Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí

Transkript

1 Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí DIPLOMOVÁ PRÁCE Bc. Samira Aghabayova Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Egner Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: leden aghabayova.samira@gmail.com Praha 2013

2 b Master s Dissertation Czech restaurant chain in terms of its actual competitiveness abroad Bc. Samira Aghabayova The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd Department of Hotel Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Jan Egner Date of Submission: Date of Thesis Defense: January aghabayova.samira@gmail.com Prague 2013

3 c Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto diplomovou práci na téma Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí zpracovala samostatně a s pouţitím pouze odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou citovány v textu a uvedeny v seznamu literatury na konci diplomové práce, a ţe svázaná a elektronická podoba práce jsou shodné. Jako autor uvedené diplomové práce dále prohlašuji, ţe v souvislosti s vytvořením této diplomové práce jsem neporušila autorská práva třetích osob, nezasáhla jsem nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědoma následků porušení ustanovení 11 a autorského zákona č.121/2000 SB., včetně moţných trestněprávních důsledků vyplývajících z ustanovení 152 trestního zákona č.140/1961 Sb. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o... Bc. Aghabayova Samira V Praze dne

4 d Poděkování Velice děkuji vedoucímu práce, panu. Ing. Janu Egnerovi, za jeho pomoc při konzultacích a za praktické rady, díky kterým se zvýšila kvalita této diplomové práce.

5 e Abstrakt Cílem této diplomové práce je zanalyzovat a posoudit míru konkurenceschopnosti české restaurace Pivovarský dům na zahraničním trhu. Vzhledem k tomu, ţe majitelé restaurace jiţ dříve uvaţovali o vstupu na ruský trh, vybrali jsme si za cíl moskevský trh, abychom mohli výsledky porovnat a aplikovat. Snaţili jsme se porozumět mikroekonomickému prostředí i makroekonomickým podmínkám trhu prostřednictvím analýz socio-ekonomických ukazatelů, trţních trendů, legislativních aspektů, přímých konkurentů a moţností nejvýhodnějšího umístění budoucí restaurace. Pro účel této studie jsme také udělali průzkum na základě námi vypracovaného dotazníku, který měl za úkol zjistit preference zákazníků a míru teoretické poptávky po našem produktu. Jelikoţ se jedná o podnikání v restaurační oblasti, umístili jsme poté výsledky tohoto dotazníku do rámce Porterových pěti sil, SWOT analýzy a Marketingového Mixu, abychom měli co nejširší pohled na míru konkurenceschopnosti. Na základě výsledků naší studie můţeme majitelům restaurace Pivovarský dům doporučit pokusit se o vstup na ruský trh. Důvodem je konkurenční výhoda oproti jiţ existujícím restauracím na tamním trhu. Jako strategii pro úspěšný vstup navrhujeme majitelům pouţít fokální strategii definovanou Porterovou analýzou pěti sil. Klíčová slova Analýza konkurenceschopnosti, Analýza trhu, Porterova analýza pěti sil, SWOT analýza, Expanze restaurace. autora: vedoucího práce: aghabayova.samira@gmail.com janegner@seznam.cz

6 f Abstract The scope of this research paper is to analyze and measure the competitiveness level of czech restaurant Pivovarský dům on the foreign market. Considering the fact that Russian market was already in scope of the owners, in order to come up with applicable results, we have chosen as a focus market the Moscow city. We tried to understand the microeconomic environment as well as the macroeconomic conditions of the market analyzing the socio-economic indicators, market trends, legislation aspect, direct competitors as well as the possible geographical location of the future restaurant. For the purpose of this study we have also organized a questionnaire aimed to determine the customer preferences and size the demand for the product. Considering the specifics of restaurant business we have placed the results in frameworks such as: Porter s five forces, SWOT analysis and Marketing Mix in order to have the big picture of the competitiveness level. As a result of our study we can encourage current owners of Pivovarský dům restaurant to enter the market, as it holds competitive advantage against already present restaurants on the market, choosing the Focus strategy suggested by Porter s five forces analysis. Klíčová slova Competitive analysis, Market analysis, Porter Five forces, SWOT analysis, Restaurant expansion. autora: vedoucího práce: aghabayova.samira@gmail.com janegner@seznam.cz

7 g Obsah Seznam tabulek... i Seznam obrázků... ii Úvod Teoretická část Specifika pohostinství Strategický management Analýza konkurenčního prostředí Analýza trhu a Marketingový mix Analytická část (Pivovarský dům) O společnosti Vývojové tendence podnikání restauračních zařízení v Moskvě Sociálně-ekonomické ukazatele moskevského trhu Geo ekonomická specifika moskevského trhu Struktura dotazníku a jeho výsledky Analýza ruského trhu a Marketingový mix Analýza konkurenčního prostředí Analýza přímých konkurentů Návrhová část Závěr Seznam Literatury Přílohy... 66

8 Seznam tabulek i Seznam tabulek Tabulka 1 Kategorie stravovacích zařízení a jejich charakteristiky... 6 Tabulka 2 Vztah mezi faktory konkurence Tabulka 3 Model SWOT analýzy Tabulka 4 Porovnání Porterova modelu pěti sil a PEST analýzy Tabulka 5 Peněţní příjmy obyvatel města Moskvy Tabulka 6 Členění obyvatelstva města Moskvy do skupin podle výše průměrných měsíčních příjmů na obyvatele (v procentuálním vyjádření) Tabulka 7 SWOT analýza Projektu rozšíření podnikání "Pivovarský dům", s.r.o. do Ruské federace Tabulka 8 Hodnocení Porterovych pěti sil Tabulka 9 Geografické umístění konkurenčních restaurací a jejich provozní doba.. 50 Tabulka 10 Cenová segmentace konkurenčních restaurací Tabulka 11 Členění restaurací podle speciálního menu Tabulka 12 Členění restaurací podle dalších faktorů... 52

9 Seznam obrázků ii Seznam obrázků Obrázek 1 Porterův model Obrázek 2 Generické strategie Portera Obrázek 3 Organizační struktura "Pivo Praha", s.r.o Obrázek 4 Struktura ruského trhu veřejného stravování podle počtu podniků, rok Obrázek 5 Dynamika počtu řetězcových restaurací, kaváren, barů a mezinárodních zahraničních řetězců působících na ruském trhu (2008, ) Obrázek 6 Podíl řetězcových restaurací, kaváren a barů v Rusku, v % z celkového počtu restaurací, kaváren a barů Obrázek 7 Ease of doing business, Ruské federace... 56

10 Úvod 1 Úvod Pohostinství a obecně sektor veřejného stravování je podnikáním, které má svoje kořeny jiţ v dávné minulosti. Jak uvádí Gustav Salač ve své knize, pohostinnost je jedna ze základních vlastností člověka, přičemţ její úroveň je úměrná úrovni společnosti a jejímu rozvoji. Pohostinství v rámci historického vývoje můţeme chápat jako veškerou činnost spojeno s poskytováním ubytování a občerstvení. (SALAČ, 2004, s.21). Nicméně současné podnikatelské prostředí neumoţňuje restauratérovi podnikat na základě minulosti, důleţité je brát v úvahu současné trendy, ţivotní styl společnosti, sociální postavení cílové skupiny, pro niţ jsou sluţby podniku určeny. Pohostinství jako jeden z nejvýnosnějších druhů podnikání a meziodvětvový komplex sociální infrastruktury, hraje důleţitou roli v mezinárodní ekonomice, značně se podílí na tvorbě HDP, a vzhledem k vysokému tempu růstu populace zemí je význam tohoto sektoru čím dál tím vyšší. Pohostinství se stalo i zábavním průmyslem, největší podnikatelé sázejí na vytváření zisku z rozvoje různých forem poskytování stravovacích sluţeb, zaloţeného na zavádění technického pokroku a rozvoje, poskytnutí kvalitního stravování a jiných druhů sluţeb. Mezi nejaktuálnější problémy pohostinství patří otázka obsluhování a pohostinnosti. Pohostinnost je výstiţnější a širší pojem, neboť jeho úkolem je uspokojování potřeb hostů nejen v úzkém slova smyslu, ale celkově spotřebitelů. Tento průmysl nelze studovat samostatně, i kdyţ uţivatelé sluţeb poskytovaných restauracemi mají různé potřeby, včetně specifických, v závislosti na motivech a jiných faktorech. Proto otázku pohostinství musíme brát jako jeden celek kvůli nedílné celistvosti. V posledních letech je na trhu sluţeb v pohostinství charakteristický růst nabídky a zároveň pokles poptávky po těchto sluţbách. Tuto situaci nepochybně vyvolává růst konkurence. Jedním z hlavních směrů formování strategie konkurenční výhody v tomto sektoru je poskytování kvalitnějších sluţeb, neţ mají konkurenti. Klíčovým bodem je poskytování sluţeb, které by splňovaly a dokonce i překonávaly očekávání cílových zákazníků. Očekávání zákazníků se tvoří na základě dosavadních zkušeností a informací získaných prostřednictvím přímé, nepřímé nebo hromadné marketingové komunikace.

11 Úvod 2 Na tomto základě spotřebitelé volí poskytovatele sluţeb a pak s očekáváním porovnávají své dojmy z poskytnutých sluţeb. Pokud je dojem o poskytnuté sluţbě horší, neţ bylo očekávání, zákazníci ztrácejí o podnik zájem, ale v případě, ţe dojem splňuje nebo dokonce překonává jejich očekávání, je pravděpodobné, ţe zákazníci budou i nadále vyuţívat sluţeb toho podniku. Spotřebitel vţdy usiluje o cenu odpovídající kvalitě sluţeb. Je třeba poznamenat, ţe při nákupu sluţeb si zákazník zpravidla méně stěţuje na vysokou cenu neţ při nákupu zboţí. Pokud zákazník povaţuje cenu zboţí za příliš vysokou, tak prostě odejde bez nákupu. Nespokojenost zákazníků se sluţbami obvykle vede ke ztrátě velkého podílu firmy na trhu. Právě z tohoto důvodu výrobci, v tomto případě objekty pohostinství, by měly co nejpřesněji zjišťovat potřeby a očekávání cílových zákazníků. Pro dosaţení tohoto cíle musí podnik včas organizovat a provádět výzkumy trhu ke zjištění jeho potenciálu a moţností, a také konkurenčního prostředí v domácím a mezinárodním ekonomickém sektoru. V dané diplomové práci budeme podrobněji zkoumat specifika obsluhování v českých restauracích, konkrétně v restauraci "Pivovarský dům", s.r.o. společně s organizací "Pivo Praha", s.r.o. Toto téma je dnes velice aktuální. Daný výzkum je zaměřen na komplexní zjištění situace v pohostinském průmyslu, zkoumání základních ukazatelů a potenciálních moţností zvýšení zisku, rozvoje pohostinství a rozpracování koncepce rozšíření činnosti do Ruské federace. Právě toto klade důraz na aktuálnost zvoleného tématu pro výzkum. Naše hypotézy jsou, ţe česká restaurace je schopna nabídnout inovaci pro udrţení své pozice v podmínkách zvyšující se konkurence na trhu Ruské federace, a ţe ruský trh vykazuje významné známky dynamického a neustálého rozvoje podnikání v oblasti pohostinství. Cílem této práce je zkoumání a analýza skutečné konkurenceschopnosti českých restaurací vzhledem k zahraniční konkurenci na příkladu podniku "Pivovarský dům", s.r.o. Práce je zaměřena na zkoumání stavu a potenciálu společnosti "Pivovarský dům", s.r.o. a vývoj koncepce rozšíření činnosti této organizace do Ruské federace s předběţným výzkumem trhu. Objektem výzkumu této práce je restaurace "Pivovarský dům", s.r.o., společně s organizací "Pivo Praha", s.r.o. Tato práce se skládá z 6 částí: úvod, teoretická část (čtyři podkapitoly), analytická část (čtyři podkapitoly), závěr, bibliografie a přílohy. Úvod obsahuje informace o aktuálnosti výzkumu, cílech, objektu výzkumu, teoretické významnosti, metodice a stručný popis kapitol a podkapitol.

12 Úvod 3 Teoretická část se skládá ze čtyř podkapitol, ve kterých jsou zkoumány: specifika průmyslu stravovacích sluţeb, charakteristiky strategického řízení v pohostinství, metody analýzy konkurenceschopnosti a analýzy trhu. Analytická, neboli praktická část se také skládá ze čtyř podkapitol, obsahujících: charakteristiky a základní ukazatele podniku "Pivovarský dům", s.r.o., legislativní rámec a daňový systém pro podnikání v Rusku, analýzu trhu podle marketingového mixu, analýzu konkurenceschopnosti podniku pomocí Porterova modelu pěti sil a SWOT analýzy. Závěrečná část shrnuje výsledky této práce, celkově spojuje analytickou a teoretickou část a hodnotí provedenou práci. Bibliografie obsahuje seznam literatury, pouţité v daném výzkumu podle abecedy. Poslední část se skládá ze čtyř příloh pouţitých v rámci výzkumu, odkazy na tyto přílohy jsou uvedeny v textu.

13 Teoretická část 4 1 Teoretická část 1.1 Specifika pohostinství Jedním z nejdůleţitějších směrů rozvoje současné ekonomiky v posledních letech je rychlé rozšíření sluţeb. Manaţeři a majitelé podniků jsou si v dnešní době stále více vědomi toho, ţe k efektivnímu rozvoji malých i velkých organizací je zapotřebí rozumného přístupu a především inovace. V posledním desetiletí se celosvětové trhy rychle a neustále rozvíjely, prudce se zrychlil vývoj nových technologií a dramaticky se rozšířilo spektrum nových forem nabídky produktů a sluţeb. Zároveň se nepřetrţitě a nepředvídatelně měnily preference, potřeby a přání zákazníků. (DONNELLY, J.H.; et al., 1997, s.239) Růst nabídky a poptávky po různých sluţbách je způsoben vlivem řady faktorů. Za prvé, v důsledku zvýšení blahobytu obyvatel vznikly nové potřeby a prudce vzrostla touha spotřebitelů si usnadnit rutinní práci, jako je úklid, vaření atd., coţ vedlo k rozvoji průmyslu zábavy a volného času. Za druhé, současný růst příjmů a volného času značného počtu spotřebitelů způsobily růst poptávky po řadě sluţeb, coţ pak také ovlivnilo zvýšení nabídky těchto sluţeb. Za třetí, prudký nárůst vyuţití multifunkčních zařízení v domácím prostředí (osobní počítače, multimediální technika a videotechnika, zabezpečovací systémy) způsobil potřebu nových odborníků pro instalaci a údrţbu těchto zařízení. To samé lze říci i o podnikatelských sluţbách - vývoj trhu a technologií zvyšuje ve firmách potřebu sluţeb v oblasti výzkumu trhu, marketingu a technického poradenství. Ačkoli je pohostinství běţným druhem podnikání, má také svoje specifika. Například v Evropě je běţné, ţe večeře v restauraci vás vyjde levněji, neţ kdybyste jí vařili doma. Voda je tak drahá, ţe je lepší ji pouţívat co nejméně, coţ vede restaurace k fungování na základě strategie úspor z rozsahu. Dále například v Rusku v posledních letech roste poptávka po rozvozu jídel. Důvodem můţe být nejen úspora, ale i jiný faktor

14 Teoretická část 5 - čas. V Moskvě dojíţdění do restaurace zabírá moc času, coţ můţeme říci i o samotném vaření. (URALSTROYINFO.RU, 2012) Moderní restaurace poskytují řadu sluţeb, které mohou být klasifikovány následujícím způsobem: stravování; výroba pečiva a cukrářských výrobků; řízení spotřeby a sluţeb; prodej pečiva a cukrářských výrobků; informační a poradenské sluţby; zábava; další. Je třeba také poznamenat, ţe sluţby nabízené moderními restauracemi se od sebe navzájem liší v závislosti na typu podniku. Například ve většině muslimských zemí existují speciální restaurace "Khalyal ", kde se neprodávají alkoholické nápoje. Při zkoumání specifik pohostinství je třeba především věnovat pozornost kritériím kvalitního uspokojení potřeb, která jsou společná pro všechny formy sluţeb, a to jsou (BASOVSKY, L. J.; et al., 2001, s.212): orientace na zákazníka, neboli zákazník má vţdycky pravdu; dodrţování pravidel kultury poskytování sluţeb; dodrţování norem, hygienických předpisů, pravidel poţární bezpečnosti; cenová strategie. Stanovená cenová strategie musí být v souladu s obecnou politikou podniku; kvalita sluţeb. V této souvislosti kvalita zahrnuje dva parametry: o vlastnosti a charakteristika zboţí; o ţádné vady a nedostatky zboţí, coţ zvyšuje spokojenost zákazníka; široké spektrum sluţeb. S širším spektrem sluţeb můţete získat více zákazníků. Při zkoumání specifik pohostinství lze také zdůraznit, ţe existují různé kategorie restaurací, přičemţ v některých zemích kategorie stravovacích zařízení určuje stát. Podle paní inţenýrky Zimákové je pro kategorii hostinských provozoven typický dominantní prodej pokrmů a nápojů spojený se společenskou zábavou. V České

15 Teoretická část 6 Republice se jedná zejména o následující druhy provozoven (ZIMAKOVA B., 2009, s.24): a) restaurace- restaurace, pohostinství, motoresty b) samoobsluţné restaurace - jídelny,bufety c) rychlé občerstvení bistro, kiosek, občerstvení d) ţelezniční jídelní vozy a jiná zařízení pro přepravu cestujících Ve většině zemí bývalého Sovětského svazu jsou pravidla a technické normy upravovány nadnárodní Euroasijskou radou pro normalizaci, metrologii a certifikaci (EASC) - regionální organizací pro normalizaci působící pod ochranou Společenství nezávislých států (SNS). Ruská zkratka pro tyto normy je "GOST". Například v Rusku v souladu s GOST-R je stanoveno, ţe existují tyto kategorie stravovacích zařízení: restaurace, bar, kavárna, jídelna, bufet. Rozdíl mezi nimi lze vidět v následující tabulce 1. Tabulka 1 Kategorie stravovacích zařízení a jejich charakteristiky Č. Kategorie Poskytované sluţby 1. Restaurace 2. Bar 3. Kavárna 4. Jídelna Výroba, prodej a organizace spotřeby širokého sortimentu jídel a produktů komplexní výroby všech druhů, a také vín a lihovin Výroba a prodej širokého sortimentu destilátů, ostatních alkoholických, nealkoholických a smíšených nápojů, občerstvení, dezertů, pekárenských výrobků a zakoupeného zboţí Výroba a prodej širokého sortimentu jídel a nápojů v omezeném rozsahu v porovnání s restaurací a v závislosti na specializaci Výroba kulinářských výrobků dle týdenního jídelního lístku nebo dle denního rozpisu (snídaně, obědy, večeře) pro různé skupiny obsluhovaných zákazníků (zaměstnanci, studenti, turisté aj.) Podmínky poskytování sluţeb Sluţby jsou poskytovány kvalifikovanými pracovníky v maximálně pohodlném prostředí s moderním vybavením ve spojení se společenskou zábavou Vytváření podmínek pro konzumaci u baru nebo v salónu Vytváření podmínek pro konzumaci Vytváření podmínek pro prodej a konzumaci

16 Teoretická část 7 5. Bufet Zdroj: GOST-R Výroba omezeného sortimentu jednoduchých jídel z určitých druhů potravin Vytváření podmínek pro prodej a konzumaci Při zkoumání specifik restaurací je třeba také věnovat pozornost určení třídy podniku, přičemţ je třeba brát v úvahu následující faktory: 1. úroveň poskytování sluţeb v podniku; 2. elegantnost interiéru; 3. rozsah poskytovaných sluţeb. Jak jiţ bylo zmíněno, existují některé země s určitými normami i v tomto ohledu. V souladu s GOST-R jsou restaurace v Rusku rozděleny do tří tříd: Restaurace třídy "luxus"; Restaurace "vyšší třídy"; Restaurace "první třídy". Ale tahle klasifikace není poslední a platí pouze na území Ruské federace, a to jen částečně. Obecně platí, ţe rozdělení restaurací podle tříd slouţí k usnadnění práce při určování segmentu trhu, v němţ restaurace působí. S tímto cílem moderní manaţeři doporučují rozdělení restaurací do těchto tříd (PETJUCH V.M.; et al., 2006, s.398): elitní restaurace; restaurace "business-třídy"; restaurace střední třídy; restaurace ekonomické třídy; kavárny, bufety; restaurace rychlého občerstvení (fast food). Vzhledem ke specifikům pohostinství se nemůţeme nezmínit o ţebříčku restaurací, který je klasifikuje podle kvality pomocí hvězdiček a jiných symbolů. Hvězdy se nejčastěji pouţívají pro označení třídy (1 aţ 5). (AHR ČR, 2013) Toto označení je široce pouţíváno a objevuje se v průvodcích a v médiích, obvykle v novinách a časopisech. Různí průvodci mají svá vlastní kritéria. Ne všichni se řídí úplnými informacemi o "zákulisí" restaurací, ale pouze poměrem ceny a kvality. Právě proto můţe

17 Teoretická část 8 být nějaká restaurace uvedena v jednom průvodci, zatímco v jiném ne. Vzhledem k tomu, ţe všichni průvodci pracují samostatně nezávisle na sobě, můţou obsahovat různé názory. Vedle výše uvedených norem existuje ještě jedna důleţitá, a tou je standardizace. Tuto normu můţeme dokonce definovat jako jeden z nejdůleţitějších faktorů úspěchu na trhu. Standardizace zajišťuje shodu s poţadovanou kvalitou výrobků a sluţeb a je jedním ze směrů zvyšování produktivity celého provozního systému. Cílem standardizace je sníţení rozmanitosti a nahodilosti v řízeném procesu. (VEBER, 2009, s.378) Vliv tohoto parametru na pohostinství lze pozorovat prostřednictvím místních, regionálních zákonů a norem přijatých na mezinárodní úrovni. Nejpřesněji tento proces popisují normy ISO 9000 a ISO Mezinárodní organizace pro normalizaci. Řada norem ISO 9000 je označena jako normy řízení kvality vyráběného zboţí a poskytovaných sluţeb. Normy ISO 9000 obsahují návod a nástroje pro podniky, které chtějí, aby jejich výrobky splňovaly poţadavky zákazníků a kvalita se neustále zvyšovala. Níţe jsou uvedeny některé normy ISO 9000 (ISO.ORG, 2013): ISO 9000 definuje základní pojmy ISO stanovuje poţadavky na systém managementu jakosti ISO 9004 je zaměřena na to, jak udělat systém managementu jakosti efektivnější a výkonnější ISO obsahuje poţadavky na interní a externí audit systému managementu jakosti. Normy ISO specifikují poţadavky na systém bezpečnosti potravin. Tyto normy pomáhají podnikům identifikovat a řídit nebezpečí, relevantní pro bezpečnost potravin. Nejběţnějšími z nich jsou (ISO.ORG, 2013): ISO 22000:2005 obsahuje obecné poţadavky na řízení bezpečnosti potravin ISO/TS 22004:2005 poskytuje návod na ISO ISO 22005:2007 se zabývá otázkami sledovatelnosti potravin a krmiv ISO/TS :2011 obsahuje konkrétní podmínky pro zemědělství ISO/TS 22003:2007 obsahuje poţadavky na orgány provádějící audit a certifikaci. Pohostinství, stejně jako kaţdé jiné podnikání, ovlivňují na první pohled nějaké nepatrné faktory, které je nutno řídit. Jinak můţe dojít k bankrotu podniku. (MAZUR I.I., 2006, s.286) V mezinárodním seznamu bankrotů je pohostinství na čtvrtém místě za

18 Teoretická část 9 obchody s oblečením, nábytkem a foto materiálem. Mezi hlavní příčiny bankrotů v oblasti pohostinství patří celková ekonomická situace ve státě, nedostatek finančních prostředků, neefektivní řízení a platební neschopnost zákazníků, - to jsou faktory, které většinou restauratér nemůţe ovlivnit. (TONYSHEVA, et al., 2012) Jednu z těchto příčin - neefektivnost řízení - můţeme rozdělit podle následujících faktorů: Umístění: ne všichni restauratéři dokáţou správně vyhodnotit stav trhu a zvolit to správné místo pro svoji restauraci, coţ se pak projevuje v návštěvnosti podniku. Pronájem prostor: je třeba věnovat pozornost faktorům, jako je výše nájemného, frekvence plateb a zdraţení nájemného. Jelikoţ ne všichni pronajímatelé jsou poctiví, můţe to negativně ovlivnit finanční situaci podniku. Také je třeba brát v úvahu peníze vynaloţené na modernizaci vybavení. Vybavení: při výběru vybavení do kuchyně a interiéru je třeba ho hodnotit podle tří kritérií: o kvalita; o cena; o snadnost pouţití. Magie "třetiny": v restauracích je velmi častá obměna zaměstnanců, během jednoho roku se vystřídají dvě třetiny zaměstnanců a jen třetina zůstane stejná. S tím se musí počítat a nelze to ovlivnit. Při studiu specifik pohostinství je třeba poznamenat, ţe restaurace jako jeden z druhů podniků v oblasti poskytování sluţeb, je stimulována určitými druhy potřeb a je jakýmsi způsobem uspokojování potřeb, ale také ty potřeby vytváří a tím si zajišťuje další činnost v budoucnu. Tím, ţe restaurace poskytuje sluţby, napomáhá rozvoji člověka a jeho potřeb, jinými slovy se stává neformální institucí pro vytváření lidských potřeb. Základem tohoto procesu je komunikace. Je nutné včas organizovat práci s veřejností, vytvořit pozitivní image podniku prostřednictvím soutěţí, propagace, průzkumů a jiných akcí. Prostřednictvím těchto akcí mohou organizace rychle zjišťovat změny priorit a potřeb zákazníků na trhu a pracovat na uspokojení nových zákaznických potřeb.

19 Teoretická část Strategický management Pojetí strategie zahrnuje mnoho přístupů, analytické pojetí, strategické plány, skupinové diagnostické techniky a vize. V kaţdém případě se s tímto pojmem setkává kaţdá organizace. (DUCHOŇ, B.; ŠAFRÁNKOVÁ, J., 2008, s.8). Termín management z obvykle pouţívaného anglo-saského pojmu se překládá jako správa, vedení či podnikové řízení. (LANG, 2007, s.9). Spojení těchto dvou pojmů, strategický management, tedy znamená řízení organizace, které je zaloţeno na lidském potenciálu, zaměřuje výrobu na poţadavky spotřebitelů, poskytuje flexibilní a včasnou regulaci změn v organizaci v souladu s tendencemi vnějšího prostředí, umoţňuje získávat konkurenční výhodu, coţ napomáhá organizaci přeţívat a dosahovat dlouhodobých cílů. V dnešních podmínkách konkurenčního boje trţní ekonomiky a měnícího se prostředí organizace se musí soustředit zároveň na vnitřní prostředí a vývoj dlouhodobé strategie. To umoţní drţet krok se změnami vnějšího prostředí a být flexibilnější vůči změnám nabídky a poptávky. Praxe ukazuje, ţe většina organizací neví, jak se má vytvářet strategie a jak se podle ní řídit. Tyto organizace zpravidla nemají ţádnou strategii, coţ vede k poráţce v konkurenčním boji. Existuje několik příčin: organizace plánují své činnosti na základě předpokladu, ţe se vnější prostředí nezmění, nebo se alespoň nebude měnit jeho kvalita; plánování začíná analýzou moţností a disponibilních zdrojů organizace, coţ také není zcela přijatelné. Strategické plánování je pro dosaţení souladu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíly klíčové. Řízení podniku zaměřené převáţně na dosaţení příjmů v nejbliţší době a na podíl na současném trhu, bývá uskutečňováno na úkor cílů dlouhodobých. (DONNELLY, J.H.; et al., 1997, s.239) Obecně platí, ţe strategický management lze chápat jako soubor pěti vzájemně provázaných procesů řízení (KRUGLOV M.G.; et al., 2006, s.368): analýza vnějšího prostředí; stanovení mise a cílů; volba strategie; realizace strategie;

20 Teoretická část 11 hodnocení a kontrola realizace. Analýza prostředí je obvykle povaţována za výchozí proces a základ strategického managementu, neboť právě tento proces pak slouţí jako základ pro stanovení mise a vytváření strategie. Analýza prostředí zahrnuje zkoumání tří jeho částí: 1. analýza makroprostředí 2. analýza konkurenčního prostředí 3. analýza vnitřního prostředí Analýza makroprostředí je proces, který zahrnuje analýzu trhu na makro úrovni. Ve většině případů analýza makroprostředí zahrnuje zkoumání celkové ekonomické situace a výsledek pomáhá zjistit, zda je vůbec moţné zaloţit určité podnikání v dané zemi. Tato analýza zahrnuje zkoumání těchto sloţek vnějšího prostředí: ekonomický stav; právní regulace a řízení; politické prostředí; přírodní prostředí a zdroje; sociální a kulturní prostředí; vědecko-technický a technologický rozvoj společnosti; infrastruktura aj. Analýzu konkurenčního prostředí lze také definovat jako analýzu mikroprostředí, neboť výsledky získané v procesu analýzy umoţňují doplnit celkový obraz konkrétního zkoumaného odvětví. Analýza konkurenčního prostředí je zaloţena na zkoumání pěti klíčových vlivů: konkurence v rámci odvětví; spotřebitelé; dodavatelé; potenciální nová konkurence; výrobci substitučních produktů. Analýza kaţdého z pěti subjektů konkurence se provádí z hlediska konkurenceschopnosti a konkurenčního postavení organizace.

21 Teoretická část 12 Analýza vnitřního prostředí ukazuje vnitřní moţnosti a potenciál, který organizace vyuţívá v konkurenčním boji pro dosahování cílů. Racionální vyuţití výsledků této analýzy umoţňuje lépe stanovit cíle a misi organizace. Je důleţité mít vţdycky na paměti, ţe organizace vyrábí nejen pro okolí, ale zajišťuje i existenci svých členů. Tím, ţe jim poskytuje práci, moţnost podílet se na zisku, vytváří pro ně sociální podmínky atd. Analýza vnitřního prostředí se provádí v těchto oblastech: personál společnosti, jeho potenciál, dovednosti, zájmy atd.; výzkum a vývoj; výroba včetně organizačních, provozních, technických a technologických vlastností; finance společnosti; marketing; organizační kultura. Velkou roli rovněţ hraje pojem zisková marţe organizace, jeţ umoţňuje sledovat ukazatel rentability, který se vypočte jako poměr čistého zisku k celkovým trţbám. Tento ukazatel vyjadřuje, jaký čistý zisk má společnost z kaţdého dolaru trţeb. (BARISOV A.B., 2003, s.895) Stanovení mise a cílů je dalším krokem při určování a vytváření strategie. Tento krok zahrnuje tři procesy: stanovení mise společnosti; stanovení dlouhodobých cílů; stanovení krátkodobých cílů. Mise organizace je jasně definovaná a odůvodněná příčina její existence. Je hlavní sloţkou a všechny cíle a záměry organizace musí odpovídat stanovené misi. Cíle nemohou být v rozporu s misí, a pokud by k tomu došlo, musí se organizace konkrétního cílu vzdát. Avšak v případě, kdyţ se to pravidelně opakuje, musí organizace svou misi přehodnotit. Mise podrobně definuje postavení společnosti, zajišťuje směr a orientaci pro stanovení cílů, úkolů a strategie pro různé organizační a manaţerské úrovně. Mise podniku musí obsahovat: popis podnikatelské činnosti organizace; vymezení zásad organizace v podmínkách vnějšího prostředí;

22 Teoretická část 13 identifikace firemní kultury. Ne všichni manaţeři se zabývají otázkou stanovení a správného formulování mise jejich organizace, většinou tomu vůbec nevěnují pozornost. Pro ně je nepochybnou misí vytváření zisku. Ale kdyby se pečlivě zamysleli, tak by přišli na to, ţe vytváření zisku není misí, ale cílem. Zisk je problémem uvnitř podniku, přesněji řečeno řešením jeho problémů. Jelikoţ organizace je otevřený systém, je velice pravděpodobné, ţe pro přeţití potřebuje splňovat určité poţadavky umístěné mimo tento systém. Nakonec se ukáţe, ţe pro dosaţení zisku organizace musí neustále zkoumat prostředí, ve kterém působí. Proto právě v tomto prostředí hledá vedení obecný cíl organizace. Dlouhodobý cíl je zpravidla stanoven na dobu tří aţ pěti let v závislosti na velikosti podniku a segmentu trhu. Krátkodobý cíl je ve většině případů představen jako jeden z podnikatelských plánů organizace, který by měl být splněn během jednoho aţ tří let. Cíle mohou být významnou součástí procesu strategického managementu pouze v případě, ţe jsou správně definovány a v případě, ţe zaměstnanci s nimi byli seznámeni, pochopili a akceptovali je. Proces strategického managementu můţe mít úspěch na té úrovni, kde se vedení podílí na stanovení cílů, a to v závislosti na tom, do jaké míry tyto cíle odráţí hodnoty vedení, situaci v organizaci a stav vnějšího prostředí. Stanovení mise, krátkodobých a dlouhodobých cílů společnosti napomáhá ke zjištění příčiny existence podniku a jeho záměru. Tyto informace umoţňují co nejpřesněji určit strategii podniku v jakékoliv situaci. Při zkoumání strategického managementu je třeba věnovat pozornost následujícím bodům. Strategie jsou rozděleny do dvou skupin (RULJEV V.A.; GUTKEVIC S.O., 2011, s.312): Výkon: odráţí chování organizace na trhu v souvislosti s prodejem výrobků. Rozvoj: strategie spojená s činností organizace na trhu, zaměřena na rozvoj potenciálu podniku. Strategie rozvoje rovněţ zahrnuje strategii růstu, stability, omezení a kombinovanou strategii. Podstata těchto strategií spočívá v následujícím: Strategie růstu (expanze) je typická pro mladé organizace bez ohledu na jejich činnost, které se snaţí během krátkého období získat vedoucí pozici na trhu a

23 Teoretická část 14 které se vyznačují neustálým a rychlým tempem zvýšení rozsahu. Existují tři hlavní třídy strategie růstu (SYNEK M., 2011, s ): o intenzivní (koncentrovaný) růst je zaloţen na moţnostech efektivního vývoje na základě koncentrace a specializace výroby. o integrovaný růst je zaměřen na posílení řízení strategicky důleţitých kroků v procesu výroby a prodeje, omezení konkurence, zlepšení kvality a posílení postavení organizace na trhu. o diverzifikovaný růst předpokládá vstup organizace do nového odvětví. Je podmíněn rozhodnutím vystoupit ze stagnujícího trhu nebo omezit výrobu, stanovit rizika několika druhů podnikání, získat konkurenční výhodu prostřednictvím synergického efektu v různých odvětvích. Strategie stability je typická pro organizace působící v odvětvích se stabilním prostředím, cíle rozvoje se stanovují podle dosaţené úrovně a mění se v souladu se změnami podmínek. Strategie omezení činnosti se pouţívá během reorganizace společnosti, kdyţ je třeba změnit zastaralé technologie, opustit neperspektivní trhy atd. Kombinovaná strategie. V rámci této strategie se některé podniky vyvíjejí rychle, jiné mírně, další se stabilizují a ostatní sniţují rozsah činnosti. Výše uvedené strategie jsou základní a slouţí jako varianty celkové strategie organizace. Klasifikaci strategií managementu lze rozšířit přidáním strategie marketingu, inovací, investic, akvizice, zahraničních investic, rozšíření exportu atd. Při zkoumání strategií marketingových se musíme zmínit také o způsobech zvýšení prodeje firmy. (FOTR J., 2010, s.22) Zvětšení prodejního objemu lze dosáhnout buď expanzí trhu při současném zachování trţního podílu organizace, či potlačením konkurence při celkové klesající či stabilní poptávce (v tomto případě trţní podíl organizace roste). Z těchto moţností vyplývají i dva následující druhy strategií: Strategie zaměřená na trţní expanzi Tato strategie je typická pro rostoucí trhy u výrobků, které jsou v počáteční fázi ţivotního cyklu. Nástroje marketingového mixu se zaměřují především na vytvoření nových trhů či na rozšíření trhu existujícího. Strategie zaměřená na konkurenci Tuto strategii je vhodné pouţít v případech, kdy lze očekávat nárůst celkové poptávky, coţ znamená v případě nasycení či zralosti trhu. Nástroje této

24 Teoretická část 15 marketingové strategie musí specifikovat způsoby zvýšení trţního podílu na úkor konkurence. V tomto případě mohou na řadu přijít imitační strategie, agresivní cenová strategie či strategie profilová. Volba strategie v podniku se provádí na základě porovnání vyhlídek rozvoje různých činností a stanovení priorit pro zajištění budoucího rozvoje. 1.3 Analýza konkurenčního prostředí Konkurenční strategie je nástrojem při hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v základním konkurenčním okruhu. Má za cíl vybudovat výnosné a udrţitelné postavení vůči silám, které v daném odvětví o konkurenceschopnosti rozhodují. (PORTER M.E., 1994, s.29-31) Kaţdá nově vznikající malá firma či podnik se musí zabývat ve své zpracovávané vizi a připravovaném strategickém plánu otázkami spojenými se situací v různých oborech podnikání a také konkurenčním prostředím. (ZADRAŢILOVÁ D.; KHELEROVÁ V., 1994, s.304) Existuje mnoho způsobů analýzy konkurence současné struktury trhu. Podobná analýza se provádí pro stanovení příleţitostí a hrozeb, kterým můţe podnik čelit při vstupu na trh. Nejběţnější z nich je "Porterova analýza pěti sil". Tato analýza je také nazývána "modelem pěti sil" a tvrdí, ţe vyšší tlak ze strany určitých faktorů omezuje moţnosti společnosti zvyšovat zisk. Při změně své strategie můţe podnik ovlivnit tyto síly ve svůj prospěch. Podrobné schéma této metody je uvedené na následujícím obrázku (obr. 1). (ARUTJUNOVA D.V., 2010, s.122) Z obrázku lze vidět, ţe pět sil podle Portera jsou následující faktory (ŠAPIRO V.D. et al., 1996, s.610): analýza hrozby ze strany substitučních produktů; analýza úrovně stávající konkurence; analýza vlivu spotřebitelů; analýza vlivu dodavatelů; analýza hrozby ze strany nových konkurentů.

25 Teoretická část 16 Obrázek 1 Porterův model Potencíalní substituty Vyjednávací síla dodavatelů Ohroţení ze strany nových substitutů Dodavatelé KONKURENČNÍ RING Odběratelé Vyjednávací síla odběratelů Ohroţení ze strany nových konkurentů Noví konkurenti Zdroj: (PORTER M.E., 1994, s.29-31) Tyto faktory dále podrobněji rozebereme. 1. Hrozba ze strany substitučních produktů nebo riziko vstupu do odvětví potenciálních konkurentů ohroţuje ziskovost společnosti. Hrozba moţného vstupu potenciálních konkurentů záleţí na dvou faktorech: reakce stávajících konkurentů; existence překáţek vstupu do odvětví. Existuje šest hlavních zdrojů překáţek vstupu do odvětví: 1) Úspory z rozsahu - tvoří absolutní výhodu v nákladech, coţ brání vstupu nových firem a nutí je, aby vstoupily do odvětví s velkým rozsahem výroby nebo s malým rozsahem, a tím by se dopředu setkaly s vysokými náklady. 2) Diferenciace (odlišení) produktu - spojování obchodní značky s výrobcem je další překáţkou vstupu do odvětví: nové firmy musí překonat loajalitu zákazníků ke stávajícím značkám. 3) Kapitálová náročnost.

26 Teoretická část 17 4) Přístup k distribučním kanálům - omezenější distribuční kanály komplikují vstup do daného odvětví. Někdy jsou tyto překáţky tak závaţné, ţe nové firmy musí vytvářet své vlastní distribuční kanály. 5) Vládní politika - vláda můţe omezit nebo dokonce zcela uzavřít vstup do odvětví prostřednictvím udělování licencí a omezeného přístupu ke zdrojům surovin. 6) Očekávaná reakce stávajících konkurentů v daném odvětví - je základem pro rozhodnutí vstupu do odvětví. Firma můţe mít obavy z nepřátelského chování konkurentů, kteří zaujímají velmi dobré postavení na trhu. Z hlediska formování strategie je rozhodujícím faktorem fáze ţivotního cyklu odvětví. 2. Analýzu úrovně stávající konkurence v odvětví lze provádět podle různých parametrů: cena, kvalita, rozsah výroby. Intenzita konkurence závisí na tom, jak moc se snaţí konkurenti změnit tyto ukazatele. K nejrozšířenějším konkurenčním strategiím patří: a) Strategie diferenciace produktu, b) Strategie minimálních nákladů, c) Strategie trţní orientace (ZAMAZALOVÁ, 2010, s.65) Konkurenci v odvětví posiluje celá řada faktorů, které jsou uvedeny níţe: 1) Růst počtu konkurentů - jejich porovnání podle velikosti a potenciálu. 2) Sníţení poptávky po produkci - sníţení růstu vyvolává zvýšení konkurence, neboť společnosti se snaţí zvyšovat svůj trţní podíl prostřednictvím odebrání konkurentům jejich odbytišť. 3) Pokles cen a jiné způsoby zvýšení objemu prodeje - fixní náklady představují významnou část výrobních nákladů, nevyuţité výrobní kapacity zvyšují cenu produkce, neboť stálé náklady jsou vynaloţeny na menší počet výrobků. 4) Loajalita spotřebitelů k obchodní značce - existují tři modely vztahu zákazníka ke společnosti: pozitivní - zákazníci nepřeceňují své potřeby a povaţují volbu dané značky za optimální; indiferentní - zákazníci nepřeceňují své potřeby a zakládají se na tom, ţe změna výrobce je spojena s neţádoucími náklady (přechodovými náklady);

27 Teoretická část 18 racionální - skupina zákazníků spíše přeceňuje své moţnosti a potřeby na základě kritérií, jako je cena produktu, kvalitní vlastnosti a úroveň poskytovaných sluţeb. 5) Snaha společností zlepšit svoje postavení na trhu pomocí konkurentů - například získání menších konkurentů, zavedení nových výrobků, zvýšení nákladů na reklamu. 6) Úspěch v uplatňování strategických plánů - větší počet výhod realizace nějaké moţnosti zvyšuje pravděpodobnost, ţe konkurenční firmy projeví o ně zájem. 7) Velké rozdíly mezi společnostmi ve strategiích na bázi zdrojů a podmínkách mikrookolí. 8) Akvizice společnosti velkou firmou působící v jiném odvětví (můţe to být i akvizice malé společnosti, která se pak převede na silnou). 9) Náklady na výstup z odvětví převyšují náklady na pokračování činnosti v konkurenčním prostředí - větší překáţky pro výstup z odvětví nutí společnost zůstat na trhu a pokračovat ve své činnosti, i přesto ţe má nízké příjmy nebo dokonce vykazuje ztrátu. V důsledku toho vznikají nadměrné výrobní kapacity, coţ vede ke zvýšení cenové konkurence. Obvykle překáţky výstupu z odvětví zahrnují následující skutečnosti: zařízení a vybavení, které nelze pouţit v jiné činnosti; ekonomická závislost na daném odvětví; emocionální přitaţlivost k tomuto odvětví; strategické vztahy mezi strategickými obchodními jednotkami (SBU). Následující tabulka ukazuje vztah mezi výše uvedenými faktory konkurence. (Tabulka 2) Tabulka 2 Vztah mezi faktory konkurence Změna poptávky Pokles poptávky Růst poptávky Bariéry vstupu vysoké Nízké Hrozí nadměrná kapacita a cenová válka Mírná hrozba nadměrné kapacity a cenové války Moţnosti růstu cen vedení cenou a rozšiřování činnosti Moţnosti růstu cen vedení cenou a rozšiřování činnosti Zdroj: (ŠAPIRO V.D. et al., 1996, s.610)

28 Teoretická část 19 Síla konkurence působící na podnik se vyvíjí během celého ţivotního cyklu odvětví. 3. Analýza vlivu spotřebitelů neboli jejich schopnosti "vyjednávat". Úroveň tlaku ze strany spotřebitelů závisí na: schopnosti spotřebitelů stanovit podmínky dodávek; úrovni konkurenční významnosti vztahu mezi společností a spotřebiteli. Schopnost spotřebitelů "vyjednávat" představuje hrozbu tlaku na ceny v důsledku poptávky po lepší kvalitě nebo sluţbách. Přitom pod slovem "spotřebitel" musíme chápat nejen konečného spotřebitele, ale i odběratele. Vzhledem k této skutečnosti spotřebitelé mají největší vliv v následujících situacích: pokud se dodavatelský řetězec skládá z mnoha malých podniků, ale kupujících je málo; pokud spotřebitelé nakupují ve velkém mnoţství; pokud průmysl je závislý na konkrétních kupujících ve většině svých činností; pokud odběratelé vytvářejí malý zisk, coţ je nutí k tomu, aby sniţovali náklady spojené s nákupem; pokud náklady na změnu dodavatele jsou nulové; pokud produkce poskytovaná dodavateli neovlivňuje kvalitu zboţí a sluţeb odběratelů. 4. Analýza vlivu dodavatelů neboli jejich schopnosti "vyjednávat". Dodavatelé ovlivňují účastníky trhu při uzavření obchodu prostřednictvím zvyšovaní cen nebo sniţování kvality zboţí. Vliv dodavatele závisí na následujících faktorech: schopnost ovlivňovat spotřebitele prostřednictvím změny podmínek (ceny a kvality); úroveň vztahu mezi dodavateli a spotřebiteli v odvětví. Velký vliv mají dodavatelé v těchto případech: pokud výrobek má málo substitutů a je důleţitý pro společnost; pokud skupina dodavatelů nepociťuje tlak ze strany konkurence při prodeji svých výrobků; pokud spotřebitelé nejsou důleţitými klienty;

29 Teoretická část 20 pokud dodavatelé nabízejí speciální výrobky a pro firmy je nákladné je měnit; pokud odběratelé nejsou schopni vyuţívat hrozbu zpětné vertikální integrace; pokud je pro podniky levnější nakupovat zboţí, neţ ho vyrábět. 5. Hrozba ze strany nových konkurentů a hrozba ze strany substitutů. Existence substitutů vytváří konkurenční hrozbu, která má vliv na ceny podniku a jeho ziskovost. Substituční výrobky představují hrozbu, kdyţ jejich počet je dostačující, ceny jsou přijatelné, vlastnosti jsou vyhovující a přechod k substitutům vyţaduje vysoké náklady. Z hlediska strategie je třeba věnovat zvláštní pozornost substitutům, které mají lepší poměr ceny a kvality ve srovnání s jinými produkty. Tím pádem účinnost konkurenční strategie je určena účinností ochrany podniku před vlivem těchto pěti faktorů, moţností kompenzace tlaku ze strany konkurence a schopností udrţovat konkurenční výhody. Konkurenční strategie se zabývá otázkou relativního postavení organizace v oblasti jejího odvětví. Toto dosaţené postavení rozhoduje o tom, zda jeho výnosy budou v odvětví podprůměrné či nadprůměrné. A to i v případě, kdy je struktura odvětví nepříznivá a průměrná výnosnost v daném odvětví je tedy nízká. Existují dva základní typy konkurenční výhody, kterou můţe daná organizace dosáhnout: diferenciace nebo nízké náklady. Tyto dva základní typy konkurenční výhody společně s rozsahem činností, pro které se je organizace snaţí dosáhnout, vedou k rozdělení strategií pro dosaţení nadprůměrné výnosnosti a výkonnosti v daném odvětví na tyto strategie: diferenciace, fokus a nízké náklady. Fokální strategie se dále dělí na dvě varianty: soustředění pozornosti na náklady a soustředění pozornosti na diferenciaci. Podle Porterova modelu Pěti sil můţeme sestavit kategorické schéma obsahující tři hlavní typy strategií organizacemi běţně uţívané k dosaţení a udrţení konkurenční výhody. Tyto tři generické strategie jsou zároveň definovány dvěma rozměry: strategický rámec a síla strategie. Schéma generických strategií je uvedeno na obrázku viz níţe. (PORTER M.E., 1994, s.29-31)

30 Teoretická část 21 Obrázek 2 Generické strategie Portera Konkurenční výhoda Niţší náklady Diferenciace Komkurenční rozsah Široký cíl Úzký cíl 1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech 3.A. Soustředění pozornosti na nízké náklady 2. Diferenciace 3.B. Soustředění pozornosti na diferenciaci Zdroj: (PORTER M.E., 1994, s.29-31) Pravděpodobně nejjasnější z těchto generických strategií je strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech. V této strategii si podnik stanoví za cíl stát se ve svém odvětví všeobecně známým jako výrobce s nízkými náklady. Rozsah činnosti podniku je často důleţitým aspektem pro výhodu nízkých nákladů. Pokud si firma dokáţe získat a udrţet vůdčí postavení v nízkých nákladech, bude mít ve svém odvětví nadprůměrný výkon pod podmínkou, ţe bude mít ceny, jeţ jsou v daném odvětví průměrné či blízké průměru Druhou generickou strategií je diferenciace. S touto strategií usiluje podnik o to, aby byl ve svém odvětví jedinečný v některých z dimenzí, které zákazníci nejvíce oceňují. To vyţaduje, aby si podnik vybral ty vlastnosti svých výrobků či ty atributy sluţeb, které jsou odlišné od atributů jeho konkurence. Podnik a jeho výrobky musí být skutečně v něčem jedinečné nebo musí být zákazníky vnímané jako jedinečné, chce-li docílit vyšší ceny. Avšak na rozdíl od strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech můţe v daném odvětví existovat více neţ jedna úspěšná diferenciální strategie. Tak se stane v případě, ţe existuje více atributů, které zákazníci v široké míře oceňují. Fokus je třetím typem generické strategie. Tato strategie je od ostatních zcela odlišná, jelikoţ spočívá ve výběru úzkého okruhu konkurence uvnitř daného odvětví. Podnik řídící se fokální strategií si v daném odvětví vybere jeden segment či skupinu segmentů, a přizpůsobí svůj přístup tak aby slouţila jen těmto segmentů a ne jiným.

31 Teoretická část 22 Existují dva druhy fokální strategie. První z nich ji nákladová fokální strategie (cost focus). Při této strategii usiluje firma ve svém segmentu o výhodu nejniţších nákladů. Druhou z nich je diferenciační fokální strategie, při níţ usiluje firma o diferenciaci. Oba druhy fokální strategie závisí na rozdílech mezi segmenty, na něţ podnik zaměřil svou pozornost, a ostatními segmenty v daném odvětví. Existují i jiné metody analýzy konkurenceschopnosti na trhu, například PEST analýza, analýza SWOT, SNW analýza. Nelze říci, ţe tyto metody analýzy jsou horší neţ Porterův model, nebo naopak. Nicméně je třeba poznamenat, ţe kaţdá z těchto metod má svou takzvanou oblast činnosti, v jejímţ rámci jsou výsledky přesnější, neţ v ostatních. Například SWOT analýza umoţňuje objektivně hodnotit současnou situaci v podniku na základě parametrů, jako jsou vnitřní a vnější faktory ovlivňující podnik. Porterův model pěti sil je zaloţen na komplexní analýze vnějšího prostředí. SNW analýza je zaloţena na zkoumání pouze vnitřních parametrů organizace a PEST analýza je zaměřena na zkoumání aspektů vnějšího prostředí, které ovlivňují podnikatelské činnosti. SWOT analýza je zaloţena na porovnání rizik a příleţitostí, silných a slabých stránek, vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících podnikání. Cílem SWOT analýzy je identifikovat do jaké míry je současná strategie firmy a její specifika relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v jejím prostředí. (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s.103) Model SWOT analýzy je uveden v následující tabulce (Tabulka 3). Tabulka 3 Model SWOT analýzy Vnitřní prostředí Vnější prostředí Pozitivní vliv Strengths - silné stránky (zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě) Opportunities - příleţitosti (zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch) Negativní vliv Weaknesses slabé stránky (zde se zaznamenávají ty oblasti, které firma nedělá dobře, nebo ty ve kterých si ostatni firmy vedou lépe) Threats - hrozby (zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, události, které, mohou sníţit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků) Zdroj: (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s.103) Tato analýza je také nazývána situační analýzou. Silné a slabé stránky podnikatelského nápadu - to jsou vlastnosti, které podnikatel můţe kontrolovat a ovládat. Obecně jsou silné a slabé stránky spojeny se současnou dobou. V tomto případě je třeba vzít v úvahu několik faktorů:

32 Teoretická část 23 organizační faktory, které zahrnují organizačně právní formu, vlastnictví nebo pronájem prostorů; marketingové faktory, které zahrnují umístění, marketingový komplex, segmentaci trhu, konkurenty: čím se daný výrobek/sluţba liší od produkce konkurentů; technické faktory spočívají v provozních fondech, jejich stavu a zdrojích; finanční faktory znamenají stav vlastních prostředků; faktory týkající se personálu. To jsou dovednosti a profesionální nedostatky specialistů, míra, ve které nápady a znalosti personálu odpovídají nápadům a znalostem podnikatele. Příleţitosti a hrozby jsou vlastnostmi, které se nachází mimo kontrolu podnikatele a mohou ovlivnit současnou a budoucí provozní činnost podniku. Před provedením analýzy je třeba poznamenat, ţe analýza faktorů, jako je podnikatelský nápad a jeho originalita, přispěje podrobnějšímu zkoumání problematiky zejména v těchto směrech: technologický pokrok, poptávka, vládní politika, chování konkurentů. V této fázi výzkumu je pro nás nejdůleţitější analýza potenciálního trhu, do něhoţ chce firma vstoupit. Pro dosaţení tohoto cíle jsou nejvhodnějšími metody Porterův model pěti sil nebo PEST analýza, neboť zkoumají vnější prostředí podniku. (tabulka 4). Tabulka 4 Porovnání Porterova modelu pěti sil a PEST analýzy Aspekty vnějšího prostředí Metody analýzy PEST analýza Porterův model pěti sil analýza hrozby ze strany substitutů; politiko-legislativní (Political) analýza hrozby ze strany nových ekonomické (Economic) potenciálních konkurentů; sociálně-kulturní (Social) analýza vlivu dodavatelů; technologické (Technological) analýza vlivu spotřebitelů; analýza úrovně stávající konkurence Zdroj: vlastní šetření Podle tabulky 4. je Porterův model pěti sil podrobnější, objekty analýzy mají bezprostřední vliv na budoucí výrobu a sluţby, zatímco PEST analýza zkoumá obecné faktory, jako jsou politické, ekonomické, sociální nebo technologické faktory vnějšího

33 Teoretická část 24 prostředí. To umoţňuje s jistotou říci, ţe Porterův model pěti sil je nejvhodnější metodou analýzy v dané situaci. 1.4 Analýza trhu a Marketingový mix Výzkum trhu neboli marketingová analýza, je jednou z nejdůleţitějších součástí plánování. V procesu analýzy trhu je rovněţ třeba věnovat zvláštní pozornost tomu, aby tento proces segmentace byl správně organizován a aby byly stanoveny hlavní priority, neboť právě správná segmentace je základem úspěchu v trţních podmínkách. Segmentace trhu je proces vývoje koncepce v sektoru sluţeb a zboţí, během něhoţ podnik definuje svou cílovou skupinu neboli určitý segment trhu, na něhoţ se bude v budoucnu zaměřovat. Existuje několik kritérií pro segmentaci spotřebitelského trhu (KOTLER, et al., 2004, s.105): geografická kritéria. V oblasti sluţeb spotřebitelé hodnotí pohodlné umístění; demografická. Bere v úvahu věk, velikost rodiny, úroveň vzdělání; psychologická. Zvláštní pozornost je třeba věnovat zkoumání sociální třídy, typu osobnosti, ţivotnímu stylu; behaviorální. Motivace zákazníků můţe pomoci určit výrobky a sluţby, které potřebují nejvíce. Pro řešení problémů v této fázi plánování a provedení racionální segmentace moderní manaţeři vyvinuli různé metody provádění výzkumu trhu. Existuje několik metod analýzy trhu: koncept marketingového mixu 4P; koncept marketingového mixu 4C; koncept marketingového mixu 5P; koncept marketingového mixu 6P; koncept marketingového mixu 7P; metodologie SIVA. Model 4P je taky známý jako koncept marketingového mixu. Jedním ze zakladatelů marketingu a teorie 4P je Theodore Levitt, který v roce 1960 napsal článek do

34 Teoretická část 25 časopisu s názvem "Krátkozrakost marketingu". V něm se mluví o začátku "marketingového šílenství". Levitt psal o tom, ţe velké výrobní podniky jsou často příliš zaměřeny na své výrobky a svůj segment trhu a ignorují všechno, co se děje za jeho hranicemi. Tento model představuje soubor kontrolovatelných proměnlivých faktorů marketingu, jeţ firma pouţívá s cílem vyvolat poţadovanou zpětnou vazbu ze strany cílového trhu. Funkce marketingového mixu spočívá ve vytvoření souboru těch faktorů, které nejen uspokojí potřeby potenciálních zákazníků v rámci cílového trhu, ale i maximalizuje výkonnost organizace. Marketingový mix ve své klasické podobě (4P) zahrnuje 4 části (SYNEK M., 2011, s ): Produkt (product) jsou výrobky a sluţby, které společnost nabízí na trhu: jakost, technická úroveň, progresivita, značka, balení, velikost, servis, moţnost výměny, design, záruční podmínky; Prodejní cena (price) je hodnota vyjádřená v penězích, kterou spotřebitel musí zaplatit za zboţí: katalogové ceny, slevy, rabaty, platební a úvěrové podmínky; Umístění (place) je jakýkoliv druh činnosti, díky níţ se stává zboţí dostupné pro konečné spotřebitele: odbyt, volba dodavatele, velikost a umístění skladu, přepravní prostředky, článkovitost odbytových a prodejních cest, velikost zásob; Podněcování odbytu (promotion) je činnost podniku zaměřená na šíření informací o vlastnostech svých výrobků a přesvědčování konečných spotřebitelů, aby si výrobky kupovali: reklama, osobní prodej, podpora prodeje, publicita a přímý prodej. Nicméně současné trţní podmínky způsobily změny tohoto systému, a všechny ostatní výše uvedené marketingové metody se zakládají na metodě 4P, například: Koncepce 5P. V tomto případě k modelu 4P přidali další část - People (lidé, personál); Koncepce 6P. K modelu 5P přidali Image. Koncepce 7P. Ke klasickému modelu přidali personál, procesy (realizace) a physical evidence (fyzický důkaz). V rámci této koncepce lze toto přeloţit i jako potvrzení. (REŠLOVA, 2012)

35 Teoretická část 26 Dále existuje ještě jeden model, model SIVA. Na rozdíl od modelů 5P, 6P a 7P je alternativou modelu marketingového mixu. Tento model byl navrţen Chekitanem S. Devem a Donem E. Schultzem v časopise "Marketing Management" v roce Tento model můţe být předloţen i jako model 4P, ale z pohledu kupujících. V tomto modelu kaţdý prvek klasického modelu "4P" je spojen s jedním prvkem modelu "SIVA". Model SIVA zahrnuje čtyři prvky: Řešení (Solution): Jak vhodné je řešení problému nebo uspokojení potřeb zákazníků? Informace (Information): Kde kupující berou dostatek informací k nákupu? Hodnota (Value): Má kupující dostatek informací o hodnotě transakce, kolik to bude stát, co bude muset obětovat a jaké bude mít výhody? Přístup (Access): Kde můţe kupující nalézt řešení? Jak snadno se dá určitá věc koupit, zda blízko nebo daleko, nebo zda chce tu věc doručit? Další metoda - model 4C se liší od klasického modelu 4P. Tento koncept byl navrţen Robertem F. Lauterbornem v roce 1963 (SCHULLZ, et al., 1993). Koncept 4C je zaloţen na čtyřech základních "souřadnicích" marketingového plánování, přitom ve srovnání s modelem 4P se marketingová činnost převádí z výrobku na spotřebitele: Spotřebitel (Consumer); Náklady (Cost); Dostupnost (Convenience); Komunikace (Communication). Všechny tyto modely jsou zaměřeny na výzkum trhu a identifikaci určitých parametrů, coţ pak bude slouţit jako základ pro vypracování marketingové strategie organizace. Organizace mohou pouţívat kterýkoliv z výše uvedených modelů jako vzájemně si korespondující nebo doplňující v závislosti na cílech a záměrech v určité fázi vypracování strategie.

36 Analytická část (Pivovarský dům) 27 2 Analytická část (Pivovarský dům) V předchozí části této práce jsme prozkoumali specifika pohostinství a rozebrali otázky spojené s rozšířením činnosti podniku. V další části našeho výzkumu se zaměříme na podrobnější zkoumání dané společnosti. Jelikoţ cílem naší práce je zjistit míru konkurenceschopnosti českého restauračního řetězce na zahraničním trhu, budeme se vzápětí po teoretické části uvedené ve 2. kapitole zabývat její analýzou a analýzou tamního trhu. Zaměříme se na hlavní město Ruska Moskvu, které láká pozornost různých investorů z celého světa. Podle odhadů má Ruská federace 12. největší ekonomiku světa podle nominálních hodnot. Ruský trh je plný nejrůznějších problémů, nicméně můţe poskytnout značné výhody z hlediska vytváření zisku a relativně vysokého tempa růstu, coţ je typické pro rozvíjející se trh. Nyní zahájíme naší analýzu stanovením několika hypotéz, které podle našeho názoru představují dvě hlavní oblasti výzkumu. Začneme myšlenkou vytváření trţních podmínek, které jsou dostatečně přijatelné a zajistí dostatek zdrojů pro bezpečnou realizaci nového projektu rozšíření činnosti společnosti. Na druhou stranu musíme pečlivě prozkoumat ambiciózní iniciativy týkající se vstupu na nový zahraniční trh. To znamená, ţe je třeba provést analýzu koncepce a zdrojů restauračního řetězce. Pro daný výzkum jsou tyto hypotézy následující: 1. Ruský trh vykazuje významné známky dynamického a neustálého rozvoje podnikání v oblasti pohostinství. 2. Česká restaurace je schopna nabídnout inovaci pro udrţení své pozice v podmínkách zvyšující se konkurence na trhu Ruské federace Ke splnění stanovených úkolů tohoto výzkumu jsme vyuţili následujících metod: průzkum v podobě dotazování k určení preferencí zákazníků na vybraném trhu a prezentace výsledků, analýza trhu s vyuţitím statistických údajů a analýzy provedené specializovanými agenturami.

37 Analytická část (Pivovarský dům) O společnosti Společnost s ručením omezeným PIVO Praha byla zaloţena v roce Zakladatelé společnosti mají dvacetiletou praxi v oboru pivovarnictví. Od roku 1994 je podnik členem Českého svazu pivovarů. Hlavní funkce společnosti "Pivo Praha", s.r.o. spočívá v poskytování technické pomoci při řešení technologických problémů v pivovarech, normalizaci výroby a kvality piva, vypracování technických projektů, provádění technicko-technologických auditů podniků (včetně studií proveditelnosti) a výstavbě restauračních pivovarů. Kromě těchto činností podnik také vlastní Břevnovský klášterní pivovar, restauraci "Pivovarský dům", s.r.o. v Praze a Pivovarský klub. Organizační struktura těchto společností je ukázána na následujícím obrázku. Obrázek 3 Organizační struktura "Pivo Praha", s.r.o. PIVO PRAHA S.R.O. PIVOVARSKÝ DŮM S.R.O PIVOVARSKÝ KLUB S.R.O. BŘEVNOVSKÝ PIVOVAR A.S. Zdroj: vlastní šetření Dominantní organizací této struktury je "Pivo Praha s.r.o.,společně se kterou byly vytvořeny dvě vzájemně propojené struktury: Speciální restaurace "Pivovarský dům", s.r.o., která byla zaloţena na jaře roku 1998; Minipivovar "Břevnovský pivovar", a.s., zaloţený v roce Přestoţe jsou tyto dvě struktury vzájemně propojeny, nejsou na sobě závislé, ale jsou bezprostředně vlastněny společností "Pivo Praha", s.r.o. Zároveň pod vedením podniku "Pivovarský dům", s.r.o. působí "Pivovarský klub", s.r.o., který byl zaloţen za speciálních podmínek v roce 2004.

38 Analytická část (Pivovarský dům) 29 Při pohledu na strukturu je zřejmé, ţe "Pivo Praha", s.r.o. a "Břevnovský pivovar", a.s. jsou pouze výrobci. Servis a prodej hotových výrobků zajišťují "Pivovarský dům", s.r.o. a "Pivovarský klub", s.r.o. Restaurace "Pivovarský dům", s.r.o. je nezávislá organizace, jejímţ zakladatelem je "Pivo Praha", s.r.o., působí na trhu od roku Potenciál restaurace je následující: celkový počet míst k sezení je 150; celková plocha restaurace je 530 m 2, plocha vyhrazená pro zákaznický servis je 300 m 2 ; počet zaměstnanců je 24; restaurace nabízí jídla tradiční české kuchyně; restaurace má dvě kuchyně: o v jedné kuchyni se připravují polotovary; o druhá kuchyň se zabývá ohříváním polotovarů. Výhodou tohoto systému je, ţe umoţňuje uvařit 50 jídel během 10 minut, na druhou stranu tyto technické vlastnosti vyţadují mnohem vyšší výrobní náklady. restaurace má také svůj minipivovar pro výrobu vlastního piva, i kdyţ objem vyráběného piva není tak velký, protoţe v restauraci je vţdy pouze jeden člověk, který vykonává danou práci. Menu restaurace obsahuje teplá jídla české kuchyně, polévky, speciality od šéfkuchaře, vegetariánská jídla, saláty, dezerty, speciální aperitivy a občerstvení k pivu, pivo a jiné alkoholické nápoje. V restauraci existuje denní nabídka (polední menu) a několik nabídek menu, coţ vytváří dostatečné pohodlí pro zákazníky. Jídelní lístek je uveden v Příloze 1. V restauraci se také prodávají různé druhy piva, které mohou být rozděleny na pivo vlastní výroby, neboli točené pivo a pivo v láhvi, neboli dováţené. Seznam nejprodávanějších druhů piva je uveden níţe: pivo vlastní výroby, točené pivo: o Štěpán - český klasický leţák světlý; o Štěpán - český klasický leţák tmavý; o Weizen - pšeničné pivo; o višňové pivo; o kávové pivo; o banánové pivo;

39 Analytická část (Pivovarský dům) 30 o kopřivové pivo; o borůvkové pivo pivo v láhvi: o Šamp - pevní sekt; o Black Hill - aperitivní pivo; o Original stout - silné tmavé pivo; o Märzen - "jarní" pivo; o Bock - "Májový kozlík", nabídka platí pouze v květnu; o Chilli pivo. Restaurace nabízí také pivo dováţené ze zahraničí a jiné alkoholické nápoje, ale v malém mnoţství. Průměrný objem prodeje restaurace je Kč za den a průměrné náklady jsou Kč za den. Tyto příjmy jsou především příjmy z prodeje v kuchyni, poměr různých výrobků je následující: Jídlo, 55% z celkového prodeje; Pivo, 25% z prodeje; ostatní (alkohol atd.) 20% z prodeje. Více neţ polovina zákazníků jsou místní obyvatelé, ale restauraci navštěvují také turisté. Musíme také poznamenat, ţe restaurace nemá ţádné výhody ze smluv s cestovními kancelářemi, nicméně majitelé společnosti zvaţují i tuto variantu za účelem zvýšení objemů prodeje. Výhoda řetězce této restaurace spočívá v tom, ţe majitelé společnosti se jiţ dříve pokusili vstoupit na ruský trh. Tato iniciativa byla projevena krátce před zahájením projektu restaurace "BŘEVNOVSKÝ PIVOVAR", a.s. Hlavním způsobem expanze byla franšíza 1. Nicméně majitelé dali přednost novému projektu na jiţ známém trhu (v Praze) a nápad s franšízou zůstal na úrovni navázání kontaktů a seznámení se s ruským trhem. Je třeba zdůraznit, ţe majitelé společnosti stále mají zájem o rozšíření činnosti restaurace na tomto trhu. 1 Franšíza je forma podnikání pod obchodní firmou, názvem nebo obchodním jménem jiného subjektu (veřejnoprávního), kdy veřejnoprávní subjekt prodá soukromému subjektu právo k provozování určité činnosti v destinaci, a to s cílem volnějšího fungovani a poskytování veřejného statku (niţší regulace normami platnými pro veřejnoprávní sector). (PALATKOVÁ, 2011, s.158)

40 Analytická část (Pivovarský dům) 31 S přihlédnutím k této skutečnosti se domníváme, ţe analýza trhu Moskvy by mohla být velmi zajímavá a navíc musíme brát na vědomí význam a pouţitelnost provedení analýzy konkurenceschopnosti české restaurace. 2.2 Vývojové tendence podnikání restauračních zařízení v Moskvě Jak jsme se jiţ výše zmiňovali, pohlíţíme na Moskvu jako na město pro rozšíření činnosti naší restaurace. Zvolili jsme si právě toto město jako předmět zkoumání z toho důvodu, ţe má dobré ekonomické vyhlídky, velmi dobře rozvinutou infrastrukturu, je hlavním městem Ruské federace, a proto má uţitek ze strategických výhod centralizace nabídky a poptávky, a tím vytváří dobře vyvinutý a diverzifikovaný trh. Podle výsledků sčítání lidu činil v roce 2010 počet obyvatel Moskvy kolem 12 mil. lidí, coţ znamená, ţe můţeme očekávat velký počet potenciálních zákazníků. Z tohoto důvodu dále budeme analyzovat sociálně-ekonomické aspekty, abychom co nejlépe porozuměli potenciálním zákazníkům a zjistili jejich kupní sílu. Na základě článku napsaného odbornicí v oblasti pohostinství Liliou Moskalenkovou (MOSKALENKO, L., 2007), lze konstatovat, ţe dynamika pohostinství v Rusku v roce 2007 zaznamenala tempo růstu aţ 20% za rok, vedoucí pozici zaujalo město Moskva - 25 aţ 30% za rok, ostatně vysokou dynamiku růstu mají i regiony - 12 aţ 15% za rok. Vysoká dynamika růstu pohostinství, stejně jako ostatních spotřebitelských trhů, je spojena s neustálým zvyšováním příjmů obyvatel a s rozvojem kulturních návštěv restaurací. Trţní potenciál v Rusku je dost vysoký: například ve Spojených Státech jedno stravovací zařízení připadá na 150 obyvatel, v Evropě na 300 obyvatel, ale v Rusku jedno stravovací zařízení připadá na dva tisíce lidí. Podle zpravodajské relace Radio Echo Moskvy plánuje ruská vláda zvýšit počet míst v restauračních zařízeních připadajících na 1000 obyvatel ze současných 43 na 60 míst do roku (REM, 2013) V článku Moskalenkové můţeme najít i odkaz na údaje poskytované Federální sluţbou státní statistiky (známá také jako Rosstat), podle nichţ objem domácího restauračního trhu dosáhl v roce 2007 kolem 14,6 mld. dolarů, odkud kolem 4 mld. dolarů připadá na Moskvu. Moskevský trh pohostinství je nejrozvinutější a nejvíce strukturovaný. Můţeme také říci, ţe daný trh je jasně rozdělen do tří hlavních cenových segmentů. Jedná se o vysoký cenový segment (podle západní terminologie Fine dining), kde průměrný účet

41 Analytická část (Pivovarský dům) 32 činí více jak 70 dolarů a restaurace mají všechny potřebné atributy: unikátní autorské pokrmy, jedinečný design a individuální servis. Do niţšího cenového segmentu (Quick service) s průměrným účtem 10 aţ 20 dolarů patří převáţně řetězce rychlého občerstvení: "McDonald s", "Rostik s KFC", "Kroška-kartoška" a jiné. Do středního segmentu (Casual dining) patří především různé řetězcové restaurace a kavárny, například "Il Patio", "Legato", "Planet Sushi", a je to nejdynamičtější segment: jeho roční tempo růstu činí aţ 30%. Důvodem pro tak vysoké tempo růstu tohoto segmentu je skutečnost, ţe v sobě zahrnuje všechny viditelné výhody ostatních segmentů - kvalitní kuchyni a servis za přijatelnou cenu. Výsledky jedné z analýz nedávno provedené Švédskou obchodní a investiční radou (TSTIC, 2012) na základě Euromonitoru ukazují, ţe v roce 2010 činil objem trhu veřejného stravování 11,5 mld. EUR, z toho trh HORECA (česky HOREKA - hotely, restaurace, kavárny) (KLIMA, M., 2011) dosáhl objemu 10,5 mld. EUR a objem trhu občerstvení (catering) činil 1 mld. EUR. Můţeme také poznamenat, ţe podíl prodeje nealkoholických a alkoholických nápojů činí 40% trhu, coţ je 4,6 mld. EUR. Tatáţ analýza ukazuje, ţe nedávná finanční krize ovlivnila tempo růstu trhu. Nicméně podle předběţného odhadu dosáhne ruský trh veřejného stravování trţeb ve výši 13,7 mld. EUR dle stávající hodnoty do roku Sociálně-ekonomické ukazatele moskevského trhu Jako jeden z nástrojů pro analýzu bylo zvoleno dotazování, které by mělo pomoci zjistit preference, vkus zákazníků a jejich kritéria pro volbu restaurace v Moskvě. Ale ještě před tím, neţ ukáţeme dotazník a zjištěné výsledky, měli bychom určit potenciál zákazníků, kteří bydlí v Moskvě. Můţeme hodnotit následující faktory: ţivotní úroveň obyvatel Moskvy, peněţní příjmy obyvatel Moskvy a také tendence vývoje trhu. Všechny tyto faktory by měly slouţit jako základ pro zkoumání cílové skupiny zákazníků. Jako výchozí bod pro naši analýzu můţeme poznamenat, ţe podle odhadů (ŮP MOSKVY, 2013) počet ekonomicky aktivních obyvatel v Moskvě činí ve třetím čtvrtletí roku lidí, coţ představuje přibliţně padesát procent z celkového počtu obyvatel města. Podrobněji, úroveň zaměstnanosti ekonomicky aktivních obyvatel činí 99,13%. Na základě těchto čísel je moţné poukázat na další zajímavý aspekt, a to je

42 Analytická část (Pivovarský dům) 33 specifika struktury zaměstnanosti obyvatel. Mimo jiné kolem 2,4% zaměstnaných obyvatel pracuje v oblasti hotelnictví a pohostinství. Podle územního orgánu (FSSS MOSKVY, 2013) v níţe uvedené tabulce 5 jsou ukázány Peněţní příjmy obyvatel města Moskvy. Na základě těchto údajů vyplývá, ţe průměrný peněţní příjem na obyvatele roste počínaje rokem 2005, nicméně reálný disponibilní (čistý) důchod domácností na obyvatele v procentním vyjádření se nachází v dynamickém stavu a vykazuje pokles a růst v různých letech. Tento faktor můţe být důsledkem ekonomické krize v Ruské federaci v roce 2008 a také důsledkem globální krize, která začala v roce Tabulka 5 Peněţní příjmy obyvatel města Moskvy Měsíční peněţní příjem na obyvatele, rub. 1) Reálný disponibilní důchod domácností na obyvatele, v procentním vyjádření oproti předešlému roku 108,3 107,6 107,7 84,3 117,5 103,4 99,5 1) Hodnoty ukazatelů za léta jsou vypočteny na základě počtu obyvatel, zjištěného podle výsledků Sčítání lidu v roce 2010 Zdroj: (FSSS MOSKVY, 2013) Dalším faktorem hodnocení jsou peněţní příjmy obyvatel Moskvy, jehoţ analýza můţe být provedena na základě členění obyvatelstva města Moskvy do jednotlivých skupin podle výše peněţních příjmů na obyvatele. Podle údajů Federální sluţby státní statistiky Ruské federace počínaje rokem 2005 se podíl obyvatel s měsíčními příjmy méně neţ 5000 rublů sniţuje k roku 2011, mezitím počet lidí s průměrnými měsíčními příjmy vice neţ rublů neustále roste. Tato skutečnost naznačuje, ţe do budoucna je moţné zvýšení úrovně kupní síly a moţnosti lidí utrácet své peníze za návštěvy restaurací. Jak jiţ bylo výše uvedeno, moskevský trh pohostinství se neustále vyvíjí, a proto máme důvod se domnívat, ţe zvýšení příjmů obyvatel vyvolá značný nárůst počtu zákazníků restaurací města Moskvy.

43 Analytická část (Pivovarský dům) 34 Tabulka 6 Členění obyvatelstva města Moskvy do skupin podle výše průměrných měsíčních příjmů na obyvatele (v procentuálním vyjádření) Všichni obyvatelé ,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Z toho: s průměrnými měsíčními příjmy na obyvatele, v rub. do 1000,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 1000,1-1500,0 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0 0,0 1500,1-2000,0 1,1 0,9 0,6 0,4 0,2 0,1 0,1 2000,1-3000,0 4,4 2,9 1,9 1,5 0,8 0,5 0,3 3000,1-4000,0 6,1 4,0 2,8 2,2 1,3 0,9 0,7 4000,1-5000,0 6,5 4,5 3,3 2,7 1,8 1,4 1,1 5000,1-7000,0 11,8 9,1 7,1 6,2 4,6 3,8 3,1 7000, ,0 1) 18,8 18,6 16,4 15,9 13,1 12,1 10,9 Více neţ 12000,0 50,7 59,5 67,5 70,8 78,1 81,2 83,8 1) V období let více neţ 7000,0 rublů. Zdroj: (FSSS MOSKVY, 2013) 2.4 Geo ekonomická specifika moskevského trhu Nyní přejdeme k otázce volby optimální geografické polohy (umístění) naší restaurace. V tomto případě zde máme jasnou odpověď: nejlepším umístěním budou nákupní zóny, místa v blízkosti sportovních zařízení, kin, divadel atd. Budeme rozlišovat několik druhů umístění restaurace: Podle počtu stravovacích zařízení v okolí - ulice s několika restauracemi nebo jedna restaurace v okolí. Podle umístění - buď je to samostatná budova, nebo prostory v obytných a kancelářských budovách, můţe to také být Food court v obchodním, nákupním nebo zábavním centru.

44 Analytická část (Pivovarský dům) 35 Podle vlastností umístění - první řada domů v hlavní ulici, první řada domů v centrální části města, první řada domů v obytné čtvrti, druhá řada domů v centru nebo v obytné čtvrti, postranní ulička v centru města nebo v obytné čtvrti; mimo město - podél silnice, v blízkosti prestiţní vilové čtvrti atd. Je třeba také zváţit ještě několik dalších okolností, které mohou velmi výrazně ovlivnit charakteristiky kaţdé z výše uvedených moţností umístění podniku: pěší zóna, místa, kterým projíţdějí auta atd. Je však třeba zdůraznit sociálně-ekonomické a demografické charakteristiky (míra nezaměstnanosti, peněţní příjmy obyvatel, finanční postavení, věk, pohlaví, sociální status lidí, na něţ se restauratér zaměřuje apod.). Podle odhadů stavu trhu práce města Moskvy za třetí čtvrtletí roku 2013 minimální míra nezaměstnanosti je: v Centrálním, Severozápadním, Zelenogradském a Troickém okresech. Z toho plyne, ţe budoucí umístění restaurace je třeba zvaţovat právě v těchto okresech Moskvy. Dalším významným faktorem, který do značné míry můţe ovlivnit výběr budoucího geografického umístění restaurace, je pronájem prostor. Podle údajů (RRG.RU, 2013) cena za pronájem obchodních prostor záleţí především na vzdálenosti objektu od centra města. Podle údajů společnosti Knight Frank, v hlavních nákupních ulicích Moskvy se pohybuje cena za pronájem v rozmezí od $1 500 do $3 000, a v některých případech cena můţe dosáhnout aţ $6 000 do $8 000 za 1m 2 ročně. Cena za pronájem v oblasti Sadovoje kolco činí v průměru $1 200 aţ $3 000 za 1m 2 ročně, podél hlavních silnic - $800 aţ $2 500, v obytných čtvrtích - $500 aţ $1 500 za 1m 2 ročně. Také musíme poznamenat, ţe nákup prostor pro provoz restaurace je velkou jednorázovou investicí do dlouhodobého rozvoje podnikání, neboť vyţaduje vysoké finanční náklady. Právě z tohoto důvodu upřednostňují restauratéři Moskvy si prostory pronajímat. Je třeba zdůraznit, ţe v následujících 6 měsících se očekává celkový růst cen v centru města o 6-7%. Mimo centrum města ceny také porostou, ale o něco pomaleji - o 4-6%, a cena za pronájem prostor v následujících 6 měsících poroste o 3-6%. Na základě výše uvedených dvou faktorů - míry nezaměstnanosti v Moskvě a výše nájemného za prostory - lze vybrat jako budoucí geografické umístění restaurace následující lokace. Mohou to být Centrální, Severozápadní, Zelenogradský a Troický

45 Analytická část (Pivovarský dům) 36 okresy města Moskvy, které se nachází v oblasti Sadovoje kolco (Severozápadní, Zelenogradský a Troický okresy), kde je míra nezaměstnanosti relativně nízká a relativně nízké náklady na pronájem nebytových prostor. Je však třeba poznamenat, ţe i přes přijatelnou výši nájemného prostor pro provoz restaurací a relativně nízkou míru nezaměstnanosti, bude nejvhodnější pronajmout si prostory pro budoucí restauraci v Centrálním okrese města Moskvy v oblasti Sadovoje kolco. Důvodem jsou určité sociálně-demografické faktory: rozvinutý systém parkování, pohodlný a dobře vyvinutý dopravní systém (metro, autobusy atd.) a také velký počet zábavních a nákupních center, školských zařízení, kancelářských prostor atd. 2.5 Struktura dotazníku a jeho výsledky K doplnění celkového obrazu a objasnění situace bylo v rámci výzkumu provedeno dotazování spotřebitelů provozoven stravovacích sluţeb. Toto dotazování bylo provedeno s cílem zjištění názoru veřejnosti a určení celkové poptávky po stravovacích sluţbách. Dotazník se skládal z 11 otázek, skoro všechny otázky byly uzavřené. V průzkumu: se zúčastnilo celkem 104 lidí, 49% z nich byli muţi, ostatní byly ţeny; dotazování bylo provedeno prostřednictvím on-line průzkumu. respondenty tohoto průzkumu byli občané Ruské federace, přednostně ţijící v Moskvě nebo Moskevské oblasti; výsledky tohoto průzkumu byly pouţity v podkapitolách 3.3. a 3.4. daného výzkumu. Vzhledem k růstu příjmů obyvatel Moskvy bylo rozhodnuto se zaměřit na velkou část obyvatelstva ke zjištění preferencí všech skupin obyvatel v Moskvě. Pro tuto informaci byla pouţita v dotazníku otázka "Váš věk", která umoţnila zjistit preference potenciálních zákazníků jednotlivých věkových kategorií. Po vyhodnocení všech získaných odpovědí jsme dospěli k tomuto závěru: dvě věkové skupiny (15-25 a let) byly nejvíce aktivní (33% a 44% respondentů) a jsou ochotny změnit své chuťové preference a místa, kde se obvykle stravují, a kromě toho nejvíce aktivní část obyvatelstva počítá s tím, ţe tyto změny budou vyţadovat vyšší finanční náklady.

46 Analytická část (Pivovarský dům) 37 Dále pro zjištění frekvence návštěv restaurací obyvateli města Moskvy a pro určení velikosti budoucí restaurace byla kladena otázka "Jak často chodíte do restaurací?". Po vyhodnocení výsledků jsme zjistili dvě velmi důleţité skutečnosti: 36% respondentů jsou ochotni navštěvovat restauraci 1 aţ 2 krát za měsíc a 37% - 1 aţ 2 krát za týden. Tyto skutečnosti svědčí o pozitivním trendu návštěvnosti restaurací města Moskvy, o rozsahu skupiny zainteresovaného obyvatelstva a počtu budoucích návštěvníků. K určení marketingové strategie pro přilákání zákazníků byla v dotazníku poloţena otázka "Jaký je hlavní důvod pro návštěvu restaurace?". Podle výsledků dotazování jsme zjistili, ţe 76% respondentů uvedlo jako hlavní důvod Setkání s přáteli a dalších 28% - Pracovní oběd. Na základě těchto skutečnosti lze dospět k závěru, ţe strategie pro přilákání zákazníků musí být zaloţena na dostupném a příjemném místě pro setkání s přáteli a obchodní setkání, a to i během dne. "Kolik obvykle platíte v restauraci?" - právě tato otázka byla pokládána s cílem zjištění kupní síly respondentů - obyvatel Moskvy. Podle výsledků dotazování 53% respondentů utrácí EUR za jednu návštěvu restaurace a 31% utrácí EUR. Na základě této skutečnosti lze konstatovat, ţe dané prostředí je dokonalé pro provoz naší restaurace, neboť kupní síla obyvatel Moskvy je na mnohem vyšší úrovni neţ v Praze, kde většina návštěvníků restaurací utrácí kolem 20 EUR za jednu návštěvu a kromě toho průměrná cena menu restaurace "Pivovarský dům" se pohybuje právě v tomto rozsahu. Do další skupiny otázek v daném dotazníku patří: "Kdy nejraději chodíte do restaurace?", "Kolikrát týdně obědváte v restauraci?", "Kolikrát týdně večeříte v restauraci?". Myslím, ţe význam těchto otázek je obsaţen přímo v otázkách, neboť umoţňují určit nejnavštěvovanější hodiny a preferovanou provozní dobu restaurace. Na základě výsledků dotazování můţeme dospět k závěru, ţe finančně se vyplatí mít otevřeno v čase oběda a večeře, protoţe 39% respondentů preferuje oběd v restauraci a 81% respondentů večeři. Z toho 34% respondentů obědvá a 42% respondentů večeří v restauraci 1-2 krát týdně. Snídani v restauraci preferují pouze 4% respondentů, a proto tato doba není moc vhodná v počáteční fázi rozvoje restaurace. V současné době role marketingové strategie se hodnotí jako jeden z nejdůleţitějších faktorů rozvoje podnikání, zejména v počáteční fázi vývoje. Z tohoto důvodu do dotazníku byly vloţeny následující otázky: "Kdy navštěvujete restauraci a jaká kritéria jsou pro Vás důleţitá?", "Jaký interiér restaurace preferujete?" a "Jaké kuchyni dáváte přednost?". Tyto otázky jsou velmi důleţité pro stanovení strategie. Podle

47 Analytická část (Pivovarský dům) 38 výsledků dotazování jsme zjistili, ţe hlavní tři kritéria jsou následující: třída restaurace (4.07), široký sortiment jídel (4.05) a pohodlnost vybavení (3.93). Tady je velmi důleţité zdůraznit, ţe je významným kritériem také umístění restaurace (3.92), a proto je velmi důleţité pečlivě prozkoumat otázku volby umístění restaurace. V pokračování analýzy musíme uvést, ţe 64% respondentů preferuje moderní vybavení restaurace a pouze 27% preferuje pivnici. Pozitivním signálem ale můţe být skutečnost, ţe 79% respondentů preferuje evropskou kuchyni. Z toho vyplývá, ţe výše uvedená kritéria budou slouţit jako základ pro budoucí marketingovou strategii. Vzor pouţitého dotazníků je připojen mezi přílohami pod číslem 3. Výsledky průzkumu jsou uvedené v příloze č Analýza ruského trhu a Marketingový mix Rusko je země s obrovským potenciálem, jeho trh se nachází v procesu transformace. Ruský trh zatím není plně nasycen zboţím a sluţbami, mimo jiné meziroční tempo růstu trhu pohostinství v Rusku je přibliţné 25-30%, a tato tendence bude trvat minimálně další dva aţ tři roky. Důvodem je skutečnost, ţe úroveň blahobytu většiny obyvatelstva neustále roste, zvyšují se příjmy, a to znamená, ţe roste i počet potenciálních zákazníků restaurací a zábavních center. (TONYSHEVA, et al., 2012). V roce 2010 v Rusku působilo 54 tis. stravovacích zařízení, včetně řetězcových. Podle informací Alto Consulting Group v roce 2009 největšími sektory v oblasti pohostinství byly objekty společného stravování (školní jídelny, jídelny ve státních institucích atd.) a malé neřetězcové podniky. Kaţdý z těchto dvou sektorů zabírá zhruba čtvrtinu trhu (Obrázek 4).

48 Analytická část (Pivovarský dům) 39 Obrázek 4 Struktura ruského trhu veřejného stravování podle počtu podniků, rok % 4% 5% 6% 25% 8% 9% 24% 11% stánky s občerstvením občerstvení v obchodech, jídelny hotely, lázně, doprava neřetězcové podniky jiný restaurace s hotovými jídly rychlé občerstvení jídelny ve výrobních podnicích společenské stravování Zdroj: (ACG, 2013) Podle informací Alto Consulting Group podíl rychlého občerstvení v roce 2010 tvořil kolem 27%. Nárůst byl způsoben především díky rozšíření poboček řetězce McDonald's. Značně vzrostla poptávka po asijské kuchyni, zejména japonské: 12% za rok Obrázek 5 Dynamika počtu řetězcových restaurací, kaváren, barů a mezinárodních zahraničních řetězců působících na ruském trhu (2008, ) řetězcové restaurace, kavárny a bary mezinárodní řetězce počet podniků, ks nárůst, ks počet podniků, ks nárůst, ks I čtvrtletí I čtvrtletí I čtvrtletí I čtvrtletí I čtvrtletí I čtvrtletí I čtvrtletí I čtvrtletí Zdroj: (RBC RESEARCH, 2013)