB, na které nemocnice úspěšně absolvovala výběrové řízení na MZ ČR, - do konce roku 2013 dokončit digitalizaci RDG,

3 - připravit podmínky pro úspěšné absolvování výběrového řízení na dlouhodobou intenzivní péči (nyní DIP do budoucna NIP následná intenzivní péče), - zvýšit spolupráci s privátními ambulantními zařízeními a to zejména v oblasti komplementu laboratoří, veřejnou lékárnou a RDG pracovištěm, - v úzké spolupráci s libereckou nemocnicí nastavit jasně pravidla lékařské péče, tzn co která nemocnice bude zajišťovat a kde si vzájemně bude vypomáhat, - zlepšit služby centrálního příjmu nemocnice ke spokojenosti pacientů a zkrátit čekací dobu na minimum. c) Oblast zdravotních pojišťoven Tato oblast je pro nemocnici nejdůležitějším zdrojem finančních příjmů, proto je nutno zoptimalizovat veškeré vykazování zdravotní péče a doložit pojišťovnám vše tak, aby byla proplacena veškerá zdravotní péče. Důsledně vykazovat podle systému DRG, který odkryje rezervy, špatné vykazování i případné nehospodárné využívání léků a SZM. Kromě VZP ČR, která je největším poskytovatelem, je potřeba komunikovat i s dalšími zdravotními pojišťovnami. Všeobecná zdravotní pojišťovna (VZP ČR) Vojenská zdravotní pojišťovna (VoZP) Česká průmyslová zdravotní pojišťovna (ČPZP) Oborová zdravotní pojišťovna zaměstnanců bank, pojišťoven a stavebnictví (OZP) Zaměstnanecká pojišťovna Škoda (ZPŠ) Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra (ZPMV) Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna (RBPZP) d) Personální oblast Strategické cíle: - vlastní zodpovědnost za pacienta - hodnocení kvality - nastavení procesů pro zvládnutí základních předpokladů - vedení zaměstnanců k porozumění pacientsky orientované nemocnice, - pacient v centru dění všichni by se měli sejít u pacienta Nezdravotní část. Prioritou v této oblasti je stabilizovat IT oddělení, které je v současné době zcela nevyhovující a není schopno zajistit bezproblémový chod nemocnici. Vlastními silami připravit personální audit, který zajistí snížení mzdových nákladů a stanovit jasnou organizační strukturu, která bude velmi úsporná a povede k rychlým a operativním a zajistí kompletní servis zdravotním oborům. Toto by mělo být v souladu s koncepcí spolupráce obou nemocnic jak KNL tak NsP Č.L.

4 Zdravotní část. Nastavit personální obsazení jednotlivých primariátů tak, aby splňoval požadavky pojišťovny a umožnil primáři nastavit funkční chod oddělení. Vzhledem k vývoji čerpání přesčasové práce nastavit manažerské a smluvní platy na všech primariátech, čímž se zamezí přesčasové práci lékařů. e) Ekonomická oblast Mým úkolem je provést detailní analýzu nákladových středisek. Po této analýze stanovit nový systém nákladových středisek, který bude jasný a srozumitelný všem vedoucím pracovníkům a zároveň připravit pro vedoucí pracovníky motivační systém hodnocení podřízených. Z hlediska ekonomiky je důležité nastavit kritéria výběrových řízení na nákup léků, SZM, potravin a spotřebního materiálu. Důležitou oblastí, kterou je potřeba řešit a změnit, je evidence léků a jejich distribuce na jednotlivých odděleních nemocnice. Vzhledem k dřívějším nízkým investicím, je v následujících letech nutné užít všechny dostupné zdroje financování vč fondů EU at na hledání nových potencionálních zdrojů. Představa o spolupráci a vztazích s ostatními poskytovateli lůžkové péče v kraji. Vznik pracovní skupiny vytvořené z vedení obou nemocnic, která by pracovala na společném konceptu zdrav. péče obou nemocnic. - Stanovení léčebných priorit. - Zajištění vzájemně výhodných léčebných procesů, které budou pro obě nemocnice přínosem. - Vytvoření centrální skupiny, která bude zajišťovat nákup léků, SZM a služeb: a) spojený objem nákupu obou nemocnic přinese významnou úsporu v nákupních cen výše uvedených komodit b) umožní jednat s dodavateli o prodloužení splatnosti faktur. - propojení spolupráce umožní i lepší využití zdravotnických přístrojů, které se budou v rámci nemocnic využívat (zápůjčky, pronájmy, přesuny).

5 Závěr Propojení obou nemocnic je nutným krokem zachování zdravotní péče v Libereckém kraji a to z následujících důvodů: a) NsP Č.L. vzhledem ke své technické vybavenosti a technologickému stavu objektu nemá v budoucnu šanci na samostatnou existenci bez většího propojení s KNL, b) NsP Č.L. by měla poskytovat základní a následnou péči a naopak KNL by se měla zaměřit na specializované výkony, c) spolupráce v personální oblasti (stáže, školení zdravotnického personálu), d) konsiliární činnost. V České Lípě dne Ing. Jaroslav Kratochvíl