Leo Pavlát. HR ukazatele 2/ kroků k vybudování vysoce výkonné firmy. Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně.

Transkript

1 2/2010 Leo Pavlát Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně. HR ukazatele Čísla, která umí mluvit. Kdo jim ale rozumí? 7 kroků k vybudování vysoce výkonné firmy Mobilita jako prostředek motivace partner časopisu Ženy, leadership a moc Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

2 Výběr z akcí České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů S manažery a personalisty členských organizací a další odbornou veřejností se budeme setkávat: ONLINE Periskop aneb vykoukněte z ponorky HR rozhledna aneb rozšiřte své obzory HR klinika aneb hledejte s námi řešení Webforum aneb vyměňte si své názory Webináře aneb naučte se snadno a rychle PERISKOP aneb vykoukněte z ponorky 17. února od do hodin Více na HR online NAŽIVO Konference HR know how Setkání personalistů a manažerů Exchange Meeting Letní HR škola Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů Diskusní fórum Zaměstnatelná budoucnost Akce pro Cametin Akce pro Zlatý klub Akce pro Veřejnou správu Jaký ekonomický vývoj můžeme očekávat v roce 2010? Jsme již připraveni na hospodářský růst? Jaký vliv bude mít současný ekonomický stav na vzdělávání a nezaměstnanost? Zapojte se do chatu s ekonomem Luďkem Niedermayerem, ředitelem oddělení Consulting, Deloitte Advisory s.r.o. HR ROZHLEDNA aneb rozšiřte své obzory HR v oblasti bankovnictví, financí a pojišťovnictví 25. února od do hodin, sídlo VZP, Orlická 4/2020, Praha 3 Více na HR online Co změnila ekonomická recese v řízení lidských zdrojů v bankovnictví v posledním roce? Jaké změny v řízení lidských zdrojů očekáváte v roce 2010? Jaké trendy můžeme očekávat? Moderovaná diskuse s odborníky a odbornicemi přinese sdílení zkušeností z HR v oblasti bankovnictví, financí a pojišťovnictví. Konference HR know how dubna, konferenční prostory hotelu Dorint Don Giovanni, Vinohradská 157-a, Praha Výroční konference nabídne řadu zajímavých příspěvků ke čtyřem pilířům: HR business partnering, Motivovanost, Efektivita HR útvaru, Práce s talenty. Zúčastněte se workshopů vedených profesorem Vladimirem Pucikem (International Institute for Management, Lausanne, Švýcarsko) - HR business partnering a Radvanem Bahbouhem (Qed Group a.s.) - Sebekoučování, motivace a výkonnost. Exchange Meeting ve společnosti OKD OKD od personální administrativy k řízení lidských zdrojů 15. dubna od do hodin, Hornické muzeum OKD v prostorách Kompresorovny, Pod Landekem 64, Ostrava Přijďte se podívat, jak podnik velikosti OKD zvládl kroky, které byly nezbytné k zavádění nových prvků od personální administrativy k řízení lidských zdrojů. Jak se tyto kroky osvědčily, a co je ještě čeká? Na tyto a další otázky vám odpoví zkušení personalisté ze společnosti OKD. Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, Praha 2 tel.: , , fax: , info@csrlz.cz Více na Výběr z akcí ČSRLZ

3 Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, Praha 2-Vinohrady telefon , fax Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: Grafická úprava, sazba a tisk telefon: obchod@studiox.cz Adresa redakce Lublaňská 57/5, Praha 2-Vinohrady telefon: fax: info@hrforum.cz, Příjem inzerce a kalendárium Ing. Bohumil Polák Lublaňská 57/5, Praha 2-Vinohrady telefon: tel./fax: inzerce@hrforum.cz Jiřina Sedlická telefon: inzerce@hrforum.cz Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS: send@send.cz, informace o předplatném Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X Do kdy se tady s tím budete ještě mazat?, zeptal jsem se už trochu netrpělivě a podrážděně jednoho zedníka z party, která nám dělala na domě fasádu. Dokud to nedoděláme, zněla sice logická, ale naprosto připitomělá odpověď. Za tímto neprůstřelným prohlášením následovalo vyprávění, co právě dělají, co budou dělat za chvíli, co bude následovat, že taky musí chodit na svačiny, jak je to všechno složité a další nesmyslnosti. Zastavil jsem jeho důmyslné příběhy, neboť mne zajímalo pouze jedno jediné datum, kdy fasádu dokončí. Hádáte ZEDNICKÉ POČTY ANEB CONTROLLING správně, dozvědět se něco takového mi nebylo přáno. Celá tato skvostná příhoda mi stále leží na dostupném místě paměti, ačkoliv se odehrála mnoho let tomu nazad ve vrcholném stádiu reálného socialismu. Pamětníci jistě chápou ten zázrak, že se vůbec podařilo shromáždit zednickou partu na opravu fasády. Nemělo tedy žádný smysl žádat nemožné, aby se meloucháři chovali jako profesionálové. Léta běžela a my jsme se museli znovu odhodlat k pozvání zednické party, tentokrát za účelem výměny oken. Jelikož už před pár lety došlo i k výměně režimu, doufal jsem, že duch melouchářský byl vystrnaděn duchem profesionálním. Stejně jako by to udělal kdokoliv jiný, upnul jsem se na rozpočet, termín a kvalitu požadované intervence. Pravda, mohl jsem tentokrát volit na základě důvěryhodných referencí, ale přesto ten rozdíl v přístupu byl nepřehlédnutelný. Jasně dohodnuté parametry dosáhly ještě lepších cílových hodnot, než bylo požadováno a ujednáno. Srozumitelně řečeno, zedníci nepřekročili rozpočet, byli hotovi ještě dříve, než bylo dohodnuto, a nějaký ten drobný nedostatek dali do pořádku hned a bez řečí. Byli tak profesionální, že jsme celou tu partu na zakončení pozvali domů na oběd a vyplatili jim speciální bonus. Říkám si často jaká škoda, že se tato vlna profesionalismu nepřelila trochu drsněji přes věčné vypravěče, vysvětlovače a obhajovače do našich řad. Jak snadněji by se všem pracovalo! Je jistě hezké a žádoucí, když si spolu lidé posedí a povyprávějí. Pokud se však má udělat nějaká práce a dosáhnout výsledku, musí být vyprávění převedeno do jasných a srozumitelných pojmů, jimiž jsou především čísla data, počty kusů, ceny nákladů a výnosů. Profesionál, který pracuje s čísly, vlastně žije controllingem, aniž mu tak říká. Rozdíl není ve znalostech, ale v postojích. Stačí mít plán, sledovat postup jeho realizace a reagovat na odchylky. Nic víc, stejně jako ti zedníci. To je celý controlling a čísla jsou pouhou reprezentací určenou ke snazší domluvě. Bohužel jsme v touze po profesionalitě vymysleli a uvedli do života absurditu controlling jsme uzavřeli do sila odborného útvaru. Tím jsme dali jasný signál ostatním, že jsou mimo odbornou hru. Přes odbornost jedněch unikl celkový smysl druhým. Snad bude tento kontraproduktivní přístup někdy překonán. Stejně jako si mnozí uvědomili, že pro kvalitu nestačí zřídit odborný útvar, ale dostat ji do všeho, co děláme. Podobně controlling poskytne nesrovnatelně vyšší hodnotu, až se nám podaří překročit controllingový Rubikon a osvojit si život se zednickými počty. František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: fmika@mmi.cz editorial 03

4 jak to vidím já...5 Milana Hrubá Mají čísla v HR co dělat? pelmel...6 profesionál...14 Leo Pavlát Vyhovuje mi psát spíše s odstupem; novinařina v pravém slova smyslu s časovým tlakem a souvisejícím způsobem života mě nelákala Přiznám však, že za přitažlivější než noviny považuji rozhlas. Hlas v sobě skrývá velké kouzlo; způsob sdělení mi přijde působivější, říká mj. v rozhovoru Leo Pavlát, ředitel Židovského muzea v Praze. Žurnalistiku sice vystudoval, ale v médiích nikdy nepůsobil. S jazykem ovšem pracoval: překládal a psal knížky pro děti. K médiím se vrátil v 90. letech v publicistických pořadech a komentářích pro různé deníky, české vysílání BBC a Rádio Česko. téma...8 Radka Mlčochová HR a KPIs jako pomoc na cestě k efektivitě Produktivita, zisk, výkon a dobré jméno, to jsou klíčová slova všech firem, které chtějí dosáhnout úspěchu a dlouhodobě rozvíjet svůj byznys. Bez čísel, ukazatelů a dat se takové firmy a jejich top management neobejdou. Pokud chtějí HR manažeři dosáhnout respektu a obhájit (nebo dosáhnout) pozice ve vedení podniku, musejí se řeči čísel naučit. Čelí náročnému požadavku: rozumět nejen všemu, co souvisí s řízením a rozvojem lidí, ale také mnohdy až na prvním místě výrobním, finančním, marketingovým a technologickým aspektům firmy, v níž působí. Musí vládnout dostatečným přehledem o strategiích a procesech řízení podniku a musí umět výsledky své práce popisovat v číslech. rozvoj...18 Leighanne Levensaler Budujeme kulturu vysoké výkonnosti: 7 postupů v řízení pracovního výkonu, které fungují můj rozvoj...20 Jiřina Hloušková Jak podpořit jiného člověka recenze...21 Hana Hurábová Fish! pro a proti...26 David Krajíček Headhunteři jsou drazí a nevyplatí se nám! Opravdu? Eva Jančaříková Dobrá práce agentury...27 rovné příležitosti...28 Alena Králíková Proč by ženy nemohly milovat moc? Daniela Razimová, Martin Jasovský Kdo neměří, neřídí! Ján Uriga Držať kurz nálad a výkonov zamestnancov v období recesie, alebo meranie efektivity riadenia ľudských zdrojov profese...22 Jak se stát nezaměstnaným v 7 jednoduchých krocích Jolana Svobodová a Peter Repčík Aktivní vedení a tým...24 Kateřina Nováková Mobilita jako prostředek motivace zaměstnanců ČSRLZ...30 Irena Francírková Together We Can projekt interních koučů v UniCredit Bank Jak přežít krizi a nenechat umřít firemní kulturu?...32 čtěte online...33 čtěte online viz. obsah na str obsah

5 Mají čísla v HR co dělat? Efektivnost práce personálního útvaru je tradičně spojována s měřením přesnosti administrativního výkonu a efektivností. Personální útvary tedy vytvořily řadu rutinních postupů, které realizují s určitou mírou důslednosti či spolehlivosti. Jaká jiná měřítka práce personálních útvarů jsou ještě aplikovatelná? Především by to mohla být (1) inovativnost, spojená se schopností vymyslet nová řešení pro staré nebo standardní problémy. Následuje (2) integrace personálních procesů do strategického plánování a plánů ostatních firemních útvarů, ale i (3) schopnost realizace spojená s procesem přeměny nových přístupů do akce, která přinese viditelné výsledky, a samozřejmě (4) rychlost, tj. kolik času je potřeba na realizaci konkrétní personální činnosti, aniž by utrpěla standardní kvalita. Cílem personalistů v současnosti je stát se byznys partnery, kteří spoluvytvářejí plány, inovační aktivity a strategická rozhodnutí vedení firem, a vzápětí přicházejí s konkrétními akcemi, které přímo souvisejí s naplňováním plánů, aktivit a strategií. Personalisté tedy musejí dobře chápat výrobní, obchodní, finanční, marketingové a technologické záměry a plány top managementu. Je to náročný požadavek: ve školách se to nenaučili. Technická znalost řízení lidských zdrojů již zdaleka není zárukou dovednosti aplikovat ji na podmínky podnikání dané firmy. Chce-li personalista získat uznání a respekt jako platný člen top managementu, musí investovat hodně úsilí do poznání těchto disciplín řízení podniku. Musí vládnout dostatečným přehledem o nich, aby byl s to přispět účinně do řízení podniku, a to navíc i s vědomím souvislostí. Musí se proto mj. naučit výsledky své práce popisovat v číslech kolik peněz ušetří na základě provedené akce, kolik pracovníků se správnou kvalifikací a správnými schopnostmi dokáže manažerům dodat ve stanoveném času, kolik jich dokáže vybrat a doškolit v rámci podniku, a v mnoha dalších údajích, které přispějí ke snižování nákladů a zvýšení zisku. To všechno a mnohem víc musí personalista zvládnout, pokud chce získat ocenění a nezůstat v řízení podniku pátým kolem u vozu. Zároveň si musí ujasnit, kterou součást oboru zvolí za hlavní pole své působnosti. Tam, kde je pouze jeden, musí samozřejmě zvládnout všechno a být generalistou. Tam, kde je HR oddělení početnější, by si každý měl vybrat obor, v němž své znalosti a dovednosti bude rychle a stále zlepšovat a stane se tak v dané oblasti uznávaným mistrem. Posláním personalisty totiž je stát se partnerem, který získává, motivuje, rozvíjí a stabilizuje nejlepší lidi, kteří budou naplňovat poslání podniku. S tím úzce souvisí i další rozměr role personalisty: vytvářet nebo měnit obraz firmy na veřejnosti. Byť tuto práci dělají nejlépe PR specialisté, personalistika jim v tom může významně pomoci. Získávat lidi je běžnou praxí personálních pracovníků. Pokud umí získávat ty nejlepší z řad zaměstnanců podniku a z trhu, zvládá chytře, levně a účinně všechny s tím spojené administrativní práce, a dokáže vést i správu odměňování a zaměstnaneckých výhod, bude oceněn za bezchybné zajišťování personálních služeb. Na této úrovni ovšem jen stěží bude získávat respekt vedení podniku. Je to podpůrná služba, která nepřináší zvýšení zisku: může pouze ušetřit náklady Jestliže se však personalista věnuje rozvoji vlastních (i nově přijatých) lidí, vzdělávání a výcviku, formování pracovní síly pro inovované procesy, řízení pracovního výkonu pomocí hodnocení a plánování následnictví ve funkcích, plní úlohu strategické služby. Tato praxe už vyžaduje znalosti strategie a všech rozvojových plánů firmy: očekává se, že zajistí připravené a výkonné pracovníky i pro inovované procesy, a zorganizuje rozvoj lidí v souladu s plánem rozvoje firmy. Dokáží-li personalisté rozpoznat a navrhnout optimalizaci procesů, které uznali za málo účinné, stávají se odborníky, kteří přímo přispívají ke zvýšení zisku firmy. Tento typ personální práce musejí provádět ve spolupráci s liniovými manažery, které naučí dívat se provoz netechnickýma očima. Díky tomu se personalisté snadno dozvědí, co si pracovníci myslí o nastavení procesu a jaké jsou jejich návrhy na zlepšení. Odtud už je jen krok k diskusi o jejich proveditelnosti mezi personalisty a liniovými manažery, resp. k vyhodnocení případných změn spolu s finančním manažerem, technologem či případně dalšími manažery. Milana Hrubá Cílem každé firmy je zvýšit zisk a udržet nebo zlepšit své jméno na trhu. Manažeři uvažují a rozhodují na základě čísel, tj. kvalifikovaných ukazatelů. Pokud personalisté chtějí získat respekt a uznání top managementu, musí se naučit svůj přínos pro zvyšování zisku vyjadřovat v číslech, kterým manažeři rozumějí. Milana Hrubá je absolventkou FF UK. Od začátku své profesní kariéry se věnuje oblasti personálního řízení, nejdříve v mezinárodních poradenských společnostech, dále získávala cenné zkušenosti ve výrobních firmách. Pracovala pro nadnárodní koncern Philip Morris na pozici Business Partnera a ve společnosti ČEZ na pozici ředitelky pro rozvoj a trénink, v níž zodpovídala za zajištění odborného a mandatorního tréninku, manažerský rozvoj, strategický nábor a řízení pracovního výkonu. jak to vidím já 05

6 Zapište si do diáře: červen 2010 San Diego V červnu (od 27. do ) se v kalifornském San Diegu uskuteční další výroční konference respektované organizace Society for Human Resource Management. Představuje se jako příležitost ke komplexnímu pohledu na dnešní nejzásadnější ekonomická a byznys témata, a to z HR perspektivy, ovšem nejen z ní. Letošní interaktivní program zahrnuje vystoupení lídrů, expertů z praxe a výkonných manažerů, kteří se budou věnovat současným klíčovým tématům HR profesionálů: talent managementu, angažování zaměstnanců, kariérovému rozvoji, legislativním aspektům, byznys dovednostem, komunikaci i globálnímu HR. Poskytnou nejen inspiraci a tipy, jak přistupovat k řešení konkrétních otázek, ale zaměří se i na strategická témata související s rolí HR v úspěchu společnosti. A na koho se můžete těšit? Na konferenci SHRM vystoupí například Steve Forbes, který je mj. šéfredaktorem magazínu Forbes, Angelia Herrin, která se věnuje speciálním projektům v Harvard Business Review, nebo Marcus Buckingham, vizionář, který spolupracoval se světovými korporacemi a svoji filozofii staví na přesvědčení, že lidé budou výrazně efektivnější a úspěšnější, budou-li se soustředit na to nejlepší v sobě. Vše o konferenci se dozvíte na pel Dvě záhadná písmena? PR Kniha Public Relations s podtitulem základní teorie, praxe, kritické přístupy poskytuje komplexní pohled na public relations. PR ovšem nedefinuje pouze jako součást podnikového marketingu, ale jako komplexní obor a dovednost ovlivňovat mínění. PR navíc řadí do kontextu dalších oborů vztahujících se k mediálním strategiím a k teoriím persvaze (mediální marketing, management, sociologie organizací, sociologie médií, strategická studia, diplomacie atd.). Knihu autorky Jacquie L Etang s řadou zkušeností v PR a souvisejících oborech vydalo v roce 2009 nakladatelství Portál. Je určena studentům mediálních studií a managementu, PR a marketingovým pracovníkům ve firmách i agenturách, a všem, kdo musejí efektivně komunikovat s veřejností nebo zájmovými skupinami, a to zejména prostřednictvím médií. 06 pelmel

7 Mezinárodní studie Best Employers V září loňského roku odstartoval již 7. ročník úspěšné studie Nejlepší zaměstnavatelé/best Employers. V České republice, stejně jako dalších 30 zemích, ji zpracovává Hewitt Associates, poradenská a outsourcingová společnost v oblasti řízení lidských zdrojů na světě. Výsledný žebříček nejlepších zaměstnavatelů je založený na ověřené metodologii, která posuzuje společnosti z různých interních pohledů. Hlavní váhu má motivovanost zaměstnanců a také míra souladu, která popisuje vztah mezi potřebami zaměstnanců, pohledem vedení společnosti, politikou a nástroji využívanými v personální práci. Váženým průměrem míry motivovanosti a míry souladu pak každá společnost získá určité bodové ohodnocení. O konečném umístění tedy nerozhoduje jméno, velikost či prezentace firmy navenek; klíčem k úspěchu je motivovanost zaměstnanců. Všechny zúčastněné společnosti získají spolu s množstvím užitečných informací také přístup k národním a středoevropským benchmarkům. Slavnostní vyhlášení výsledků a žebříčku Best Employers v České republice proběhne v dubnu Více informací najdete na mel čtěte online Individuální dárcovství v České republice šance darovat opravdu jednoduše! Neziskové organizace působící v ČR budou mít zanedlouho k dispozici nový webový portál Darujme.cz, jehož prostřednictvím budou mít příležitost využít potenciál moderních metod online dárcovství pro realizaci svých dlouhodobých fundraisingových kampaní. Portál vzniká díky iniciativě Nadace VIA a programu Rok jinak Nadace Vodafone. Studii proveditelnosti portálu zpracoval spolu s týmem konzultantů ze společnosti Capgemini Aleš Jeník. Ten koncem loňského roku uspěl ve 2. ročníku Roku jinak a letošní rok stráví pomocí Nadaci VIA: povede vývojový tým portálu, předá neziskovým organizacím své odborné zkušenosti a přispěje k tomu, aby tyto organizace a s nimi i jejich dárci mohli benefitovat z bezpečného přístupu k moderním platebním metodám. A jaký je trend soukromého dárcovství v České republice? V roce 2008 daňový odpočet z důvodu poskytnutí daru ve svém daňovém přiznání uplatnilo lidí, kteří průměrně darovali Kč. Kumulativně tak čeští dárci-jednotlivci podpořili dobročinné projekty částkou 1,24 mld. Kč. Další 2,23 mld. Kč darů poskytly firmy působící v České republice. Další ročník stipendií pro ženy ve vědě Na konci ledna proběhla uzávěrka přihlášek mladých talentovaných vědkyň do 4. ročníku národního stipendijního programu pro ženy ve vědě. Podle laureátek předchozích ročníků je výraznou předností Stipendia L Oréal ekonomický přínos, ale i prestiž a zájem médií o jejich konkrétní výzkumy. Stipendium navíc konkrétně nepodmiňuje cíl jeho využití: o jeho použití rozhodují laureátky zcela samy. I v novém ročníku mohou vědkyně získat až tři roční stipendia ve výši korun pro každou z laureátek. Výsledky 4. ročníku stipendijního programu budou vyhlášeny v dubnu Stipendium L Oréal Česká republika pro ženy vědě s podporou České komise pro UNESCO a Akademie věd ČR je závazkem společnosti L Oréal prosazovat ženy ve vědeckém výzkumu a podílet se na vytváření nových vědeckých profesionálních možností žen po celém světě. Předsedkyní poroty tohoto ročníku bude Prof. RNDr. Helena Illnerová, DrSc. Další informace, včetně podrobností o předchozích ročnících, lze najít na pelmel 07

8 tržiště Krize a cena práce Dlouhá léta patřila k českým konkurenčním výhodám poměrně levná pracovní síla. Jak tuto výhodu ovlivnila světová hospodářská krize? Z různých statistik vyplynulo, že současná ekonomická krize do některých států vnesla dlouho nevídaný jev, jímž je zlevnění pracovních nákladů. To však není případ České republiky. Hodinové náklady na práci u nás rostou téměř nejrychleji v Evropské unii. Ve 3. čtvrtletí loňského roku se zvýšily meziročně o 6,4 %, rychleji přitom práce zdražovala jen v Rumunsku (o 9,6 %) a Bulharsku (o 10,4 %). V celé EU náklady na práci vzrostly ve třetím čtvrtletí ve srovnání se stejným obdobím roku 2008 o 3,1 % a v eurozóně o 3,2 %. Růst v Česku je tak v rámci evropské sedmadvacítky silně nadprůměrný, což zjednodušeně řečeno znamená, že česká ekonomika rychle ztrácí ve srovnání s ostatními státy konkurenceschopnost. Na sousedním Slovensku například práce zdražuje jen velmi mírně, ve třetím čtvrtletí meziročně o 1,9 %. Zlevnění pracovních nákladů se projevuje především v pobaltských zemích, tedy Lotyšsku, Litvě a Estonsku, které byly hospodářským propadem zasaženy nejvíce. V Lotyšsku, jež se v uplynulých měsících ocitlo nebezpečně blízko bankrotu, se hodinové náklady na práci propadly od července do září 2009 ve srovnání se stejným obdobím roku 2008 o téměř 11 %, v Estonsku o 4,3 % a v Litvě o 2,7 %. Jediným členských státem EU mimo Pobaltí, kde práce ve třetím čtvrtletí zlevnila, bylo Nizozemsko (o 0,8 %). Číslo měsíce: 4,8 Ve 3. čtvrtletí 2009 vzrostla průměrná hrubá měsíční nominální mzda na přepočtené počty zaměstnanců v celém národním hospodářství o 4,8 % proti stejnému období předchozího roku; reálná mzda vzrostla o 4,7 %. Tento relativně vysoký růst byl však ovlivněn strukturálními vlivy, zejména propouštěním zaměstnanců s nižšími mzdami a poklesem nemocnosti. Objem mezd poklesl o 2,4 %, počet zaměstnanců o 6,9 %. Průměrná nominální mzda na fyzické osoby, bez podnikatelských subjektů do 20 zaměstnanců, vzrostla ve 3. čtvrtletí 2009 meziročně o 4,1 %. Průměrná hrubá měsíční nominální mzda na přepočtené počty zaměstnanců v celém národním hospodářství činila Kč a vzrostla ve 3. čtvrtletí 2009 proti předchozímu čtvrtletí po očištění od sezónních vlivů o 1,5 %. Uvádí to zpráva, kterou zveřejnil Český statistický úřad. HR a KPIs jako pomoc na cestě k efektivitě Obecně jsou KPIs vymezovány pomocí zkratky SMART(A) tedy specifičnost, měřitelnost, akceptovatelnost, realističnost, termínovanost a dodatkově též aligned, tedy v souladu s firemní filozofií a strategií. Zásadní charakteristikou je, aby KPIs byly co nejužitečnější a pro jednotlivce čitelné. Usiluje se tedy o jejich jasné definování pro každou činnost a pomocí nich dosažení efektivity: musejí být jednoduše měřitelné a i pracovníkům poskytovat zpětnou vazbu. Zaměstnanci by se měli na vývoji KPIs podílet, rozumět jim a v ideálním případě s nimi souhlasit. Důležitým prvkem je i časové ohraničení. Celý proces by měl samozřejmě odpovídat postupům a strategiím konkrétního pracoviště, potažmo firmy. Jednou oblastí jsou KPIs pro konkrétní HR oddělení, druhou zase způsob, jakým se HR oddělení zapojuje do KPIs firmy, tj. jak je ovlivňuje nejen svou existencí, ale hlavně dodáváním dalších zaměstnanců. Rozlišujeme sice mezi KPIs obecně a HR ukazateli, ovšem ve výsledku se protínají a mělo by docházet k jejich souladu. Základním rozdílem, který se projevuje v praxi, je prvotní odlišné zaměření. KPIs jsou zaměřeny na core business, plně kopírují celofiremní směřování a cíle podniku. Jsou stanoveny podle aktivit, které jsou klíčové k dosažení zisku. Naproti tomu HR ukazatele v základu nemají vypovídací hodnotu k celofiremnímu směřování. Sledují hlavně náklady na lidské zdroje a návratnost investic do lidských zdrojů, dále míru fluktuace a stability, tedy průměrnou dobu setrvání konkrétní osoby na pozici, a zaměřují se i na efektivitu náboru. Pojmeme-li správně HR oddělení jako součást firmy (byť je tato služba třeba outsourcovaná), i HR ukazatele firemní cíle sledují a diskuzí s vedením ostatních oddělení může dojít k tolik kýženému souladu HR ukazatelů a KPIs firmy. Personální oddělení totiž neslouží pouze k náboru, ale nadále se o zaměstnance ve firmě stará. Zde se pak setkávají cíle obou druhů ukazatelů pomoci zaměstnancům stanovit si priority, dodávat firmě zpětnou vazbu a srovnání, sledovat efektivitu jednotlivců, týmů i firmy jako celku. KPIs jsou ukazatele výkonnosti: souvisejí tedy samozřejmě s produktivitou a ziskem firmy, zároveň však se jedná o záležitost personální. Firma, která dává svým zaměstnancům možnost podílet se na KPIs, čímž současně konkrétně definují své požadavky, se stává atraktivním zaměstnavatelem. Tím pádem může dlouhodobě získávat další, a to kvalitní a specializované odborníky. Pro zaměstnance takové prostředí přináší výhody jasného směřování, kdy je hodnocen jejich výkon: každý tedy může svou kariéru stavět podle svého tempa, nároků a dalších osobnostních předpokladů. Jaké výsledky přinášejí zaměstnanci, kteří se ve svém úsilí mohou opřít o jasně definované KPIs? Procesem, v němž mají zaměstnanci právo zasahovat a diskutovat se svými nadřízenými o znění KPIs, se vytváří prostředí loajality, vzájemné úcty a důvěry. Jakkoliv to zní nadneseně, podíl zaměstnanců na vlastním procesu výroby je jednou z největších motivací ke zvyšování výkonu, zároveň se tak eliminují chyby v odhadech ať časových, nebo přímo procesových. V takových firmách prudce klesá míra fluktuace a na- 08 pelmel

9 K dosažení úspěchu v byznysu je důležité znát konkrétní pravidla a proces hodnocení. Nejedná se o potlačení kreativity, ale naopak o jisté vodítko, které může k lepším výsledkům pomoci. Key performance indicators (KPIs), neboli klíčové ukazatele výkonnosti, jsou prostředkem hodnocení výkonnosti procesů, pracovníků částí firem i společností jako celku. Dá se podle nich řídit a lépe uspět v prodeji svých hodnot a práce zaměstnavateli, podniku, zákazníkům apod. KPIs se nevztahují jen na procesy vnitropodnikové, ale také mezifiremní, dotýkají se tedy samozřejmě i HR a jeho působení na klienty. HR oddělení či personální agentury podle zmíněných ukazatelů mohou pomoci hledat zaměstnance, ale zároveň i poradit zaměstnavatelům, jakým způsobem se zaměstnanci pracovat a jednat, aby firmu jako celek dovedli k maximální efektivitě a produktivitě. opak roste spokojenost zaměstnanců. To ocení i klienti, na něž společnost jednak působí stabilním dojmem, jednak je pro ně výhodné dlouhodobé jednání s jednou osobou (má o klientovi mnoho informací, zná jeho zakázky apod.). V neposlední řadě firma ušetří na zaškolování nových pracovníků (náklady spojené s odchodem staré a přijetím nové pracovní síly bývají vysoké a jsou jedním z nejzbytečnějších výdajů). V současné době se v rámci ušetření nákladů a zvýšení efektivity ve firmách notně využívá outsourcingu pro mnoho oblastí přímo či nepřímo souvisejících s provozem či produkcí. Ani při svěření některých částí mimo firmu by se na KPIs nemělo zapomínat. Firma v takovém nastavení vystupuje jako zákazník, a tedy by si měla uvědomit, že má právo požadovat a volit služby, které jsou tzv. šité na míru. Zároveň však musí být dodavateli služeb zřetelně řečeno, co se od něj očekává s tím, že v ideálním případě by podmínky měly být zahrnuty i ve smlouvě. Minimalizací možností nedorozumění a nepřesnosti zakázky se totiž ušetří čas i náklady. Radka Mlčochová je absolventkou Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity v Brně, obor Finanční podnikání. Po studiu působila jako samostatná účetní v daňově poradenské kanceláři. V letech vykonávala pozici Payroll Managera ve Velké Británii. V Manpower pracuje od roku 2006 zastávala pozice personálního konzultanta, posléze interního kouče a školitele; podílela se na nastavování procesů ve společnosti. V posledních dvou letech je zodpovědná za vedení lidských zdrojů. Základem KPIs pro konkrétní firmu či skupinu je orientace na core business: aby byly efektivní, musejí ve svém směřování kopírovat celofiremní cíle podniku a podléhat jeho strategii, filozofii a firemní kultuře. Firma tím přispívá k úsilí vystupovat jednotně s jasným sdělením pro firemní partnery a zákazníky. Hodnotnou zpětnou vazbu lze získat nejen od klientů, stejně tak může vycházet ze srovnání s pobočkami či konkurencí. HR oddělení, ať již vlastní, nebo outsourcované, by mělo mít dokonalý přehled o firemní kultuře, společnosti, jejím chodu i způsobu, jímž dosahuje produktivity. Cílem by mělo být propojení byznysu společnosti a HR ukazatelů: tzn. propojit měření HR s výsledky firmy, a to nejen ekonomickými, ale i s informacemi zvnějšku, např. zpětnou vazbou od klientů, konkurence apod. KPIs mohou pomoci zaměstnancům zvyšovat výkonnost a zlepšovat pracovní výsledky. Na druhou stranu je tato pomoc orientovaná i na vedení: při sestavování cílů a zásad dochází během dialogu, do nějž jsou zapojeni také podřízení, ke stanovení cest vedoucích k efektivitě a vyšší produkci. Tyto cesty musejí být zároveň splnitelné a zaměstnanci akceptovatelné. KPIs mají odpovídat na zásadní otázky: Co je opravdu důležité? Co můžeme změnit, abychom byli silnější než naše konkurence? Vytyčení cílů je základním kamenem na cestě, jak jich dosáhnout. Zadáním jasných pravidel hry nezískává firma přínos jen v číslech, ale také v možnosti nahlédnout do karet loajality zaměstnanců, která vede k dalším úspěchům. HR oddělení hraje v produktivitě firmy jednu z klíčových rolí. Je logické, že má vlastní HR ukazatele, ale zároveň stejně jako další oddělení musí sledovat celofiremní KPIs. Jen tak budou oba pohledy na ukazatele, byť v jisté hierarchické provázanosti, přispívat k souladu v jednání. Radka Mlčochová Manpower Česká republika

10 Kdo neměří, neřídí! Většina z nás pohybujících se v řízení lidských zdrojů bude jistě souhlasit, že najít způsob efektivního měření konkrétních HR výstupů a jejich přímý dopad na výsledky organizace je úkol nelehký. Nicméně identifikace a kontrola přidané hodnoty HR procesů je pro zvyšování kvality a zlepšování celkových hospodářských výsledků nezbytná. Proto se organizace o tento nelehký úkol s větším či menším úspěchem pokoušejí. V GE Money si také uvědomujeme, že kdo neměří, neřídí, a již od loňského roku pracujeme na projektu HR Scorecard. Co je jeho smyslem? V první řadě identifikovat takové ukazatele (Key Performance Indicators KPIs), které nejlépe vyjadřují přidanou hodnotu HR procesů vůči celkovým výsledkům, neboli významnou měrou ovlivňují zásadní ukazatele produktivity celé firmy. Hlavním přínosem definování správných KPIs je zaměření pozornosti na ty aspekty HR činností, které jsou kritické a klíčové pro dosažení stanovených cílů. Řízené zlepšování v těchto oblastech nám poté pomáhá dosáhnout cílů efektivněji, tzn. rychleji a s vynaložením menších prostředků. Po nastavení správných KPIs přichází druhý krok. Ten spočívá v dlouhodobém sledování těchto ukazatelů a zlepšování jejich hodnoty. Ke zlepšení hodnot KPIs dochází při nárůstu efektivnosti jednotlivých HR procesů: odtud už jsme schopni pozorovat přímou návaznost na dosahování lepších hospodářským výsledků, ať už přímo v nákladech nebo v časových úsporách. To zní jednoduše a logicky, řeknete si, jenže jak na to? Důležité je začít hned, a to s informacemi a ukazateli, které už máte. Nenechte se zviklat důvody, proč zrovna teď není vhodná doba nemáte ideální informační systém, nemáte ta správná data ani peníze na projekt? Nevadí, vrhněte se do toho i s tím málem, které k dispozici máte. Vytvoříte tím v HR oddělení nový užitečný návyk měření výstupů a s trochou štěstí se vám času podaří vzbudit zájem i mimo HR. Ako na KPIs? V biznise je často zvykom označovať každý ukazovateľ hneď KPI. Musíme rozlišovať, ktoré ukazovatele pre nás sú a nie sú kľúčové. V zásade rozlišujeme tri typy indikátorov: KRI = key result indicators: (1) sú výsledkom mnohých akcií a činností, (2) dávajú jasný pohľad na to, či sa biznis vyvíja správnym smerom, (3) obyčajne sa jedná o finančné ukazovatele (napríklad celkové mzdové náklady, alebo celkový počet zamestnancov). PI = performance indicators: (1) hovoria, čo treba spraviť, aby sme zvýšili výkon, (2) väčšinou ide o nefinančné ukazovatele, (3) rôzne meria kvalitu podporných procesov a sub-procesov (napríklad rýchlosť náboru DPP a DPČ). KPI = key performance indicators: (1) sú tie výkonové ukazovatele, ktoré majú hlboký a významne pozitívny dopad pre biznis, (2) hovoria, čo treba spraviť, aby sme dramaticky zvýšili výkon, (3) sú zamerané na tie oblasti výkonu, ktoré sú najkritickejšie pre udržanie vitality a stability biznisu (napríklad celková fluktuácia zamestnancov, alebo rýchlosť náborového procesu). Ako na pravidlo 10/80/10? identifikujte iba tie ukazovatele, ktoré majú pre biznis zmysel a rozumiete im; veľa procesov pracuje s rôznymi variantmi tých istých ukazovateľov: štandardizujte ich; všetky ukazovatele by mali byť v takomto pomere: 10 KRIs jasný pohľad o tom, či sa biznis vyvíja správnym smerom, 80 PIs čo treba spraviť, aby sme zvýšili výkon, 10 KPIs čo treba spraviť, aby sme dramaticky zvýšili výkon. cieľom Scorecard je sledovať iba tie ukazovatele, ktoré sú kľúčové. 10 V GE jsme v první fázi projektu sestavili HR Scorecard na základě údajů, které jsme měli k dispozici. Tato konsolidace trvala necelé tři měsíce a dnes se tyto KPIs pravidelně sledují, reportují a vyhodnocují, a to nejen v HR oddělení, ale i ve vedení společnosti. Koncem roku 2009 jsme přistoupili ke druhé fázi projektu. Ta spočívá v hlubší analýze, během níž je třeba identifikovat co největší škálu ukazatelů, jež jsou zapotřebí nebo mohou pomoci při efektivním řízení HR procesů. Jde o nejdelší a nejnáročnější fázi měření a řízení efektivnosti procesů, v níž jsme teprve na počátku. Nicméně již dnes víme, že se naše cesta ubírá směrem určování kritických faktorů úspěchu (Critical Success Factors), definování a popisu jednottéma

11 livých procesů a co největší standardizace a automatizace. Klíčovou roli zde hrají systémy, jejich správné nastavení a používání. V závěrečné fázi projektu bude třeba vybrat portfolio ukazatelů, které jsme se rozhodli dlouhodobě používat a sledovat. Zde je důležité udržovat portfolio relevantní v dlouhodobém horizontu a postupně modifikovat podle strategie a potřeb organizace. Rizikem při finálním výběru KPIs je záplava ukazatelů, kdy jsou manažeři a vlastníci procesů zavaleni nepřeberným množstvím informací a dat. Snadno se pak přestanou orientovat v tom, který ukazatel měří jaký výstup a mají pocit, že je organizace nutí produkovat obrovské množství reportů a čísel, jimž stejně nikdo pořádně nerozumí. Tady je užitečné řídit se pravidlem optimální distribuce ukazatelů výkonnosti v poměru 10/80/10. To je pěkné, řeknete si, ale opravdu to funguje? Je měření a sledování HR ukazatelů pro byznys skutečně tak prospěšné? Otázka je zcela na místě, odpověď není úplně jednoduchá. Úspěšnost implementace KPIs pro HR procesy není výrazně odlišná od zavádění jiných inovativních opatření. Zde jsou základní stavební kameny úspěšné implementace: zapojení všech zainteresovaných stran: zaměstnanci, vedení, odbory, klíčoví obchodní partneři a samozřejmě zákazníci ocení co nejvíce informací o plánovaných změnách, důvodech pro ně a očekávaném přínosu; přesun odpovědnosti na výkonné týmy a jednotlivce; integrace systému měření, sledování a hodnocení: co si dává za cíl přispět ke zvýšení efektivity, nemůže být pomalé, chybové a přidělávat lidem práci; spojení měření výkonu se strategií. Zavedení měření efektivity HR procesů je během na dlouhou trať, který přináší jistá úskalí. Současně ale nabízí i vedlejší efekty, které jsou pozitivní. Zavedení a sledování ukazatelů výkonnosti přispívá k jasnějšímu stanovení cílů pro zaměstnance HR oddělení, výrazně pomáhá rozpoznávat úspěchy HR procesů a tím také nabízí nové příležitosti pro pochvaly, odměny a oslavy. Jednotlivé ukazovatele v HR Scorecard by mali byť zostavené v takej štruktúre, aby zachytávali výkon HR z čo možno najväčšieho množstva perspektív. Jedine tak sa dá považovať za vyváženú (Balanced Scorecard). Jedná sa hlavne o (1) sledovanie efektívneho čerpania nákladov, optimalizáciu pracovného kapitálu, (2) spokojnosť HR zákazníkov (zamestnanci, manažéri, uchádzači, vedenie spoločnosti), (3) neustále zlepšovanie procesov, skracovanie doby spracovania a zvyšovanie kvality, (4) spokojnosť a motiváciu HR personálu, a (5) reputáciu firmy na trhu a budovanie pozitívnej kultúry. Martin Jasovský GE Money Bank, a.s. Martin Jasovský Daniela Razimová GE Money Bank, a.s. studuje Vysokou školu ekonomie a managementu v Praze, obor řízení lidských zdrojů. V roce 2005 nastoupil do GE Money Bank, a.s. kde se věnuje různým procesním analýzám a nastavování měření. V současnosti pracuje v HR jako reportingový analytik a vede projekt HR Scorecard. Daniela Razimová zastává pozici Senior Manager Organisation, Staffing & Development v GE Money Bank, a.s., kde zastřešuje primárně vzdělávací a náborové aktivity. V oblasti lidských zdrojů se pohybuje od roku Kariéru zahájila ve společnosti Philip Morris, pro níž postupně pracovala v České republice, Švýcarsku a Velké Británii. V roce 2008 působila jako projektová HR Manažerka společnosti PPF, a.s. ve Vietnamu. Vystudovala finance na VŠE v Praze. Jak vypadá KPI? Jednou z možností, jak měřit kvalitu procesu, je definovat defekt procesu a vyjádřit poměr mezi počtem defektů a počtem příležitostí ze 100 % za určené období, tzv. Service Level (SL). Dalším krokem je určit cílovou hodnotu nebo rozmezí, v němž se má SL pohybovat. Platí, že čím méně defektů, tím více se SL blíží 100 %. Je nutné si ale uvědomit, že každý proces může mít přirozenou defektnost vyplývající z jeho samotné povahy. Nedílnou součástí definice defektu a SL je nastavení tzv. spouštěčů (triggers) a akčních kroků pro případ, kdy SL klesne pod cílovou hodnotu. Příklad KPI: Doba náboru (Time To Hire) Doba od aktivace volné pozice až do jejího uzavření, což může být definováno jako přijetí nabídky kandidátem, podpis smlouvy nebo nástup do pozice. Defekt je nastaven jako doba delší než 60 dnů, spouštěč (trigger) je nastaven na 95 %. Za daný měsíc bylo uzavřeno 150 pozic, 15 z nich po době delší než 60 dnů. KPI za daný měsíc je tedy (1-15/150) x 100 % = 90 %. Efektivita procesu je zde mimo akceptovatelné rozmezí a je třeba přistoupit k aplikaci akčních kroků, definovaných pro sledování tohoto ukazatele. téma 11

12 Držať kurz nálad a výkonov zamestnancov v období recesie, alebo meranie efektivity riadenia ľudských zdrojov Analýzy v druhej polovici roka 2009 vnášali nemalý optimizmus, že nasledujúci rok bude lepší, ekonomika sa pozviecha a postupne sa dostane do prosperujúcich koľají. Dnešné titulky však nepridávajú veľa potvrdzujúcich faktov k očakávanej predpovedi. Pre spoločnosti sa tak obdobie čarovania s nákladmi, vyjednávanie so zákazníkmi a stráženie investícií do ľudí predlžuje a z krízových plánov sa zrazu stávajú plány strategické. Nová biznis realita vniesla niekoľko zmien, ktoré nezapracovať do biznis plánov firiem by znamenalo veľké riziko. Nápor na efektivitu riadenia firiem neustáva, čo v kontexte ľudských zdrojov upozorňuje na správnosť nastavenia systémov výkonnosti (odmeňovania) a morálky. HR oddelenia naďalej v centre diania Bez ohľadu na pôvod krízy sa firma musí veľmi rýchlo vysporiadať s dôsledkami. Najčastejším dopadom je hrozba straty najlepších zamestnancov. Riadenia systémov ľudských zdrojov zaznamenajú v roku 2010 náročné skúšky, či sú adekvátne nastavené. Možnosť poklesu predaja a zníženie výrobných a zásobných kapacít nespôsobia vrásky iba finančným manažérom; budú aj predmetom aktivít manažérov personálnych. Bude sa od nich naďalej očakávať, že budú pre firmu prísunom výživných nápadov, ktoré minimalizujú straty či iné škody. Negatívny dopad trhu sa prejavuje na zamestnancoch v podobe obáv, frustrácie a neistoty na pracovných miestach. Najlepší zamestnanci sa tak musia zo zoznamu ohrozených presunúť do línie líderšipu, ktorý bude kvalifikovanou a strhujúcou silou k prekonaní recesie. Stratégiu poverenia tých správnych ľudí kľúčovými rozhodnutiami musia priniesť vrcholoví manažéri a medzi nimi nesmia chýbať tí personálni. Cieľom je posilniť firemnú kultúru cez atribúty morálky, motivácie, identifikácie a tímovej spolupráce. Podstatná je aj informovanosť nielen čo do objemu, ale näjma presnosti a načasovania prísunu informácií. Viac ako inokedy sa závery odvíjajú od pocitov. Podceniť ich rolu môže pragmaticky zmýšľajúcim manažérom vytvoriť snehovú guľu, ktorá sa neskôr prakticky nedá zastaviť. Nastavenie meracích ukazovateľov kultúry prináša aj niekoľko pre zamestnancov nepopulárnych opatrení. Tie súvisia najmä s podrobným sledovaním chybovosti v rutinných činnostiach, absencie apod. Všetky základné ukazovatele mapujúce pracovnú morálku sa viac ako inokedy prejavia na výplatných páskach. Prečo je potrebné merať HR výkonnosť cez KPI? Meranie výkonnosti systémov ľudských zdrojov je barometrom firemnej kultúry. Reprezentatívny je odmeňovací systém, ktorý rýchlo zmeria náladu vo firme. Ak je nekompetentný, dokáže vážne narušiť lojalitu, vedomie spravodlivého zaobchádzania a osobnú motiváciu. Aj preto potrebujú oddelenia ľudských zdrojov viac nástrojov, ktoré urobia systém komplementárnym, minimalizujúcim subjektivizmus a nezohľadňujúcim iba firemných cieľe bez ohľadu na externé trhové podmienky. Merania efektivity cez HR systémy je v období recesie prioritou v ovplyvňovaní internej atmosféry. Získané dáta pomôžu rozhodovať o usporiadaní organizačnej štruktúry, povýšení, rotácii alebo prepustení. 12 téma

13 Meranie HR výkonnosti cez KPI je dôležité: umožňuje manažmentu viesť spoločnosť k dosiahnutiu cieľov. Ďalším dôvodom je identifikovať silné a slabé stránky pracovných tímov a priviesť spoločnosť cez riadenie a vedenie ľudských zdrojov k strategickým cieľom. Neexistuje vo firme nikto povolanejší, kto by mal krížovo ovládať spoločnosť vo forme zamestnancov, ako HR oddelenie. Ako sme už naznačili, nastavenie KPI metrík je spôsobom ako zhmotniť firemné ciele v jednej úrovni s výkonovými ukazovateľmi každého jedného zamestnanca. V rámci hodnotenia pracovného výkonu azda neexistuje nekompromisnejší nástroj spätnej väzby, ako je práve KPI. Individuálne rozhovory sú plné debát o snahách a chybách tých druhých, no oblúkom sa obe strany dostanú ku KPI vyhodnoteniu, ktoré má arbitrážnu funkciu. Týmito slovami sme vlastne definovali esenciálnu rolu existencie KPI. Súhrn výsledkov z KPI meraní poskytuje manažmentu dáta o stave spoločnosti oproti cieľom. KPI systém musí mať atribúty humanizmu KPI pomáhajú overiť, či určité rozhodnutia manažmentu sú správne alebo nie. V živote firiem sa stretávame s tým, že pri neplnení KPI ukazovateľov sa stínajú hlavy nepohodlných zamestnancov či naopak systém ukazovateľov slúži k rôznym formám sebaprezentácie apod. Prvým krokom pri neplneniu cieľov by pritom malo byť preverenie, či je stratégia nastavená správne. V princípe totiž platí, že KPI metrika definuje, že výkony zamestnancov prispievajú k naplneniu firemných cieľov. Predstavme sme si svetové spoločnosti, kde často predáva povesť, povedomie, cena a prestíž. Úloha jednotlivcov v nich je, bez urážky, skôr administrátorská: ich KPI o obrate alebo marži preto pre zamestnancov malej lokálnej konkurenčnej firmy vyznieva tragikomicky, keďže ich kvóty znamenajú nadľudské úsilie. Chcem tým upozorniť, že aplikácia akéhokoľvek manažérskeho nástroja vo firmách nesmie opomenúť základný predpoklad: ľudskosť a realitu. Hodnota každého zamestnanca v spoločnosti je kvantifikovaná HR oddelením. Medzi kritériami často nájdeme kvalitu, tímového ducha, inovatívnosť, kreativitu či spôsob riešenia problémov. Tieto KPI slúžia smerom k produktívnym cieľom spoločnosti. Ďalšie súvisia s osobnými dispozíciami zamestnancov vo vzťahu k práci: angažovanosť, spokojnosť a istota. Medzi KPI v HR oblasti patria investície do vzdelávania, fluktuácia, zisk v pomere na jedného zamestnanca, priemerný príjem apod. Každá spoločnosť hoci v tom istom obore sa v zozname svojich KPI líši. Je to logické: kždá má právo nastoliť vlastnú cestu úspechu, ktorú vsádza do výkonov zamestnancov. Efektívne KPI alebo žiadne Rozlišujme správne od efektívnych. Ak sa budeme vo firmách zaoberať efektivitou, potenciálne urobíme viac, ako keď budeme neustále hľadať správne riešenia. Správnosť či pravda je v tíme, kde je viac ako jeden, hľadaním zlatej rybky vo vani, odkiaľ sme včera vylovili posledného kapra. Efektívne KPI minimalizujú stres a podporujú produktivitu. Ak váhate, čo sú tie správne kritériá na KPI, nechajte si poradiť a majte po ruke nezávislých konzultantov, ktorí vám dajú spätnú väzbu, či idete správnym smerom. KPI prinesie spoločnosti benefity: vsaďte ích do firemnej kultúry a identity, ktorá vás bude reprezentovať. Prajem vám, aby aj sama predávala. Mgr. Ján Uriga Armstrong Competence Consulting 3 Top KPI príklady Merať prínos, výkonnosť a produktivitu zamestnancov je náročné, ale dobrou správou je, že existuje viac ako dosť dostupných metód, ako sa s tým vysporiadať. Najpopulárnejším prístupom, s ktorým sme sa v rámci prieskumu k tomuto príspevku stretli je tzv. zamestnanecký scorecard. Ten sumarizuje najrôznejšie metriky definovaných cieľov, úloh a požadovaných výstupov. Na základe ich vyhodnotenia sa rozhoduje, čo a ako ďalej buď so zamestnancom, alebo so systémom Spokojnosť zákazníka Spokojnosť zákazníka je kľúčom k úspechu v akomkoľvek biznisu. Je preto dôležité hodnotiť schopnosti porozumieť potrebám zákazníka, vedieť ich v čase pozorovať, vyhodnotiť, interpretovať a implementovať náležite funkčné nástroje. Zákazník očakáva špičkovú kvalitu, jedinečné služby a najnižšie ceny. Jeho spokojnosťou narastá biznis: štatistiky hovoria o tom, že získanie nového zákazníka je 5krát drahšie ako udržanie súčasného. Spokojný a lojálny zákazník vie, kam sa v prípade potreby vrátiť, čo je dobré konštatovanie, keď vám zvonia telefóny s požiadavkami. Spoločnosti si dnes proklientskú orientáciu ako základ úspechu dávajú do svojich cieľov: treba teda vyhodnocovať aj správanie zamestnancov týmto smerom. 2. Kvalita Cena a kvalita sú K.O. kritériami obchodných jednaní, pričom sa nedá povedať, že by cena bola vždy tou, na ktorej sa obe strany najviac potrápia. Dnešné trhy poznajú iba minimum prípadov, kde sa dá hovoriť o minimálnej konkurencii. Ste iba klik od toho, aby ste na rôzne potreby vedeli získať zoznam ašpirantov, ktorí vám pomôžu. Nepoznáte ich, preto sa obraciate na osvedčenú značku, certifikát kvality, referencie... jednoducho pátrate po kvalite. Toto kritérium je dôležité dobre distribuovať v spoločnostiach, kde sa stretáva niekoľko úrovní od výroby, cez projektový manažment až po podporné tímy. 3. Dodržiavanie základných noriem a povinností Paradoxne sme sa na konci dostali k začiatkom. Precíznosť v doťahovaní vecí rozlišuje úspešných od tých ostatných. Včasný príchod na pracovisko, využívanie fondu pracovného času na prácu či dodržiavanie interných noriem a pravidiel patrí do šlabikára činností manažmentu. Sledovanie týchto ukazovateľov je vo výrobných podnikoch dokonca dôvodom na extra odmeny. Vyhnutie sa opozdeniam alebo iným prevádzkovým problémom je pre spoločnosti vo vzťahu k zákazníkovi natoľko dôležité, že sú ochotné platiť za štandard aj 2x. Ján Uriga zastáva pozíciu výkonného riaditeľa v spoločnosti Armstrong Competence Consulting. Absolvoval doktorandské štúdium venované výskumu sociálnej inteligencie a etiky uvažovania u manažérov. Špecializuje sa na projekty v oblasti rozvoja, ktoré súvisia s firemnou kultúrou, leadershipom, manažérskymi zručnosťami a internou komunikáciou. Predtým pôsobil ako HR manažér, špecializovaný konzultant a kouč. Prax v obore ľudských zdrojov získal v súkromnom aj verejnom sektore. téma 13

14 14 profesionál

15 Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně, říká ředitel Židovského muzea Leo Pavlát Leo Pavlát Židovské muzeum v Praze představuje dlouhodobě nejnavštěvovanější muzeum v České republice. Už to je dostatečným důvodem pro představení synagog a dalších prostor, které spravuje, či expozic, jež v převážné většině symbolizují i neblahý osud židovského národa v Čechách a na Moravě v období šoa. Nebo by stálo za to hovořit o obnovení muzea v roce 1994 v podobě nestátní instituce, která je z pohledu mnohých jedním z důvodů pro opakované návštěvy Prahy. Neviditelnou by však neměla zůstat ani osobnost, která muzeum řídí od jeho znovunarození : Leo Pavlát. Leo Pavlát vystudoval žurnalistiku, ale nikdy se jí v pravém slova smyslu nevěnoval. Působil jako redaktor v Albatrosu, po roce 1989 na velvyslanectví v Izraeli; o pět let později zakotvil jako ředitel Židovského muzea v Praze. Mezitím stihl překládat náboženské texty a díla židovských autorů, stejně jako psát knížky pro děti. K médiím se vrátil v 90. letech v publicistických pořadech a komentářích pro různé deníky, české vysílání BBC a následně Rádio Česko. profesionál 15

16 Vystudoval jste novinařinu, ale věnovat jste se jí nakonec profesionálně nezačal, proč? Pro novinářskou fakultu jsem se rozhodl pod vlivem 68. roku. Bylo mi necelých osmnáct a v tehdejších poměrech uvolnění režimu a větší tolerance se zdálo, že novinařina je klíčem ke svobodě, který pomůže otevřít neřešené problémy. Ačkoli jsem měl původně namířeno na medicínu, nedal jsem na dobré rady. Po prvním semestru v roce 1969 však na novinařině vyházeli prakticky všechny vyučující, kterých jsme si vážili. Uvědomil jsem si, že jsem udělal chybu. Ze žurnalistiky se už na medicínu přestupovat nedalo, bál jsem se, že kdybych napoprvé neudělal přijímačky, šel bych na dva roky na vojnu. Zůstal jsem tedy, ale bylo mi jasné, že nikdy do médií za podmínek, jak se profiloval režim nepůjdu. Dobu studia jsem využil jako darovaný čas, kdy jsem studoval jazyky a co mě zajímalo. Za téma diplomové práce jsem si zvolil sloupek Lidových novin. Zajímala mě generace vynikajících spisovatelů a žurnalistů, kteří působili v Lidovkách za 1. republiky: měl jsem tak příležitost seznámit se s jejich psaním, názory a postoji. Židovské muzeum je institucí s pohnutou historií, která pouhou svou existencí svědčí o tragédii židovského národa. Psaní jste se ale tak docela nevyhnul a nevyhýbáte se mu ani dnes Měl jsem štěstí, že jsem se po škole dostal do nakladatelství pro děti a mládež Albatros, kde jsem mohl sám napsat dvě knížky pro děti; jednu pak ještě vydalo nakladatelství Artia. K práci s textem jsem měl coby redaktor umělecko-naučné redakce blízko, ale publicistice jsem se začal věnovat až po návratu z Izraele v roce Strávil jsem tam s rodinou na československé a potom české ambasádě jako diplomat skoro čtyři roky. I z Izraele jsem psal, ale teprve když jsem nastoupil do muzea, pustil jsem se do toho intenzivněji. Sledoval jsem, jak je židovské téma přijímáno veřejností, a hned zkraje jsem měl veřejnou polemiku ohledně osnov občanské výchovy a základů společenských věd, které jsem v jejich tehdejší podobě považoval za konfesijní. Ale sledoval jsem a nadále sleduji i další témata: judaismus, antisemitismus, šoa, židovsko-křesťanské vztahy. Na tato témata také píši, přednáším a účastním se diskusí. Neměl jste po roce 1989 chuť vrátit se k žurnalistice a věnovat se jí dvacet let poté, co jste ji šel studovat? Vyhovuje mi psát spíše s odstupem; novinařina v pravém slova smyslu s časovým tlakem a souvisejícím způsobem života mě nelákala. Navíc se objevila výzva v podobě vedení Židovského muzea: bylo odstátněno a mohl jsem se podílet na formování jeho nové podoby. Své hlavní uplatnění jsem viděl tady. Má publicistika pak buď souvisela s prací v muzeu, nebo jsem reagoval na události dotýkající se oblastí, jež jsem zmínil. Přiznám však, že za přitažlivější než noviny považuji rozhlas. Hlas v sobě skrývá velké kouzlo; způsob sdělení mi přijde působivější. V čem pro vás po návratu z Izraele představovalo muzeum výzvu? Během komunistického režimu bylo vše židovské tabuizováno, což byl ještě lepší případ; v mnoha ohledech bylo prezentováno až pomlouvačným způsobem. Židovské muzeum je institucí s pohnutou historií, která pouhou svou existencí svědčí o tragédii židovského národa. Ve světě najdete spoustu muzeí, která jsou větší, výpravnější, lépe vybavená. Nikde však není muzeum, jehož sbírky vznikly v drtivé většině tím, že získané předměty byly ukradeny lidem, kteří byli potom vyvražděni. Říkal jsem si, že prostřednictvím muzea a jména, které ve světě požívá, bychom mohli vrátit židovské téma do povědomí české veřejnosti. Muzeum svým příběhem přímo vyzývalo k tomu, aby se jeho činnost promítala do vzdělávacích aktivit: vlastních i ve spolupráci se státními vzdělávacími institucemi. Židovské muzeum samo o sobě je skvost. Nejen jedinečným charakterem sbírek, ale i tím, že vystavovat můžeme v historických synagogách. Pražské Židovské město je pojem. Za komunistického režimu ale muzeum a židovské kulturní dědictví vůbec bylo zanedbáno. Prvních deset let jsme věnovali opravám a rekonstrukcím. Zvelebili jsme všechny budovy Židovské obce v Praze, které užíváme, připravili nové expozice, vybudovali depozitáře, založili Vzdělávací a kulturní centrum, zřídili Galerii Roberta Guttmanna a archiv. V muzeu byl instalován nový zabezpečovací a protipožární systém, začali jsme prodávat vstupenky online, rozvíjeli jsme publikační činnost a další aktivity. S tím souviselo i přijímání nových pracovníků: vytvářel se nový kolektiv. Nutno zdůraznit, že nejsme napojeni na státní rozpočet a musíme se sami financovat, což neříkám jako postesk, ale konstatování faktu. Když přišly v roce 2002 povodně, byla Pinkasova synagoga vytopena do půldruhého metru pár let poté, co zde byla ručně napsána jména obětí šoa na zdech. Museli jsme synagogu zavřít na více než rok, ostatní expozice na dva měsíce, vznikly nám velké škody. I tuhle patálii jsme ale díky dobrému pojištění a obětavosti pracovníků přestáli. Jak se vám daří v grantových řízeních? Musím říci, že ministerstva kultury i školství jsou velice vstřícná, když se jedná o problematiku, kterou se zabýváme. Podporu máme také od Nadačního fondu obětem holocaustu a Česko-německého fondu budoucnosti. Hledáme ovšem další cesty, jak část činnosti z grantů pokrýt. A co podpora od individuálních dárců jak místní komunity, tak ze zahraničí, a od korporací? To už je horší. Instituce, které případně chtějí podpořit kulturní činnosti, dbají na svůj mediální obraz, s nímž podporu spojují. Z tohoto hlediska nejsme pro většinu tuzemských společností typem instituce, který by pro ně byl zajímavý. Současně čas od času cítím v podtextu při jednání o podpoře určitého projektu až údiv, že se neobracíme ke svým. Židovská komunita v Čechách a na Moravě ale utrpěla za 2. světové války strašnou ránu, která byla prohloubena lety komunistického režimu. Mnoho členů pražské obce tvoří přeživší šoa, a tak komunita sama potřebuje prostředky, aby jim prospěla. Ze zahraničí máme od roku 1997 pravidelnou podporu pro vzdělávací činnost od Nadace Ronalda S. Laudera. Na některé projekty přispívá American Joint Distribution Committee a existují i jiné židovské nadace, které nám pomáhají. Z hlediska celkových provozních nákladů to sice možná nejsou velké částky, ale jsme za ně vděčni. Teď je navíc možnost podpory z evropských prostředků, zvláště v oblasti vzdělávacích aktivit a činností, které se týkají šoa. 16 Kultura u nás není tak rozvinutá, aby jednotlivci či firmy byli připraveni finančně nebo svou prací podpořit zajímavé projekty Ano, ovšem na druhou stranu je třeba říci, že mecenášství není nijak kultivováno či podporováno daňovým systémem nemůžete rozprofesionál

17 hodovat o určení části svých daní, a tak alespoň v minimální částce podpořit adresně to, co chcete. Proto v USA charita tak kvete. Část daní lze poukázat přesně tam, kam se rozhodnete: do nemocnice, muzea záleží na přání donátora. Daří se vám ale práce s médii a školami, čímž určitě přispíváte ke kultivaci české společnosti. V oblasti státních institucí, televize a rozhlasu si nemůžeme stěžovat. Vstřícnost cítíme i ze strany Městské části Praha 1 a pražského magistrátu. Takový přístup není ve většině postkomunistických zemích zdaleka pravidlem. Celý loňský listopad ve školách běžel projekt Jeden svět Příběhy bezpráví, který se věnoval šoa, a to v podobě pěti filmů na toto téma následovaných diskusí studentů s přeživším šoa nebo historikem. Nemyslím, že by se něco podobného podařilo zorganizovat v jiných postkomunistických zemích. Zkušenost ukazuje, že tam není ani zájem, ani ochota věnovat takovému tématu pozornost. Ve veřejném prostoru v České republice je zato židovské téma vnímáno vstřícně. Čím to je? Nemohu říct, že by židovské téma bylo nějak upřednostňováno. Podle mého názoru se mu dostává prostoru, jaký odpovídá významu židovského elementu v českých dějinách. Většina médií také považuje za důležité informovat o nacistické genocidě Židů s aktuálním přesahem. Mám na mysli fenomén popíračů neonacistů. Faktem je, že za 1. republiky byla židovská populace v Čechách a na Moravě plně integrovaná do společnosti, což jistě bylo i vlivemt. G. Masaryka. Roli možná hraje i určité ztotožnění českého národa, který historicky čelil nepřízni větších národů a agresorů, s malým národem židovským. Podle mnohých mají česká a židovská povaha společné rysy: humor, sebeironii, důvěru v roli vzdělanců Na druhou stranu nemá cenu si nic idealizovat: v 50. letech jsme byli zemí s výrazně antisemitsky ovlivněnými procesy. Obecně bych ale řekl, že antisemitismus takový ten lidový, náboženský, iracionální a historicky zakořeněný se v Čechách a na Moravě projevuje okrajově. Jak velký zájem registrujete ze strany dobrovolníků? To je další potíž. Dobrovolníka pro práci v muzeu nemůžeme mít. V západních zemích je běžné, že lidé důchodového věku a především studenti, kteří ani nežádají plat, jen chtějí dělat zajímavou práci či získat zkušenost, v muzeích pracují zdarma. U nás ale pro něco takového neexistují zákonné podmínky. V Praze je řada studentů, třeba z Izraele, Spojených států, ale i českých, kteří jeví zájem o činnost v našem muzeu: žádnou takovou nabídku nemůžeme využít, což mě mrzí. Studenty ve vybraných oborech můžeme přijmout jen na praxi. Pokud studují, škola s námi uzavře smlouvu. Když ale někdo přijde sám za sebe, můžeme ho jen odmítnout. Je obrovská škoda, že kulturní instituce nemohou pracovat s dobrovolníky. Jste nejnavštěvovanějším muzeem v České republice: jak velkou část návštěvníků tvoří Češi a jak velkou zahraniční návštěvníci? Nemáme žádný způsob evidence, podle něhož bychom národnost mohli rozlišovat, ale ze zkušenosti je zřejmé, že významnou většinu tvoří zahraniční návštěvníci. V tuzemsku se soustřeďujeme na školy: prostřednictvím Vzdělávacího a kulturního centra nabízíme projekty za v podstatě symbolické vstupné, aby si školy mohly dovolit přijít. Ročně tak přivítáme až deset tisíc žáků, studentů a učitelů. V češtině pak máme v neděli zvláštní program proti antisemitismu spojený s prohlídkou stálých expozic, kdy je vstupné opět výrazně nižší. Zvláštní výhody nabízíme i členům Společnosti přátel Židovského muzea v Praze. Vzhledem k tomu, že musíme být ekonomicky soběstační, nemůžeme vstupné snižovat. Vstupné je navíc určitým regulativem množství návštěvníků. Těch je dnes přes 600 tisíc ročně. Přicházejí do historických objektů, jimiž se za rok nemůže prohnat milión lidí, jako tomu bylo začátkem 90. let. Třeba pro Starý židovský hřbitov to tehdy bylo až devastační. Jak velká je dnes židovská obec a jak žije? Pražská židovská komunita má přibližně 1800 členů, její věkový průměr je v současnosti okolo 55 let. Je tu další generace ve studentském věku, ale i mladá rodičovská generace kolem třiceti let. Obec má židovskou školku, základní školu a osmileté gymnázium. Školka se dokonce bude rozšiřovat. Idea je pěkná: pokud se záměr povede, dítě na jednom místě začne ve školce a v 19 letech skončí maturitou. Prioritní je péče o přeživší šoa. V Praze na Hagiboru obec vybudovala Dům sociální péče, který je na velmi dobré úrovni; obec zajišťuje i asistenční službu lidem doma. Jsou tu i aktivity náboženské a sociální. Zájmové a kulturní činnosti se věnuje řada židovských spolků a organizací. Kolikrát se stává, že zajímavých akcí na židovské téma je tolik, že se překrývají a přitom okruh potenciálních návštěvníků není v zásadě příliš velký. Vraťme se ještě k médiím: jak nahlížíte na jejich vývoj od začátku 90. let? Existují novináři, kteří se věnují investigativní žurnalistice a svou práci dělají dobře. Problémem je, že ačkoli média dokáží být i pověstným hlídacím psem demokracie, na jejich zjištění často nic nenavazuje. Fatálně chybí důkladná a rychlá práce policie, soudů, případně politická sebereflexe konkrétních lidí či stran, které zastupují. Média mohou něco poodhalit, ale nemohou konat dál. Je frustrující, že z různých afér, na něž novináři upozornili, nebyly nakonec vyvozeny žádné důsledky. Znevažuje to demokratický systém, ubíjí odpovědnost lidí, snižuje politickou i mravní kulturu a některé lidi povzbuzuje k budoucím lumpárnám. Obecně je však česká žurnalistika až na výjimky povrchní. Mohu to potvrdit v souvislosti se židovskou tématikou některé zkraty v médiích jsou neuvěřitelné. Říkám si, jak je to potom s jinými oblastmi lidského života. Média jsou navíc podle mého názoru nesmírně lokálně soustředěná. Je pochopitelné, že domácí události a politika lidi zajímají, ale i ty nejvýznamnější deníky jsou v komentářích k zahraničním událostem většinou plytké. Za takové situace by mi vůbec nevadilo, kdyby přejímaly více textů z jiných médií, od respektovaných pisatelů. Když srovnám, co si můžu přečíst třeba o problematice Blízkého východu, kterou sleduji, v zahraničních a českých médiích, rozdíl je obrovský. Smutné je číst mnohé původní příspěvky českých dopisovatelů. Na to, aby někdo opakoval zprávy cizích agentur, psal povrchní reportáže a komentáře, které jsou jeho pocitem, nikoli analýzou, do zahraničí jezdit nemusí. Alena Králíková foto: Roman Kelbich Do 28. února 2010 máte v Galerii Roberta Guttmanna (U Staré školy 3, Praha 1) příležitost shlédnout výstavu Nechť mu Bůh dá vyrůst Obřady k narození dítěte v židovské kultuře. Více informací se dozvíte na profesionál 17

18 Budujeme kulturu vysoké výkonnosti: 7 postupů v řízení pracovního výkonu, které fungují V současném ekonomickém klimatu stojí společnosti před náročným úkolem růst a dokázat více s méně prostředky. V reakci na tuto výzvu přijala řada firem v poslední době konkrétní iniciativy s cílem stát se vysoce výkonnou firmou takovou, která soustavně dosahuje žádoucích výsledků a je výkonnější než konkurence. Jak kulturu vysoké výkonnosti vytvořit? Je třeba, aby firma přijala moderní systém řízení pracovního výkonu, který přispívá ke kultuře vysoké pracovní výkonnosti tím, že: Slaďuje pracovní snahy zaměstnanců s misí a cíli firmy: oni i firma chápou, jak jí prospívají. Zaměřuje pozornost na stanovení jasných pracovních norem a očekávání: zaměstnanec ví, co dělat, aby byl v práci úspěšný a dosáhl mzdového růstu. Stanovením pružných cílů a soustavným zvyšováním měřítka výkonnosti firma přispívá ke kultuře kvalitní práce a zvyšuje celkovou výkonnost. Díky etapovému hodnocení a průběžnému obousměrnému dialogu, který zahrnuje také koučink a zpětnou vazbu, pěstuje kulturu otevřenosti a důvěry umožňující manažerům i zaměstnancům včas identifikovat problémy a překážky, a tak snižovat rizika. Definováním důležitých schopností a cílů kariérního rozvoje firma dokazuje, jak důležitý je pro ni rozvoj zaměstnanců. Zavedení takového systému vyžaduje obrovské investice do řízení změn, komunikace a tréninku, ale vyplatí se. Firmy, které se pustily touto cestou, nemusely tolik snižovat stavy zaměstnanců, dosáhly o 27 % nižší fluktuace výkonných zaměstnanců a vykazují téměř dvojnásobný výnos na zaměstnance než ty, které systém nezavedly. Ve vysoce výkonných firmách, bez ohledu na jejich velikost, odvětví nebo geografickou polohu, můžeme vysledovat sedm postupů charakteristických pro tento systém. Koučink zlepšuje výkonnost zaměstnanců, ale zvyšuje i efektivnost manažerů. 1. Podpora formálních programů koučinku pro manažery Koučink zlepšuje výkonnost zaměstnanců, ale zvyšuje i efektivnost manažerů. Přesahuje náplň tradiční role manažera a vyžaduje specifické zaměření, dovednosti a zkušenosti. Právě formalizované programy koučování mají potenciál silně ovlivnit rozvoj zaměstnanců a jejich produktivitu. Vysoce výkonné firmy obvykle aplikují formální model koučování jako součást rozsáhlejšího programu rozvoje manažerů. Učí se dovednostem, které jim pomáhají stát se efektivnějšími v rolích, jež jim velí, aby mj. stanovovali očekávání a určovali měřítka úspěšnosti, lépe poznávali zaměstnance a pochopili tak jejich potřeby, silné a slabé stránky i kariérní cíle, a motivovali je, poskytovali konstruktivní zpětnou vazbu a rady, diferencovali a vyjadřovali uznání a vytvářeli příležitosti pracovního růstu pro pracovníky s vysokým potenciálem. 2. Sladění cílů s cíli manažera a celé společnosti Pracovní cíle jednotlivých zaměstnanců musejí navazovat na strategické cíle firmy, čehož nelze v praxi dosáhnout bez hluboké znalosti firemní strategie a plánů. Firma tím získává přehled o pracovních činnostech spojených se specifickými cíli a může efektivněji stanovit priority a alokovat zdroje. Přináší to četné výhody i zaměstnancům: znalost postupů důležitých pro firmu mění jejich chování. Jakmile vědí, jak jejich individuální cíle souvisejí s celofiremními, více se angažují. Daří se tak vytvářet firemní kulturu sdílené odpovědnosti. 3. Vytváření konzistentních plánů rozvoje pro všechny zaměstnance Firmy, jimž se podařilo vytvořit kulturu vysoké výkonnosti, prosazují komplexní přístup 18 rozvoj

19 Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR Celková zaměstnanost se, podle údajů zveřejněných Českým statistickým úřadem, ve 3. čtvrtletí 2009 snížila proti stejnému období roku 2008 o 93,1 tis. osob, míra zaměstnanosti (15 64letých) dosáhla 65,2 % a meziročně klesla o 1,5 procentního bodu. Počet nezaměstnaných osob podle metodiky ILO se meziročně zvýšil o 163,1 tis. osob, počet dlouhodobě nezaměstnaných zůstal oproti předchozímu roku na stejné úrovni. Obecná míra nezaměstnanosti 15 64letých meziročně vzrostla o 3,1 procentního bodu, což je historicky nejvyšší meziroční růst nezaměstnanosti od začátku šetření v roce Předběžné výsledky za 3. čtvrtletí 2009 potvrzují nadále negativní vliv poklesu výkonnosti ekonomiky na úroveň celkové zaměstnanosti, když se průměrný počet zaměstnaných, očištěný od sezónních vlivů, snížil proti 2. čtvrtletí roku 2009 o 34,3 tis. osob, tj. o 0,7 %. Průměrný počet zaměstnaných se snížil i bez vlivu sezónního očištění o 19,6 tis. tržiště k plánům rozvoje, které zohledňují cíle, kariéru a potenciál zaměstnanců, ale i potřeby firmy. Plánování rozvoje zaměstnanců je zřejmě tím nejstrategičtějším krokem v rámci moderního řízení pracovního výkonu, protože nutí zaměstnance, manažera i firmu sjednotit priority. Výzkumy ukázaly, že právě plánování rozvoje má významný vliv na udržení zaměstnanců a jejich produktivitu. 4. Stanovení jasných a měřitelných cílů pro všechny ve firmě Stanovení cílů je základním krokem každého systému řízení pracovního výkonu. Mohou se vztahovat k cíleným výnosům, objemu výroby a dalším klíčovým ukazatelům výkonu, které jsou součástí obchodního plánu firmy. Nejefektivněji jsou komunikovány jako SMART cíle. Organizace s kulturou vysoké výkonnosti obvykle prosazují pružné cíle s náročnými výstupy a soustavně zvyšují laťku očekávání. Přiřazují jim priority podle očekávaných výsledků a stupně obtížnosti jejich dosažení. Mají také jasná pravidla pro střednědobé korekce výkonnostních cílů na základě požadavků obchodního plánu. 5. Soustavné hodnocení výkonu v konfrontaci se stanovenými cíli Přes výtky řady manažerů, že hodnocení zaměstnanců je formální a příliš se soustřeďuje na jejich nedostatky, má tento proces velký význam a může být efektivní. Získané informace identifikují vysoký potenciál růstu a slouží např. pro potřeby nástupnictví. Společnosti s kulturou vysoké výkonnosti se neomezují na pololetní komunikaci se zaměstnanci. Diskutují s nimi pravidelně, jak se blíží k dosažení stanovených cílů, a poskytují jim soustavnou zpětnou vazbu a koučink. Tím umožňují manažerům, aby efektivně alokovali zdroje či odstranili jakékoli překážky, které by mohly brzdit pokrok. 6. Vytvoření programů spravedlivého, ale diferencovaného odměňování pracovního výkonu V současné turbulentní ekonomice toto opatření nejen přispívá ke spravedlivému odměňování a kontrole nákladů, ale představuje i klíčovou strategii řízení talentů ve firmách, které se snaží zlepšit výkony a udržet si výkonné pracovníky. Vysoce výkonné organizace implementují tyto postupy, aby motivovaly výkonnost odměňováním toho správného chování a prosazovaly obchodní strategii firmy. Jsou zpracovány tak, aby uspokojily specifické potřeby všech segmentů pracovních sil a poskytly manažerům širokou podporu včetně koučinku a formálních tréninkových programů. Stanovení cílů je základním krokem každého systému řízení pracovního výkonu. Efektivní hodnocení zaměstnanců pro účely odměňování by nemělo opomenout např. (1) stanovení jasných a spravedlivých kritérií diferenciace, založených na konkrétním chování a odvozených od cílů firmy, (2) schválení a podporu vedení společnosti, (3) zapojení všech zaměstnanců včetně nejvyššího vedení, (4) určitou flexibilitu, zvláště v prvním roce realizace, a (5) odstranění jakékoli diskriminace kterékoli skupiny zaměstnanců. 7. Využití schopností pracovníků k vyjádření, jak jsou výsledky dosahovány Schopnosti slouží manažerům jako jednotná měna pro snadnější, důsledné a spravedlivé ohodnocení pracovní výkonnosti. Obvykle jsou vyjádřeny charakteristikami chování nebo hodnotami. Vysoce výkonné firmy začleňují schopnosti do procesu plánování a hodnocení výkonnosti, aby určily, jak jsou výsledky dosahovány, a mnohé tomu přikládají váhu vyjádřenou určitým procentním podílem na celkovém skóre výkonnosti. Na rozdíl od základních pracovních povinností jsou hodnoty nazývány klíčovými faktory efektivnosti a v rámci hodnocení je jim přikládána značná váha. Kromě toho, že identifikuje talenty, pomáhá tento přístup zjistit, kteří zaměstnanci nectí základní hodnoty firmy. Navíc je úspěšně využíván i v dalších procesech: v řízení talentů, náboru zaměstnanců, profesním rozvoji a plánování nástupnictví. Implementací a soustavným zdokonalováním těchto sedmi efektivních postupů získávají vysoce výkonné společnosti praktický a komplexní soubor nástrojů sloužících ke zvyšování výkonnosti jednotlivce i celé firmy. Více informací o možnostech přístupu ke studiím a dalším dokumentům (případovým studiím, analýzám a strategickým zprávám) společnosti Bersin & Associates najdete na či zapojením do tzv. Research Membership programu. Leighanne Levensaler Bersin & Associates rozvoj 19

20 Člověk je po každé stránce zajímavý tvor. Jednou z jeho pozoruhodných charakteristik je, že nejen neumí být vděčný za pomoc, které se mu dostane, ale dokonce toho, kdo mu pomohl, za to nenávidí. V životě se to projevuje tím, že pokud opravdu nejde o život, postižený se tváří, že všechno zvládne sám: ať se o něho nikdo nestará. To by bylo v pořádku každý má právo samostatně se rozhodovat o tom, co akceptuje a co odmítne kdyby ale opravdu všechno zvládl. Ve skutečnosti má každý z nás i takové problémy, při jejichž řešení by uvítal pomocnou ruku, kdyby byla podaná tak, aby ji mohl přijmout a neměl pocit neschopnosti, závislosti či povinnosti být vděčný. Člověk, jemuž problémy přerůstají přes hlavu, se obyčejně chová nepředvídatelně: může být agresivní nebo naopak úplně apatický, vyvíjet horečnou aktivitu nebo kašlat na práci, vyhledávat společnost nebo se schovávat do kouta atd. Neexistuje proto univerzálně platný recept na to, jak s poskytováním pomoci začít. Jedno však přesto platí: kdo začne o problému mluvit, je na dobré cestě k jeho vyřešení. Nejdůležitější je proto přesvědčit toho, kdo pomoc potřebuje, aby o svých problémech hovořil. Druhá podstatná věc je: pozorně ho poslouchat a dát mu dost prostoru na to, aby si vylil srdce. V této fázi je lepší vyvarovat se laciného utěšování typu to nic není našemu člověku se právě hroutí svět a to je určitě víc než nic. Také bychom neměli zdůrazňovat, že problém je opravdu obrovský: už i tak se náš člověk cítí jako Sisyfos beznadějně tlačící svůj balvan do kopce. Rozumné je na úvod vyjádřit jen pochopení a nic víc. Nemusíme být orientálními mudrci a náš dotyk může blahodárně působit na člověka topícího se v problémech. Nejsou v tom žádná kouzla jednoduše samotný fyzický vjem, že vedle stojí někdo, kdo projevuje porozumění, pomáhá uvolnit vnitřní napětí. Dalším lékem bez receptu, který můžeme použít ve druhé fázi, je smích. Ačkoli se všeobecně tvrdí, že smích neškodí v jakémkoli množství, je v tomto případě třeba si na množství i na způsob dávkování dávat pozor. Léčí jen smích vycházející od trpícího, nikoli náš smích, který si ten, komu jím chceme pomoci, může vyložit i jako výsměch nebo zlehčování jeho problémů. Jinými slovy: namísto nacvičeného úsměvu je třeba pokusit se uvolnit atmosféru tak, aby se i ten druhý dokázal usmát. Když chceme někomu efektivně pomoci, musíme nejen pochopit jeho problémy, ale i to, proč se do nich dostal. To lze jen taktním tázáním a sebereflexí. Sebereflexe by nám měla ukázat sebe sama v situaci toho druhého. Tím, že se dokážeme vžít do jeho postavení, lépe pochopíme, co je příčinou problémů, a tím i najít nejlepší způsob, jak pomoci. Třeba pochvalou Pochválíte dítě a ono přestane být vše ničící živelnou katastrofou. Pochválíte partnera a bouřka, která se užuž chystala roztrhat váš život na cucky, se stáhne za obzor. Pochválíte podřízeného a to, co se nedalo stihnout, je najednou hotové. Pochválíte šéfa a najednou nedostáváte úkoly, které nikdo nechce. Pochvala zabere i na toho, komu chceme pomoci. Musíme být ale opatrní a rozlišovat mezi pochvalou, pochlebováním a falešným soucitem. Když chválíme, musíme to udělat při vhodné příležitosti a vhodným způsobem. O důvodu pro pochvalu psychologové tvrdí, že se dá vždy najít. Pokud jde o způsob, je lepší se vyhnout přímému použití slova pochvala, resp. jeho odvozenin a synonym. Mnohdy místo přímé pochvaly stačí obyčejné poděkování. A ještě jeden tip: i když jsme už z dětských kalhot dávno vyrostli, stále si více ceníme toho, jsme-li pochváleni před ostatními. Prakticky každý dnes potřebuje berličku, která mu pomůže lépe se vyrovnat s nástrahami života. Nikdo se s ní ale rád neukazuje na veřejnosti, ani sám před sebou. Proto je nejlepší berličkou ta neviditelná a nevnímatelná zároveň. To znamená, že chceme-li pomoci jinému, musíme to udělat nenápadně, aby si pokud možno vůbec nevšiml, že mu pomáháme. Toto pravidlo ovšem neplatí v případě, že jde o život: ať doslova, nebo obrazně. Když to pomůže, je třeba topícího se přivést zpátky k životu třeba i pomocí pár facek. V ostatních případech však lepšího výsledku dosáhneme diplomatickým jednáním než hrubou silou Jak podpořit jiného člověka když chceme někomu efektivně pomoci, musíme nejen pochopit jeho problémy, ale i to, proč se do nich dostal PhDr. Jiřina Hloušková Doporučené zdroje: Klapetek, M.: Komunikace, argumentace, rétorika, Praha, Grada 2009 Vymětal, J.: Průvodce úspěšnou komunikací, Praha, Grada 2009 Mikuláštík, M.: Komunikační dovednosti v praxi, Praha, Grada 2009 Kanitz, A.: Jak rozvíjet svou emoční inteligenci, Praha, Grada můj rozvoj