Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Marketing a management Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Martin TUREK Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Jindřich URBAN, Ph.D. Znojmo, duben 2010

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na zvolené téma vypracoval samostatně pod vedením PhDr. Jindřicha Urbana, Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. Ve Znojmě dne

3 Poděkování Poděkování patří především vedoucímu mé bakalářské práce, PhDr. Jindřichu Urbanovi, Ph.D., za jeho odborné rady a cenné připomínky, jenž byly provázeny trpělivostí, ochotou a přívětivým jednáním, které při konzultacích projevil. Dále bych rád také poděkoval vedoucím pracovníkům společnosti Agrodružstvo Jevišovice, s nimiž jsem vedl rozhovor, za jejich čas a ochotu pomoci při vypracování bakalářské práce.

4 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2009/2010 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Autor Bakalářský studijní program Obor Martin TUREK Ekonomika a management Marketing a management Název tématu: Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice Zásady pro vypracování: 1. Na základě dostupné literatury přehledně zpracujte literární poznatky zaměřené na dané téma. 2. Ve vybraném podniku získejte potřebná data pomocí navržené metody. 3. V přehledné formě zpracujte získaná data. 4. Liší se získaná data od poznatků z literární rešerše? 5. Doporučte možné změny týkající se vedoucích pracovníků a jejich vztahu k spolupracovníkům.

5 Rozsah práce: 50 Seznam odborné literatury: 1. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, s. ISBN MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN PITRA, Zbyněk. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, s. ISBN Datum zadání bakalářské práce: květen 2009 Termín odevzdání bakalářské práce: duben 2010

6 Abstrakt Moje bakalářská práce je psána na téma Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice. Hlavním cílem mé bakalářské práce je analyzovat práci vedoucích pracovníků a navrhnout vhodná zlepšení týkajících se jejich pracovních činností. Bakalářská práce je strukturovaná do dvou částí. V první teoretické části se zabývám základními funkcemi, které jsou obsaženy v práci manažera. Charakteristika základních pojmů přispívá k lepšímu porozumění a seznámení se s danou problematikou. V druhé praktické části jsem analyzoval současný stav společnosti a práci vedoucích pracovníků. Poté jsem navrhl zlepšení, jenž by měla přispět k lepšímu chodu společnosti. Klíčová slova: manažer, úloha vedoucího pracovníka, zemědělství, práce manažera Abstract The topic of my bachelor thesis is "The role of manager in the company Agrodružstvo Jevišovice. The main objective of this paper is to analyze the work of managers and to propose appropriate improvements relating to their work activities. The bachelor thesis consists of two parts. The first - theoretical part deals with basic components of manager's job. The characteristic of basic concepts contributes to a better understanding of the topic. In the second part I analyzed the current state of the company and the work of the managers. Then I suggested improvements which should contribute to a better functioning of the company. Keywords: manager, task manager, agriculture, work manager

7 Obsah 1 Úvod Cíl práce a metodika Teoretická část Management Manažer Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti) Osobnost manažera Manažerské funkce Sekvenční manažerské funkce Paralelní manažerské funkce Manažerské role Komunikace Týmová práce Komunikace v týmu Praktická část Profil dotazovaných vedoucích pracovníků Charakteristika společnosti Agrodružstvo Jevišovice Organizační struktura společnosti Vnímání firemní kultury z pozice vedoucích zaměstnanců Pracovní harmonogram Mezilidské vztahy na pracovišti Požadavky při výběru nových zaměstnanců Vnímání hospodářského kontextu, ve kterém firma působí Struktura výroby v České republice Vnímání současné situace v oboru vedoucími pracovníky Osobnost vedoucího pracovníka Styl vedení podřízených Navrhovaná zlepšení a doporučení Závěr Seznam literatury Přílohy

8 1 Úvod Manažer je pro každou společnost velmi důležitým článkem z hlediska tvorby pracovního prostředí. Jeho pracovní náplň obsahuje plnění základních manažerských funkcí, které jsou pro růst podniku nepostradatelné. Pracovní výkon manažera je ovlivněn jak jeho osobností, místem výkonu práce, tak i dalšími faktory. Velmi zajímavé je poznání pracovní náplně, problémů a rozličných situací, kterým je vedoucí pracovník vystaven a které musí náležitě řešit. V této bakalářská práci působí vedoucí pracovníci v oblasti zemědělství, a tím pádem řeší situace spojené s tímto odvětvím. Bakalářskou práci týkající se úlohy vedoucích pracovníků a jejich role v podniku jsem si zvolil z důvodu mého zájmu o oblast sociálních kompetencích na pracovištích, které manažer při svém působení v podniku spoluvytváří. Problematika sociálních a pracovních vztahů mě velice zaujala a chtěl jsem o ní získat širší a podrobnější znalosti. V průběhu studia na vysoké škole ekonomické jsem opakovaně absolvoval praxi ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice a již předtím jsem s touto společností byl kontaktu. Při výběru zadání bakalářské práce byla tato skutečnost velmi podstatná. Dalším důvodem volby daného tématu bylo jeho zaměření, které korespondovalo s mým výběrem studijního oboru, tedy marketing a management. Nejprve se budu teoreticky zabývat managementem, manažerskými funkcemi, sociálními rolemi, komunikací a týmovou prací. Poté v následující části popíši vznik společnosti, základní charakteristiku společnosti a její organizační strukturu. Následně provedu šetření u vybraných vedoucích pracovníků a poté vytvořím návrhy pro zlepšení vnitropodnikové situace ve firmě. 7

9 2 Cíl práce a metodika Hlavním cílem mé práce je popsání pracovní činnosti vedoucích pracovníků včetně navazujících skutečností, jež ovlivňují jak samotný chod podniku, tak i jeho pracovní prostředí. Ke splnění výše uvedeného cíle využiji stanovení dílčích cílů, které jsou uvedeny v zadání bakalářské práce. Prvním krokem je shromáždění, setřídění a nastudování dostupné literatury, která koresponduje se zvoleným tématem. Následně pak zpracování literární rešerše. Dále zvolení oblastí, na které se blíže zaměříme a zvolení metody, jež bude použita pro získání potřebných dat od vedoucích pracovníků. Poté následuje získání potřebných dat pomocí navržené metody a jejich následné zpracování. Poslední činností je vyhodnocení získaných dat a navržení možné změny v pracovním prostření podniku. Data potřebná pro zpracování praktické části získám prostřednictvím řízených rozhovorů, jež povedu s deseti pracovníky, kteří zastávají vedoucí funkci ve společnosti. Z nich pět zastává post na úrovni středních manažerů a zbylých 5 vedoucích pracovníků zastupuje liniové manažery. Tyto rozhovory budou provedeny v druhé polovině měsíce února a jejich průběh bude zaznamenán formou audionahrávky na diktafon, přičemž tento zvukový záznam nesmí být bez příslušného svolení uveřejněn. 8

10 3 Teoretická část 3.1 Management Anglickému pojmu management terminologicky odpovídá české slovo řízení. Obvykle se při tom myslí řízení podnikové, a to ve smyslu cílově orientovaného zvládnutí celku i jednotlivých funkcionálních činností firmy (např. prodejní, vědeckovýzkumná, výrobní, vývojová, finanční, a další aktivity). Výklad pojmu management je zvlášť nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních světových jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia (18, s. 15). Chápání a záběr pojmu management podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 13) se dnes obvykle upřesňuje v následujích směrech: vykonavateli managementu jsou lidé, tj. vedoucí pracovníci (manažeři). management je obsahovou náplní značně obecnou disciplínou se širokým aplikačním záběrem. Může být uplatněn pro velmi rozmanité druhy organizací a jejich dílčích jednotek (kolektivů). Jde jak o management výrobních podniků a jejich organizačních částí (závodů, provozů, atd.), tak i nevýrobních jednotek (např. státní a veřejné správy, projekčních a výzkumných ústavů, škol, nemocnic, charitativních, církevních, vojenských, policejních a dalších organizací). management lze aplikovat na různých organizačních úrovních, tj. různých stupních hierarchie organizačního uspořádání zkoumané jednotky (například na úrovni podniku, závodu, provozu, skupiny dílen) a rovněž na obsahově velmi rozmanité činnosti (na podnik či závod jako celek, na obchodní, výrobní, technickou, investiční, personální aj. činnosti). obecným posláním manažerské činnosti je dosažení úspěšnosti (prosperity) uvažované organizační jednotky nebo procesu. Může být vyjádřena kvantitativními či kvalitativními charakteristikami cílů, různými měřítky či metrikami efektivnosti, popřípadě ukazateli ziskovosti, nákladovosti, časové náročnosti, technickými parametry a podobně. 9

11 3.2 Manažer Manažeři jsou označování jako nositelé procesu managementu. Jsou to jedinci odpovědní za efektivnost a účelnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi. Manažeři tvoří specifickou skupinu pracovníků organizace, kteří nevykonávají bezprostředně pracovní činnost, ale svým působením vytvářejí ve vnitřním prostředí organizace podmínky pro úspěšný výkon ostatních pracovníků organizace (14, s. 10). Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů), včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. Využívá při tom kolektiv spolupracovníků (18, s. 19). V rozsahu a obtížnosti zadaných úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, však bývají velké rozdíly. Podle Bělohlávka, Koštana, Šupleře (2, s. 26) se dělí manažeři podle svého postavení na: Liniové manažery nacházejí se na nižších stupních manažerské hierarchie, jejich hlavní činností je vedení zaměstnanců při každodenním plnění úkolů, jsou to mistři ve výrobní jednotce, vedoucí administrativního oddělení, dispečeři v dopravě nebo např. vrchní sestry v nemocnicích. Střední manažery odpovídají za řízení manažerů liniových, případně i řadových pracovníků organizace, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tak, že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, názvy funkcí mohou být různé, např. stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí odboru, vedoucí střediska. Vrcholové manažery odpovídají za celkovou výkonnost organizace, jejich hlavním úkolem je formulování organizační strategie a vedení lidí, organizují a kontrolují plnění cílů, jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí a podobně. 10

12 3.2.1 Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti) Náročné požadavky kladené na působení jednotlivce, který v organizaci zastává roli manažera, kladou nároky na skladbu jeho profesních způsobilostí jejíchž soubor má podle Pitra (3, s. 29), tři hlavní složky: Technickou, spočívá ve znalosti nástrojů, metod a technik moderního managementu a v dovednostech jejich adekvátního využití v určité situaci. Humanitní, založenou na jeho individuální schopnosti umět to s lidmi, aktivně ovlivňovat jejich chování v zájmu plnění poslání organizace. Koncepční, představovaná jeho uměním vidět širší systémové souvislosti dopadů jím přijímaných rozhodnutí na další vývoj organizace a jejího působení na okolí. Čím větším dílem je v souboru manažerových profesních způsobilostí zastoupena koncepční složka, tím vyšší úroveň zodpovědnosti za další působení organizace může převzít. Obr.1 Soubor manažerských profesních způsobilostí (dovedností) Zdroj: (14, s. 29), částečně upraveno 11

13 Z obr. 1 je patrné, že pro manažera první linie je podstatné, aby se podrobně vyznal v jím řízené oblasti činností a ovládal v dostatečné míře potřebné techniky managementu v úrovni bezprostředního kontaktu s pracovníky organizace. Oproti tomu musí mít vrcholový manažer především koncepční pohled na jím ovlivňovanou oblast aktivit organizace a musí umět vnímat a vidět širší systémové souvislosti dopadů jím přijatých strategických rozhodnutí. Pro všechny manažery,na libovolné úrovni hierarchie managementu, je však velmi důležitá schopnost jednat s lidmi, o čemž svědčí i to, že rozsah humanitní složky se pro všechny úrovně managementu prakticky nemění a představuje trvale cca 30 % celkového rozsahu profesních způsobilosti kteréhokoliv manažera (14, s. 30) Osobnost manažera Brooks (3, s. 13) definuje osobnost jako specifické vlastnosti jedince, které mohou být zjevné nebo skryté a které mohou určit stejnost nebo rozdílnost v chování v rámci organizace. Osobnost ovlivňuje prostřednictvím interakcí ostatní lidi, ale rovněž ovlivňuje, jak jednotlivci vidí sebe sama. Rozdíly v osobnosti mohou vést k nevraživosti mezi jednotlivci, což může brzdit rozvoj a výkon efektivního týmu. Správná směs různých osobností může naopak vést, k vytvoření efektivních týmů. Osobnost ovlivňuje postoje a motivace podle toho, jak jednotlivci reagují na motivační podněty. Naopak negativní pohled na sebe sama může vést k postojům, které brzdí snahu motivovat jednotlivce na organizační úrovni. Lewinova teorie obnáší několik myšlenek vypracovaných v oblasti interakční psychologie, podle nichž jsou lidé ovlivněni vrozenými faktory i faktory prostředí. Chování je tak výsledkem neustálých interakcí mezi těmito faktory. Faktory prostřední lze změnit navozením konkrétních situací v organizaci, ale tyto faktory mají zároveň schopnost změnit organizaci. Osobní aspekt poukazuje na to, že lidé jsou ovlivňováni mnoha vrozenými faktory (3, s. 13). Nomotetický přístup zastává názor, že osobnosti jsou zafixované, determinuje je dědičnost a nelze je významně změnit faktory prostředí. Podle tohoto přístupu tedy existuje určitý počet jasně vymezených typů osobnosti, které lze identifikovat, možná i měřit a je u nich možné předvídat chování v organizaci (3, s. 14; 15). 12

14 Idiografický přístup je právě opačný, a ačkoliv uznává, že jednotlivci mají jedinečné vrozené vlastnosti, zároveň tvrdí, že osobnost lze tvarovat a že osobnost i chování jsou ovlivňovány specifickými zážitky, které vycházejí z prostředí a nelze osobnost jen pomocí testování tak lehce identifikovat (3, s. 15). Důležitá charakteristika dle Brookse (3, s. 18; 19), co se týče chápání lidí pracujících v organizacích je oblast nazývána těžiště kontroly, tedy množství kontroly nad situací, které jednotlivec cítí, že má. Jestliže člověk cítí, že má vysoký stupeň kontroly na tím, co se s ním děje, říkáme, že má vnitřní těžiště kontroly, zatímco o člověku, jenž se cítí primárně ovlivňován jinými lidmi nebo organizací, říkáme, že má vnější těžiště kontroly. Lidé s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci a oddanosti věci, poněvadž věří, že mohou ovlivnit budoucnost své kariéry, zatímco u lidí s vnějším těžištěm kontroly je tento přístup méně pravděpodobný. Aspekt motivace lze spojit s teorií očekávání, která tvrdí, že pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí, v němž působí, vynaloží k dosažení cíle obecně více úsilí a může pracovat nezávisleji. Jedinec s vnějším těžištěm kontroly potřebuje spíše strukturovanější prostředí, typické pro byrokratické organizace. 3.3 Manažerské funkce Manažerskými funkcemi se chápou typické činnosti, které by měl vedoucí pracovník (manažer) účelně a účinně vykonávat k zajištění úspěchu své manažerské práce. V managementu platí, že dosažení organizace a tím i naplnění hlavního smyslu manažerské práce předpokládají vzájemný soulad při vykonávání manažerských funkcí. Jednostrannost v pozornosti i realizaci některé z dále uvedených manažerských funkcí, a to na úkor plnění funkcí dalších, je škodlivá (19, s. 65). Manažerské funkce můžeme dle rozdělit na sekvenční manažerské funkce, které jsou: plánování organizování výběr a rozmístění spolupracovníků vedení lidí kontrola (27). 13

15 A dále na paralelní manažerské funkce, které prostupují funkcemi sekvenčními: analyzování řešených problémů rozhodování realizace, resp. implementace (28). Skladbu výše zmíněných funkcí a jejich vzájemné vazby znázorňuje v maticovém zobrazení tab.1 (19, s. 69). Tab. 1 Maticové zobrazení manažerských funkcí Zdroj: (19, s. 69) Sekvenční manažerské funkce Vyústěním plánovací činnosti je plán. Jde o lidmi vypracované a pak realizované zaměření se na účel (cíle) řízeného procesu nebo organizační jednotky, a dále pak i stanovení cesty (postupy a prostředky), jak tento cíl ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout (18, s. 66; 67 ). Plánování je východiskem pro realizaci všech na něj navazujících složek procesu managementu. Jeho hlavní úlohou je navrhnout cíl a následně i představu o co nejlepší cestě k jeho dosažení, plán působení organizace. Kromě této hlavní úlohy slouží plán také jako základní nástroj pro sjednocení činnosti a úsilí všech pracovníků organizace jedním směrem, k dosažení navrženého cíle a také jako nástroj umožňující průběžnou kontrolu toho, zda se organizace neodchyluje od postupu po nejlepší cestě k tomuto cíli (3, s. 20). 14

16 V rámci činnosti organizační jednotky souběžně probíhá rozsáhlá množina plánovacích procesů. Vznikají přitom plány celku i různých dílčích částí organizačních jednotek, funkcionálních oblastí, dílčích procesů a činností. V tomto smyslu existuje velká řada různých klasifikací plánů. Plány mohou být ku příkladu členěny podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 76) z hlediska: šíře záběru, resp. komplexnosti plánu, který určuje do jaké míry se plánování či plán týká organizační jednotky jako celku a do jaké míry jen její části. funkcionální oblasti plánu, ty jsou chápány ve spojení s rozdílnou obsahovou náplní prováděných činností, které se mohou týkat např. výroby, zdrojového zajištění, prodeje členěného podle typů výrobků a služeb a finančních výsledků. Organizačně-správní hlediska se týkají například teritoriálního rozmístění dílčích organizačních jednotek, jejich účelového určení a podobně. Tyto hlediska jsou někdy zahrnuta již v hledisku prvním. Dle doby trvání, resp. časového horizontu konečné realizace plánu. Dle doby trvání, rozdělujeme plány na dlouhodobé (na období 3-10 let) strategické plány, které mají podobu scénářů chování organizace jako celku, jsou málo podrobné a přitom dostatečně flexibilní. Na střednědobé (1-3 roky) taktické plány jsou již detailnější, více rigidní a jejich záběr je užší. Týkají se nikoliv celku, ale jenom jednotlivých oblastí podnikání organizace jako je marketing. výroba, zásobování, prodej atd. A pak na plány krátkodobé (měsíc, dekáda, směna) operativní, které detailně rozepisují operace pro každé pracoviště. Jasně specifikují operace, které musí být provedeny v určitém časovém úseku pro splnění určeného pracovního úkolu (14, s. 119). Podle Vodáčka, Vodáčkové (18, s. 104) je posláním organizování účelně vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části. Organizování je založeno na využití výhod společenské dělby práce, koordinace potřebných činností a vztahů lidí, kteří je provádějí, přiměřeného vymezení pravomocí a zodpovědnosti lidí zúčastněných v organizovaných procesech. 15

17 Organizování je spojeno s vytvářením pracovních týmů, skupin pracovníků pověřených plněním určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou ve vnitřním prostředí organizace budovány potřebné pracovní a komunikační vazby mezi nositeli jednotlivých pracovních úkolů. Uspořádaná množina těchto vazeb je nazývána jako organizační struktura. V dnešní době se dle Pitra (14, s. 154) nejvíce uplatňují tyto vzory organizačních struktur: funkční (označována také jako liniově-štábní) předmětová (divizní) maticová (projektová) Podle Vebera (17, s. 83) je funkční struktura tvořena dvěma základními složkami a to liniovou a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru včetně pracovníků štábu. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího. Předmětové, neboli divizní uspořádání tkví v tom, že společnost je rozdělena na relativně velice samostatné části (divize). Jejich vedoucím je přidělena značná pravomoc. Do přesně vymezené pravomoci (nejen operativní, ale i obchodní) nemá vedoucímu právo nikdo zasahovat. Každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet a propojovat. Samostatnost divizí není absolutní. Některé ústřední funkce jako například rozvoj dalších činností, alokace investic, personální a obchodní politika atd. jsou řízeny vrcholovým vedením firmy. Divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky vybavené základními funkcemi (8, s. 85; 86). Kasper a Mayrhofer (9, s. 39) píší, že maticová organizace vzniká spojením dvou nebo více principů členění. Je porušena jednoznačnost podřízenosti. Vzniká forma víceliniového systému. Uvnitř maticové organizace mají členové organizace nejčastěji dva nadřízené. Pracují ve funkční jednotce, jsou ale pověřováni také výrobními, popřípadě projektovými úkoly. Zaměstnanci zůstávají ve funkčních odděleních a vykonávají přitom jiné úkoly, které jsou požadovány projektovými či výrobními manažery. Výhodou je, že funkční oddělení slouží jako zdroj pro výrobkové popřípadě projektové manažery. Na jedné straně vzniká úzká integrace obou dimenzí (výrobková, projektová), na druhé straně má výrobkový 16

18 či projektový manažer volný prostor, jenž mu umožňuje jednání nezávisle na funkcích. Maticová organizace se rozšířila hlavně ve velkých organizacích. Cílem získání a výběru personálu je získat a zapojit do podniku takové pracovníky, kteří co možná nejvíce přispějí k úspěšnosti podniku, dá se tedy v souladu s tím popsat hlavní cíl náboru výrokem najít správného muže, popř. správnou ženu na správné pracovní místo. Slovo správný se přitom vztahuje na stupeň koordinace (shody) mezi specifiky pracovního místa a specifiky zaměstnance, jakož i na shodě mezi dotyčnou osobou a organizací (9, s. 380). Podle Faerbera a Stöweho (4, s. 16) pokud máme možnost výběru pracovníků, stojíme vždy před důležitým investičním rozhodnutím. Špatné vedené přijímací pohovory a následná personální rozhodnutí mohou snadno znamenat ztráty ve výši pěti až šestimístných částek, nepočítaje škody, které s sebou pro podnik a vaši kariéru vedoucího přináší. Dnes je nejběžnějším způsobem výběru pracovníků pohovor, který se používá jak při vybírání externích uchazečů, tak i interních kandidátů. Schopnost dobře vést přijímací pohovor spočívá v získání co největšího počtu důležitých informací o uchazeči v co nejkratším čase. Řídící pracovník je v procesu řízení nucen zaměřovat se na různé stránky pracovního procesu, avšak podstatnou řídící činností tvoří vedení lidí. Nejrůznější odborné úkoly nezajišťuje sám, ale prostřednictvím vedených pracovníků. Proto si je musí umět dobře vybrat a současně je vhodnými způsoby průběžně ovlivňovat tak, aby byli výkonní a dokázali dobře spolupracovat. V podniku musí být zpracována koncepce práce s lidmi (personálního řízení nebo řízení lidských zdrojů), v jejímž rámci jsou pro všechny manažery vymezeny principy optimálního zacházení s pracovníky (11, s. 214; 215). Podle Pauknerové (11, s. 215) řeší manažer ve spolupráci s podnikovým personálním útvarem následující otázky týkající se komunikace s pracovníky nejen při zadávání a kontrole pracovních úkolů, dále také otázky výběru pracovníků, jejich přijímání do podniku, rozmísťování a adaptace. Manažer řeší také hodnocení, stimulaci a motivaci pracovníků a v neposlední řadě také poradenství a účasti na řešení pracovních a osobních problémů vedených pracovníků a skupin. 17

19 Styl vedení lidí se týká chování vedoucích k podřízeným, způsobu, kterým jsou plněny úkoly a funkce vůdcovství. Při výběru vhodného stylu se manažer rozhoduje pro svůj vlastní hodnotový systém a inklinaci, hladinu důvěry ve své podřízené a jejich schopnost spolupracovat s nejistotami v situaci (3, s. 138) Obr. 2 Kontinuita stylu Zdroj: (3, s. 138) Obrázek 2 ukazuje jednoduchý styl kontinuity. Styl manažera je zde znázorněn společně s kontinuitou mezi autoritativními a demokratickými extrémy a dle tohoto obrázku můžeme styly vedení příslušně rozdělit (3, s. 139): připojuje se manažer definuje problém, ale nechává jej otevřený pro definování různých problémů, které vznikají, a pro rozsah snahy k jeho rozšíření. Potom se stává členem skupiny řešící problém a předává skupině pravomoc k rozhodnutí. konzultuje manažer definuje problém a také činí rozhodnutí, ale pouze po vyslechnutí a možném přijetí řešení, které bylo doporučeno. prodává manažer rozhoduje o řešení problému a potom přesvědčuje personál, že toto rozhodnutí je nejpřínosnější. říká manažer identifikuje problémy a rozhoduje o řešení, jak je uvedeno výše, a také očekává, že personál bude implementovat takové rozhodnutí, aniž by kladl nějaké otázky. 18

20 Podle Hayese (6, s. 37), jenž popisuje McGregorovu teorii, můžeme mluvit o dvou různých typech přesvědčení o lidské povaze zastávaných různými manažery. Manažeři zastávající teorii x podle něj vycházejí z toho, že lidé jsou zahálčiví, líní a je třeba je k práci nutit. Podle manažerů vyznávajících teorii Y však lidé v zásadě pracují usilovně a jsou vnitřně motivováni a je jen třeba poskytnout jim takovou pozici, kde se tyto jejich vlastnosti projeví, za což budou náležitě oceněni. V tabulce níže uvedené jsou formy projevu použití teorie X a Y vztahující se k organizaci. Tab.2 Typy X a typy Y Kritéria řízení Manažer typu X Vůdčí osobnost typu Y Zdroj moci formální autorita autorita a respekt Zaměření kontroly dodržování postupu výsledky, úspěšnost Styl komunikace jednosměrná: já řeknu, ty uděláš obousměrná: já řeknu a poslechnu si tvůj názor Kritéria úspěchu neudělat žádnou chybu překonat očekávání Pozornost věnovaná detailům velká střední Tolerance vůči minimální střední nejednoznačnosti Politické schopnosti střední velké Upřednostňovaná struktura hierarchie síť Zdroj: (13, s. 56) Hayes (6, s. 37) píše, že tyto teorie lidské povahy se na pracovišti stávají sebenaplňujícím proroctvím. Manažeři X ke svým lidem přistupovali jako k líným, zahálčivým a lidé, nebo alespoň někteří se tak skutečně chovali. Manažeři Y ke svým lidem přistupovali s respektem a důvěrou v jejich schopnosti. Odměnou jim bylo řízení tvrdě pracujících a oddaných zaměstnanců. Americký psycholog Abraham Maslow vytvořil teorii dnes známou jako Maslowovu hierarchii lidských potřeb, která říká, že každý z nás má určité přání a trápí nás různé obavy. Základní argument říká, že jsme všichni závislí na svých potřebách. Jakmile uspokojíme základní potřeby jídla a přístřeší, zjistíme, že máme další potřeby. To platí jak v každodenních životě, tak i v obchodním světě. Lidé pracující ve firmě směřující k bankrotu potřebují vůdce, jenž by je zbavil strachu a zabezpečil jim práci. Vedoucí pracovník ve velké 19

21 firmě pravděpodobně přemýšlí o zanechání určitého odkazu na svoji existenci. Lidé v různých situacích mají různé potřeby s nimi související (13, s. 57). Obr. 3 Maslowova hierarchie potřeb (neautorizovaná, upravená pro vůdcovství) Zdroj: přepracovaný návrh z (13, s. 58) Fyziologické potřeby základní potřeba jídla, vody, vzduchu, aj., v zaměstnání se tyto potřeby vztahují k mzdám, k platům, k pracovním podmínkám. Potřeby bezpečí a jistoty zajištění bezpečí a jistot do budoucna, eliminace nebezpečí nebo ohrožení (bezpečnost, zdravotní stav), co se týče zaměstnání tak potřeby jistoty zaměstnání, penze. Potřeba lásky a sounáležitosti láska, rodinná pohoda, přátelství, potřeba začlenit se do nějaké skupiny (zájmové kroužky, sociální skupina), v zaměstnání to mohou být potřeby přátelství, vytváření neformálních pracovních vztahů, skupin. Potřeby uznání a úcty ocenění druhými lidmi, uznání a respekt ostatních osob. Seberealizace rozvoj a využití vlastních schopností a dovedností, v zaměstnání zanechání po sobě určitého odkazu. Poslední sekvenční funkcí je kontrola. Po přijetí plánu a připravení žádoucího organizačního uspořádání se uskutečňuje realizace procesu řízení a dochází ke kontrole, tj. zjišťování skutečného průběhu těchto procesů a dosahovaných výsledků směřujících k naplňování vytyčených cílů (14, s. 106). Kontrola je metodickým nástrojem, jenž umožňuje pasivně zjistit vznik odchylky mezi očekávaným stavem (plánem) a skutečností. Je nutné zjistit velikost, směr a trend vývoje identifikované odchylky, což umožní odhadnout její důsledky na samotnou organizaci. 20

22 Kontrola je efektivní tehdy, podaří-li se jejím prostřednictvím odhalit nejen odchylky, ale také příčiny jejího vzniku (14, s. 21). Pitra (14, s. 220) uvádí, že výsledkem kontroly je informace o existenci, velikosti, směru a vývojových trendech případné odchylky mezi plánem a skutečností. V organizaci se uplatňují tři formy kontroly: Preventivní kontrola zaměřuje se na zhodnocení toho, do jaké míry jsou splněny podmínky, které vyžaduje zahájení určité činnosti. Průběžná kontrola slouží k získávání přehledu o tom, zdá průběh kontrolované činnosti odpovídá předpokladům a zkoumá míru předpokladu splnění plánu. Následná kontrola uplatňuje se po ukončení kontrolované činnosti a slouží především k posouzení míry splnění předpokládaného plánu. Pitra (14, s. 220) píše, že kontrolou získané informace by měli být přesné, včasné, hodnověrně a validní. Je tedy nutné, abychom již před započetím kontroly přesně definovali informace jež požadujeme a metody, které nám tyto informace umožní získat. Musíme si zvolit účinnou strategii kontroly, jenž by nám potřebné informace získala. Tyto strategie mohou být: Kontrola trhem zaměřující se na získávání informací umožňujících hodnotit naši konkurenceschopnost v podmínkách určitého trhu oproti ostatním konkurentům. Mocenská (byrokratická) kontrola zde je náplní kontrola předem stanovených výkonů, kdy se předpokládá, že dodržování norem a předpisů vede k dosahování nejvyšší úrovně účelnosti a efektivnosti. Sociální kontrola týká se dodržování sociálních norem pracovního kolektivu a je prováděna spíše členy kolektivu než samotnými manažery Paralelní manažerské funkce V rámci komplexu manažerských funkcí si analýza klade za cíl poznání a správné pochopení podmínek pro realizaci procesů plánování, organizování, výběru a rozmístění spolupracovníků, vedení lidí a kontrolu. Prostupuje každou uvedených sekvenčních funkcí. Stává se procesem zjištění a hodnocení jejich přípustnosti, účinnosti a účelnosti provedení. Zároveň poskytuje podklady na ni navazující paralelní manažerské funkce. Provádění 21