Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní

Transkript

1 Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní BAKALÁSKÁ PRÁCE 2009 Petra Koutská

2 Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Personalistika spolenosti Partners For Life Planning Petra Koutská Bakaláská práce 2009

3 Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Ústav ekonomiky a managementu Akademický rok: 2008/2009 ZADÁNÍ BAKALÁSKÉ PRÁCE (PROJEKTU, UMLECKÉHO DÍLA, UMLECKÉHO VÝKONU) Jméno a píjmení: Studijní program: Studijní obor: Petra KOUTSKÁ B6208 Ekonomika a management Management podniku - Management malých a stedních podnik Název tématu: Personalistika spolenosti Partners For Life Planning Z á s a d y p r o v y p r a c o v á n í : Úvod l. Základní pojmy personalistiky 2. Charakteristika spolenosti Partners For Life Planning 3. Personální systém spolenosti Partners For Life Planning 4. Doporuení a návrhy 5. Závr 6. Literatura 7. Pílohy

4 Rozsah grafických prací: Rozsah pracovní zprávy: Forma zpracování bakaláské práce: cca 30 stran tištná/elektronická Seznam odborné literatury: [1 ]Bláha,J.Personalistika pro malé a stední firmy.brno:computer Press, s.ISBN [2] Foot,M.Personalistika.Praha: Computer Press, s.ISBN [3]Hájek,L.Moderní personalistika:záruka prosperity podniku.praha:práce, s.isbn x [4] Martin,D.Personalistika od A do Z.1.vydání.Brno:Computer Press, s.isbn [5] Novotný,R.Odmování a personalistika.ostrava:mirago, s.isbn [6]Stýblo,J.Moderní personalis- tika:trendy,inspirace,výzvy.praha:grada, s.isbn Vedoucí bakaláské práce: Datum zadání bakaláské práce: Termín odevzdání bakaláské práce: Ing. Kateina Jirásková Ústav ekonomiky a managementu V Pardubicích dne 3. ervence ervna kvtna 2009 L.S. doc. Ing. Renáta Myšková, Ph.D. dkanka Ing. Marcela Kožená, Ph.D. vedoucí ústavu V Pardubicích dne 3. ervence 2008 V Pardubicích dne 3. ervence 2008

5 Prohlašuji: Tuto práci jsem vypracovala samostatn. Veškeré literární prameny a informace, které jsem v práci využila, jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Byla jsem seznámena s tím, že se na moji práci vztahují práva a povinnosti vyplývající ze zákona. 121/2000 Sb., autorský zákon, zejména se skuteností, že Univerzita Pardubice má právo na uzavení licenní smlouvy o užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 autorského zákona, a s tím, že pokud dojde k užití této práce mnou nebo bude poskytnuta licence o užití jinému subjektu, je Univerzita Pardubice oprávnna ode mne požadovat pimený píspvek na úhradu náklad, které na vytvoení díla vynaložila, a to podle okolností až do jejich skutené výše. Souhlasím s prezenním zpístupnním své práce v Univerzitní knihovn. V Pardubicích dne Petra Koutská

6 Podkování Na tomto míst bych ráda podkovala vedoucí mé bakaláské práce, Ing. Katein Jiráskové, za odbornou pomoc, nezištn vnovaný as a ochotu, kterou mi projevila v prbhu zpracování práce. Dále bych ráda podkovala Ing. Karlovi Šaterovi Ph. D., který byl vedoucím mé bakaláské práce od , a to pedevším za metodické vedení pi zpracování práce. Dále chci podkovat Míše Kosové za poskytování cenných pipomínek týkajících se formální úpravy práce.

7 ANOTACE Bakaláská práce se zabývá studiem personálních inností ve finann poradenské spolenosti, v eské spolenosti Partners For Life Planning a.s. Cílem této práce je metodou analýzy zjistit stav, prbh a kvalitu personální agendy ve spolenosti Partners For Life Planning a.s a navrhnout jistá doporuení k jejich zlepšení. KLÍOVÁ SLOVA personalistika, finanní poradenství, portfolio, management TITLE Human resources management of company Partners For Life Planning ANNOTATION The diploma paper studies human resources functions of a financial advisory company, a case of a Czech company, the Partners for Life Planning AS. The objektive of the paper is to analyze the level of human resources functions in the company. The functions and processes within the human resources department are being identified and analyzed and certain improvements proposed. KEYWORDS human resources management, financial consultancy, portfolio, management

8 SEZNAM OBRÁZK A TABULEK Obrázek 1: Kivka vitality Obrázek 2: Cash-flow kvadrant Obrázek 3: Finanní pyramida Obrázek 4: Finanní trh Tabulka 1: Validita metod výbru pracovník podle M. Smithe

9 OBSAH ÚVOD PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Pojem personální práce a personální innost Hlavní aktivity personálního managementu Vytváení pracovních míst Analýza pracovních míst Získávání pracovník Výbr pracovník Pijímání pracovník Hodnocení pracovník Vzdlávání a rozvoj pracovník Motivace pracovník Odmování pracovník PERSONALISTIKA VE SPOLENOSTI PARTNERS FOR LIFE PLANNING Základní informace o spolenosti Partners Finanní poradenství jinak Klíové osobnosti Portfolio Pro pracovat práv v této organizaci? Vize spolenosti Partners For Life Planning a.s Personalistika Vytváení pracovních míst Analýza pracovního místa Získávání pracovník Výbr pracovník...31

10 Pijímání pracovník Zaškolovací systém Vzdlávací systém Kariérní rst Hodnocení pracovník Motivace spolupracovník Systém odmování Zajištní kvality firmy...47 ZÁVR...48

11 ÚVOD Domnívám se, že vtšina lidí není píliš finann gramotná. Jist se mezi námi najdou lidé, kteí sledují dní na finanních trzích, tou pravideln ekonomické asopisy nebo napíklad investují své peníze do fond i akcií. Avšak ze své zkušenosti vím, že lidé nesnášejí vystávání dlouhých front v bankách nebo hádání se na pojiš ovnách, aby jim proplatili škodnou událost. Proto sleduji, že postupem asu stále více roste význam tzv. finanního poradenství. Finanním poradenstvím se na eském trhu zabývá mnoho spoleností nap. OVB, AWD, Broker Consulting, Fincentrum, Kapitol, ZFP, Datalife, Partners For Life Planning atd. Je velmi dležité vybrat si tu správnou spolenost, jelikož každá z tchto organizací si pod pojmem finanní poradenství pedstavuje nco jiného. Oslovila jsem nkolik spoleností, které jsem si hrub zanalyzovala. Mým cílem bylo zjistit, ím se služby dané firmy liší od ostatních spoleností. Dalším zdrojem informací byly televizní poady nap. erné ovce, Krotitelé dluh a rzné lánky v tisku a na internetu. Výsledky hrubé analýzy: Na spolenosti OVB se mi nelíbí jejich nechu vyvíjet exkluzivní produkty, nabízejí jen to, co má trh, což je velmi málo. Dále zde neexistují pevn stanovená povyšovací kritéria, povyšuje jednoduše pouze editel. Cílem finanního poradce je uzavít s klientem njakou smlouvu a neexistuje již žádný následný servis i pée o klienty. Organizace AWD má v porovnání s konkurencí velmi drahé produkty a nereálný kariérový plán. Spolenost je známá tzv. vymýváním mozk. Pokud se chce lovk stát finanním poradcem, musí ihned ukonit stávající povolání a následují 2 msíce intenzivního školení. Za každého pivedeného lovka dostane poradce finanní odmnu. Broker Consulting se vyznauje tím, že odejít z této spolenosti je velmi obtížné ba tém nemožné, což také o nem vypovídá. Svou velikostí je to velmi malá firmika. Doménou spolenosti Fincentrum je petahování lidí z jiných poradenských organizací. Velkým mínusem je také neexistence jakéhokoli zaškolovacího systému.

12 Organizace Kapitol se nezabývá ani hypotékami ani investicemi. Spolupracuje pouze s pojiš ovnami. Spolenost ZFP je založena na samospotebitelském systému. Tato instituce na m zapsobila dojmem, že kariéra tu sice je možná, ale pouze pro talenty, kteí oblbnou cizí lidi. Firma Datalife je srovnatelná se spoleností Kapitol. Dle mého názoru se jeví nejvíce kvalitní spolenost Partners For Life Planning a.s., kde jsem na první pohled neobjevila žádné závažné nedostatky. Firma má velmi propracovaný zaškolovací systém, nabízí exkluzivní produkty, má velmi reálný kariérový plán. Proto se ve své bakaláské práci chci vnovat práv této spolenosti. Konkrétn se zamím na personalistiku. Nebo personální práce je velmi dležitou oblastí. Každý podnik, každá firma pracuje s lidmi, s personálem. A práv lidé rozhodují, stanovují cíle, navrhují, vyrábjí a prodávají výrobky. Jsou tedy tvoivým a nejcennjším prvkem v každé organizaci, nepostradatelní pro její úspšnost a výkonnost. A tak je v zájmu kterékoliv organizace vnovat nemalou pozornost práv personalistice a schopnosti efektivn ídit lidské zdroje. Cílem této práce je metodou analýzy zjistit stav, prbh a kvalitu personální agendy ve spolenosti Partners For Life Planning a.s a navrhnout nutné zmny k náprav.

13 1. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 1.1. Pojem personální práce a personální innost Personální práce (personalistika) tvoí tu ást ízení organizace, která se zamuje na vše, co se týká lovka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho inností, výsledk jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkm a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovnž jeho osobní uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 1 Co je úkolem personální práce? Hlavním úkolem ízení každé firmy je, aby plnila své cíle, byla výkonná, konkurenceschopná a úspšná na trhu, dosahovala žádoucího zisku a aby se její výkon a postavení na trhu neustále zlepšovaly. Tomuto úkolu samozejm slouží i personální práce tím, že: hledá nejvhodnjší spojení lovka s pracovními úkoly a neustále toto spojení vylauje; usiluje o optimální využívání pracovník; formuje pracovní skupiny, usiluje o efektivní zpsob vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy; zajiš uje personální a sociální rozvoj pracovník; dbá na to, aby se dodržovaly všechny zákony týkající se oblasti práce, zamstnávání lidí a lidských práv. 2 Úkoly ízení lidských zdroj nacházejí svj konkrétní výraz v tzv. personálních innostech (službách, funkcích). Personální innosti pedstavují výkonnou ást personální práce. 3 1 Mohelská, H., Rošický, S., Šabatová, M. Personální management:aplikaní systematický pehled. Hradec Králové:Gaudeamus, s.ISBN ,str. 8 2 Koubek,J.Personální práce v malých a stedních firmách.3vyd.praha:grada, s.isbn ,str Koubek,J.ízení lidských zdroj:základy moderní personalistiky. Praha:Management Press, s.ISBN , str. 20

14 1.2. Hlavní aktivity personálního managementu 1. vytváení pracovních míst; 2. analýza pracovních míst; 3. získávání pracovník; 4. výbr pracovník; 5. pijímání pracovník; 6. hodnocení pracovník; 7. vzdlávání a rozvoj pracovník; 8. motivace pracovník; 9. odmování pracovník Vytváení pracovních míst Vytváení pracovních míst bylo definováno Davisem (1966) jako: Specifikace obsahu, metod a vztah pracovního místa za úelem uspokojení technologických a organizaních požadavk a rovnž sociálních a osobních požadavk držitele pracovního místa. Vytváení pracovních míst má dva cíle: za prvé, uspokojit požadavky organizace na produktivitu, efektivní funknost inností a kvalitu výrobk nebo služeb a za druhé, uspokojit poteby jedince týkající se jeho zájm, úkol a úspch. Je jasné, že tyto cíle jsou vzájemn propojené a že obecným cílem vytváení pracovních míst je propojit poteby jedinc s potebami organizace. 4 Proces vytváení pracovních míst mívá obvykle následující podobu 1. Stanovení výrobních cíl i cíl innosti firmy. 2. Rozložení tchto cíl do jednotlivých pracovních úkol. 3. Stanovení potebného rozsahu jednotlivých pracovních úkol. 4. Rozbor technických a organizaních podmínek. 5. Stanovení standardního postupu pi plnní jednotlivých pracovních úkol s ohledem na technické a organizaní podmínky. 4 Armstrong, M. Personální management. Praha: Grada, s.ISBN , str. 375

15 6. Stanovení náronosti a požadavk jednotlivých pracovních úkol na schopnosti pracovníka. 7. Stanovení standardní asové náronosti jednotlivých pracovních úkol za daných technických a organizaních podmínek. 8. Porovnání náronosti pracovních úkol s kapacitou a dalšími charakteristikami pracovník, kteí by je mli vykonávat. 9. S ohledem na požadovaný rozsah pracovních úkol stanovit potebné množství každého typu pracovního místa. 5 Každá zmna v cílech a pracovních úkolech firmy, každá zmna v používané technice i technologii, každá organizaní zmna, rst firmy, obtížnost získávání pracovník na uritá pracovní místa, asté odchody pracovník z uritých pracovních míst, poteba zlepšit pracovní podmínky pracovník, uinit práci rozmanitjší a zajímavjší, šitou na míru konkrétnímu pracovníkovi atd., si mohou vyžádat zmnu designu pracovních míst, tedy jejich redesign. Z tohoto a dalších dvod je nezbytné u každého pracovního místa dkladn znát povahu práce, její podmínky i požadavky na pracovníka. Tomu slouží analýza pracovních míst Analýza pracovních míst Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním míst a tím vytváí i pedstavu o pracovníkovi, který by ml na pracovním míst pracovat. Analýza pracovních míst pedstavuje proces zjiš ování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovdnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a dalších souvislostí pracovních míst. 7 Analýza pracovního místa poskytuje tyto informace o pracovním míst: celkový úel - pro pracovní místo existuje; obsah - povaha a šíe práce; 5 Koubek,J.Personální práce v malých a stedních firmách.3vyd.praha:grada, s.isbn ,str.42 6 Koubek,J.Personální práce v malých a stedních firmách.3vyd.praha:grada, s.isbn ,str.43 7 Koubek, J. ABC praktické personalistiky. Praha:Linde, s.ISBN , str. 120

16 zodpovdnost - výsledky nebo výstupy, za které držitel pracovního místa zodpovídá; kritéria výkonu - kritéria, mítka nebo ukazatele, které umožují zhodnotit, nakolik je práce vykonávána uspokojiv; organizaní faktory - vztahy podízenost, resp. nadízenosti; motivující faktory - zvláštní rysy práce, které mohou motivovat nebo demotivovat; faktory osobního rozvoje vyhlídka na postup a kariéru a píležitost získat nové dovednosti nebo odbornost; faktory prostedí nap. pracovní podmínky Získávání pracovník Získávání pracovník je innost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci pilákala dostatené množství odpovídajících uchaze o tato místa, a to s pimenými náklady a v žádoucím termínu. Spoívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdroj, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení tchto volných pracovních míst, v jednání s uchazei, v získávání pimených informací o uchazeích a v organizaním a administrativním zajištní všech tchto inností. 9 V procesu získávání pracovník proti sob stojí dv strany: na jedné stran je podnik se svojí potebou pracovních sil, na druhé stran jsou to potenciální uchazei o práci, tedy osoby hledající vhodné zamstnání. Mezi tmito osobami mohou být i stávající zamstnanci podniku, kteí bu mají sami zájem o zmnu pracovního místa v rámci podniku, nebo jsou ze svého dosavadního pracovního místa uvolování v souvislosti s úsporami pracovních sil i organizaními zmnami v podniku. 10 Podnik mže obsahovat volná pracovní místa jak z vnitních zdroj, tak z vnjších zdroj pracovních sil. 8 Armstrong, M. Personální management. Praha:Grada, s.ISBN , str Koubek,J.ízení lidských zdroj:základy moderní personalistiky. Praha:Management Press, s.ISBN , str Koubek,J.,Huttlová,E.,Hrabtová,E.Personální ízení.praha:vysoká škola ekonomická, s.isbn ,str.57

17 Vnitní zdroje pracovních sil tvoí: pracovní síly uspoené v dsledku technického rozvoje; pracovní síly uvolované v souvislosti s ukonením njaké výroby i jinými organizaními zmnami; pracovníci, kteí dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náronjší práci, než jakou vykonávají na stávajícím míst; pracovníci, kteí jsou sice úeln využiti na stávajícím pracovním míst, mají však z njakých dvod zájem pejít na uvolnné i nov vytvoené pracovní místo v jiné ásti podniku. 11 Vnjší zdroje pracovních sil tvoí: volné pracovní síly na trhu práce; erství absolventi škol i jiných institucí pipravujících mládež na povolání; zamstnanci jiných organizací, kteí jsou rozhodnuti zmnit zamstnavatele, nebo je nabídka našeho podniku k tomuto rozhodnutí pivede. Doplkovými vnjšími zdroji mohou být: ženy v domácnosti; dchodci; studenti. 12 V organizacích, ve kterých si pracovní požadavky žádají stále schopnjší pracovníky, kdy je dostatek pracovník nestálý a lidský kapitál se stal poslední konkurenní výhodou, dosáhla odpovdnost manažera za vasné a efektivní získávání a formování podnikové pracovní síly (staffing) nové úrovn celopodnikového významu Koubek,J.ízení lidských zdroj:základy moderní personalistiky. Praha:Management Press, s.ISBN , str Koubek,J.,Huttlová,E.,Hrabtová,E.Personální ízení.praha:vysoká škola ekonomická, s.isbn ,str Walker, A. Moderní personální management. Praha:Grada, s.ISBN ,str. 42

18 Výbr pracovník Úkolem výbru pracovník je rozpoznat, který z uchaze o práci v organizaci, shromáždných bhem procesu získávání pracovník a prošlých pedvýbrem, bude pravdpodobn nejlépe vyhovovat nejen požadavkm obsazovaného pracovního místa, ale pispje i k vytváení zdravých mezilidských vztah v pracovním týmu a organizaci, je schopen akceptovat hodnoty týmu a organizace a pispívat k vytváení žádoucí týmové a organizaní kultury a v neposlední ad je pravdpodobné, že bude mít dlouhodobjší perspektivu zamstnání v organizaci, a už vzhledem k tomu, že má schopnosti, které bude organizace dlouhodob potebovat, nebo je dostaten flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se pizpsobil pedpokládaným zmnám na pracovním míst, v týmu i v organizaci. 14 Postup 1. Zkoumání dotazník a jiných dokument pedložených uchazeem. 2. Pedbžný pohovor, mající doplnit nkteré skutenosti obsažené v dotazníku a písemných dokumentech. 3. Testování uchaze pomocí tzv. test pracovní zpsobilosti (spíše doplková metoda výbru). 4. Výbrový pohovor. 5. Zkoumání referencí. 6. Lékaské vyšetení. 7. Rozhodnutí o výbru konkrétního uchazee. 8. Informování uchaze o rozhodnutí. 15 Aby se co nejvíce zvýšila pravdpodobnost výbru opravdu toho nejlepšího, je nutné souasn používat více metod výbru, soustavn zkoumat validitu a spolehlivost tchto metod a snažit se rozhodovat nejen na základ odbornosti uchazee, ale také na základ jeho osobnosti a dalších znak Koubek, J. ABC praktické personalistiky. Praha:Linde, s.ISBN ,str Koubek,J.ízení lidských zdroj:základy moderní personalistiky. Praha:Management Press, s.ISBN , str Koubek, J. ABC praktické personalistiky. Praha:Linde, s.ISBN ,str. 222

19 Validita metody výbru pracovník Díve, než se rozhodneme pro njakou metodu výbru pracovník, mli bychom mít uritou pedstavu o její validit (platnosti, vhodnosti). Vzhledem k tomu, že v malých a stedních firmách asi nebudou podmínky pro vlastní zkoumání této validity, mohou nám jako vodítko posloužit výsledky výzkum, které se uskutenily v 70. a 80. letech minulého století ve Velké Británii. Validita byla poítána pomocí korelaního koeficientu mezi skóre, kterého jedinec dosáhl pi aplikaci dané metody, a skóre, kterého dosáhl pi hodnocení svého pracovního výkonu a pracovního chování. Za validní metody výbru pracovník jsou považovány ty, u nichž výše zmínný korelaní koeficient dosáhl alespo hodnoty 0,40. Tabulka 1: Validita metod výbru pracovník podle M. Smithe Metoda výbru Validita Reference 0,13 Nestrukturovaný pohovor 0,31 Test osobnosti 0,38 Životopisné údaje 0,40 Test schopností 0,54 Ukázka práce 0,55 Strukturovaný pohovor 0,62 Zdroj: Koubek, J.Personální práce v malých a stedních firmách.3vyd.praha: Grada, s.ISBN , str. 109 Z tabulky je zejmé, že jako nejvhodnjší metoda výbru se jeví dobe pipravený strukturovaný pohovor, ukázka práce a njaký test schopností. Na druhé stran u nás módní testy osobnosti nedopadají práv nejlépe a už vbec nevhodnou metodou výbru je grafologie (rozbor písma za úelem posouzení osobnosti lovka) Koubek,J.Personální práce v malých a stedních firmách.3vyd.praha:grada, s.isbn ,str

20 Pijímání pracovník Pijímání pracovník pedstavuje ada procedur, které následují poté, co vybraný uchaze o zamstnání je informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku zamstnání v organizaci, a koní bhem dne nástupu pracovníka do zamstnání. Zásady pijímání pracovník: 1. Nejdležitjší formální náležitostí pijímání pracovník je vypracování a podepsání pracovní smlouvy. 2. V prbhu vypracovávání pracovní smlouvy by ml mít pracovník, jehož se smlouva týká, možnost seznámit se s návrhem organizace a vyjádit se k nmu. 3. Dále pracovník personálního útvaru ústn seznámí nového pracovníka s právy a povinnostmi vyplývajícími z pracovního pomru v organizaci, zodpoví pípadné dotazy pracovníka. 4. Po podpisu pracovní smlouvy dojde k zaazení pracovníka do personální evidence. 5. Nezbytnou souástí pijímání pracovníka je uvedení na pracovišt. 6. V dalším kroku bezprostední nadízený seznámí pracovníka s ostatními pracovníky dané organizaní jednotky (nap. oddlení). 7. Bezprostední nadízený i jím povený pracovník poskytnou novému pracovníkovi informace o sociáln hygienických podmínkách práce (šatny, umývárny, možnost oberstvení atd.). 8. Na závr celé procedury je pracovník zaveden na místo, kde bude vykonávat svou práci, je mu pidleno a pedáno nezbytné zaízení potebné k výkonu práce i nezbytný materiál, jsou mu pidleny první pracovní úkoly Hodnocení pracovník Je to v podstat posouzení závažnosti uritého pedmtu, jevu, plánované nebo uskuteované innosti, dále zjištní, zda posuzovaná skutenost je i není ve shod s pedem vytyeným cílem Koubek,J.ízení lidských zdroj:základy moderní personalistiky. Praha:Management Press, s.ISBN , str Mayerová,M.,Ržika,J.Moderní personální management. Jinoany:H&H, s.ISBN X, str. 83

21 Jestliže je hodnocení správn provádno, mže se stát cenným pomocníkem pro rozvoj kvalifikace pracovník, plánování jejich kariéry, motivaci i pro jejich odmování. Výsledky hodnocení mohou v neposlední ad posloužit i k odhalování pracovních rezerv, cest jak a kde zvyšovat výkonnost, ke zlepšení systému ízení práce s lidmi, zejména jejich stimulace a motivace. 20 Jako píklad bych chtla uvést hodnocení pracovník firmy GE pod vedením bývalého generálního editele Jacka Welche. Jeho pístup k hodnocení zamstnanc firmy m velice zaujal. Jack Welch tápal pi hledání nejlepšího zpsobu, jak hodnotit zamstnance. Nakonec našel jeden, který ml velký úspch. Nazval ho kivkou vitality. Každý rok požádal všechny podniky GE, aby klasifikovaly leny vedení podnik. Základní koncepcí bylo, že piml vedoucí svých podnik, aby diferencovali své zamstnance. Museli urit, o kterých lidech ve své organizaci si myslí, že patí k 20 procentm nejlepších, 70 procentm vitáln stedních a konen k 10 procentm nejhorších. Jestliže bylo ve vedení podniku 20 lidí, chtl z nich znát tyi nejlepší a dva nejhorší jejich jména, postavení a výši platu. Zbývajících trnáct patilo k tm stedním. Ti, kdo pracovali špatn, museli vtšinou odejít. Obrázek 1: Kivka vitality Zdroj: Welch, J., Byrne, J. Rovnou k vci. Praha: Pragma, s.ISBN , str Stýblo,J.Personální management. Praha:Grada, s.ISBN ,str. 297

22 Výsledkem diferenciace je tídní na hráe kategorie A, B a C. K lidem skupiny A patí ti, kdo jsou naplnni nadšením, jsou odhodlaní usilovat, aby se vci daly do pohybu, jsou oteveni myšlenkám picházejícím odkudkoli a mají ped sebou spoustu cest. Jsou schopni nabíjet energií nejen sebe, ale všechny, s nimiž jsou ve styku. Díky nim je podnikání souasn produktivní i zábavné. Mají to, emu íkáme tyi nezbytné vlastnosti dobrých vedoucích spolenosti GE : velmi vysokou energetickou úrove, schopnost dodávat energii i druhým, rozhodnost v obtížných rozhodnutích a konen trvalou výkonnost a schopnost plnit sliby. Tyto tyi nezbytnosti musí být doprovázeny nadšením. Práv nadšení oddluje kategorie A a B. Lidé skupiny B jsou tžištm spolenosti a jsou klíoví pro provozní úspch. Pracovník kategorie C nedokáže práci udlat dobe. Lidé tipu C jsou spíš nervózní než nabití energií. Místo toho, aby podávali výkon, pešlapují na míst. Kivka vitality je dynamický zpsob roztídní pracovník na skupiny A, B a C. Zaazování zamstnanc do sí ového grafu nutí manažery pistupovat k tvrdým rozhodnutím. Kivka vitality musí být podporována systémem odmn: zvýšení platu, možnost získání zamstnaneckých akcií a povýšení Vzdlávání a rozvoj pracovník Jedním z hlavních úkol personální práce je optimáln spojovat pracovníka s jeho pracovními úkoly a zárove zajistit, aby byl nejen schopen a pipraven plnit tradiní úkoly svého povolání i zamstnání, ale aby byl schopen a pipraven plnit úkoly nové a náronjší. Z toho ovšem vyplývá, že formování flexibilních a na zmny pipravených pracovník pomocí organizací zabezpeovaného vzdlávání a rozvoje je v úsilí o pežití organizace jednou z nejdležitjších aktivit a je i významným zdrojem konkurenních výhod. Organizace, která nabízí svým souasným i potenciálním pracovníkm píležitost ke vzdlávání a rozvoji, si tím vytváí dobrou zamstnavatelskou povst a tím i píznivjší podmínky pro získávání a stabilizaci motivovaných a organizaci oddaných pracovník. 21 Welch,J.,Byrne,J.Rovnou k vci. Praha:Pragma, s.ISBN ,str

23 Konkrétní dvody vyvolávající nutnost vzdlávání a rozvoje pracovník organizace: zmny trhu; zvýšená promnlivost podnikatelského prostedí; povaha a vývojové tendence trhu práce; zmna sortimentu výrobk nebo služeb; zmna techniky a technologie; nutnost snižovat náklady; organizaní zmny a zmny ve zpsobu ízení; zmny hodnotových orientací lidí; nutnost zvyšovat kvalitu výrobk nebo služeb; orientace na kvalitu pracovního života. 22 V moderních organizacích, ve kterých pouhé udržení souasné úrovn pracovního výkonu a produktivity vyžaduje neustále rozšiování a prohlubování kvalifikace pracovník, odpovdnost manažer za vzdlávání a rozvoj pracovník významn vzrostla Motivace pracovník Dobrý pracovník musí nejen umt pracovat, ale musí také chtít pracovat. Organizace jako celek mže nabízet prostedí, v nmž lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí stimul a odmn, uspokojující práce a píležitostí ke vzdlání a rstu. Ale poád to jsou manažei, kdo musí hrát hlavní úlohu a musí využívat své dovednosti motivovat, aby dosáhli toho, že lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší, a kdo musí dobe využívat motivující procesy nabízené organizací. Bývají rozlišovány dv skupiny motiv k práci:!"#$%& '()* Walker, A. Moderní personální management. Praha:Grada, s.ISBN ,str. 44 Motivy, které souvisí s prací samotnou, tzv. motivace intinsická: o poteba innosti vbec; o poteba kontaktu s druhými lidmi; o poteba výkonu;

24 o touha po moci; o poteba smyslu života a seberealizace. Motivy, které leží mimo vlastní práci, tzv. motivace extrinsická: o poteba penz; o poteba jistoty; o poteba potvrzení vlastní dležitosti; o poteba sociálních kontakt; o poteba sounáležitosti, partnerského vztahu. 24 Existují dva základní zpsoby motivace: odmna a trest. Pokud zamstnanci splují úkoly, které se od nich vyžadují, získávají odmnu, po které touží peníze, uznání, profesní postup, dležit znjící tituly apod. Jestliže naopak nevykonají, co se od nich oekává, jsou potrestáni napomenutím, snížení platu, pesunem na jinou práci i propuštním Odmování pracovník Odmování v moderním ízení lidských zdroj neznamená pouze mzdu nebo plat, pop. jiné formy penžní odmny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odmování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání a také zamstnanecké výhody poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního pomru nebo jiného vztahu, na jehož základ pracovník pro organizaci pracuje. 25 Úkoly systému odmování: 1. Pilákat potebný poet a potebnou kvalitu uchaze o zamstnání v organizaci. 2. Stabilizovat žádoucí pracovníky. 3. Odmovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti. 24 Bedrnová, E., Nový, I. Psychologie a sociologie ízení, Management Press Mohelská, H., Rošický, S., Šabatová, M. Personální management:aplikaní systematický pehled. Hradec Králové:Gaudeamus, s.ISBN ,str. 52

25 4. V ziskových organizacích napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. 5. Povaha systému, jeho náklady a asová náronost musejí být racionální, pimené možnostem organizace a potebám dalších personálních inností. 6. Být zamstnanci akceptován. 7. Hrát pozitivní roli v motivování pracovník, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. 8. Být v souladu s veejnými zájmy a právními normami. 9. Poskytovat pracovníkm píležitost k realizaci rozumných aspirací pi dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. 10. Sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovník. 11. Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným zpsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na píjmy. 26 Existuje mnoho faktor, které ovlivují odmování pracovní síly. Výbr systému odmování však zamstnancm naznauje, které hodnoty a cíle považuje organizace za dležité. Je mnoho variant systém odmování: asová mzda; individuální úkolová mzda; skupinová úkolová mzda; mená denní práce; celopodnikové systémy odmování; podíl na zisku; mzda odrážející výkon nebo odmování podle výkonu. Odmování podle výkonu nebo zásluh Jde o individualistický pístup, který preferuje diferencované odmování lidí, a to podle jejich úrovn výkonu nebo kompetence. 26 Koubek,J.ízení lidských zdroj:základy moderní personalistiky. Praha:Management Press, s.ISBN ,str. 267