Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F13. Orientace na výsledky a hodnocení výkonnosti členů projektového týmu

Transkript

1 Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F13 Orientace na výsledky a hodnocení výkonnosti členů projektového týmu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Orientace na výsledky. Hodnocení výkonnosti.hodnoticí rozhovor. Pro studium základního textu tématu F13 potřebujete cca 1 vyučovací hodinu. Klíčová slova: hodnocení výkonnosti, metody hodnocení, hodnoticí rozhovor, korekce odchylek Literatura k tématu: Autor: Milan Jermář BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, ISBN ISBN DE VITO, J. Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada, ISBN DOLEŽAL, J.; LACKO, B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, ISBN KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, ISBN X. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, ISBN Národní standard kompetencí projektového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., URL PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, ISBN PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Praha: Grada, ISBN TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, ISBN

2 Orientace na výsledky Orientace na výsledky se týká soustředění pozornosti týmu na klíčové cíle tak, aby se dosáhlo optimálních výstupů pro všechny zúčastněné strany. Projektový manažer musí zajistit, aby výsledky projektu uspokojily zainteresované strany. Tento postoj aplikuje i na všechny schválené změny v průběhu projektu. Při tom, jak se projektový manažer soustřeďuje na výsledky, musí si také uvědomovat a vhodně reagovat na etické, legislativní a environmentální (životní prostředí) záležitosti, které působí na projekt. Výsledky projektu mohou být seskupeny: do klíčových výkonových a projektových výsledků, do zákaznických výsledků, do výsledků týkajících se lidí a do výsledků týkajících se dalších zúčastněných stran. Tyto oblasti výsledků jsou velmi různorodé. Je třeba různé výsledky požadované různými zainteresovanými stranami definovat na začátku projektu. Projektový manažer pak musí projektové činnosti a procesy řídit tak, aby bylo dosaženo uspokojivých výsledků. Tato kompetence projektového manažera je úzce spojena s úspěchem projektu. Projektový manažer není placen za to, že pracuje těžce, ani za vytvořené plány či zprávy, ani za to, že ostatní pracují těžce. Je placen za to, že dosahuje žádoucí výsledky - realizuje cíle projektu. Aby dosáhl výsledků požadovaných všemi zúčastněnými stranami, musí projektový manažer zjistit, co různí účastníci v projektu chtějí z něho získat pro sebe. Projektový manažer se snaží rozmístit členy týmu a rozvíjet je tak, že bere v úvahu i jejich očekávání. Vhodný postup uplatnění orientace na výsledky v projektovém managementu 1. Definujte výsledky projektu (cíle, postupy) očekávané všemi stranami jasně a jednoznačně. 2. Utřiďte výsledky do skupin: zákazníci, projektový tým a jiné zainteresované strany. 3. Jasně vyjádřete, která očekávání zainteresovaných stran nebudou součástí projektových cílů a výsledků, které naopak budou realizovány. 4. Určete kritickou cestu projektu, projednejte ji se všemi stranami a snažte se, aby ji přijali. 5. Kompletujte plán projektu s důrazem na rychlé úspěchy. Komunikujte plán a snažte se, aby jej ostatní přijali. 6. Opakujte tyto kroky během projektu, abyste zvládl rizika, příležitosti, změny a očekávání. 7. Snažte se o neustálé zlepšování týmové výkonnosti poskytováním pravidelné zpětné vazby zainteresovaným stranám. 8. Komunikujte dobré výsledky projektu zainteresovaným stranám. Zvláště se věnujte rychlým úspěchům. 9. Srovnejte dosaženou výkonnost a výsledky projektu s odsouhlasenými parametry projektu. 10. Dokumentujte získané zkušenosti a využijte je v dalších fázích projektu a v budoucích projektech. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 75

3 Hodnocení výkonnosti Bez hodnocení výkonnosti členů projektového týmu by nebylo možno komplexně posuzovat výsledky a plnění cílů. Hodnocení může poskytovat bezprostřední zpětné vazby, může připravovat na budoucí úkoly, může propojovat jednání a výsledky jednotlivce s výsledky týmu a celého projektu. Náročnost projektů z hlediska času si vynucuje efektivní využívání hodnocení. Jen špatný projektový manažer si neudělá čas na hodnocení zaměstnanců pod záminkou, že musí řešit akutní organizační úkoly. V řízení projektů se často objevuje dilema, zda používat nějaký způsob formálního hodnocení (ve smyslu pravidelnosti, s využitím určité metodiky apod.), nebo zda postupovat ad hoc, podle momentální situace. Alespoň částečně formální hodnocení vede manažery k tomu, aby: více a zaměřeně sledovali práci podřízených a lépe je koučovali; poskytuje přesnější podkladová data pro manažerská rozhodnutí týkající se odměňování, přemísťování, propouštění; zlepšuje možnosti pro rozvoj projektového řízení i celku organizace identifikováním lidí s potenciálem pro využití v dalších projektech nebo jiných náročných úkolech. Předpoklady úspěchu hodnocení předem definovaná hlediska hodnocení pro dané úkoly; stanovené standardy i cíle musí být prodiskutovány a musí být rozumné, měřitelné (např. kvalita a kvantita výstupu, včasnost výsledků, efektivní využívání zdrojů); měl by být aplikován přímý rozhovor s hodnoceným; měla by být využita alespoň základní podoba dokumentování; další plán a postup by měl být vzájemně potvrzen. Povinnosti manažera projektu při hodnocení výkonnosti spolupracovníků posuzuje průběžně výkonnost zaměstnanců a plnění cílů; provádí záznamy hodnocení; probírá hodnocení se zaměstnanci; dojednává s nimi budoucí cíle. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 76

4 Hodnoticí rozhovor Cíle hodnoticího rozhovoru: sdělit zaměstnanci hodnocení manažera; shrnout úspěchy, obtíže za uplynulé období; promyslet cíle na další období; promyslet způsob, jak lépe vykonávat úkoly; seznámit se se záměry zaměstnance v řešení projektových úkolů i v profesionálním rozvoji; upřesnit způsoby dosažení dojednaných cílů. Příprava hodnoticího rozhovoru: příprava podkladů; prostudování si faktů o práci podřízeného; dojednání termínu; promyšlení jeho stylu práce; vytvoření klidného prostředí; snaha o pozitivní naladění zaměstnance předem využít sebehodnocení nebo seznam jeho silných, slabých stránek; ujistit se, že chápe smysl hodnocení. Průběh hodnoticího rozhovoru: Začátek navození důvěry, připomenutí účelu, správné určení hlavních témat. Vlastní jádro rozhovoru vytipovat hlavní oblasti zájmu, analyzovat je, zkoumat řešení, poznat názor pracovníka na jeho práci, výkony, potíže, pomoci mu probrat potíže a rozebrat úspěchy, požádat o konkrétní návrhy pro budoucí cíle a společně cíle prodiskutovat. Závěr hodnoticího rozhovoru vypracování plánu další činnosti, shrnutí závěrů, dohoda o další schůzce na průběžné posouzení plnění. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 77

5 Metody hodnocení Srovnávací metody 1. Dávání do pořadí (ranking) uspořádání pracovníků od nejlepšího po nejhoršího ve zvoleném kritériu (např. přínos pro projekt). 2. Párové srovnávání: porovnání každého s každým v určitém kritériu. 3. Nucená distribuce - určí se například, že 25 % bude v nejlepší skupině, 25 % v nejhorší, zbytek v průměru. Posuzovací metody Posuzovací škály Jsou nejužívanější. Hodnotitel zaznamenává na několika stupňové škále. Bývá podrobně nebo orientačně vysvětleno, co faktor, který je hodnocen, znamená. (např.: Pracovní nasazení: vynikající dobré slabší nedostatečné) Záznamové listy Hodnotitel dostane seznam výroků nebo slov a má zaznamenat, které výroky charakterizují zaměstnance jeho výkonnost. Výrokům mohou být přiřazeny váhy, což umožňuje kvantifikaci. (Např. umí strhnout ostatní k vysokým výkonům na jednoho člena týmu to platí, na jiného ne) Nucený výběr Komplexnější verze záznamového listu. Hodnotitel musí například vybrat 2 výroky ze 4 jeden, který charakterizuje posuzovaného hodně, jeden, který ho charakterizuje nejméně. Pozitivní a negativní charakteristiky jsou promíchány. Do určité míry se tak daří eliminovat případné osobní předpojatosti. Další metody Sebehodnocení Posílí sebevážnost zaměstnance. Vedoucí je pak spíše poradce než soudce. Metoda zvyšuje pracovní ochotu a zlepšuje vztah k firmě. Je dobré kombinovat tento přístup s jinými metodami. Hodnocení mezi spolupracovníky Zpětnou vazbu si dávají lidé navzájem. Nutná je příprava a výcvik. Pomůže to spolupráci ve skupině, vzájemnému pochopení, má obvykle pozitivní vliv na výkon. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 78

6 Hodnocení nadřízených podřízenými Předpokladem je otevřené klima. Zpětná vazba 360 Využívá se komplex pohledů: sebehodnocení, hodnocení spolupracovníky, podřízenými a nadřízenými. Metodicky provádí tento typ hodnocení externí poradenské agentury, neboť je náročný na přípravu. Výběr konkrétní metody hodnocení závisí na okolnostech: kde je potřeba jen porovnat členy týmu podle nějakého kritéria, stačí srovnávací metody, posuzovací metody tvoří lepší podklad pro hodnoticí rozhovor. Při každém hodnocení má zásadní důležitost hodnoticí rozhovor, samotná hodnoticí metoda umožňuje přípravu na rozhovor strukturovat tak, aby co nejvíce přispěla hlavnímu cíli: motivovat zaměstnance člena týmu k dalšímu zlepšování práce. Korekce odchylek V práci na projektu je ale zvláště důležité využívat bezprostřední hodnocení, které se zaměřuje na postižení odchylek a jejich co nejrychlejší korigování. Tento typ hodnocení sice nemá takový efekt pro osobní rozvoj zaměstnance, nebývá také pečlivě připravený. Dobrý manažer projektu však i při tomto hodnocení dokáže využít zkušenosti získané při formálním hodnocení. To mu pomůže k dobrému zvládnutí rozhovoru při bezprostředním hodnocení, i když ten často probíhá v obtížných podmínkách. K zamyšlení Co znamená orientace na výsledky v projektovém řízení? Jaká jsou zásady provádění hodnocení výkonnosti? Charakterizujte specifika jednotlivých metod hodnocení. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 79