Ekonomický systém v rámci integrovaného systému řízení podniku v IS SAP

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Ekonomický systém v rámci integrovaného systému řízení podniku v IS SAP"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování Ekonomický systém v rámci integrovaného systému řízení podniku v IS SAP Diplomová práce Autor: Bc. Aleš Tokarčík Obor Informační technologie a management Vedoucí práce: Ing. Theodor Beran, Ph.D. Praha Duben 2010

2 Poděkování: Projekt, na kterém mám tu čest se podílet, započal ve třetím čtvrtletí roku 2008 a měl být oficiálně ukončen v březnu roku 2009, přičemţ následně do dnešních dnů probíhá postimplementační fáze a takzvaný release II, při kterém se uvolňují do provozu dodatečně vyvíjené funkcionality, které se z důvodu časové náročnosti nepodařilo implementovat v první části. Na tomto projektu se mnou spolupracuje řada spolupracovníků, kterým bych chtěl tímto poděkovat za spolupráci a ochotu ke změnám, které nevyhnutelně nastaly. Zejména bych pak chtěl poděkovat panu Gentile Guglielmovi, mému SAP konsultantovi za Controllingový modul a zároveň vedoucímu projektu implementace EVA kalkulace, a všem členům implementačního týmu. V neposlední řadě bych pak chtěl poděkovat mému vedoucímu práce Ing. Theodoru Beranovi, Ph.D., za odborné vedení, cenné připomínky a obětavou podporu.

3 Anotace práce Tato práce se zabývá analýzou a zhodnocením ekonomického systému podniku, návrhem struktury a zavedením controllingové aplikace kalkulačního systému, s důrazem na implementaci ukazatele Ekonomické přidané hodnoty (Economic Value Added EVA) v novém integrovaném řídicím systému SAP v podniku Alcan Děčín Extrusions s.r.o.. Smyslem kalkulace ukazatele EVA na jednotlivé prodejní zakázky je vytvoření universálního jednoznačného ukazatele profitability jednotlivých výrobků či výrobkových skupin. Tyto kalkulace slouţí jako podklad pro strategické řízení, hlavně co se týče optimalizace výrobkového portfolia z pohledu maximalizace ekonomické přidané hodnoty a tím maximalizace zisku, a to jak při stávající výrobní kapacitě, tak také pro dlouhodobou cenovou strategii, či jako podklad pro investiční rozhodnutí. V neposlední řadě jako podpůrný nástroj pro systém trvalého zlepšování, který je významnou součástí integrovaného systému řízení podniku. Thesis annotation The following thesis includes an analysis and a debriefing of economic system, the definition and implementation of the new costing system with Economic Value Added (EVA) calculation, using IT/IS. The thesis solved the principle of EVA allocation to the specific sales orders and integration of that Key Performance Indicator (KPI) in to the SAP costing system in Alcan Děčín Extrusions s.r.o.. The main purpose of the EVA calculation to the specific orders is a generation of one universal unambiguous costing KPI, which is used among others, as a basis for strategic management. This especially applies to the product portfolio optimization from the Economic Value Added point of view, which is limited by the same production capacity and also for long time pricing strategy. This costing system is also used in investment decisions or as a supportive tool for Continuous Improvement System, which is significant part of Integrated Management System.

4 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Děčíně dne Aleš Tokarčík

5 Obsah: 1. CÍLE PRÁCE HLAVNÍMI CÍLI MÉ PRÁCE JSOU DŮVODY K NAVRHOVANÉMU ŘEŠENÍ A NÁSTIN ŘEŠENÍ ROZSAH DIPLOMOVÉ PRÁCE PŘEDPOKLÁDANÉ NÁKLADY A PŘÍNOSY MÁ ROLE V PROJEKTU TEORETICKÁ ČÁST ČLENĚNÍ NÁKLADŮ Struktura členění nákladů DRUHY KALKULACÍ Z hlediska uspořádání kalkulačního vzorce KALKULAČNÍ SYSTÉM Kalkulace v SAP ANALÝZA NÁKLADŮ PORTFOLIOVÁ ANALÝZA EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA (THE ECONOMIC VALUE ADDED) Standardní vzorec pro výpočet EVA Vzorec pro WACC Výpočet ukazatele EVA spread DATOVÉ SKLADY PRAKTICKÁ ČÁST PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ALCAN DĚČÍN Historie Předmět činnosti, roční výroba a obrat Původní kalkulační systém ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Organizační struktura a personální obsazení Kalkulace z hlediska ekonomického Kalkulace z hlediska funkcí a rozsahu CON Analýza ziskovosti výrobku (produktu) IT prostředí ve vazbě ke kalkulačnímu systému v SAP KALKULACE EVA NA PRODEJNÍ ZAKÁZKY Rozpad ukazatele EVA na jednotlivé části Analýza způsobu výpočtu výsledovkové části kalkulace Kalkulace kapitálových nákladů (Costs of Capital) Definice bilanční části vzorce pro výpočet EVA na úrovni prodejní zakázky NÁVRH ŘEŠENÍ... 94

6 3.4.1 Návrh úprav výsledovkové části výsledných kalkulací Návrh řešení výpočtu bilančních částí ukazatele EVA na prodejní zakázky DOPORUČENÍ VEDENÍ SPOLEČNOSTI Personální zajištění realizace Předpokládané přínosy, možnosti a ohrožení organizace Předpokládané náklady REALIZAČNÍ ČÁST VYPRACOVÁNÍ ZADÁNÍ PROJEKTU ROLE V PROJEKTU A SESTAVENÍ TÝMU SMLOUVA S TÝMEM PŘEZKOUMÁNÍ PLÁNU REALIZACE Z hlediska informačního systému Z hlediska organizační struktury Z hlediska technického Z hlediska ekonomického Z hlediska provozního Z hlediska personálního Testování VYHODNOCENÍ VYHODNOCENÍ HARMONOGRAMU PROJEKTU VYHODNOCENÍ REALIZAČNÍ FÁZE PROJEKTU VYHODNOCENÍ POST-IMPLEMENTAČNÍ FÁZE PROJEKTU

7 Úvod Tato diplomová práce, která je součástí završení mého pětiletého studia na Bankovním institutu vysoké škole, ve které jsem se pokusil zuţitkovat nabyté vědomosti a znalosti, má za cíl analýzu současného ekonomického systému podniku ve společnosti Alcan Děčín Extrusions s.r.o., zpracování návrhu řešení a implementaci nového kalkulačního systému výsledných kalkulací včetně ukazatele EVA na prodejní zakázky, který slouţí jako hlavní podpůrný nástroj pro optimalizaci výrobkového portfolia a cenovou politiky podniku. Právě Ekonomická přidaná hodnota integrovaná v kalkulačním systému byla tím hlavním důvodem, proč jsem si vybral toto téma, neboť se jedná o zcela netypické ba revoluční řešení vyuţití tohoto nástroje pro řízení tvorby hodnoty v podniku, které si zaslouţí mnohem větší pozornost, neboť teprve poté se kalkulace stávají skutečně tím správným a jedinečným nástrojem, stojícím na vrcholu pyramidy řídicího systému podniku, který je schopen nám ukázat, v řadě za sebou od nejlepšího aţ po nejhorší, které výrobky v podniku vytvářejí ekonomickou přidanou hodnotu a které ji naopak ničí. Zanáší totiţ do kalkulací poprvé náklady kapitálu, které jsou součinem faktoru času a hodnoty jednotlivých bilančních sloţek, jakými jsou pracovní kapitál a fixní majetek. Zohledňují tak poprvé vliv toho, jak dlouho trvá celý proces od pořízení vstupní suroviny a externích sluţeb aţ po zaplacení výrobku zákazníkem na jednotlivé výrobky v časovém a hodnotovém vyjádření a díky EVA spread poskytují universální bezrozměrnou veličinu, porovnatelnou napříč celým výrobním portfoliem bez ohledu na velikost prodejní zakázky. Hlavním cílem je pak popsání originálního matematického modelu a metodiky výpočtu ukazatele Ekonomické přidané hodnoty (Economic Value Added - EVA) a implementace tohoto modelu do kalkulačního systému podniku na úroveň jednotlivých prodejních zakázek hlavní výroby a tím docílení schopnosti pravidelně v peněţních jednotkách kvantifikovat ukazatel EVA a ukazatel EVA spread.tím se umoţní libovolná agregace kalkulací dle libovolného pohledu, jakoţto podpůrného nástroje slouţícího pro strategická rozhodnutí optimalizace výrobkového portfolia, tedy podpory či potlačení prodeje určitých výrobků z důvodu zvyšování celkové ekonomické přidané hodnoty podniku, díky optimálnímu vytíţení výrobních kapacit především těmi výrobky, které nejvíce tuto hodnotu vytvářejí. 6

8 1. Cíle práce 1.1 Hlavními cíli mé práce jsou 1. Návrh nového kalkulačního vzorce 2. Návrh a popis metodiky výpočtu ukazatele EVA na úrovni prodejní zakázky 3. Vytvoření zadávací projektové dokumentace tvorby SW výsledné kalkulace EVA 4. Testování vytvořené aplikace 5. Zavedení do provozu 1.2 Důvody k navrhovanému řešení a nástin řešení V květnu roku 2006 se v Alcan Děčín Extrusions s.r.o. (dále ALD) rozjel naplno projekt Mercury, jehoţ úkolem byla implementace nového integrovaného ERP pro podporu systému řízení od firmy SAP AG. Tento projekt byl pilotním projektem mnohem rozsáhlejšího projektu s názvem I2P, jehoţ cílem je implementace tohoto systému v celé Business Group. Součástí tohoto projektu byla také jako dílčí část implementace controllingového modulu. Ve společnosti Alcan Děčín Extrusions s.r.o. pracuji jako controller v útvaru Manaţerského účetnictví. Mou hlavní úlohou je zaměření na projektový a strategický controlling a vývoj a údrţbu controllingových aplikací včetně controllingového systém podniku, díky čemuţ jsem byl jmenován vlastníkem procesu a jako takový jsem se stal členem implementačního týmu, zodpovědným za návrh a implementaci controllingového modulu SAP a posléze také kalkulačního systému schopného výpočtu ukazatele EVA na jednotlivé prodejní zakázky. Důvodem, proč bylo rozhodnuto implementovat ukazatel EVA do nového kalkulačního systému v informačním systému SAP Business Inteligence, byla dobrá dlouholetá zkušenost s tímto ukazatelem v předešlém kalkulačním systému našeho podniku. Tento ukazatel, respektive ukazatel EVA spread vyjádřený v % jako podíl EVA k nasazenému kapitálu (Capital Employed) je, dle našich několikaletých zkušeností, jako jediný ukazatel schopen komplexně poskytnout jednoznačnou informaci o tom, který výrobek je pro podnik na dané výrobní kapacitě nejvýhodnější, který méně a který by bylo lépe, pokud to trh dovolí, nahradit jiným výrobkem, přinášejícím vyšší ekonomickou přidanou hodnotu. To samozřejmě platí 7

9 pouze v případě, kdy poptávka převyšuje nabídku limitovanou optimálním vyuţitím výrobních kapacit. Ukazatel EVA TM je obecně pouţíván jako ukazatel výkonnosti podniku jako takového, nebo určitých částí podniku, takzvaných profit-center (ziskových středisek), nebo se pouţívá při investičních rozhodnutí. Není mi ale známo, ţe by někde jinde mimo náš podnik byl tento ukazatel takovýmto způsobem vyuţíván k hodnocení jednotlivých výrobků či dokonce zakázek. Obzvláště kdyţ v systému máme aktivních cca 40 tisíc finálních výrobků. Způsob řešení jak toho dosáhnout je zaloţen na rozpadu na jednotlivé komponenty tohoto ukazatele a výpočtu těchto komponent na úrovni prodejní zakázky. Základním obecně platným principem, na kterém je tento výpočet zaloţen je, ţe pro kaţdou komponentu, která můţe být sama o sobě ukazatelem, platí stejné matematické rovnice na úrovni zakázky, jaké platí na úrovni celého podniku. To platí bezezbytku jak pro výnosy a náklady hlavní výroby, tak i pro pohledávky, zásoby a závazky z obchodního styku. Ostatní náklady, výnosy a kapitálové poloţky, které nevyplývají z obchodního styku, jsou pak svým charakterem spíše fixní reţie a tudíţ je otázkou, zda by nebylo nejlepší je do kalkulace nezahrnovat vůbec, tedy nechat je ve skupině krycího příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku. Hlavním důvodem proč jsem si vybral tento projekt jako mojí diplomovou práci, je moţnost popsat mnou navrţený způsob, který umoţňuje vypočítat tento ukazatel na jednotlivé výrobní a tím potaţmo i na jednotlivé prodejní zakázky v hutním či strojírenském podniku, který vyrábí tisíce výrobků. Do té doby neţ jsme měli tento ukazatel v našem kalkulačním systému k dispozici, nebylo totiţ moţné jednoznačně a zároveň správně odpovědět na otázku, který výrobek je z hlediska tvorby zisku podniku lepší a který je horší. Náš podnikový management léta neustále poţadoval jeden ukazatel, pomocí kterého by se dal vytvořit ţebříček výrobků, který by jednoznačně ukazoval, které výrobky podporovat a které naopak potlačovat. Bohuţel při detailním zkoumání se vţdy ukázalo, ţe takovou informaci ţádný současný ukazatel, který poskytuje běţný kalkulační systém, nenabízel. Víceméně náhodou jsem pak před deseti lety přišel s myšlenkou ukazatele EVA spread, který se nakonec ukázal jako ideální nástroj podporující na elementární úrovni zaměření managementu podniku na tvorbu ekonomické přidané hodnoty společnosti. Protoţe mi není známo, ţe by někde jinde byl takovýto přístup aplikován, chtěl bych touto prací alespoň malou kapkou přispět rozšíření veřejného povědomí o tomto úţasném nástroji. Zároveň je to dobrá příleţitost tuto metodu řádně popsat 8

10 a zdokumentovat, protoţe do této doby kromě toho, ţe byla zanesená v počítačovém programu předešlého kalkulačního systému, je uloţena víceméně pouze v mé hlavě. Uvaţovaným řešením je vyuţití nástroje SAP Business Inteligence, podporovaného datovým skladem Data Warehouse, kam přeneseme veškeré informace z controllingového kalkulačního modulu SAP Profitability analysis (CO-PA) a doplníme je o bilanční, finanční, technická a technologická data z finančního, výrobního a prodejního modulu a vypočteme potřebné výkonové a finanční ukazatele včetně ukazatele EVA a EVA spread na jednotlivé prodejní zakázky za vyuţití technologie datové kostky, která je součástí SAP Business Inteligence k agregaci těchto dat na libovolné skupiny výrobků dle různých pohledů a kritérií a jejich následné dolování (data mining). 1.3 Rozsah diplomové práce Tato práce vychází ze současného stavu controllingového modulu v SAP, který přejímá tak, jak je nastavený. Jako hlavní zdroj dat potom slouţí controllingový modul analýzy ziskovosti (Profitability analysis - CO-PA), kde jsou jiţ zpracované kalkulace na úrovni prodejních zakázek, ale pouze do úrovně výrobních nákladů 1 a 2. Tedy jsou zde poloţky sniţující trţby, náklady na přepravu hotových výrobků, surovin, přímého materiálu a variabilních a fixních nákladů výroby. CO-PA modul je ale vývojově starším řešením uvnitř controllingového modulu SAP. Toto řešení je z dnešního pohledu jiţ technicky zastaralé, s omezeními, která neumoţňují pracovat a zobrazit data tak, jak bychom potřebovali. Jiţ od začátku implementace SAP bylo jednoznačně doporučeno vyuţít modernějšího nástroje SAP Business Inteligence (BI) s datovým skladem Business Warehouse (BW), místo pracného a nákladného doprogramovávání chybějících funkcionalit. Úkolem této diplomové práce je v rámci projektu implementace kalkulačního systému popsání metody a následné realizace alokace nákladů 3, tedy nákladů prodeje a administrativy, finančních nákladů, výzkumu a vývoje, koncernových alokací a bilanční části ukazatele EVA. Následně pak vytvoření příslušných datových tabulek v BW pro skladování těchto dat a jobů, pro jejich získávání včetně dodatečných dat z výrobního a prodejního modulu, které budou slouţit jako charakteristiky (dimenze), na které budou výsledné kalkulace následně agregovány ve výstupním reportu. Výstupním reportem bude 9

11 úplná vícestupňová výsledná manaţerská kalkulace obsahující i několik vybraných nefinančních i finančních výkonových ukazatelů. 1.4 Předpokládané náklady a přínosy Tento projekt byl schválen jiţ v roce 2006 na základě mnou provedené Gap analýzy při přechodu na SAP jako součást nákladů původního projektu implementace nového informačního systému. To znamená, ţe vývoj tohoto řešení byl jiţ z naší strany v podstatě uhrazen před jeho zahájením. Po provedení detailní analýzy mého popisu řešení interními Alcan SAP konsultanty Helmutem Enzenrossem a Guglielmem Gentilem, tito stanovili předpokládanou dobu implementace na 265 člověkodní. Pro porovnání konkurenceschopnosti této nabídky s externími zdroji mimo Alcan byla provedena poptávka na vývoj tohoto řešení u firmy Accenture, která odhadla dobu vývoje na 360 člověkodní. Následně bylo tedy rozhodnuto provést vývoj s vyuţitím interních ALCAN zdrojů. Nákladová stránka projektu Lidské zdroje pro fázi analýzy byly dva konzultanti a jeden klíčový uţivatel (zadavatel). Jmenovitě Helmut Enzenrosse a Guglielmo Gentile. Klíčovým uţivatelem coby zástupcem zadavatele jsem byl určen já. Pro realizační fázi byli vyčleněni jeden SAP konzultant jako vedoucí projektu, jímţ byl jmenován pan Guglielmo Gentile a šest členů týmu. Pro programování v ABAPu pro část SAP R3 to je paní Cornelia Mathis. Pro část Business Inteligence slečna Christina Merkel a další techničtí specialisté. Všichni pracují pro Alcan Engineering Zürich. Pro řešení speciálních problémů bylo počítáno s externí podporou odborných konzultantů z Accenture Bratislava v délce je zde i rezerva 10 člověkodní pro případné konzultace přímo se specialisty od SAP AG Walldorf. Poţadavky na doplnění nezbytného hardwarového a softwarového vybavení nejsou, neboť všechny moduly jsou jiţ součástí původního standardního SAP řešení, na kterém bude pouze prováděna customizace. 10

12 Náklady na implementaci jsou ze strany Děčína tedy víceméně pouze mé personální náklady a náklady na cestovné a ubytování v Curychu v délce čtyř týdnů. Náklady na následný provoz jsou odhadovány na 12 člověkodní za měsíc. Náklady na následnou údrţbu systému jsou odhadovány na 3 člověkodny za měsíc. Výnosová stránka projektu Optimalizace výrobkového portfolia výrobky tvořícími vyšší ekonomickou přidanou hodnotu na úkor těch, které ji ničí či tvoří pouze malou EVA. redukce odpadů (jak u zákazníka, tak v interním výrobním procesu), sníţením víceprací, úsporou variabilních nákladů optimalizací výrobní dávky či vyuţitím alternativního postupu. redukcí ostatních nákladů, vzniklých nedostatečnou optimalizací výrobního procesu. Výnosovou stránku kalkulačního systému, myšleno schopnost vypočítat, jaké prokazatelné finanční úspory podniku přináší tento kalkulační systém, by bylo velmi zajímavé znát, avšak díky celé škále spolupůsobících vlivů na hlavní i podpůrné procesy podniku nebude moţné tyto přínosy prokazatelně vypočítat. V současné době je to i díky ekonomické krizi, která zapříčinila výrazný pokles poptávky. Díky tomu jsou výrobní kapacity daleko méně vytíţeny. Z tohoto důvodu je strategie potvrzování zakázek a stanovení prodejních cen zákazníkům zcela odlišná a tím pádem se o optimalizaci výrobkového portfolia nedá prakticky uvaţovat, neboť se, nadneseně řečeno, vyrobí vše, co je zákazníky poptáno, aby se alespoň vytíţily výrobní kapacity, přesto ţe výrobky jsou často ztrátové, tedy nepokrývají ani plně fixní náklady 2. V této situaci je nejdůleţitějším ukazatelem alespoň mírně pozitivní krycí přínos 1 (na úhradu fixních nákladů a zisku). Pokud by byl negativní nebo roven nule, nemá smysl takovýto výrobek vyrábět, neboť kaţdým takto vyrobeným kg vzniká podniku prokazatelně ztráta. Před kaţdým takovýmto rozhodnutím je ale pokaţdé zapotřebí pečlivě ověřit, zda není chyba v datech, jako jsou odhlášené hodiny na strojích, či zda je v pořádku materiálová bilance. K tomu v controllingu slouţí celý kontrolní mechanizmus, který bude nutné po delší přestávce opět znovu aktivovat. 11

13 Jak jiţ bylo řečeno, náklady na návrh, realizaci a implementaci systému byly jiţ uhrazeny v rámci projektu implementace řídícího informačního systému SAP. Pouze z důvodu komplexnosti námi poţadovaného řešení a velkého podílu programování bylo rozhodnuto, ţe tato část projektu bude realizována samostatně, v rámci takzvaného release II o cca dva měsíce později. Z různých důvodů byl nový kalkulační systém včetně ukazatele EVA nakonec kompletně realizován s dvouletým zpoţděním. 1.5 Má role v projektu Má role v projektu je od samého počátku předurčena tím, ţe jsem se významnou měrou od roku 2007 podílel na vybudování původního kalkulačního systému v našem podniku, a díky tomu jsem měl o něm dostatečné znalosti. V letech probíhal ve všech podnicích skupiny Engineered Products projekt Maracon, jehoţ cílem bylo na základě rozsáhlého marketingového průzkumu identifikovat a analyzovat klíčové skupiny výrobků (Product Groups) a Segmenty trhu (Market Segments). Kombinací výrobkových skupin a segmentů trhu pak vzniky skupiny výrobků produktové linie, na které byl v rámci projektu vznesen poţadavek vykalkulovat ukazatel EVA. Tento ukazatel jsme do té doby počítali pouze jako celopodnikový. Způsob jakým tuto alokaci provést, nebyl nijak specifikován, ale obecně se předpokládalo pouţití metody top-down (shora dolů). Protoţe mi bylo jasné, ţe se následně tyto skupiny budou v příštích letech dlouhodobě opětovně sledovány a bude vyhodnocován jejich vývoj z hlediska ekonomické přidané hodnoty, navrhnul jsem proto unikátní řešení, zakomponování tohoto ukazatele do našeho kalkulačního systému takovým způsobem, který nejdříve pomocí metody bottom-up (zdola nahoru) za jednotlivé výrobní, respektive prodejní zakázky, vypočítal příslušné kapitálové sloţky jako klíčové ukazatele a tyto poté následně metodou top-down korigoval na celkové hodnoty, dosahované za celý podnik v příslušném období. Obrovskou výhodou tohoto řešení byla velká flexibilita. Díky multidimenzionální kostce jsem byl schopen dynamicky agregovat data dle libosti, třeba i na jiţ zmíněné výrobkové skupiny, a tím pokrýt téměř kompletně celou škálu nejrůznějších poţadavků interních zákazníků na kalkulační systém, tak říkajíc ještě dříve, neţ tito svůj poţadavek vůbec vyslovili. Tento návrh byl vedením našeho podniku přijat, a to i přesto, ţe to bylo zcela něco nového a neprobádaného. Jiţ poměrně brzy se ale ukázalo, ţe tato cesta byla správná a náš podnik 12

14 se postupně stále více a více orientoval na vyhodnocování profitability výrobků, ale i jiných činností podniku touto metodou. Teprve později se ukázalo, ţe ukazatel EVA spread je jediným správným a univerzálním ukazatelem ziskovosti výrobku. Díky tomu jsme jiţ před více jak čtyřmi lety mohli bez nadsázky říci, ţe jsme EVA orientovanou společností. Hospodářské výsledky našeho podniku jsou dlouhodobě nejlepšími v rámci cca 10 lisoven za skupinu Engineered Products, coţ přesvědčilo i vrcholové vedení koncernu k tomu, aby byl tento nástroj do budoucna vyuţíván i v ostatních podnicích v rámci skupiny. Nicméně implementací standardního SAP controllingového modulu jsem o tuto funkcionalitu, kterou poskytoval mnou navrţený, a za spolupráce s naším IT vyvinutý původní kalkulační systém přišli. Controllingový modul SAP, přesněji jeho pod-modul CO-PA (Profitability Analysis) sice poskytuje s určitými omezeními kalkulace, bohuţel ale neumoţňuje zahrnutí bilančních účtu majetku do těchto výpočtů, coţ je pro výpočet ukazatele EVA nezbytné. Proto bylo jiţ v před-implementační fázi projektu SAP rozhodnuto, ţe kalkulace budou do finální podoby provedeny aţ v druhé fázi implementace SAP (Release II), která počítala s vyuţitím nástroje Business Inteligence (BI) s datovým skladem Business Warehouse (BW). Tím, ţe jsem byl jmenován za Alcan Děčín klíčovým uţivatelem za útvar Controllingu, zodpovědným za spolupráci na implementaci nového řídicího systému SAP, byl jsem tím pádem oficiálně i pověřen zajištěním a garantováním všech výhod, které poskytoval náš původní kalkulační systém. Z tohoto důvodu jsem se stal členem týmu, jako zástupce za uţivatele v projektu, který má za cíl vybudovat nový kalkulační systém. 13

15 2. Teoretická část V následující teoretické části se nyní pokusím popsat, na jakých teoretických základech je náš kalkulační systém postaven. 2.1 Členění nákladů 1 Při popisu této teoretické části jsem převáţně vycházel z knihy Manaţerského účetnictví od Bohumila Krále & kol. Jak Bohumil Král & kol uvádí, členění nákladů v kalkulačním modelu je moţné provést mnoha způsoby, podstatné ale je, ţe by vţdy mělo být vyvoláno účelovou potřebou, a to vztahem k řešení určitých otázek a rozhodnutí. Pro řízení podnikového procesu, pro rozhodování o budoucích variantách Struktura členění nákladů DRUHOVÉ ÚČELOVÉ TECHNOLOGICKÉ A NA OBSLUHU A ŘÍZENÍ PODLE ODPOVĚDNOSTI ZA JEJICH VZNIK KALKULAČNÍ Druhové členění nákladů V naší společnosti například dělíme náklady podle druhu na poloţky sniţující trţby čistý kov 99,7 %, prémie kovu, hedging (+/-), ostatní kovy, 1 Král, Bohumil & kol.. Manaţerské účetnictví, Praha: Management press, ISBN

16 odpady, přepravní náklady na vstupu, předslitiny, ostatní variabilní náklady produktu, personální náklady, energie, pomocný materiál, balicí materiál, externí kooperace, speciální projektové náklady, přepravné na výstupu, matrice a speciální nářadí, ostatní náklady, údrţba a opravy, ostatní daně, odpisy Z hlediska jejich zobrazení se jedná o prvotní náklady, protoţe se předmětem zobrazení stávají od samého vstupu do podniku na jeho hraniční vazbě s okolím. Jedná se o náklady externí, které vznikají spotřebou polotovarů, produktů, prací či sluţeb jiných subjektů. Z hlediska moţnosti podrobnějšího rozčlenění uvnitř podniku nelze tyto náklady jiţ dále rozlišit na jednodušší, neţ jak jsou zaznamenány ve finančním účetnictví. Nevýhodou tohoto členění nákladů je to, ţe nám nic nevypovídá o příčinách vynaloţení těchto nákladů, zda se jedná o spotřebu vynaloţenou při výrobě finálního výrobku nebo pro provádění pomocných či obsluţných činností. Z tohoto důvodu se pro potřeby manaţerského účetnictví toto členění kombinuje s dalšími členěními, která jsou schopná vyjádřit účelový vztah nákladů k podnikovým výkonům a činnostem. 15

17 Protoţe členěním nákladů jsem se jiţ podrobně zabýval v teoretické části mé bakalářské práce 2, uvedu zde pouze pro připomenutí jen jednotlivé pohledy na členění nákladů bez dalšího podrobnějšího rozebírání. Podle účelu členíme náklady na Náklady technologické a náklady na obsluhu a řízení, náklady jednicové a reţijní. Podle odpovědnosti za jejich vznik (odpovědností střediska) Náklady externí prvotní (primární), náklady interní druhotné náklady (sekundární). Kalkulační členění nákladů Přímé Nepřímé náklady Členění nákladů z hlediska potřeb rozhodování Podle závislosti na objemu výkonů, variabilní náklady, fixní náklady, relevantní a irelevantní náklady, oportunitní náklady, náklady vázané k určitému rozhodnutí 2 Tokarčík, Aleš. Kalkulace z pohledu integrovaného systému řízení s vyuţitím IS SAP. Bakalářská práce.,

18 2.2 Druhy kalkulací Kalkulace plných (absorpční) a kalkulace variabilních nákladů, kalkulace dělením: prostá, nebo s poměrovými čísly, kalkulace přiráţková: sumační, nebo diferencovaná. Kalkulace procesních nákladů (ABC costing) Kalkulace cílových nákladů (Target costing) Z hlediska uspořádání kalkulačního vzorce V našem podniku se pouţívá kalkulace se stupňovitým rozvrstvením fixních nákladů, která je modifikací kalkulace variabilních nákladů. Hlavním odlišujícím rysem této kalkulace je, ţe se fixní náklady neposuzují jako neoddělitelný celek, ale jejich hlavní rozčlenění je motivováno snahou oddělit fixní náklady alokované na principu příčinné souvislosti od fixních nákladů, přiřazovaných podle jiných principů. Podrobněji se v této kalkulaci člení první skupina nákladů, které jsou vyvolány konkrétním druhem výrobku, nebo určité specifické skupiny výrobků. Nebo skupinou fixních nákladů hlavní výroby. Druhou oddělenou skupinou nákladů jsou pak náklady části fixních nákladů podniku, jejichţ vztah k jednotlivým výkonům je relativně vzdálený a které jsou přičítány na principech úhrady nebo průměrováním. Příklad kalkulačního vzorce hutního podniku viz příloha č Kalkulační systém Pojem kalkulace běţně pouţíváme ve třech základních významech Jednak jako činnost, vedoucí ke zjištění nebo stanovení nákladů na specifický kalkulovaný výkon (druhově, objemově a jakostně vymezený), za druhé jako výsledek této činnosti anebo jako vydělitelná činnost informačního systému podniku, která tvoří součást manaţerského účetnictví, která je ale nezastupitelná svým informačním obsahem a postupy jeho získávání, za třetí v tomto pojetí hovoříme o kalkulaci jako o systému vzájemně provázaných propočtů, zpracovaných pro různé účely. 17

19 Kalkulační systém členíme z hlediska vztahu kalkulací k časovému horizontu zpracování a způsobu vyuţití, jak je nejlépe vidět na následujícím obrázku. Kalkulace Nákladů Ceny Předběţná Výsledná Propočtová Plánová Operativní Reálných nákladů Cílových nákladů Obr. č. 2.1 Druhy kalkulací z hlediska časového horizontu zpracování a způsobu využití. Zdroj: KRÁL, Bohumil & kol.. Manažerské účetnictví, Praha: Management press, ISBN Kalkulace v SAP Německá softwarová společnost SAP AG, která je dodavatelem stejnojmenného integrovaného systému pro řízení podniku, nabízí ve svém standardním řešení hned několik druhů kalkulací, počínaje předkalkulací úplných nákladů pro porovnání prodejní ceny s nákladovou, slouţící hlavně prodejnímu oddělení pro taktická a strategická rozhodování. Dále je k dispozici plánová kalkulace úplných vlastních nákladů výroby, kde jsou vidět plánované náklady dle plánované spotřeby materiálů a plánových výrobních nákladů dle plánovaných operací na jednotlivé materiály (v terminologii SAP je totiţ materiálem nazýváno vše od surovin přes polotovary aţ po hotové výrobky). Tyto kalkulace slouţí hlavně k oceňování materiálů anonymní výroby na sklad, za účelem oceňování pohybu materiálů nedokončené a hotové výroby. Výhodou SAP je, ţe díky vysoké integraci se dají tyto kalkulace velmi lehce zobrazit i v rozvinutém tvaru, kde se úplné náklady na jednotlivých výrobních operacích rozpadnou na variabilní a fixní sloţku. Díky tomu slouţí výrobním 18

20 střediskům pro analýzy skladby sortimentu výroby. Je to nástroj vhodný pro hledání optimálního variantního výrobního postupu, nebo pro ověření zproduktivnění (zlevnění) výrobní technologie. Tyto plánové kalkulace na materiál jsou vypočteny obecně na jednotlivé materiály se standardními parametry a tomu odpovídajícími technologickými postupy. Následně pak ale ještě vznikají kalkulace na konkrétní výrobní zakázky, kde díky specifickým poţadavkům zákazníka dochází k tomu, ţe pro příslušný materiál je za pouţití nástroje Variantní konfigurace vygenerován zcela odlišný technologický postup. Tato zakázka pak můţe mít jiné náklady u stejného materiálu v porovnání se standardním postupem pro tento materiál u takzvané anonymní výroby. Z tohoto důvodu systém SAP rozlišuje mezi anonymní výrobou a zákaznickou výrobou. Pro obě varianty výroby pak existují i speciální sklady. Anonymní a zákaznický. SAP je ale díky vyuţití funkce Cost Component Split (rozdělení nákladových druhů), schopen současně tuto kalkulaci úplných nákladů, přepnutím způsobu zobrazení, ihned rozloţit také na jednotlivé nákladové druhy, rozdělené do skupiny variabilních a fixní nákladů. Třetím druhem je výsledná kalkulace, kde na rozdíl od plánové kalkulace, kde jsou plánované spotřeby materiálů a plánované časy výrobních operací, jsou u výsledné kalkulace jiţ skutečně spotřebovaná mnoţství materiálů a skutečně spotřebovaný čas na výrobních operacích, přicházejících ze zpětných hlášení z výroby. Tyto technické jednotky jsou pak převzaty controllingovým modulem Material Ledger (Materiálová kniha), kde jsou veškeré pohyby materiálů, ke kterým došlo za dané účetní období, oceněny standardní cenou z plánové kalkulace a odchylkami. Součtem standardní ceny a odchylek pak vzniká průměrná měsíční aktuální cena (Monthly Moving Average Price - MMAP). Toto ocenění je provedeno ve dvou fázích. V první fázi nazývané Single Level (Primární úrovni) systém nejdříve ocení všechny odchylky dle kategorií odchylek pro dané materiály podle místa jejich vzniku. Například materiál vstupní surovina Hliník AL99,7% můţe být ovlivněn cenovou a kursovou odchylkou. U polotovaru interní čep můţe být v této úrovni vypočtena odchylka mezi skutečnými a plánovanými výrobními náklady z titulu rozdílné 19

21 spotřeby času na výrobní operaci a rozdílu mezi plánovou a skutečnou hodinovou sazbou této operace. Obdobně je tomu i u materiálu finálního výrobku. Následně jsou ve druhé části zpracování, nazývané Multi Level, systémem promítnuty všechny odchylky ze Single Level ze vstupních materiálů přes polotovary aţ do finálních výrobků, včetně ocenění mnoţstevních odchylek spotřeby materiálů a jejich dopadu z niţších úrovní na vyšší úroveň, takzvaná úspora/překročení spotřeby materiálu. Výsledkem je ocenění všech materiálů na skladech aktuální cenou a proúčtování změny stavu nedokončené a hotové výroby do materiálové bilance a výsledovky v hlavní knize. Poté je moţné v Material Ledgeru, aplikaci Costing Cockpit, kde se celý tento proces přecenění řídí, provádět detailní analýzu všech materiálů, které jsou oceňovány standardní a Monthly Moving Average Price. Zde je vidět jednotlivé materiály a veškeré účetní a materiálové dokumenty, na základě kterých bylo aktuální ocenění provedeno. Následně jsou všechny plánové a výsledné kalkulace přeneseny do controllingového modulu CO-PA (Controlling Profitability Analysis) ve struktuře kalkulačního vzorce, kterému se také jinak říká manaţerská výsledovka. Nákladové druhy jsou uspořádány do skupin variabilních a fixních nákladů. V našem případě do vícestupňové kalkulace. V tomto modulu je moţné, při dobrých znalostech na uţivatelské úrovni, nadefinovat i vlastní uţivatelské reporty. Běţně bývají pouţity reporty v členění na plánovou kalkulaci a výslednou kalkulaci. 2.4 Analýza nákladů V této části se budu zabývat analýzou nákladů zachycených v kalkulačním vzorci z několika moţných pohledů. Z tohoto důvodu je nejdříve dobré si uvědomit, ţe neexistuje jediný univerzální kalkulační vzorec, nebo druh kalkulace, který by dokázal poskytnout zaručeně správné informace pro řešení celé plejády manaţerských rozhodovacích úloh, ale zvolením vhodného řešení, odpovídajícího nejlépe povaze našeho businessu se snaţíme postihnout alespoň tu největší část úloh. Pro zbylou část pak můţeme vystačit s vhodně upravenou či doplněnou kalkulací, kterou je náš podnikový systém schopen poskytnout. Vyuţití informací z analýzy nákladů vyuţíváme jak z pohledu krátkodobého operativního řízení, tak taktického střednědobého či strategického dlouhodobého řízení podniku, nebo 20

22 následného ověření průběhu provádění podnikových výkonů. Vyuţití kalkulací je velice mnohostranné. Zejména to platí o kalkulacích nákladů finálních výrobků, polotovarů, činností, dílčích aktivit a operací. Zde hovoříme o takzvaném uţším pojetí kalkulačního systému jako nástroje pro řízení hospodárnosti. Vyuţívají se jako podklad pro rozhodování o optimálním sortimentním portfoliu vyráběných výrobků či sluţeb a způsobu jejich zajištění (vyrobit či koupit), formou vnitropodnikových cen zobrazují vztahy mezi odpovědnostními středisky a ovlivňují chování jejich pracovníků, aby jednali v souladu s podnikovými cíli, vyuţívají se jako nástroj řízení hospodárnosti, zejména pro variabilní náklady výkonů, pro variantní cenové úvahy (optimální výrobní technologie), slouţí jako podklad variantních cenových úvah a jako podklad pro zpracování rozpočtů nákladů, výnosů a zisku, jsou nástrojem pro ocenění stavu a změny stavu nedokončené a hotové výroby, polotovarů a hotových výrobků a aktivaci vnitropodnikových sluţeb. Z hlediska širšího pojetí kalkulačního systému je pak kalkulační systém nástrojem ekonomické efektivnosti prováděných výkonů. Zde hovoříme především o výtěţnosti ekonomických zdrojů, zejména z pohledu vyuţití kapacit a k nim se váţících fixních nákladů, ekonomické efektivnosti prováděných výkonů, kterou kromě úspornosti a výtěţnosti ještě ovlivňuje účinnost vynakládaných ekonomických zdrojů a schopnost podniku je zhodnotit ve vztahu k vnějšímu trţnímu prostředí. K tomu v našem podniku slouţí kalkulace ukazatele EVA na jednotlivé výrobní zakázky. Kalkulace sledující výše uvedené cíle, jsou koncepčně zaměřeny jako kalkulace plných nákladů a kalkulační systém v tomto smyslu zahrnuje i prodejní cenu daného výkonu, stínovou cenovou kalkulaci, popřípadě i cenovou kalkulaci jiných výrobců, pokud je známa. V našem podniku je to konkrétně prodejní cena výrobku. 21

23 2.5 Portfoliová analýza Z hlediska controllingového přístupu řízení v našem podniku, povaţuji stejně jako Hilmar 3 za nejdůleţitější nástroj strategického řízení Portfoliovou analýzu, která umoţňuje optimalizací výrobkového portfolia účinně zvyšovat zisk podniku na stejné výrobní kapacitě. Výsledkem portfoliové analýzy v minulosti bylo vytvoření trţně výrobkových segmentů, nazývaných produktové linie. Ty vznikly jako kombinace výrobních linií, daných podobným technologickým postupem, a trţních segmentů. Z celkového objemu cca 40 tisíc materiálů finálních výrobků, z nichţ je cca 10 tisíc aktivně vyráběných v aktutuálním roce, tak vzniklo 48 produktových linií. Toto členění jiţ umoţňuje vytvářet jednotlivé podnikové strategie pro dané skupiny výrobků. Musím ale podotknout, ţe ani toto členění není z operativního hlediska při potvrzování poptávek optimální, vzhledem k rozmanitosti naší výroby a trhům, neboť i v rámci těchto segmentů se vyskytují velké rozdíly v profitabilitě jednotlivých výrobků. Z tohoto důvodu se nám daleko více osvědčuje kombinovat tento portfoliový přístup ještě s pohledem z hlediska významnosti zakázek, respektive zákazníků na základě ABC analýzy pro jednotlivé průtlačné lisy, jakoţto kapacitně nejuţších a zároveň nejdraţších výrobní zařízení. U A a B zákazníků je pak o jednotlivých zakázkách (kontraktech) posuzováno jednotlivě. K tomu nám slouţí v našem kalkulačním systému ukazatel EVA, který nám nabízí ucelený pohled na profitabilitu konkrétního výrobku na tvorbu ekonomické přidané hodnoty pro danou výrobní linii (lis) v porovnání s ostatními výrobky na této výrobní linii. Je-li výrobní kapacita výrobní linie (lisu) plně vytíţená, přijetí nového výrobku (zakázky) nevyhnutelně znamená omezení výroby výrobku jiného. Pak je nezbytné vědět, který výrobek přináší nejniţší přidanou hodnotu a na jeho úkor potvrdit výrobek nový. Takové rozhodnutí ale musí být samozřejmě vţdy posuzováno v širším kontextu, například významnosti zákazníka potlačovaného výrobku. 3 HILMAR, J, Vollmuth. Nástroje controllingu od A do Z. druhý dotisk. Praha: PROFESS CONSULTING s.r.o., ISBN

24 2.6 Ekonomická přidaná hodnota (The Economic Value Added) Základním smyslem ukazatele EVA je ukázat akcionářům a ostatním stakeholderům, jak úspěšně je zhodnocován kapitál vloţený akcionáři do podniku v porovnání s oportunitními příleţitostmi na daném segmentu trhu. Jinými slovy, o co lépe nebo naopak hůře jsou zhodnocovány vloţené prostředky, neţ kdyby se akcionář rozhodl tyto prostředky vloţit do průměrně úspěšného podniku v daném odvětví. Tato oportunitní příleţitost má hodnotu EVA = 0. Zároveň umoţňuje srovnávání úspěšnosti podniků z hlediska tvorby hodnoty jak v daném odvětví, tak napříč jednotlivými odvětvími (kříţová srovnání). Na intranetových stránkách Alcan AGAM EVA popis, kde se a anglickém jazyce píše o tomto, cituji: EVA se stala primárním finančním měřítkem, kterým Alcan hodnotí investiční rozhodnutí, sestavování dlouhodobých plánů, rozpočtů a k hodnocení vlastního finančního výkonu podniku. EVA je postupně integrována do top-manaţerského systému odměňování k upevnění společných zájmů zaměstnanců a podílových vlastníků. EVA má příleţitost stát se jednotným měřítkem, které spojuje provozní výsledek s řízením kapitálu ve shodě se zvyšováním hodnoty podniku, poskytující AGHO se základním zaměřením na upřednostňování mezi konkurenčními příleţitostmi a alternativami, vţdy vedoucí k rozhodnutím tvořících hodnotu ze spoluvlastnické perspektivy. Změny ukazatele EVA ve veřejně obchodovatelných společnostech ukazují velmi silný pozitivní vazbu se změnami hodnoty akcií těchto společností. Kdyţ stoupá hodnota EVA, je velmi vysoká pravděpodobnost zvýšení hodnoty akcií. Negativní trend vývoje ukazatele EVA je převáţně následován poklesem ceny akcií. Kdyţ společnosti v určitém období klesla hodnota ukazatele EVA, hodnota podniku se sníţila. Konec citátu. Z tohoto článku jasně vyplývá, proč je pro takový podnik jakým je ALCAN důleţité, aby všechny síly v podniku byly napřeny jedním směrem a táhly tak říkajíc za jedno lano, neboť nejlepším zákazníkem vrcholového managementu je spokojený akcionář, jemuţ dlouhodobě roste hodnota podniku. 23

25 2.6.1 Standardní vzorec pro výpočet EVA EVA = NOPAT CC [v Kč] Kde: NOPAT = EBIT tax [v Kč] CC = CE WACC [v Kč] Legenda: EVA = Economic Value Added = Ekonomická přidaná hodnota NOPAT = Net Operating Profit After Tax = Čistý provozní výsledek po zdanění CC = Capital Costs = Náklady kapitálu EBIT = Earnings Before Interest Tax = Provozní výsledek před zdaněním CE = Capital Employed = Pouţitý kapitál (nasazený kapitál) WACC = Weight Average Cost of Capital = Váţený průměr kapitálových nákladů Pouţitý nebo také nasazený kapitál (Capital Employed) se vypočítá: CE = FA + WC Kde: WC = RE + INV + CA StL PB Legenda: FA = Fixed Assets = Vloţený majetek (hmotný i nehmotný) WC = Working Capital = Pracovní kapitál RE = Receivables = Pohledávky INV = Inventory = Zásoby CA = Cash = Hotovost (včetně bankovních účtů) StL = Short time Loans = Krátkodobé půjčky PB = Payables = Závazky 24

26 Nyní je rozpad kompletní. Potřebné hodnoty EBIT tedy nalezneme ve výsledovce a CE v bilanční rozvaze. Daňové zatíţení pro Českou republiku v daném roce je obecně známé. Pouze hodnotu WACC je nutno ještě vypočítat. Běţně se hodnota WACC počítá jedna pro celý rok stejná. Všechny sloţky kapitálu se přitom počítají jako průměrné. Protoţe vypočítávat denní průměry těchto hodnot, pokud nám je systém sám neposkytuje, by bylo velmi pracné, v praxi se většinou pro zjednodušení u měsíčních hodnot pouţívá průměrů vypočítaných z počátečních a konečných hodnot daného měsíce, neboť ty najdeme v měsíčních bilančních výkazech. U ročních hodnot se pak logicky pouţívá takzvaný třináctibodový průměr, sloţený z počáteční hodnoty ze zahajovací bilance a dvanácti hodnot z jednotlivých měsíčních závěrek. Tím, ţe hodnota jednotlivých kapitálových poloţek je zhruba celý rok stejná, neboť se jedná o stavové veličiny, a naproti tomu čistý provozní výsledek je tokovou veličinou, je potřeba při výpočtu měsíční hodnoty EVA nasazený kapitál CE dělit dvanácti. V případě výpočtu kumulativní EVA za několik měsíců dělit dvanácti a pak ještě násobit počtem měsíců. Pak jsou výsledky za všechna období vzájemně porovnatelné, samozřejmě pokud pomineme dopad sezonních vlivů. 25

27 2.6.2 Vzorec pro WACC riziková prémie pro akcie 5 % Beta faktor 1,0 riziková prémie hospodářské činnosti 5 % bezriziková výnosová sazba 3 % + náklady na vlastní kapitál 8 % VK/CK 80 % = váţené náklady vlastního kapitálu 6,4 % + WACC 7,03 % sazba nákladů na cizí kapitál 4 % daňová sazba z příjmu (1-0,21) náklady na cizí kapitál 3,16 % EK/CK 20 % = váţené náklady vlastního kapitálu 0,63 % Obr. č. 2.2 Struktura výpočtu WACC. Zdroj: Friedinger, Alfred. Shareholder value management, Praha: Controller-Institut, Riziková prémie Beta faktor - udává o kolik je v % vyšší průměrná výnosová sazba u akcií za několik posledních let oproti bezrizikové investici jako jsou např. státní obligace. - rizikový koeficient dle jednotlivých odvětví či druhu podnikání, zveřejňovaný bankami. Bezriziková výnosová sazba průměrná výnosová sazba za několik posledních let pro bezrizikové investice jako jsou státní obligace. VK/CK - podíl Vlastního Kapitálu v trţní ceně na Celkovém Kapitálu podniku v trţní ceně. 26

28 Sazba nákladů na cizí kapitál - váţený průměr výše úroků, za které je podnik schopen získat cizí kapitál na peněţním trhu (např. úvěry od bank). EK/CK - podíl Externího cizího úročeného Kapitálu včetně sociálního kapitálu na Celkovém Kapitálu podniku v trţní ceně Výpočet ukazatele EVA spread Pro vyhodnocení celkové efektivity pouţitého kapitálu je tento poměrový ukazatel ještě názornější neţ samotný EVA, neboť nám říká v procentech, o kolik jsme lepší či horší v tvorbě hodnoty proti tomu, co od nás akcionář minimálně očekává, kdy EVA = 0. EVA spread = EVA / CE [v %] nebo EVA spread = ROCE WACC [v %] Porovnáním těchto dvou způsobů výpočtu nám nádherně vyplývá, jaký je rozdíl mezi ukazatelem EVA a ROCE (Return of Capital Employed). Ano, jsou to právě náklady kapitálu WACC. Velkou výhodou ukazatele EVA spread na rozdíl od EVA je, ţe se jedná o bezrozměrnou veličinu, tím pádem na rozdíl od ukazatele EVA, který je vyjádřen v peněţních jednotkách, je EVA spread jednoduše porovnatelný napříč jednotlivými výrobky, podniky či odvětvími, nezávisle na druhu a ceně výrobku či velikosti podniku. 27

29 2.7 Datové sklady Datový sklad, anglicky Data Warehouse (DW), je zvláštním typem relační databáze, zaměřené převáţně na řešení analytických dotazů nad rozsáhlými datovými soubory. William Inmonem (*1945) Americký vědec v oblasti výpočetní techniky, který jako první přišel s myšlenkou datových skladů, definoval tyto charakteristiky rozdílů. Orientace na subjekt U běţných relačních databází je snaha o co nejmenší redundance uloţených dat podle pravidel tzv. 3NF třetí normální formy a vnitřního provázání jednotlivých logických funkčních celků (relace) Pravidla 3NF Eliminuj duplicitní sloupce v jednotlivých tabulkách. Pro kaţdou skupinu dat s jasně vymezeným významem vytvoř zvláštní tabulku, kaţdý řádek opatři unikátním primárním klíčem. Obsahem jednotlivých sloupců tabulky by měla být jednoduchá, dále nedělitelná informace. Podmnoţinu dat se shodnou hodnotou pro určitý sloupec tabulky převeď do samostatné tabulky a spoj s původní tabulkou cizím klíčem. Odstraň z tabulky sloupce, které jsou přímo závislé na jiné skupině sloupců tabulky neţ pouze na primárním klíči. V datovém skladu naopak je snaha o vnitřní separaci jednotlivých funkčních celků, kde dochází k redundancím dat, ale je mnohem čitelnější pro uţivatele, za cenu zvýšených nároků na paměťový prostor. Integrovanost Běţná relační databáze obsahuje pouze úzká specifická data pro řešení úzkého specifického okruhu úloh. V datovém skladu se informace shromaţďují z mnoha různých zdrojů 28

30 seskupených podle logického významu, bez ohledu na to, odkud pocházejí orientace na subjekt. Nízká proměnlivost Data jsou do datových skladů přenášena (data load) ve větších dávkách v delších intervalech (např. 1 za den, týden, měsíc) a pak uţ nejsou nijak modifikována. Historizace Běţná relační databáze většinou ukazuje uţivateli data pouze v aktuálním stavu datových objektů. V datovém skladu jsou data udrţována v časové ose z důvodu provádění analýz, zaměřených na vývoj sledovaných hodnot v čase. Z těchto poţadavků na datové sklady vyplývají i technologické charakteristiky, co musí datový sklad obsahovat za nástroje, jako jsou např. Datové pumpy pro moţnost nahrávání dat z různých datových zdrojů, ne jenom relačních databází. ETL procesy jsou standardními procedurami, které plní datový sklad (respektive jeho primární vrstvu, tzv. paging databázi) očištěnými daty ze zdrojů. Zdrojová data mohou být uloţena v databázích nebo souborech různých formátů. OLAP (on-line analytical processing) kostky pro schopnost ukládat data s ohledem na co nejrychlejší provádění sloţitých dotazů. Presentační vrstva Uţivatelsky přívětivý analytický nástroj pro dolování dat (data mining), umoţňující flexibilně uspokojit širokou škálu uţivatelských úloh které dopředu nejsou známé, jsou známé pouze typy řešených úloh. Např.: BEx Analyzer pro MS Excel, SAP NetWeaver Portal, Kontingenční tabulka v MS Excel. Obr. č. 2.3 Schéma vrstev datového skladu zdroj: 29

31 Ve třívrstvé architektuře DW rozlišujeme tři vrstvy a) spodní do této vrstvy patří server skladu, na kterém jsou uloţeny relační databáze. Této vrstvě odpovídá poloţka Datový sklad. b) prostřední tato vrstva zahrnuje OLAP server, který obvykle implementuje buď relační OLAP model (ROLAP), coţ je rozšířený relační DBMS, který převádí operace nad multidimenzionálními daty na standardní relační operace. Druhou moţností je multidimenzionální OLAP (MOLAP), který přímo umí pracovat s multidimenzionálními daty a operacemi. Tato vrstva koresponduje s Aplikační vrstvou na obrázku č c) vrchní vrchní vrstvu označujeme jako klienta. Obsahuje nástroje pro provádění dotazů a vytváření zpráv, analýzy anebo data miningové nástroje (analýzy trendu, predikce, apod.). Shoduje se s prezentační vrstvou. Celý systém datového skladu lze rozdělit na dvě základní části. První z nich je jiţ zmíněný OLAP. Na druhé straně stojí klasické databázové systémy, které se označují jako OLTP, coţ je zkratka on-line transaction processing neboli okamţité zpracování transakcí. Kromě rychlosti získávaných informací a správnosti dat je značnou výhodou datového skladu pohled na výstupy pomocí tzv. dimenzí, tedy různých úhlů pohledu specifických pro top management, tak ale i pro jednotlivé útvary firmy. Zatímco management zpravidla upřednostní agregovaná data po útvarech společnosti či produktových řadách a obdobích, prodejní útvar zajímá pohled na prodej produktů po zákaznických skupinách. Tedy, kaţdý z firemních útvarů potřebuje pro svoji úspěšnou práci jiný úhel pohledu nad stejnými daty a datový sklad onu rozmanitost splní. Datový sklad je vhodnou platformou jak pro standardní výkaznictví, ale ještě lépe plní svou roli při analytické práci a je nepostradatelným zdrojem dat pro modelování budoucích trendů, coţ je oblast nazývaná také Business Intelligence. 30

32 Plnění datového skladu Proces plnění datového skladu, někdy také označované jako proces ETL (extractiontransformation-load), poměrně dobře vystihuje vlastní sloţitost plnění datového skladu. Data se musí v první fázi extrahovat z primárních datových zdrojů. Díky k tomu, ţe různé primární datové zdroje mnohdy pracují s odlišným datovým modelem, často nepouţívající ani tytéţ datové typy. Některé údaje jsou v datových zdrojích obsaţeny pouze implicitně a je nezbytné je odvozovat z jiných údajů. Poté následuje krok transformace, který převede takto získaná data z jednotlivých datových zdrojů do unifikovaného datového modelu, nad nímţ je teprve moţné vytvářet potřebné agregace. Následně jsou získaná agregovaná data ukládána (data load) do datového skladu. Důvody implementace datových skladů v podnicích Na základě definice datového skladu podle Williama H. Inmona a na základě vysvětlení významu jednotlivých součástí lze definovat důvody, proč podniky implementují datové sklady Humphries a kol. (2002) uvádí šest důvodů. zpřístupnění dat běžným uživatelům Datové sklady umoţňují přístup k potřebným podnikovým informacím, původně ukrytých v uţivatelsky nepřívětivých a sloţitě ovladatelných nástrojích. Běţní uţivatelé se dnes mohou velmi snadno a bezpečně připojit do datového skladu pomocí svého PC. Díky své povaze integrace datové sklady chrání uţivatele před nutností učit se, chápat či přistupovat k provozním datům v jejich přirozených provozních prostředích a tomu odpovídajících datových struktur. jednotné výsledky v celém podniku Je zde zaručena kvalita a konzistence dat pro rozhodování napříč celým podnikem. věrný záznam minulosti 31

33 V běţné manaţerské praxi nevystačíme pouze s aktuálními hodnotami jednotlivých ukazatelů. Mnohem cennější je jejich meziroční porovnávání a sledování vývojových trendů. Jako například graf zobrazující výkonnost podniku za několik roků v časové řadě, případně meziroční porovnání zobrazující výkonnost podniku pro jeden a tentýţ měsíc několik let po sobě, nebo graf zobrazující výkonovou křivku v průběhu roku, kde můţeme pozorovat vliv sezónních vlivů. Standardní transakční systémy díky své původní konstrukci odpovídající danému zaměření nejsou schopny se s tímto typem poţadavku na informace jednoduše vyrovnat. Naproti tomu jsou právě datové sklady designovány na záznam minulosti. Díky tomu transakční systémy mohou zůstat zaměřeny na správný záznam pouze aktuálních transakcí. Historická data pak u delšího časového horizontu jiţ nejsou uloţena v transakčních systémech, ale jsou za účelem rychlého přístupu nahrána a sjednocena s dalšími daty v datovém skladu. dolování dat Jiţ bylo řečeno, ţe dynamické sestavy umoţňují uţivatelům nahlíţet na data uloţená v datových kostkách z různých úhlů, a na různých úrovních podrobností. Specializovaní pracovníci na dolování dat mohou v datových skladech aktivně získat informace, které manaţeři potřebují pro strategická rozhodnutí zaměřená do budoucnosti. Pomocí datové kostky se tak data velmi snadno a rychle transformují na informace. analytické versus transakční zpracování Procesy rozhodování a procesy transakčního zpracování mají velmi odlišné poţadavky na architekturu. Pokusy o sloučení rozhodovacích a transakčních dat v jediném systému se stejnou systémovou architekturou zvyšují křehkost architektury IT, vedoucí z hlediska správy takového systému k řadě problémů. Díky datovým skladům je moţné poměrně jednoduše oddělit analytické zpracování od transakčního, pouţitím odlišné systémové architektury, která je mnohem vhodnější pro implementaci nástrojů efektivně podporujících rozhodování, coţ činí celou podnikovou architekturu IT více přizpůsobivou změnám potřeb interních zákazníků. 32

34 Příklady databázových platforem Oracle, MS SQL, Informix, DB2, Teradata, MySQL, PostgreSQL Ukázka internetové prezentační aplikace pro zobrazování výsledků z aplikace SAP Business Inteligence (obr. č.2.4). Tento konkrétní nástroj se nazývá SAP NetWeaver Portal a umoţňuje prezentaci dat z datového skladu zpracované OLAP aplikací. Na tomto příkladě se jedná o výsledné kalkulace, které uţivatel můţe seskupovat v libovolných kombinacích různých pohledů (dimenzích), či naopak dekomponovat jiţ agregované pohledy aţ na nejniţší jednotku informace, v tomto případě prodejní zakázku. Obr č. 2.4 Ukázka webové aplikace výstupu z datového skladu zdroj: Alcan SAP NetWeaver Portal 33

35 3. Praktická část 3.1 Představení podniku Alcan Děčín Historie Popis historického vývoje jsem čerpal z výročních zpráv našeho podniku. Alcan Děčín Extrusions s.r.o. je podnik s bohatou tradicí. V roce 1909 byl na místě dnešního závodu zaloţen strojírenský závod podniku Bergmann-Werke se specializací na výrobu elektromotorů a kabelů z mědi, který se v roce 1920 rozdělil na měďárnu a kabelovnu. Měďárnu koupil Francouz Chaudior a kabelovnu s výrobou elektromotorů Křiţík, jejíţ část krátce poté přechází na firmu AEG Berlin. V roce 1923 firma Křiţík odkupuje měďárnu a zakládá akciovou společnost Křiţík Chaudior. V roce 1939 zde byla zahájena výroba hliníku, zinku a jeho slitin pod německou správou, aby v roce 1945 došlo ke znárodnění podniku pod České válcovny kovů. V roce 1950 dochází k přechodu na lisování výrobků z hliníku a v následujícím roce vznikají Kovohutě, národní a později státní podnik. Po rozpadu RVHP a ztrátě východních trhů dochází v roce 1991 díky osvícenému strategickému rozhodnutí ke spojení se Švýcarským koncernem Alusuisse-Lonza Holding AG a vzniká tak Aluminium Děčín s.r.o. Jako uznání našich výsledků a dobré kvality našich výrobků se v roce 1997 naše společnost přejmenovává na Alusuisse Děčín s.r.o.. V roce 2000 dochází k začlenění skupiny Alusuisse do kanadského koncernu Alcan a roku 2002 dochází k úpravě obchodního názvu podniku na Alcan Děčín Extrusions s.r.o. dále ALD. ALD je součástí jednotky lisoven s názvem Alcan Extruded Products (Business Unit), která je součástí skupiny Alcan Engineered Products (Business Group), jejímţ 100 % vlastníkem je Alcan Holding Switzerland AG. Celý koncern zaměstnává přes 80 tisíc zaměstnanců ve více neţ 510 jednotkách v 55 zemích. Hlavním předmětem činnosti je těţba bauxitu, výroba kysličníku hlinitého a primárního hliníku. Výroba polotovarů a finálních produktů z hliníku a výroba balícího materiálu, s dominantním postavením na americkém, evropském a asijském trhu. Hlavním sídlem společnosti je kanadský Montreal. V loňském roce došlo k sloučení našeho koncernu s koncernem Rio Tinto, s hlavním sídlem v Londýně. V současné době 34

36 probíhají jednání o vyčlenění a prodeji naší divize Engineered products z nově vzniklého Rio Tinto Alcan Předmět činnosti, roční výroba a obrat Hlavním předmětem činnosti Alcan Děčín je slévání hliníku a jeho slitin, průtlačné lisování za tepla, taţení za studena a tepelné zpracování polotovarů, převáţně tyčí, profilů a trubek včetně výroby lisovacích nástrojů. Roční výroba hutních výrobků představuje za rok 2007 více neţ 50 tisíc tun s obratem přes 5 miliard korun a hrubým ziskem téměř 560 miliónů korun, coţ naší společnost řadí při 615 zaměstnancích na první příčku v rámci Business Unit. V roce 2008 byl sice zaznamenán pokles odbytu v tunách proti roku 2007 o 8 %, a v roce 2009 dokonce o 28 %. Včasnou redukcí v nákladové stránce se nám ale pro rok 2009 podařilo dosáhnout hrubého zisku cca 270 miliónů korun, coţ je sice pokles o více neţ 50 % ale troufám si říci, ţe uprostřed hospodářské krize to lze povaţovat za úspěch Původní kalkulační systém Kalkulační systém v Alcan Děčín má dlouholetou tradici a jiţ v osmdesátých letech minulého století byl podporován výpočetním systémem, tehdy ještě velkého sálového počítače s děrnými štítky a páskovými pamětmi. V té době ale byly otázky, na které musel být schopen tento systém odpovídat, v centrálně řízené ekonomice s dlouhodobým plánováním a stabilním prostředím, v mnoha ohledech diametrálně odlišné. Tvorba zisku podniku, rychlá návratnost investic a vloţeného kapitálu nebyla tak důleţitá jako dnes. Samozřejmě, ţe od té doby došlo i k bouřlivému vývoji výpočetní techniky, která nám nabízí zcela jiné moţnosti. Prapůvodní kalkulační systém ze začátku osmdesátých let byl koncipován ve struktuře úplné vlastní nákladové kalkulace. Ve výrobě se sledovaly vstupy do výrobní zakázky a výstupy na sklad hotové výroby. Byly definovány skupiny výrobků, a ke kaţdé skupině výrobků existoval jeden výrobek jako představitel. Tento výrobek byl normovači na jednotlivých výrobních operacích očasován. Na základě plánovaných nákladů strojů a plánovaných výkonů strojů byly vypočteny plánové sazby. Následně byly zkalkulovány jednicové plánované náklady pro jednotlivé představitele. V průběhu roku se pak jednotlivé výrobky oceňovaly těmito jednicovými náklady, a to v závislosti na tom, do jaké skupiny výrobků patřily. Součet nákladů za všechny takto oceněné zakázky, vyrobené v daném období, byl porovnán se 35

37 skutečnými náklady podle nákladových druhů a opravnými koeficienty byly náklady na zakázkách upraveny tak, aby celkem odpovídaly skutečně vynaloţeným nákladům daného nákladového druhu. Tento model měl řadu nevýhod a výsledky, které poskytoval, nebyly v mnoha ohledech schopny uspokojivým způsobem a přesností postihnout realitu. V letech byl v našem podniku implementován ERP řídicí systém výroby APERIA. Tento systém byl vyvinut specielně pro hutní výrobu a měl i kalkulační modul. V té době jsem jiţ pracoval v útvaru manaţerského účetnictví a v roce 1996 jsem začal spolupracovat za náš útvar na vylepšení a zdokonalení tohoto systému. Tento systém, díky technologickým postupům a evidenci pohybů materiálů a odhlašování operací, umoţňoval sledování odvedených výkonů na jednotlivé výrobní zakázky v nákladových druzích rozdělených na variabilní a fixní sloţku. Mým nejvýznamnějším přínosem bylo vytvoření SQL databáze kalkulací a datové multidimenzionální kostky vizualizované v MS Excel, která svou operativností a jednoduchostí ovládání (Data Mining) umoţňovala dát odpověď na širokou paletu otázek jak pro Výrobu, Prodej a Marketing, tak i Investice. Pro jejich podporu jsme postupně zavedli celou škálu ukazatelů. Troufám si říci, ţe naprosto unikátním řešením pak bylo jiţ zmíněné pouţití metodologie a implementace soustavy ukazatele EVA na zakázky, které umoţnilo našemu podniku stát se EVA orientovanou společností, coţ významnou měrou přispělo k tomu, ţe jsme byli schopni aktivně měnit naše výrobkové portfolio ve prospěch výrobků s vyšší ekonomickou přidanou hodnotou, coţ výrazně přispělo k tomu, ţe naše společnost dosahovala a dodnes dosahuje nejlepší výsledky ve skupině Alcan Engineered Products. 3.2 Analýza současného stavu Úroveň manaţerského účetnictví, dnes díky anglosaskému vlivu s oblibou moderněji nazývané Controllingem bylo v našem podniku v dlouhodobém časovém horizontu na velmi dobré úrovni, coţ bylo vyvoláno mimo jiné poměrně progresivním způsobem řízení podniku a to jiţ v dobách socialistického centrálního plánování. 36

38 Následně, po spojení se s Alusuise Lonza Holding nicméně došlo k mnoha změnám. Nejvýrazněji ke změně v potřebách kladených na reporting, podporované současným masivním nástupem pouţívání osobních počítačů. Díky zavádění nových postupů zpracování dat a způsobů práce tak docházelo v našem útvaru k organizačním změnám a sniţování stavu pracovníků, při současném zvyšování mnoţství výstupů, poskytovaných naším útvarem jednotlivým interním zákazníkům. Tím, ţe máme víceméně jednookruhové účetnictví, díky kterému jsou primární náklady ihned na vstupu účtovány ve finanční účtárně rovnou na příslušná nákladová místa a výnosy na profit-centra, došlo tímto k výraznému sníţení nároků na část vnitropodnikového, neboli provozního účetnictví, které nejvíce pracovalo na skladovém hospodářství, oceňování zásob surovin, polotovarů, nedokončené a hotové výroby. Z toho důvodu se vnitřní členění útvaru dělí podle jednotlivých rolí na tyto hlavní části. Vnitropodnikové účetnictví, plánování a prognostika, rozpočetnictví, sestavování analýz a reporting, kalkulace, vyhodnocování návratnosti investic, projektů trvalého zlepšování a zlepšovatelského hnutí, kontrolní aktivity, podpora a zlepšování controllingového systému. V rámci těchto rolí pak dle organizačního řádu společnosti zodpovídá za dodrţování pravidel integrovaného systému řízení v činnosti odboru, včetně preventivní činnosti a analýzy vývoje neshod a realizace opatření k jejich odstranění a vedení evidence účasti pracovníků na všech kontrolních činnostech v rámci systému, zajišťuje výkaznictví pro BU, zajišťuje kontrolu a transparentní rozbor vyuţívání majetku společnosti na probíhající výrobní a obchodní činnosti, zajišťuje projektový controlling dle potřeb vedení společnosti, 37

39 pro investiční ţádosti připravuje výpočet ekonomické návratnosti, hodnoty EVA, čisté současné hodnoty (NPV), a vnitřní míry výnosnosti (IRR), zpětně prověřuje a vyhodnocuje investiční projekty, připravuje výpočet zákaznické EVA pro projekty nad 250 tis. USD, zajišťuje mechanismy a jejich kontrolu pro uvedení ALD do souladu s poţadavky zákona Sarbannes Oxley (SOX 404, rozdělení pravomocí a systém interních kontrol) v oblasti významných podnikových procesů, sestavuje rozpočty, plány a prognózy společnosti, provádí předběţné, plánové a výsledné kalkulace, provádí rozbory nákladů a výsledků, zpracovává výsledovky dle potřeb vedení společnosti, zajišťuje podklady pro finanční účetnictví, provádí evidenci, hodnocení a kontrolu nákladů, provádí oceňování vnitropodnikových výkonů a zásob, zajišťuje dodrţování bezpečnostních a environmentálních předpisů a pracovní kázně. Hlavní aktivity v rámci vnitropodnikového účetnictví Výpočet vnitropodnikových cen, oceňování zásob, nedokončené a hotové výroby. Vnitropodnikové předávky interních výkonů, provádění inventur, tvorba časového rozlišení a opravných poloţek, evidence drobného investičního majetku. Plánování a prognostika Sestavování desetiletého, ročního a měsíčního plánu, prognóz (Forecasts). Rozpočetnictví Sestavení podrobného ročního a měsíčního rozpočtu na jednotlivá střediska a nákladová místa jak v technických tak i peněţních jednotkách. 38

40 Sestavování analýz a reporting Tvorba pravidelných i mimořádných sestav, tabulek, grafů pro všechny oblasti řízení podniku, jako jsou řízení nákladů na střediscích hlavní výroby, servisních a administrativních střediscích. Sestavování výkazů zásob surovin, polotovarů a hotových výrobků, investice, výroby a prodej výrobků, nákladů a výkonů interního a externího servisu. Zpracování podrobné výsledovky. Zpracování celé kaskády ekonomických ukazatelů. Příprava cca 30 stránek podkladů pro lokální měsíční rozbory (jednání manaţerů) a několik reportů pro Business unit. Kalkulace Tvorba plánových, předběţných a výsledných kalkulací na vstupní a interní materiály (suroviny, polotovary, hotová výroba). Porovnávání výsledků. Podněty k opravě vstupních dat (náklady na nákladových místech, časy a kg hlášení na strojích) z výroby, nebo opravě plánovaných technologických postupů či plánované spotřeby materiálů. Přenos do datového skladu. Sestavování standardních a specifických sestav dle přání a potřeb interních zákazníků. Vyhodnocování návratnosti investic, projektů trvalého zlepšování a zlepšovatelského hnutí Provádění vyhodnocení návratnosti investičních akcí pro schvalovací proces. Jejich následné vyhodnocení po realizaci a porovnávání proti plánu. Vyhodnocování návratnosti projektů trvalého zlepšování dle metodiky Six Sigma ve všech fázích projektu (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Vyhodnocování přínosu zlepšovacích návrhů (ZN) a výpočet výše odměny, náleţící zlepšovateli dle směrnice o ZN. 39

41 Kontrolní aktivity, podpora a zlepšování controllingového systému Provádění pravidelných i namátkových kontrol sběru dat, datových toků a výsledků. Zajišťování podkladů pro SOX 404, jako je mapování, kontrola dodrţování a úprava interních procesů, rozdělení pravomocí. Zpracování podkladů a reportů pro SOX audit. Zajišťování podkladů a spolupráce na interních a externích účetních auditech. Vývoj nových aplikací a reportů, řešení problémů a návrhy na úpravy stávající SW podpory controllingových činností. Návrhy nových SW řešení, spolupráce na implementaci. Tvorba podkladů, školících materiálů a návodek. Zajišťování sdílení know-how. Provádění školení a osvěty v rámci podniku. Současná situace Po provedení přechodu na nový řídicí systém SAP před dvěma roky, byly téměř všechny tyto oblasti více méně pokryty tímto systémem. V současné době se systém jiţ téměř stabilizoval a lidé se jiţ poměrně dobře naučili s tímto novým systémem ţít. Největším problém, který tento systém v rámci fáze release 1 nepokrýval tak, jak jsme byli v minulosti zvyklí, byl výstup z kalkulačního modulu. Na tuto oblast jsem se proto v rámci tohoto projektu, která je začleněna do fáze release 2 dále podrobně zaměřil. Další problémovou oblastí jsou podklady pro účetní audit, kde jsme schopni plnit poţadavky auditorů jen s velkým nasazením a to ne ještě zcela uspokojivě. Tuto oblast se jiţ také snaţíme řešit ve spolupráci s naším interním ALCAN SAP konsultantem, ale zatím jsme nedosáhli zásadního pokroku. Problémovou oblastí je také analýza a presentace ocenění zásob nedokončené a hotové výroby, respektive změny stavu zásob, která je pro nás dnes jen obtíţně predikovatelná. Dochází tím k značným dopadům do měsíčního výsledku, které se obtíţně vysvětlují. SAP umoţňuje precisně kontrolovat kaţdou jednotlivou výrobní zakázku jak v mnoţstevních tak peněţních jednotkách, ale při cca zakázkách za měsíc se tyto podklady jen velmi těţko generalizují. Vlivem zatím ještě stále přetrvávajících chyb v pohybech materiálů jsou výsledky někdy značně zkreslené. Z tohoto důvodu jsem vypracoval dva kontrolní reporty. První, ukazující materiálovou bilanci po jednotlivých rozpracovaných výrobních zakázkách, 40

42 a druhý, ukazující materiálovou bilanci na ukončených výrobních zakázkách. První report odhalil, ţe je ve výrobě velké mnoţství stále otevřených výrobních zakázek, které jiţ fyzicky v podniku nejsou. Druhý zase ukázal značné mnoţství zakázek, u nichţ není korektně zaznamenaná materiálová bilance. Tyto podklady jsem předal příslušným pracovníkům na výrobních střediscích ke sjednání nápravy a vyškolil operátory jednotlivých provozů, jak si tyto reporty, které jsem uloţil do sloţky sdílených reportů v BEx portfoliu, pravidelně generovat. Tito pracovníci pak pravidelně zajišťují pomocí dodatečných hlášení nápravu vzniklých chyb a uzavírají jiţ vyřízené zakázky. Po několikaměsíční zkušenosti se jiţ situace poměrně stabilizovala a počet chybných uzavřených zakázek na konci měsíce je téměř nulový Organizační struktura a personální obsazení Organizační uspořádání útvaru RCS (viz obr. č. 3.1 a 3.2), z hlediska schopnosti plnit úkoly tohoto útvaru i z pohledu tohoto projektu je logicky správně rozčleněné podle jednotlivých aktivit. Všichni pracovníci mají dostatečné odborné znalosti a plní všechny potřebné kvalifikační poţadavky. Ze současného pohledu není potřeba tuto část organizace či personálního obsazení nějakým způsobem měnit. 41

43 Ú S E K FIN A N Č N ÍH O Ř E D ITELE J. Š ípal Finanční ředitel T. R ůţička V edoucí R C I. S edláčková Hlavní účetní R. Š parlinková Finanční specialista P. Zim a C ontrolling H. P ospíšilová Finanční referent J. Zářecká Finanční referent B. Š vihnosová Úvěrový referent A. Tokarčík C ontrolling V. M artínková M ateriálová účetní M. O ndrášová Finanční referent M. Č ápová Ú četní P. N ápravník R eferent rozpočtu na N K V. Lipitkovská Referent kalkulací Obr. č. 3.1 Organizační struktura finančního útvaru. Zdroj: ALCAN, Alcan Intranet Informace/Organigramy/OrganigramyFR [online]. Last revision 5th November Dostupný z: < 42

44 A LC A N D Ě Č ÍN E X TR U S IO N S s.r.o. Ředitel společnosti L. O ršula Personální ředitel J. Š ípal Finanční ředitel J. K reuter V ýrobně - technický ředitel L. Jánský Obchodní ředitel M. D rm lová Vedoucí OPP T. R ůţička Vedoucí RC J. P orubský Vedoucí PTI P. M arkoš Vedoucí DES M. Š esták Vedoucí nákupu Z. R am eš Vedoucí ISŘ I. S kalický Vedoucí TAV M. K rálíček Vedoucí - trubky M. K álecký Vedoucí OI P. P oljak Vedoucí L1 J. P ravda Vedoucí - profily T. S chránil Vedoucí L2 P. D uda Vedoucí - tyče M. Š oltys Vedoucí L3 L. D avid Vedoucí TZV Obr. č. 3.2 Organizační struktura vedení společnosti. Zdroj: ALCAN, Alcan Intranet Informace/Organigramy/Organigramy/ALD[online]. Last revision December Dostupný z: < Kalkulace z hlediska ekonomického Musíme se zamyslet, do jaké hloubky a jakým způsobem budou alokovány náklady na jednotlivé typy činností, jako je výroba speciálního nářadí a lisovacího nářadí, náklady na balení, transportní náklady hotových výrobků a náklady prodeje a marketingu. Celý systém by měl být navrţen tak, aby nedocházelo ke zbytečnému zatěţování technických pracovníků vyplňováním zbytečných vstupních údajů, ale aby na druhou stranu získané 43

45 informace, vypočtené na základě dosaţitelných údajů, byly dostatečně detailní, přesné, úplné, včasné, přístupné a zabezpečené Kalkulace z hlediska funkcí a rozsahu CON V tomto projektu se budu zabývat pouze kalkulací ukazatele EVA na jednotlivé výrobní, respektive prodejní zakázky, tudíţ procesy v útvaru RC (Reporting a Controlling), se zaměřím na kalkulační systém a činnosti prováděné tímto útvarem v souvislosti s kalkulacemi Výčet standardních činností prováděných útvarem CON souvisejících s kalkulacemi Tyto činnosti jsou dnes rozděleny mezi tři pracovníky útvaru RC. Proto, aby nedocházelo ke zmatkům, vytvořili jsme si seznam jednotlivých transakcí, které mají být vykonány. Seznam závěrkových operací prováděných jednotlivými pracovníky, s kontrolním potvrzováním provedené operace. Ke kaţdé operaci pak existuje návod, podle kterého lze postupovat v případě nepřítomnosti zodpovědného pracovníka. Tab. č. 3.1 Harmonogram prováděných závěrkových kroků příslušného pracovníka Zdroj: vlastní Termín Název Jelikoţ jednotlivé závěrkové operace na sebe různě navazují, některé mohou být prováděny paralelně a některé aţ po vykonání předešlé operace, navrhnul jsem sestavit harmonogram závěrkových prací v programu MS Project, kde je jasně specifikováno, které operace, v jakém 44 Soubor - odkazy, SAP transakce dny Kontrola materiálové bilance ukončených výr. zakázek BW - Closed Orders report!!!!!!!!!!!! -3 dny Kontrola stáří a objemu rozpracovaných výr. zakázek BW - Open Orders!!!!!!!!!!!! 1. den Kalkulace Nedokončené Výroby (WIP): Hromadné zpracování KKAO!!!!!!!!!!!! 1. den Kalkulace Odchylek WIP KKS1!!!!!!!!!!!! 1. den Zúčtování výrobních zakázek CO88!!!!!!!!!!!! 1. den Kontrola správného nastavení Price Derermination a Price Controll u všech relevantních materiálů pro ML ZCON_MAT_MASTER!!!!!!!!!!!! 1. den Změna Price Determination a Price controll u relevantních materiálů CKMM!!!!!!!!!!!! 1. den Kontrola otevřeného období pro účtování (controlling) OKP1!!!!!!!!!!!! 1. den Kontrola povolení účtování do předchozího období MMRV!!!!!!!!!!!! 1. den Ditribuce nákladů položek snižující tržby na prodejní zakázky (Top-Down KE28 Distributio)!!!!!!!!!!!! 1. den Materiál Ledger - zpracování až po Single Level CKMLCP!!!!!!!!!!!! 1-2. den Korekce kapacity nástrojů - oprava ceny nástroje MR22!!!!!!!!!!!! 2. den Aktuální rozdělení nákadů na persování a strojový tarif KSS2!!!!!!!!!!!! 2. den Kalkulace aktuálních tarifů KSII!!!!!!!!!!!! 2. den Kontrola proúčtovaných tarifů KSBT!!!!!!!!!!!! 2. den Materiál Ledger - od Multi Level až po zaúčtování CKMLCP!!!!!!!!!!!! 3. den Seznam účtvaní z ML (CO) do Hlavní knihy (FI) ZCON_FIN_DOCS!!!!!!!!!!!! 4. den Vytvoření období pro CO-PA Eva Costing /ALCANI2P/CTBIP!!!!!!!! 4. den Proúčtování výsledků z ML do CO-PA KE27!!!!!!!!!!!! 4. den Uzavření účtování do období (controlling) OKP1!!!!!!!!!!!! 4. den Přenos Výsledných kalkulací do Business Warehouse!!!!!!!!

46 časovém sledu a vzájemných vazbách mají být provedeny, kdo kterou operaci provádí a v jaké transakci. Jak dlouho zhruba trvá provedení dané operace, jaké parametry jsou k tomu potřeba a řada dalších informací. Toto řešení velice zpřehlednilo provádění závěrkových prací a umoţňuje velmi rychle určit alternativy postupu závěrkových prací v případě, kdy dojde k problémům v určitém kroku tak, aby se mohli provádět ostatní práce a neohrozil se tím pokud moţno závěrkový termín odeslání reportingu do Business Unit, který je standardně stanoven na čtvrtý pracovní den. 45

47 Obr. č. 3.3 Harmonogram plánu účetní závěrky v MS Project Zdroj: vlastní 46

48 3.2.4 Analýza ziskovosti výrobku (produktu) Osobně zastávám názor, ţe náklady, které nedokáţeme smysluplně alokovat jednotlivým nositelům nákladů (Cost Drivers), je lépe nechat nerozdělené a nealokovat tedy vůbec, a nechat je tak spolu se ziskem jako společnou sumu, kterou musí jednotlivé prodejní zakázky vyrobené v daném účetním období pokrýt krycím přínosem na úhradu. Proto, abychom dokázali říci, který výrobek ze seznamu cca 10 tisíc aktivních výrobků prodaných v daném roce je pro nás lepší a který horší, není ale krycí přínos na úhradu (Contribution 1), ani provozní výsledek (Contribution 3) v případě kalkulace úplných nákladů bohuţel dostačující informací, jak popíšu za chvíli dále. Problém také nastává při potřebě stanovení prodejní ceny, kde stejně nějakou metodou potřebuji přiřadit všechny náklady podniku včetně plánovaného zisku. To platí hlavně u zákaznických výrobků, kde nemáme srovnání s běţnou konkurenční trţní cenou. V opačném případě, u standardních komerčních výrobků, totiţ prodejní cenu v podstatě určuje pouze trh a nám nezbývá, neţ se pohybovat v poměrně úzkém cenovém rozpětí, které je pro zákazníka akceptovatelné v závislosti na úrovni kvality našich výrobků a poskytnutých doprovodných sluţeb v porovnání s konkurencí. První důvod se dá řešit tak, ţe zůstaneme u krycího příspěvku na úhradu a odečteme od něho ještě náklady kapitálu, které jsou vypočteny také na stejném principu, a to pouze těch variabilních sloţek pracovního kapitálu, které jsou vázány k danému výrobku. V takovém případě se sice nemůţeme srovnávat na celkové náklady ve výsledovce podniku a ani na celokovovou EVA za podnik, velkou výhodou ale je, ţe nehrozí situace, ţe provedeme špatné rozhodnutí na základě kalkulace úplných nákladů, kde vlivem pouţití nevhodného alokačního klíče mohou být fixní náklady přiděleny v rozporu s reálnou příčinou jejich vzniku, a tím se následně v reálném ţivotě tyto náklady mohou vyvíjet v budoucnu jinak, neţ jsme na základě našich předešlých rozhodnutí předpokládali. V případě druhého důvodu, tedy pokud kalkulaci chceme vyuţít jako podkladu pro stanovení prodejní ceny nám nic jiného neţ se pokusit fixní náklady výroby, prodeje a administrativy nějakou metodou přidělit, abychom se tak dostali na celkové náklady a ty mohli porovnat s prodejní cenou a vypočítat tak ziskovou přiráţku, či naopak na základě plánované ziskové přiráţky vypočítat doporučenou prodejní cenu. 47

49 Proč právě EVA, aneb rozhodovací problém při plné kapacitě Proč nám nestačí běţná kalkulace? Běţná kalkulace, jak jsem se přesvědčil za svojí praxe, nestačí u našeho druhu výroby k tomu, abychom dokázali rozhodnout, kterému výrobku dát přednost v případě, ţe se v daném období očekává plné vytíţení optimální kapacity úzkého místa. V takovém případě nemohu přijmout všechny objednávky, nýbrţ pouze ty, které z hlediska přidané ekonomické hodnoty přispívají nejvíce. V našem podniku je úzkým místem z hlediska kapacity obvykle průtlačný lis, neboť je to velmi drahé výrobní zařízení, které není moţné v krátkém časovém horizontu nahradit, či dokoupit. V čem spočívá problém, bude nejlépe si ukázat na názorném příkladě (viz obr 3.4). Pokud si vezmeme pro jednoduchost pouze dva výrobky, které jsou vyráběny přes stejný lis, to znamená, ţe oba jsou limitovány společným úzkým místem a musíme se v danou chvíli rozhodnout, kterému dáme přednost, protoţe oba současně uţ vyrobit v poţadovaném termínu nedokáţeme. Pro snazší porovnání mají obě objednávky cca stejnou hmotnost. Kladné hodnoty jsou náklady, záporné hodnoty jsou výnosy. Výrobek A je na výrobu sloţitější, čemuţ odpovídá i prodejní cena, která je výrazně vyšší. Pokud porovnáme příspěvek na úhradu (Contribution 1), pak vidíme, ţe výrobek A nám přináší +53 Kč/kg, na rozdíl od výrobku B, který nám přináší pouze +32, 59 Kč/kg. Nabízí se tedy jednoduchý závěr, ţe je výhodnější vyrábět raději výrobek A neţ výrobek B. K obdobnému závěru dojdeme i při započtení všech zbylých nákladů, tedy na úrovni úplné kalkulace, kdy dostaneme provozní výsledek (Income/losses from Operations). Zde je to +9, 77 Kč/kg pro výrobek a proti +8,33 Kč/kg pro výrobek B. Pokud se ale podrobněji podíváme na technologická data o délce výrobních operací, zjistíme, ţe výroba výrobku A nám na lise, jakoţto nejuţším místě, spotřeboval 4,08 hodiny, zatímco vyrobit stejné mnoţství výrobku B nám zabralo z této kapacity pouze 2,3 hodiny. Pokud tedy vydělíme celkový Contribution 1 časem lisování, získáme krycí přínos na úhradu na hodinu lisu, zde uţ je situace opačná, neboť u výrobku A je to Kč/hod., zatímco u výrobku B je to Kč/hod. V úplných nákladech dostaneme také obdobný výsledek. Dále ještě z této kalkulace vyčteme, ţe výrobek A má nejuţší místo nějaký jiný stroj, neţ je lis, protoţe nejdelší operace trvá 5, 22 hod., zatím co u výrobku B je to lisování, neboť doba 48

50 lisování (Press hours) a doba trvání nejdelší operace (Longest operation step hours) jsou shodné. Pokud se podíváme na celkový čas výrobních operací, tak vyrobit výrobek A trvá 11,78 hod proti 2,67 hod. u B, coţ je téměř 4,5 krát více. CON-1-EVA Post Calculation Material výrobek "A" výrobek "B" Total [Unit] / t Total [Unit] / t Sales quantity GROSS KG KG 1 Returns Sales quantity NET KG KG 0 Margin CZK CZK Gross Sales CZK CZK Sales Deduction Other Revenues (not Main Production) Net Sales CZK CZK Costs CZK CZK Hedging Impact CZK CZK Contribution CZK CZK Costs CZK CZK Contribution CZK CZK Costs CZK CZK Contribution CZK CZK Total SR&AE CZK CZK Contribution 3 after SR&AE CZK CZK Other Costs Total CZK CZK Income/losses from Operations CZK CZK Con1 per longest operation step CZK / H CZK / H 0 Con3 per longest operation step CZK / H CZK / H 0 Con1 per press hour CZK / H CZK / H 0 Con3 per press hour CZK / H CZK / H 0 Machine hours H H 5 Longest operation step hours 5.22 H H 4 Press hours 4.08 H H 4 Production performance KG / H KG / H 0 Input quantity (of billets) KG KG Scrap ratio Extr. [%] Input/Output ratio Number of items 1 1 Labour hours H H 17 Con3 per labour hour (productivity) CZK / H CZK / H 0 kg per labour hour (productivity) KG / H KG / H 0 Total press costs CZK CZK NEBIT CZK CZK

51 NOPAT (NEBIT after economic tax) CZK CZK Capital Employed CZK CZK Receivables CZK Inventories Extrusion CZK CZK Inventories Casthouse CZK CZK Payables Extrusion CZK CZK Payables Chasthouse CZK CZK Fixed Assets Extrusion CZK CZK Fixed Assets Casthouse CZK CZK Capital Costs CZK CZK EVA spread (CE) % 1.31% % EVA TOTAL VALUE CZK CZK EVA per press hour CZK / H CZK / H 0 EVA per labour hour CZK / H CZK / H 0 EVA Contribution 1 spread % % EVA Contribution Obr. č. 3.4 Příklad výsledná kalkulace EVA popínání dvou výrobků vyráběných na stejném lise Zdroj: vlastní Kdyţ se nyní podíváme v kalkulaci dolu na ţlutý řádek EVA spread (CE) %, uvidíme, ţe výrobek A dosahuje horší zhodnocení nasazeného kapitálu o -1,31 % neţ průměrná výnosnost ušlé trţní příleţitosti, zatímco výrobek B dosahuje o +10,42 % lepšího zhodnocení. V kalkulaci EVA jsou ale zahrnuty všechny náklady, proto jsem ještě pro porovnání ručně dole pod tabulku dopočítal dva řádky, kde je EVA vypočtena jenom z variabilních nákladů náklady kapitálu a i zde dosahujeme stejného závěru, ţe výrobek B je pro tvorbu hodnoty mnohem lepší neţ výrobek A. Pokud si prohlédneme jednotlivé sloţky, ze kterých se vypočítávají náklady kapitálu (Capital Costs), je zde patrný velký rozdíl mezi výrobkem A, kde tyto náklady činí 9,25 Kč, zatímco u výrobku B je to pouze 2,99 Kč/kg. To jednak odpovídá tomu, ţe výroba výrobku A je sloţitější, coţ se odráţí v hodnotě zásob (Inventories) a výrobních zařízení která jsou tím vázána (Fixed Assets), ale také si můţeme všimnout, ţe výrobek A má pohledávky 15,74 Kč/kg, čemuţ při dané prodejní ceně odpovídá doba splatnosti 30 dní, kdeţto výrobek B nemá pohledávky vůbec, protoţe se jedná o platbu předem. Je potřeba ještě vysvětlit, ţe pohledávky v lisovně (Payables Extrusion), které jsou u výrobku B s kladným znaménkem jsou v podstatě pohledávky vůči tavírně. Protoţe se ale tyto v FI neúčtují, neboť je to jenom vnitropodniková předávka, jsou sloučeny se závazky. Pokud jsou závazky lisovny nízké, protoţe se jedná o jednoduchý, rychle vyráběný výrobek jako je tomu v případě výrobku B, dojde 50

52 k převáţení vlivu vráceného odpadu z lisovny do tavírny, které mají dobu splatnosti dle koncernových pravidel standardně 30 dní. Závěrem k tomuto příkladu tedy můţeme říci, ţe je mnohem výhodnější vyrobit výrobek B neţ A, navíc jsem ho schopni vyrobit na nejuţším místě za 2,3 hod místo 4,08 hod, díky čemuţ máme ještě prostor pro výrobu další zakázky, díky níţ bude celkový výnos ještě vyšší. Pokud si představíme, ţe vyrábíme aktivně během roku cca 40 tisíc výrobků a máme- li být schopní efektivně optimalizovat výrobkové portfolio, je nezbytné mít jednoduchý indikátor, který nám umoţní rychle a jednoznačně sestavit ţebříček výrobků z hlediska jejích výnosnosti. To tento ukazatel umoţňuje beze zbytku, se zohledněním všech vlivů, které mají vliv na ekonomickou přidanou hodnotu. Na druhou stranu je v praxi poměrně sloţité vytíţit výrobní kapacitu pouze těmi nejlepšími výrobky, a ty horší jednoznačně potlačit. Kdyţ si uvědomíme, ţe část ročního objemu je uţ dopředu pokryta velkými dlouhodobými kontrakty a zbylá volná kapacita je v průběhu roku zaplňována zakázkami, které postupně vznikají na základě poptávek/objednávek, je poměrně těţké odhadnout dopředu na dva aţ tři měsíce, jestli bude optimální výrobní kapacity určitého segmentu výroby plně vytíţena či ne. Je to potom hodně na zkušenosti a citu prodejců, aby odhadli, kdy uţ tak říkajíc začít provádět selekci, které poptávky upřednostnit a které naopak cenově vyšponovat v rozporu s běţnou trţní cenou tak, aby byly pro nás výnosově zajímavé, pokud zákazník tuto cenu akceptuje, anebo tuto cenovou nabídku odmítne. To platí u denních kontraktů. U velkých ročních kontraktů je to o umění stanovit takovou prodejní cenu, aby získaná EVA spread daného kontraktu byla lepší, neţ je očekávaná průměrná EVA spread denních kontraktů, o které se rezervováním této výrobní kapacity připravíme. Zároveň nelze u zákazníků, kteří odebírají celé skupiny našich výrobků, stanovovat cenu jednotlivých výrobků tak říkajíc případ od případu, nýbrţ je nezbytné je posuzovat v širším kontextu výnosnosti celého zákazníka. U velkých kontraktů je zároveň velmi důleţité před podpisem smlouvy provést důkladnou kontrolu, ţe jsou dané kalkulace v pořádku. Ţe jsou správně odhlášená technologická data, jako jsou správné vstupní a výstupní hmotnosti, odvedené hodiny operací apod. Výhodou velkých kontraktů je díky jejich dlouhodobějšímu časovému horizontu moţnost provádět 51

53 optimalizaci výrobní technologie a tím sníţení nákladové stránky (redukce odpadu, zrychlení výrobních operací apod.). Výhodou navrhovaného řešení je, ţe jsou kalkulace realizovány na úrovni prodejní zakázky a díky OLAP technologii datové kostky jsou k dispozici agregované výsledky přes libovolné dimenze, jako je časový pohled, kalkulace na produkt, zákazníka, slitinu, výrobkovou skupinu, trţní segment, zemi, atd. atd., či jejich vzájemné kombinace. To, co do této problematiky přináší nového kalkulační systém s implementovaným ukazatelem EVA je, ţe můţeme vyuţít poměrového ukazatele EVA spread, který nám ukazuje, jak velkou přidanou hodnotu výrobek vytváří ve vazbě k nasazenému kapitálu (Capital Employed) za určité prodejní ceny, která je dána víceméně trhem, anebo, jaká by měla být prodejní cena, abychom dosáhli plánované průměrné EVA spread u daného výrobku a daného zákazníka. Zde hraje například i roli, jakou dobu splatnosti máme dohodnutou s daným zákazníkem IT prostředí ve vazbě ke kalkulačnímu systému v SAP Stav našeho IT systému před zavedením SAP byl poměrně rozmanitý. Jak můţeme vidět na obrázku Obr. č. 3.5 Aplikační podpory, bylo zde mnoho nezávislých aplikací napříč jednotlivými útvary, jejichţ údrţba, podpora a vývoj nebyly nikterak snadné a jejich spolehlivost nedosahovala vţdy optimálních hodnot. 52

54 Aplikační podpora Finace a Controlling Nákup a sklady Prodej a marketing Výroba Jakost Údržba Personalistika Ostatní Uzávěrkové programy, vsázky, předváhy Komunikace s bankami Scala Aperia Atesty, Mech. ZajKov Suroviny, konsignační sklad Evidence zakázek, Poptávky Fakturace Nové profily Plánování tavírny, Gattierung Gaben zkoušky, Reklamace Metrologie MP2 Energo Mzdy, vzdělávání Docházka Stravování Katalog výkresů Intranet Info, Statistiky Databáze Ingres Databáze MS SQL Infrastruktura Zálohování a obnova dat Unix Zálohování a obnova dat Win. Antivirová ochrana servery Service Desk jediné kontaktní místo pro hlášení a evidenci poţadavků a incidentů Antivirová ochrana stanice Lotus Notes (lokální problémy) Management - Správa koncových stanic, distribuce aplikací, inventarizace HW a SW Servery Unix (HW, operační systém, souborový systém, systémové sluţby, správa účtů) Servery Windows (HW, operační systém, souborový systém, systémové sluţby DHCP, správa účtů) LAN a WLAN (aktivní prvky, pasivní prvky, kabeláţe) RAS (vzdálený přístup) Desktopy (Windows, Office, aplikace) Periferie (tiskárny, scannery) Notebooky (Windows, Office, aplikace) Průmyslové počítače (Windows, Office, aplikace) Počítačový sál (napájení, klimatizace, EPS) slide Alcan Inc. Externí síť WAN (spojení do koncernu a internetu) JTS Periferie (spotřební materiál) Obr. č. 3.5 Aplikační podpora a infrastruktura. Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace V té době byl původní kalkulační systém, respektive data z tohoto systému umístěna na SQL Serveru v databázi MS SQL. Výstupy z této databáze pak bylo moţné zobrazit pomocí reportů definovaných v programu Statistiky ve formě HTML dokumentů, nebo pomocí kontingenční tabulky v MS Excel, která byla přímo napojena na SQL databázi. 53

55 Vymezení zodpovědností Lotus Notes SAP LAN Děčín IBM Montpellier T-System Frankfurt 2x4 Mb/s DecinSRV01 FileServer DecinSQL09 SQLServer DecinWEB01 Intranet WAN Alcan HP ISSE 2 Mb/s LAN Levice Internet LEVSRV01 LEVAPP01 Alcan Engineered Products FileServer SQLServer 21 Obr. č. 3.6 Vymezení zodpovědností za správu Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace V přípravné fázi přechodu na SAP bylo jedním z důleţitých kroků rozhodnutí zvýšení spolehlivosti IT infrastruktury. Z tohoto důvodu bylo rozhodnuto svěřit správu HW, sítí a vybudování Service Desku do rukou outsourcera, jímţ se na základě výběrového řízení stala firma HP, zajišťující tuto sluţbu úspěšně do dnes. Součástí této správy je i běh 18 serverů, na kterých běţí jednotlivé aplikace. 54

56 Tab. č. 3.2 Technická specifikace serverů ALD Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace Server S 01 S 02 S 03 S 04 S 05 S 06 S 07 S 08 S 09 S 10 VS 01 S 11 Model / CPU RAM Současné aplikace SQL uživat HW Stav elů Datum zakoupení Podpora HP KVM Význa mnost ProLiant ML370 G3 1 GB AD controller OK ProLiant ML530 G2 4 GB File server + aplikace OK ProLiant DL380 2 GB Print server, DHCP, WINS + ISA OK ProLiant DL380 G4 2 GB Intranet application OK DR Plan ProLiant ML380 G3 512 MB Backup HPOVDP OK ProLiant ML370 G3 2 GB SMS OK HP EVO D51 1 GB FaxChange OK Dell PowerEdge GB Gaben, Interface SAP-Gaben 17 OK ProLiant ML530 2 GB Scala 51 (zachovat Scalu do r pro případné kontroly fin. úřadu) 6 Na doţítí VPC-D 3 ProLiant ML570 G2 6 GB SQL 2000, Cotel 42 OK Virtuální server na HW DecinSQL03 M-Pro mzdy, Anet docházka, Anete stravování OK ProLiant DL380 3 GB Test Gaben, Interface SAP-Gaben 7 OK VPC-D 2 3 VS 02 Virtuální server na HW DecinSQL07 Test Gaben, Interface SAP-Gaben 4 OK VPC-D 3 S 12 S 13 S 14 S 15 S 16 S 17 Technická specifikace serverů ALD ProLiant ML370 1 GB Modex, Alex-systém, SQL 7.0, Jumo, SPMES Helper 12 Na doţítí ProLiant DL380 G3 2 GB Optalex L1 CXT-S OK ProLiant DL380 G3 2 GB Optalex L1 CXT-S, SQL OK Dell PowerEdge GB Optalex L2 30MNA OK Dell PowerEdge GB Optalex L2 30MNA, SQL OK Dell PowerEdge GB Optalex L3 28MN OK S 18 Dell PowerEdge GB Optalex L3 28MN, SQL OK Původně těchto serverů bylo 22, ale po přechodu na SAP byly nepotřebné servery, které slouţily pro aplikace, nahrazené novým systémem, odpojeny. Přitom některé z těchto serverů běţí dnes pouze jako archivní, pro případ ţe by bylo nutné nahlédnout do dat ze starého systému, jako tomu je například u S09, na kterém jsou finanční data pro případ daňové kontroly apod. Další částí, která je ve správě outsourcera je síť LAN, která musela být nejdříve stabilizována a optimalizována ve všech částech tak, aby byla schopná podporovat nový SAP systém. Současný stav znázorňuje obrázek Obr. č. 3.7 Ten není naštěstí příliš náročný, co se týče objemu přenášených dat, nicméně určité změny musely být provedeny, hlavně co se týče posílení kapacity linky z lokální LAN na korporátní WAN, neboť servery na kterých běţí SAP, jsou fyzicky umístěné v Německu ve Frankfurtu Beblingenu, jak můţete vidět na obrázku Obr č

57 Obr. č. 3.7 Schéma sítě LAN Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace Jak můţete vidět v tabulce Tab. č. 3.2, je většina současných serverů poměrně stará. Proto se v současné době připravuje nové řešení náhrady modernější způsobem pomocí dvou paralelních výkonných serverů a diskovým polem. Na těchto serverech pak budou běţet všechny potřebné servery virtuálně, jak znázorňuje obrázek Obr. č Obr. č. 3.8 Návrh síťového schématu Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace 56

58 6 základních IT procesů User Access Management Change Management Data Management System Security Management IT Security Incident Mgmt SDLC & Project Management Vytváření uţivatelských účtů, změny účtů, uţivatelská oprávnění, přidělování aplikací a oprávnění v rámci aplikací Řízení veškerých změn v IT systémech - změny v aplikacích, databázových strukturách, změny konfigurací Řízení bezpečnosti dat, pravidelné zálohování, obnova dat a testování obnovy dat, bezpečná archivace dat Řízení bezpečnosti IT systémů - antivirová ochrana, zabezpečení sítě, firewalls, vzdálené připojení Řízení bezpečnostních incidentů v IT (globální výpadek sluţeb, porušení integrity a důvěrnosti dat, poškození, nezákonné činnosti, útoky,...) Řízení ţivotního cyklu vývoje systému a projektové řízení Alcan Engineered Products 30 Obr. č. 3.9 Základní IT procesy Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace Na obrázku Obr. č. 3.9 pak můţeme vidět základní procesy, které naše IT ve spolupráci s HP zajišťuje. Pokud dojde na straně uţivatele k detekci nějaké poruchy či problému, poţadavku na změnu, zapomenutí přístupového hesla, přidělení/odebrání přístupových práv, jako jediný kontaktní bod slouţí Service Desk (SD). Pro kontaktování SD slouţí internetová aplikace HP Service Open, či v nejnutnějším případě ová adresa a nouzové telefonní číslo, na něţ se mohou obracet všichni uţivatelé. Podpora je poskytována z Prahy a probíhá v českém jazyce. Se zavedením SAP přibyl ještě jeden podpůrný systém, aplikace Pool4Tool (viz obr. č. 10), která slouţí ke sběru a dokumentování a řízení poţadavků klíčových uživatelů jednotlivých procesů, vznášejících se z důvodu chybových stavů, změnových poţadavků, konsultací či ţádostí o školení SAP prostředí. Tuto podporu poskytuje takzvaný EP-IT Support team, který sídlí převáţně v Alcan Zurich a probíhá standardně v anglickém, nouzově německém jazyce. U změnových poţadavků je zde hned zajištěn a zdokumentován i schvalovací proces. 57

59 Schéma IT Service Desc podpory Děčín EP- IT Support Service Desk Non I2P Support Known I2P AMS XI SMS New problem Change requests or unknown End User Key-User P4T MDM issue Solution Authority User Management Incident BW issue MDM BW Submit User Management Request Approval Get Approval Key Requestor ADINEO AUT Alcan Engineered Products 40 Obr. č Schéma IT podpory Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace Co je to SAP, prostředky které využívá Volný překlad ze SAP.info 4 Německá softwarová společnost SAP a. g. byla zaloţena v roce 1972 pěti bývalými zaměstnanci IBM (Klaus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira, Dietmar Hopp a Hasso Plattner) pod jménem SAP Systemanalyse und Programmentwicklung. SAP AG v současné době patří k velkým světovým softwarovým společnostem a je jednou z vedoucích společností v oblasti databází v segmentu B2B, v závěsu za společnostmi Microsoft, IBM a Oracle. 4 SAP.info [online]. Last revision Dostupný z WWW: <http://en.sap.info/from-punch-card-to-cloud-computing/25354> 58

60 SAP je zkratka sloţená původně z System Analysis and Program Development. V současné době SAP AG působí v 50 zemích a zaměstnává okolo zaměstnanců. Hlavní sídlo společnosti je ve Walldorfu. Původní SW vytvořený v roce 1972 obsahoval oblast mezd a účetnictví. V roce 1973 se modul finančního účetnictví stal hitem na trhu. Program pracoval na IBM počítačích, vyuţívajících operační systém MS DOS. V roce 1975 byl pak rozšířen o nákup, management zásob a verifikaci faktur. Tradičním znakem SAP byla jiţ od samého počátku moţnost integrace jednotlivých modulů, kdy data z jednoho modulu jsou automaticky přejímána ostatními moduly tak, ţe umoţňují provádět jednou operací hned několik aktivit napříč podnikem. Nejznámější produkt SAP R/3 z řady mysap produktů byl poprvé představen na CeBIT v roce 1991 jako nový standard pro business software. Postupně tento systém začali vyuţívat velcí hráči v rozličných odvětvích, jako Coca-Cola, Microsoft, General Motors, Deutsche Telekom, German post office, a Daimler-Benz. V roce 1993 uzavřel SAP dohodu o spolupráci s Microsoftem na zpřístupnění SAP R/3 pro Windows NT. Od roku 2003 se objevuje nový název mysap ERP. Dnes existuje pod novým názvem SAP ERP 6.0 application, která je součástí SAP Business Suite 7. SAP ERP 6.0 je zaloţena na technologické platformě SAP NetWeaver. To je integrační platforma, která umoţňuje vytváření internetově orientované řešení natolik flexibilní, aby integrovalo nesapovské systémy pouţívající otevřený interface. SAP Business Suite 7 je oficiálně dostupný od března roku 2009 a zahrnuje kromě vlastního ERP také Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), Supplier Relationship Management (SRM), Product Lifecycle Management (PLM), a speciální odvětvová řešení. SAP Business Suite je designován pro velké společnosti které chtějí redukovat své IT náklady a optimalizovat své obchodní procesy. Konec volného překladu. V přípravné fázi projektu Výsledných kalkulací EVA jsme neobjevili ţádné potencionální nedostatky či rizika, která by generovala nějaké dodatečné nároky na IT systém našeho podniku. Pouze se na začátku pouţívání SAP jednotlivým klientům musela nainstalovat aplikace SAP Logon, která je součástí instalačního balíku SAP Front End a Business Explorer pro přístup do datového skladu pomocí SAP NetWeaveru. 59

61 Bude pouze nutné v rámci implementace kalkulačního systému potvrdit, zda je tento systém schopen poskytnout veškerá relevantní data, potřebná pro jednotlivé činnosti prováděné útvarem Controllingu, Výroby, Prodeje a marketingu a vedení společnosti. Jiţ před započetím tohoto projektu bylo v rámci analýzy poţadavků na systém SAP rozhodnuto, ţe Controllingový modul SAP, přesněji jeho část Profitability Analysis (CO-PA) není schopná zajistit kalkulaci ukazatele EVA. Hlavním důvodem bylo ta skutečnost, ţe tento modul není schopen bez nutnosti sloţitého programování pracovat s bilančními účty a některými nositeli nákladů slouţícími jako alokační klíče z jiných modulů (např. výrobního). Proto bylo rozhodnuto, ţe pro finální zpracování kalkulací bude pouţit systémem Business Warehouse kam budou data z CO-PA distribuována (datové pumpy), koncentrována a strukturována (datový sklad). Další výhodou tohoto řešení je i lepší ovládání a grafické zpracování pro dolování dat (data mining) výstupních tabulek s moţností různých filtrů. Z hlediska ochrany, zálohování a obnovy dat jsou všechna data zadávaná do SAP uloţena v Německu v Beblingenu v datovém centru, které beze zbytku splňuje normu ISO Stejný standard splňuje i aplikace SAP samotná, co se týče autorizace, přístupových hesel a řízení přístupu podle uţivatelských rolí, které musí splňovat i náročné poţadavky rozdělení pravomocí z hlediska SOX 404. Z těchto důvodů se otázkou bezpečnosti a ochrany dat dále nebudu zabývat. Otevřenou otázkou zatím zůstává i to, zda kalkulační modul v BW, který je součástí ALCAN SAP standardu bude obsahovat všechny námi poţadované funkcionality, matematické funkce a alokační klíče tak, jak jsou poţadované. Z předchozí zkušenosti s implementací SAP bylo často nutné dělat kompromisy, neboť některá data nebyla dostupná v CO-PA modulu a nebylo moţné v rámci standardního řešení snadno tato data získat z jiného modulu. 3.3 Kalkulace EVA na prodejní zakázky Kalkulaci ukazatele EVA, jak je patrné v teoretické části, můţeme primárně rozdělit na dvě základní části. První výsledovková strana končící výpočtem NOPAT, který v podstatě standardně můţe poskytnout běţný kalkulační systém. Druhou stranou je kalkulace kapitálových nákladů. Do dnešního dne jsem neobjevil, ţe by existovala veřejně dostupná metodika, jak zjistit či alokovat kapitálové náklady na jednotlivé výrobní zakázky, neboť 60

62 běţně se tyto náklady sledují pouze na úrovni podniku, maximálně na úrovni profit-center. Není mi ani známo, ţe by nějaký jiný podnik mimo Alcan Děčín takovýto nástroj na úrovni prodejních zakázek vyuţíval. Proto za hlavní přínos této práce pokládám právě popsání metodiky a matematické ověření správnosti této metodiky, kterou jsem navrhnul a implementoval v našem podniku a o níţ se domnívám, ţe by mohla být pouţita i v jiných podnicích s podobným charakterem výroby Rozpad ukazatele EVA na jednotlivé části Základní vzorec: Kde: EVA = NOPAT - CC NOPAT (Net Operating Profit After Tax) Čistý provozní výsledek po zdanění, CC (Capital Costs) Kapitálové náklady, Zatímco NOPAT je vypočítáván ve výsledovce podniku, CC jako takové nenajdeme a musíme je tedy ještě dále rozpadnout na: CC = Capital Employed WACC Zde uţ jednoznačně vidíme, ţe nasazený kapitál ( Capital Employed) je jednoznačně bilanční poloţka. Pokud ale chceme znát NOPAT na jedné konkrétní zakázce, nedá se předpokládat, ţe NOPAT a Capital Employed najdeme u strojírenského nebo v našem případě hutního podniku vyrábějícího tisíce výrobků jako poloţku ve finančních výkazech. Zde musí nastoupit Controlling, který je schopen s určitou přesností dát odpověď na tuto otázku. Musíme si ale uvědomit, ţe celkový výsledek podniku je ovlivněn i změnou stavu nedokončené a hotové výroby, a ţe náklady a výnosy jsou ve finančních výkazech jsou vykazovány v kalendářních obdobích tak, jak skutečně vznikly, zatímco pokud se budeme zabývat náklady a výnosy na jednotlivé realizované prodejní zakázky v dané účetním období, Controllingový pohled sleduje tyto náklady a výnosy na příslušný objekt (zakázku) napříč i několika kalendářními 61

63 obdobími (měsíci), z čehoţ logicky vyplývá, ţe zde dochází k vzájemným časovým disproporcím a tudíţ suma nákladů za všechny realizované zakázky nemůţe souhlasit s náklady za dané období, ve kterém je zakázka prodána, neboť tyto náklady jsou vyvolané i zakázkami, které budou realizovány v příštích měsících a v daném okamţiku jsou součástí nedokončené výroby. Nicméně pokud by nastala teoretická situace, ţe by na začátku a konci roku nebyla ţádná rozpracovaná výroba, ani ţádný zůstatek hotových výrobků na skladu hotové výroby, oba dva přístupy by vykazovaly stejný kumulovaný výsledek Analýza způsobu výpočtu výsledovkové části kalkulace Nákladová místa a stroje Nezbytnou součástí Controllingového modulu SAP jsou nákladová místa (Cost Centres), na která se podnik dělí pro zajištění alokace nákladů podle jejich nositelů. Nákladová místa jsou asociována s jednotlivými pracovními místy (Work Palce), a ty jsou dále asociovány s konkrétními stroji, skupinami strojů stejného charakteru nebo výrobními linkami nebo pomocnými či obsluţnými středisky Nákladové druhy a jejich členění na variabilní a fixní složku Náklady výroby jsou alokovány na jednotlivá nákladová místa pomocí jednotlivých nákladových, primárních nebo sekundárních účtů podle toho, zda se jedná o přímé nebo reţijní náklady (předávky výkonů servisních nebo pomocných a obsluţných středisek). Tyto účty (Cost Elements) jsou uspořádány do skupin podle jednotlivých nákladových druhů (Cost Components), a ty jsou ještě dále rozděleny do skupin variabilních a fixních nákladů. Nejdříve jsou všechny náklady v průběhu měsíce účtovány pouze na primární nákladová místa, která jsou styčným bodem příslušného nákladového druhu vnějším prostředím podniku. Typickým příkladem jsou například energie, které se primárné účtují na středisko energií. Na konci měsíce, v průběhu měsíční závěrky pracovníci Controllingu zajistí z ostatních středisek jednotlivé výkonové ukazatele, v tomto případě by se spíše hodilo říci jednotlivé nositele nákladů (cost drivers), které se v SAP nazývají statistické klíčové poloţky (Statistical Key Figures), a tyto zanesou v SAP do příslušných tabulek. Můţe se jednat o fyzikální 62

64 jednotky, četnosti výskytu, peněţní jednotky apod. Snahou je, aby co nejblíţe odpovídaly reálnému nositeli nákladů, který tyto náklady vyvolává (generuje). Poté jsou spuštěny příslušným pracovníkem alokační cykly, které zajití, ţe se náklady z primárních nákladových míst a primárních účtů dostanou pomocí sekundárních účtů přes vnitropodnikové předávky, či zúčtováním vnitropodnikových zakázek příslušným příjemcům těchto sekundárních nákladů. Cykly jsou uspořádány kaskádovitě, v určitém sledu od předávek centrálních servisních nákladových míst aţ po reţijní a pomocná střediska v jednotlivých výrobních střediscích (viz seznam nákladových míst, příloha č. 4). První cyklus s názvem 175A07, který zúčtovává interní předávky centrálních servisních středisek je iterační, neboť tato střediska kooperují vzájemně mezi sebou a díky vzájemnému zacyklení musí dojít k vybalancování vnitropodnikových cen interních předávek, viz červená elipsovitá šipka v obrázku Obr. č Naštěstí jsou iterativní cykly standardní funkcí SAP. 63

65 Obr. č Schéma nákladových toků našeho podniku. Zdroj: vlastní Druhý cyklus 175A06 převádějící variabilní energie z virtuálního střediska energií na výrobní nákladová místa vzniknul pouze jako následek nouzového řešení, jak z původně fixních nákladů na energie účtovaných v prvním cyklu vytvořit variabilní sloţku. SAP totiţ standardně, při pouţití funkcionality Cost Component Split, která přesto, ţe se předávky mezi středisky provádí pouze jedním předávkovým účtem pomocí účtování celkové hodnoty, dokáţe tuto následně na přijímacím středisku stále rozdělit na jednotlivé nákladové druhy. Co uţ ale neumoţňuje je zároveň rozpadnout jednotlivé nákladové druhy na variabilní a fixní sloţku. Díky tomu musí být příslušný sekundární účet buďto plně variabilní, nebo plně fixní jiţ na primárním nákladovém místě. Problém je, ţe energie jsou na primárním nákladovém místě Energií směsicí variabilních i fixních nákladů. Jako řešení jsme tedy vytvořili Virtuální 64

66 nákladové místo energií, na které přichází energie pomocí fixního sekundárního účtu energií (červená šipka), ale z tohoto střediska odcházení pomocí variabilního sekundárního účtu energií na výrobní nákladová místa (černé šipky) na obr. č Jak velký podíl nákladů má být naúčtován jako variabilní sloţka na virtuální středisko energií je řízeno pomocí statistické klíčové poloţky, která udává celkové procento variabilní sloţky vypočtené porovnáním spotřeby kwh na výrobních zařízeních, porovnaných s celkovou spotřebou za podnik celkem za rok. Třetí alokační cyklus 175A05 převádí náklady středisek integrovaného řízení z jednotlivých nákladových míst na jedno sběrné nákladové místo, na debetní stranu. Na kreditní protistranu jsou pak účtovány skutečně odvedené výkony všech provedených zkušebních testů za dané období, násobené standardním ceníkem jednotlivých druhů testů. Protistranou tohoto účtování jsou pak jednotlivé výrobní zakázky, kterým patří tyto testy. Odchylka mezi standardními výkony a aktuálními náklady příslušného období jsou pak na konci, po zúčtování všech alokačních cyklů posledním cyklem zúčtována do CO-PA na jednotlivé produktové linie, aby byly všechny náklady nákladových míst bezezbytku předány odvedeným výkonům. Čtvrtý alokační cyklus 175A01 přenese náklady z reţijních nákladových míst výrobních středisek na nákladová místa jednotlivých strojů. Pátý cyklus 175A02 převádí náklady interní dopravy výrobních středisek k jednotlivým, relevantním nákladovým místům, která tuto dopravu vyuţívají. Šestý cyklus 175A03 převádí zůstatek nákladů středisek interní údrţby, kterou se zúčtovávají náklady pravidelných preventivních údrţeb. Zůstatků proto, ţe interní údrţba můţe kromě pravidelných preventivních údrţeb také pracovat na odstraňování poruch a to jak samostatně, tak ve spolupráci s centrální údrţbou, k čemuţ se pouţívají údrţbové zakázky. Údrţbové zakázky jsou zúčtovávány na příslušná konkrétní střediska, pro které byly tyto zakázky zaloţeny. Pracovníci výroby ale běţně této moţnosti údrţbových zakázek nepouţívají, proto je tato varianta na obrázku znázorněna pouze přerušovanou tmavě fialovou šipkou. Poslední sedmý cyklus první série se pouţívá pro alokaci nákladů ostatních pomocných středisek výroby, jako jsou stěrové a vodní hospodářství v tavírně, čerpadla pro pohon lisů v Lisovně 1, úpravna nástrojů v Lisovně 3 či kalení v Trubkárně. 65

67 Očasování operací Aby bylo moţné alokovat náklady strojů na jednotlivé výrobní zakázky, pouţíváme k tomu metodu plánovaných a skutečných tarifů. Pro výpočet tarifu daného nákladového místa je nutné znát plánované a skutečné náklady a výkony. Výkon se dá počítat v různých jednotkách. Můţou to být odvedené fyzikální jednotky jako kusy, kg, metry nebo litry, nebo čas strávený zakázkou na daném zařízení, potaţmo nákladovém místě. U nás jsme se drţeli standardního SAP nastavení, aţ na malé výjimky, jsou to hodiny zakázky, strávené na příslušné operaci (viz příloha č. 3). Pro získání plánovaných výkonů je potřeba, aby kaţdá výrobní zakázka obsahovala výrobní postup (Routing) a materiálový rozpad (BOM = Bill of Material). V SAP je toto řešeno v našem případě tak, ţe kaţdý výrobek (materiál) má v systému zaloţené karty materiálového čísla, na kterých jsou zaznamenány všechny potřebné parametry napříč všemi nezbytnými útvary podniku. Kaţdý materiál má definované standardní parametry, na které je vázán standardní technologický postup a materiálový rozpad. Ve výrobním postupu, který vzniká na základě variantní konfigurace, jsou systémem automaticky definovány jednotlivé výrobní operace a k nim jsou přiřazovány konkrétní stroje na základě poţadovaných parametrů finálního výrobku, coţ není standardním SAP řešením, ale je to řešení, které jsme si vymínili na základě dobrých zkušeností s tímto řešením ve starém systému řízení výroby APERIA, které bylo odvětvovým řešením, vyvinutým přímo na míru našemu charakteru výroby. Tím nám tedy vzniká vazba mezi výrobkem a konkrétními stroji. Při změně parametru výrobku nebo stroje tak můţe být příště automaticky vybrán jiný, vhodnější stroj. Takţe je tento systém dynamický a není tedy potřeba při změně parametru stroje ručně předělávat tisíce výrobních postupů. Máme tedy nyní vazbu mezi materiálem, operací a strojem. To, jak dlouho trvá příslušná operace pro daný materiál na daném stroji, je definováno u kaţdého stroje formou matematické rovnice s doplňujícími tabulkami s pravidly, pomocí nichţ vzniká normovaná spotřeba času dané operace pro příslušný materiál nebo skupinu materiálů se stejnými technologickými parametry u dané operace. 66

68 Plánované a skutečné tarify Kaţdý nově vzniklý materiál je před uvolněním do pouţívání zkalkulován pomocí standardního tarifu, který je vypočten na základě plánovaných nákladů a plánovaných hodin stroje, proto ho také nazýváme plánovým tarifem. Přičemţ všechny materiály jsou standardně minimálně jednou ročně překalkulovány standardním tarifem z důvodu přecenění na náklady nového ročního rozpočtu. Všechny výkony, odvedené na příslušných nákladových místech, jsou v průběhu měsíce v systému účtovány na příslušné výrobní zakázky pomocí standardního tarifu. Na konci měsíce v rámci účetní závěrky, po doběhnutí alokačních cyklů jsou jiţ všechny náklady výroby na jednotlivých strojních nákladových místech. Spuštěním transakce kalkulace aktuálního tarifu se vydělením těchto nákladů odvedenými hodinami ze zakázek prošlými přes toto nákladové místo za příslušné období vypočítá aktuální tarif a odchylka mezi aktuálním a plánovaným tarifem (příklad střediska v SAP, viz příloha č. 2). Následně, při spuštění Material Ledgeru je tato odchylka zúčtována na jednotlivé výrobní zakázky, potaţmo na příslušné materiály (polotovary, hotové výrobky). Tím je tato odchylka promítnuta do všech odvedených výkonů v daném období, čímţ dojde k přecenění těchto výkonů na úroveň aktuálního tarifu a tím skutečných nákladů. Oba tarify, jak plánový tak aktuální jsou v SAP vypočítány jak na měsíční, tak i na kumulativní (YTD = Year to Date) bázi. V závislosti na nastavení systému je pak pro oceňování odvedených výkonů pouţíván měsíční, nebo kumulativní tarif. Je moţnost pouţívat i takzvaný rolovací roční tarif, který je počítán jako dvanácti bodový průměr z posledních dvanácti měsíců. V současné době pouţíváme v našem podniku měsíční tarif (monthly basis), přičemţ se od března roku 2010 připravuje spuštění pouţívání kumulativního tarifu (year to date basis). Hlavní výhodou kumulativního tarifu je promítnutí vlivu nerovnoměrného rozloţení odvedených výkonů v průběhu roku sezónní výkonová křivka v porovnání s rovnoměrným rozloţením fixních nákladů. Díky tomu při pouţití měsíčních tarifů dochází k rozdílnému ocenění těchto výkonů v závislosti na tom, ve kterém měsíci byly odvedeny (silné a slabé měsíce). Tím při pouţívání měsíčního tarifu stejný výrobek vyrobený v silném měsíci při naprosto stejných technických a technologických parametrech vykazuje 67

69 niţší výrobní náklady v porovnání se stejným výrobkem vyrobeným v měsíci slabém. V případě pouţití kumulativního tarifu jsou tyto odchylky neustále dorovnávány do průměru tak, ţe tento výrobek v obou měsících vykazuje identické výrobní náklady Druhy kalkulací používané v našem podniku Stručný přehled, jaké kalkulace jsou standardně pouţívány v našem podniku je vidět na tomto obrázku. V pravé části tabulky jsou i odkazy, v které aplikaci a pod jakou transakcí se dají nalézt. KALKULACE: Předkalkulace Plánové kalkulace Výsledné kalkulace poptávka na nový výrobek EXCEL..\Individuální kalkulace - formulář 2009.xls zaloţená objednávka SAP Tansakcen: VA03 na materiál (standardní produkt) SAP Transakce: CK13N na prodejní zakázku (zákaznicky specifický produkt) SAP Transakce: CK51N Na úrovni výrobních nákladů výrobní zakázka (standardní ocenění) SAP Transakce: CO03 materiál/zákaznicky specifická zásoba (skutečné ocenění) SAP Transakce: CKM3N Na úrovni celkových nákladů výsledná kalkulace EVA (skutečné ocenění) SAP Transakce: KE30 BI Posledně zmíněná výsledná kalkulace EVA je realizačním výstupem tohoto projektu, tudíţ při provádění analýzy současného stavu před realizací tohoto projektu ještě neexistovala. Kromě těchto standardních kalkulací vyuţíváme ještě pro některé zvláštní případy, jako je například kalkulace nabídkové prodejní ceny nových interních polotovarů, jako jsou čepy z tavírny, kalkulaci smíšenou. Je to pro případy, kdy ještě v systému neexistují ţádné nebo lépe řečeno dostatečně statisticky významné záznamy o průběhu skutečné výroby. V takovém případě neznáme ani skutečnou technologii a ani nemáme informace o skutečných nákladech. Nebo tato výroba byla realizována jiţ před delší dobou a tím pádem například s velkými 68

70 cenovými rozdíly jednotlivých vstupních materiálů, rozdílných technologických postupů a výrobních nákladů proti současnému stavu. Smíšená kalkulace je tedy kombinací plánované technologie, násobené skutečnými aktuálními cenami materiálů z vnitropodnikového ceníku a plánovaných spotřeb časů na strojích, násobených skutečnými sazbami na jednotlivých strojích. Důvodem je, ţe plánová kalkulace v tomto případě nezohledňuje aktuální situaci cen na trhu jednotlivých materiálů a pokud bychom tuto vyuţili jako podklad pro cenovou nabídku, mohlo by se stát, ţe by naše cenová nabídka byla mimo přijatelné cenové rozpětí v porovnání s konkurencí. Na tomto místě je samozřejmě vhodné podotknout, ţe není ţádná vazba mezi prodejní cenou a kalkulací nákladů. U prodejní ceny je rozhodující její akceptovatelnost na daném trhu a trh moc nezajímá, za kolik jsme schopni tento výrobek vyrobit. Pokud nejsme lídrem neboli jedničkou na trhu, který díky svému výsadnímu postavení můţe určovat cenu ve vazbě na své výrobní náklady a zvolenou prodejní strategii, pak nám většinou nezbývá nic jiného, neţ tuto cenu kopírovat, nebo lépe řečeno se většinou mírně cenově podbízet, abychom byli konkurence schopní při stejné úrovni poskytovaných sluţeb. Dalším typem nestandardní kalkulace, kterou vyuţíváme v našem podniku je výpočet dopadu do ukazatele EVA za podnik celkem při vyhodnocování projektů neustálého zlepšování Six Sigma. Jednotliví green nebo black belti přichází se svými projekty, abychom společně provedli výpočet dopadu projektu do k tomu účelu vytvořeného formuláře, kde je tento ukazatel dekomponován na jednotlivé dílčí části. K výpočtu se vyuţívá podkladů z informačního systému a v přípravné fázi expertního odhadu, v realizační a validační fázi pak ze skutečně naměřených hodnot z projektu a ostrého provozu. Stejný výpočet pouţíváme i například jako podpůrný nástroj pro vyhodnocování výběrových řízení dodavatelů materiálu či sluţeb nebo rozhodování make or buy. 69

71 Kalkulace provozního výsledku NOPAT na jednotlivé zakázky Na obrázku Obr. č Datový tok kalkulačního systému, umístěném na straně 71, můţeme vidět schematicky znázorněné zjednodušené základní schéma, jak se primární náklady dostávají pomocí primárních účtů (Primary Cost Elements) na jednotlivá střediska, která jsou funkčně rozdělená na servisní, administrativní a výrobní. Přitom servisní a výrobní střediska se ještě dále dělí na reţijní, obsluţná a výkonová. To jiţ ale pro zjednodušení toto schéma nezobrazuje. Pomocí sekundárních účtů (Secondary Cost Elements) se pak dále náklady servisních středisek (odesilatelů) alokují přes interní předávky, na základě odvedených výkonů (interní zakázky) či výkonových indikátorů (Key Performance Indicators), jednotlivým příjemcům těchto výkonů. Pomocí iteračního alokačního cyklu jsou nakonec všechny výkony předány na výrobní výkonová, či administrativní střediska. Náklady jsou na těchto výkonových střediscích zároveň rozdělovány na variabilní a fixní sloţky podle místa a charakteru jejich vzniku. Jednotlivé účty jsou zároveň uspořádány do skupin podle nákladových druhů (Cost Components). U výkonových středisek je na základě všech odvedených výkonů daného období vypočten plánový a aktuální tarif, přes který, násoben stráveným časem, se náklady dostávají na jednotlivé výrobní zakázky, které daným nákladovým místem prošly. Primární náklady je moţné navíc pomocí SAP funkcionality Nákladově komponentního rozdělení (Cost Component Split) na zakázkách stále zobrazit v členění podle původních nákladových druhů přesto, ţe účtování se provádí celkovým tarifem. Sekundární náklady jsou zobrazovány pomocí příslušného sekundárního účtu jako předávky příslušného střediska, takţe z odpovědnostního hlediska stále víme, odkud tyto náklady přišly. 70

72 Obr. č Celkové zjednodušené obecné schéma datového toku. Zdroj: vlastní Výsledkem je, ţe se nakonec všechny náklady podniku dostanou buďto na výkonová střediska, kde jsou přes tarify jednotlivých nákladových míst a odvedené výkony (nejčastěji hodiny), alokovány na jednotlivé výrobní zakázky a přes ně tím pádem na prodejní zakázky, nebo se stanou součástí administrativních nákladů, které jsou pomocí alokačních klíčů formou reţie opět alokovány na jednotlivé prodejní zakázky. Nakonec tedy máme všechny relevantní provozní náklady podniku zachyceny na prodejních zakázkách, tedy odvedených výkonech 71

73 hlavní i vedlejší výroby. Veškeré tyto informace jsou zachyceny ve struktuře kalkulačního vzorce v informačním systému. Zjednodušené schéma datového toku je znázorněno na obr. č. 3.12, s tím, ţe data končí v modulu CO-PA. Poněkud detailněji jsou tyto toky zachyceny na obr. č Následně je cílem této práce zajistit, aby se tato data dostala z modulu CO-PA do datového skladu Business Data Warehouse v modulu Business Inteligence systému SAP. Materiálová kniha (Material Ledger) můţe být nastavena v několika různých strategiích alokace nákladů, která nejvíce odpovídají danému businessu a tím datovému a hodnotovému toku. V našem podniku byla na začátku implementace SAP nastavena strategie alokace nákladů formou průměrných měsíčních nákladů (Monthly Moving Average Price), které se na prodejní zakázky následně alokují na měsíční bázi (Monthly Basis). Tato strategie znamená, ţe náklady, které jsou v průběhu měsíce účtovány ve standardních (plánových) nákladech, jsou na konci měsíce přeceněny formou odchylek na aktuální náklady. To je hlavní smysl materiálové knihy, aby všechny suroviny, nedokončená výroba, polotovary a hotové výrobky (fakturované i ty na skladě) byly na konci měsíce oceněny aktuálními náklady. U měsíční báze problém ale nastane tehdy, kdy vstupní surovina, která vstoupila v jednom měsíci do finálního výrobku a ten byl v tomto měsíci i fakturován, byla v následujícím měsíci dodatečně přeceněna z důvodu cenové odchylky a kurzových rozdílů. Takováto zakázka nemůţe být jiţ následující měsíc na měsíční bázi následně přeceněna, neboť by tím došlo ke změně výsledku předešlého období. Zakázka je jako nákladový objekt totiţ s tímto měsícem pevně svázána. Proto ta alikvotní část nákladů, které náleţí této zakázce, v následujícím měsíci zůstane nerozdělená (not distributed). To samé platí i pro úsporu nebo překročení nákladů na nákladových místech z důvodu cenových a kursových rozdílů u pomocných materiálů či externích sluţeb. Protoţe se ale ţádné náklady z principu nemohou ztratit, jsou v posledním alokačním cyklu tyto náklady paušálně přiděleny v CO-PA všem zakázkám fakturovaným v tomto následujícím měsíci, coţ poněkud neodpovídá základnímu controllingovému přístupu věcně správného přidělení nákladů jeho nositeli. Jiţ od začátku jsem proto poţadoval implementovat strategii nazvanou kumulativní báze (Year to Date Basis), která umoţňuje alokovat tyto odchylky i na zakázky, které byly jiţ fakturovány v předchozích měsících daného roku, aniţ by se tím změnily výsledky předchozích období. Na základě doporučení SAP AG bylo nakonec rozhodnuto, ţe tato 72

74 strategie bude aktivována aţ po stabilizaci systému. Původně byl předpoklad, ţe to bude cca po roce provozu systému. Bohuţel nyní je situace taková, ţe k tomu má dojít aţ na předělu roku 2009 a 2010 po provedení prosincové účetní závěrky. Nesporná výhoda této strategie je vidět na příkladu nákladů na velké opravy, které mají sezónní charakter. Největší část těchto nákladů totiţ vzniká v době celozávodní dovolené v létě a na konci roku, kdy jsou stroje odstavené. V těchto obdobích jsou nejniţší výkony a naproti tomu extrémně vysoké náklady na velké opravy. U měsíční báze jsou všechny zakázky, tím potaţmo i všechny výrobky, fakturované v tomto období zatíţeny extrémně vysokými náklady na opravy. Při aplikaci kumulativní báze se tyto náklady rovnoměrně rozprostřou všem zakázkám v roce nezávisle na tom, v kterém období byly reálně vyrobeny. Tento nedostatek se dá u měsíční báze sice částečně eliminovat pomocí časového rozlišení, neboť velké opravy jsou jiţ před začátkem roku známé. To se ale nedá uplatnit u mimořádných nákladů, které nejsou dopředu známé. Stejně tak jako i u velkých oprav můţe dojít k úspoře nebo překročení těchto plánovaných nákladů. Aby byl kalkulační vzorec úplný, je samozřejmě nutné připojit k těmto nákladům i výnosy. To je ale na úrovni prodejních zakázek s vyuţitím informací z prodejního modulu poměrně jednoduchou záleţitostí. Tím se prakticky celý systém uzavírá a my můţeme vidět výsledky od přidané hodnoty přes krycí přínos na úhradu fixních nákladů a zisku aţ po provozní výsledek, dosaţený na jednotlivých prodejních zakázkách obchodních případech. Následně je to jiţ víceméně technická záleţitost, aby se tyto zakázky dále agregovaly do libovolných skupin, takzvaných charakteristik, jinak taky dimenzí v terminologii datových kostek Kalkulace administrativních nákladů, koncernových alokací a ostatních nákladů a výnosů. Administrativní náklady jsou ve standardním pojetí kalkulací v SAP tak, jak byly u nás v první fázi implementovány, v souladu s ekonomickou teorií pojaty jako společné náklady spolu se ziskem, kryté krycím přínosem na úhradu fixních nákladů a zisku. Aby to byla úplně pravda, měli bychom samozřejmě důsledně rozlišovat tyto náklady opět na variabilní a fixní sloţku těchto nákladů. Příkladem jsou například personální náklady referentek prodeje 73

75 zakládajících prodejní zakázky do systému, kdy se dá i přesně měřit čas strávený na zakázce a tudíţ můţeme hovořit o přímých potaţmo variabilních nákladech. K tomuto účelu se dá úspěšně vyuţít i metoda Activity Based Costing, kdy jednotlivé hlavní aktivity prodejního útvaru dokáţeme ohodnotit a následně přidělit nositelům těchto nákladů. Jak uţ jsem se zmínil v kapitole Analýza ziskovosti výrobku, některé náklady, které nemají příčinnou souvislost s výrobou finálního výrobku a chovají se jako čisté fixní náklady, je lepší nealokovat vůbec, nicméně abych vyhověl poţadavku interních zákazníků v naší společnosti, jsou náklady 3, které jsou z pohledu finálního výrobku v podstatě směsicí variabilních i fixních nákladů (semiovariabilní náklady) kalkulovány na jednotlivé zakázky dvěma rozdílnými přístupy. Náklady na prodej a marketing Na začátku projektu implementace SAP bylo rozhodnuto, ţe standardní nástroj kalkulace Activity Based Costing nebude v ALCAN implementována. Kdyţ jsme ale poté s panem obchodním ředitelem analyzovali, jak jsme alokovali prodejní a marketingové náklady na jednotlivé výrobky ve starém systému, a přemýšleli nad tím, jak bychom to měli dělat v novém systému, došel pan ředitel k závěru, ţe starý způsob alokace jiţ není zcela poplatný současnému trendu, a ţe bude vhodné zvolit nový přístup. V původním systému jsme totiţ sledovali náklady prodeje na tuzemsko a export. Jednotlivé referentky prodeje a prodejci byly rozděleny do těchto dvou skupin a sledovala se náročnost trhu, kdy jsme vycházeli z toho, ţe náklad na prodej na tuzemském trhu jsou na 1kg výrobku významně niţší, neţ u exportu. Postupem času se ale situace měnila a bylo tak čím dál tím obtíţnější jednoznačně detekovat, které náklady prodeje patří do tuzemské a které do exportní části, nehledě na to, ţe tento rozdíl se postupem času více a více stíral, k čemuţ poslední dobou výrazně přispěly i dopady hospodářské krize. Pokud jsme se tedy na celý problém podívali z dnešního pohledu, ukázalo se, ţe rozdíly mezi průměrnými náklady prodeje na 1kg do tuzemska či na export není podstatný rozdíl. Kdyţ jsme se zaměřili na činnosti, které jsou v prodeji spojeny s poptávkovým procesem, přijímáním objednávek, péčí o zákazníky, vyřizováním reklamací a pod, ani zde se nejevilo nějaké jasné dělení, které by rozčlenilo zákazníky z hlediska nákladové náročnosti do nějakých diametrálně odlišných skupin. 74

76 Bylo tedy rozhodnuto, ţe náklady prodeje a marketingu bude vhodnější alokovat na jednotlivé prodejní zakázky (zakázky + pozice). Tedy, ţe rozvrhovou základnou bude zakázka. Jinak řečeno, ţe vezmeme celkové náklady prodeje za příslušné období a vydělíme je počtem zakázek za toto období a získáme tím náklad na jednu zakázku. Tento přístup je mnohem blíţe reálnému stavu, neboť objem práce a čas strávený se zpracováním jedné zakázky v prodejním oddělení je z hlediska činností stejný, nezávisle na tom, zda je zákazníkem objednáno 200 kg či 10 tun. V minulosti pak byly velké zakázky na 1 kg z hlediska prodejních nákladů stejně drahé, jako malé zakázky. Pokud si ale představíme, ţe dnes je průměrná prodejní zakázka cca 1500 kg a tomu odpovídá počet referentek prodeje a prodejců, tak v případě posunu tohoto průměru výrazně dolů, například na 500 kg by při stejném objemu celkové produkce nevyhnutelně vedlo k nutnosti zvýšit počet těchto pracovníků tak, aby se tento objem prací dal vůbec technicky a organizačně zvládnout. Naopak, při změně objemu průměrné zakázky například na 2500 kg by objem prací klesl natolik, ţe by se dal počet těchto pracovníků sníţit. Zároveň bylo vedením společnosti rozhodnuto, ţe z důvodu nedostatku času a personální kapacit bude analýza toho, zda přeci jenom neexistují z hlediska prodejních nákladů významně odlišné skupiny výrobků, provedena někdy v budoucnu. Takovou skupinou by mohly potencionálně být například zakázky, které jsou dodávány do našich konsignačních skladů v místě působení našeho zákazníka. Náklady spojené s prodejem našich výrobků hlavní výroby mají ale ještě jednu sloţku, a tou jsou externí prodejci (dedicated sales men), kteří působí na některých zahraničních trzích. Tito prodejci mají stanoven roční plán objemu prodejů a na základě tohoto plánovaného objemu jsou placeni fixní částkou odpovídající jejich osobních nákladů a provozu kanceláře. U těchto prodejců, kteří působí na 4 zahraničních trzích, zůstal i nadále stejný princip alokace nákladů a to přiráţkou na kg prodeje dle ročního plánu. Náklady administrativy U administrativních nákladů, které byly v minulosti ve starém systému také alokovány přiráţkou na 1kg produkce byl pouţit nově stejný alokační princip na zakázku, jako jsem jiţ popsal u prodejních nákladů. 75

77 Ostatní náklady 3 Ostatní náklady 3, kam patří náklady za externí administrativní sluţby (Professional fees), výzkum a vývoj (R&D), koncernové alokace a kursovné odchylky je pouţita jako alokační klíč hmotnost zakázky v kg v kumulované bázi Kalkulační vzorec Nový kalkulační vzorec (viz obr. č. 3.13), v porovnání s původním vzorcem pouţívaným ve starém systému (viz příloha č. 6), doznal několik změn, aby lépe odpovídal poţadavkům oficiálního CMR reportu, pro jehoţ sestavení jsou kalkulace podkladem. Struktura reportu je předepsaná koncernem. Pokud se zaměřím na uspořádání kalkulačního vzorce, musím vyjádřit nesouhlas s logikou některých poloţek, ale nemohu ho přesto změnit. Například zde není přísně dodrţen princip rozdělení variabilních a fixních nákladů. Bylo rozhodnuto jiţ při přípravné fázi implementace SAP, ţe náklady na údrţbu a opravy jsou 100 % fixní. Přičemţ při provedení regresní analýzy těchto nákladů za cca desetileté období mi vycházel poměr cca 70/30 % ve prospěch variabilních nákladů se spolehlivostí přes 85 %, tento argument ale nebyl akceptován. Druhým problémem je to, ţe výrobní náklady tavírny jsou součástí nákladů na čep, který je vstupní surovinou pro výrobu finálních výrobků v lisovně. Zhruba polovina těchto nákladů je fixní, coţ samozřejmě komplikuje výpočty výsledku při řešení úloh Co se stane, kdyţ. Obdobný problém je i u nákladů Prodeje a některých fixních nákladů, které jsou semiovariabilní, ale kalkulační systém je presentuje pouze jako fixní. Dalším velkým problémem je nemoţnost zobrazit v kalkulaci rozpad nákladů na výrobu čepu na vsázku čistého kovu, odpadů, legur a vráceného odpadu v tavírně tak, jako tomu bylo ve staré kalkulaci. Tento nedostatek u nových kalkulací pramení z toho, ţe pro výsledné kalkulace byla přebrána aktuální data z Material Ledgeru, kde díky funkcionalitě Cost Component Split jsou náklady zobrazeny podle jednotlivých nákladových druhů. Tím pádem je zde vidět kov (čistý kov spolu s odpady) dohromady pouze jako bilanční rozdíl vstupů a výstupů do zakázky, protoţe patří do stejné materiálové třídy. Vedení podniku, hlavně výrobní ředitel tuto informaci poţaduje a povaţuje ji za velmi důleţitou, nicméně se nám 76

78 prozatím nepodařilo nalézt vhodné řešení. Proto bylo rozhodnuto pokračovat v projektu a následně tato část bude řešena jako samostatný projekt později. Sum KF ID Description Example Formula Totals Example Formula Source Total [Unit]/kg per kg KF1 Sales quantity GROSS [kg] 1.024,00 no sense CO-PA KF2 Returns [kg] 0,00 no sense CO-PA X KF3 Sales quantity NET [kg] 1.024,00 KF1 + KF2 no sense calc. In Rep. KF4 Margin ,07 KF7 + KF14-50,29 KF4/KF1 calc. In Rep. KF6 Production volume Finished Goods [kg] 1.024,00 1,00 KF6/KF1 CO-PA X KF7 Gross Sales ,00-100,00 KF7/KF1 CO-PA KF8 Returns 20,00 0,02 KF8/KF1 CO-PA KF9 Allowances (Claims) 24,00 0,02 KF9/KF1 CO-PA KF10 Other Sales Deductions 12,00 0,01 KF10/KF1 CO-PA X KF11 Sales Deduction 56,00 KF8 + KF9 + KF10 0,05 KF11/KF1 calc. In Rep. KF12 Other Revenues (not Main Production) 0,00 0,00 KF12/KF1 CO-PA X KF13 Net Sales ,00 KF7 + KF11 + KF12-100,05 KF13/KF1 calc. In Rep. KF14 Agreed Sales LME (OHS) ,93 49,71 KF14/KF1 CO-PA KF15 Hedging inefficiency -78,79 KF16 + KF17 + KF57 - KF14-0,08 KF15 calc. In Rep. KF16 Metal Value LME (all AL metal) ,30 60,70 total/kf115 KF16/KF115 CO-PA KF18 Metal Premiums 0,00 0,00 KF18/KF115 CO-PA KF19 Metal Duty Premium 0,00 0,00 KF19/KF115 CO-PA KF20 Alloy Premium 54,52 0,05 KF20/KF115 CO-PA KF21 Shape Premium 0,00 0,00 KF21/KF115 CO-PA X KF22 Premiums 54,52 KF18 + KF19 + KF20 + KF21 0,05 KF22/KF115 calc. In Rep. KF23 Freight-in Costs (metal) 236,42 0,23 KF23/KF115 CO-PA KF24 Total aluminium input value LME 99,7% ,24 KF16 + KF22 + KF23 60,98 KF24/KF115 calc. In Rep. KF25 Other Raw Materials 0,00 0,00 KF25/KF115 CO-PA KF27 Raw Material Additives 708,60 0,69 KF27/KF115 CO-PA KF31 VPC Personnel CH 260,69 0,25 KF31/KF115 CO-PA+ KF32 VPC Energy CH 464,09 0,45 KF32/KF115 CO-PA+ KF33 VPC Operation Supplies CH 101,73 0,10 KF33/KF115 CO-PA+ KF35 VPC Subcontracting CH 0,00 0,00 KF35/KF115 CO-PA+ KF38 VPC Die calc/real CH 33,81 0,03 KF38/KF115 CO-PA+ KF39 VPC Other CH 301,51 0,29 KF39/KF115 CO-PA+ KF40 VPC Semi/Fin. CH 0,00 0,00 KF40/KF115 CO-PA+ X KF41 Var.costs of casthouse 1.161,83 KF31 + KF32 + KF33 + KF35 + 1,13 KF41/KF115 calc. In Rep. KF38 + KF39 + KF40 KF42 FPC Personel CH 100,82 0,10 KF42/KF115 CO-PA+ KF43 FPC Energy CH 440,91 0,43 KF43/KF115 CO-PA+ KF44 FPC Repair & Maintenance CH 942,01 0,92 KF44/KF115 CO-PA+ KF45 FPC Other Taxes CH 0,00 0,00 KF45/KF115 CO-PA+ KF46 FPC Depreciation CH 415,24 0,41 KF46/KF115 CO-PA+ KF47 FPC Other CH 38,90 0,04 KF47/KF115 CO-PA+ X KF48 Fix.costs of casthouse 1.937,88 KF42 + KF43 + KF44 + KF45 + 1,89 KF48/KF115 calc. In Rep. KF46 + KF47 X KF49 Billet cost price (legal View) in billet kg ,55 KF24 + KF25 + KF27 + KF ,70 KF49/KF115 calc. In Rep. KF48 KF50 Casthouse Spread ,57 KF53 + KF16-116,76 KF50/KF1 calc. In Rep. KF52 Casthouse Profit ,32 KF53 + KF49-120,76 KF52/KF1 calc. In Rep. KF53 Billet market (transfer) price in billet kg ,87-56,06 KF53/KF115 CO-PA+ REVENUE (sign -) FROM CASTHOUSE STANDPOINT KF54 Extrusion Spread 0,00 KF13 + (KF16 + KF17)*KF117 0,00 KF54/KF1 calc. In Rep. KF56 Billet market price for sales volume - COST ,87 68,22 KF56/KF1 CO-PA+ (sign +) FROM EXTRUSION STANDPOINT KF57 Returned scrap from extrusion ,67 VV901 - KF16-9,61 KF57/KF1 calc. in BI X KF58 Costs ,20 KF56 + KF57 58,61 KF58/KF1 calc. In Rep. KF17 Hedging Impact ,49-1,45 KF17/KF1 CO-PA X KF59 Contribution ,29 KF13 + KF58 + KF17-42,90 KF59/KF1 calc. In Rep. 77

79 Sum KF ID Description Example Formula Totals Example Formula Source Total [Unit]/kg per kg KF60 VPC Personnel Extr ,19 VV911 - KF31 1,58 KF60/KF1 calc. in BI KF61 VPC Energy Extr. 494,21 VV912 - KF32 0,48 KF61/KF1 calc. in BI KF62 VPC Operation Supplies Extr. 68,81 VV913 - KF33 0,07 KF62/KF1 calc. in BI KF63 VPC Packaging calc/real Extr. 882,37 0,86 KF63/KF1 CO-PA KF64 VPC Subcontracting Extr. 0,00 VV915 - KF35 0,00 KF64/KF1 calc. in BI KF65 VPC Spec. Project Extr. 0,00 KF65/KF1 CO-PA KF66 VPC Freight-out Extr. 25,07 0,02 KF66/KF1 CO-PA KF67 VPC Die calc/real Extr. 564,17 VV916 - KF38 0,55 KF67/KF1 calc. in BI KF68 VPC Other Extr ,06 VV917 - KF39 1,34 KF68/KF1 calc. in BI KF69 VPC Semi/Fin. Extr. 0,00 VV918 - KF40 0,00 KF69/KF1 calc. in BI X KF70 Costs ,88 KF60 + KF61 + KF62 + KF63 + KF64 + KF65 + KF66 + KF67 + KF68 + KF69 4,91 KF70/KF1 calc. In Rep. X KF71 Contribution ,41 KF59 + KF70-37,98 KF71/KF1 calc. In Rep. KF72 FPC Personel Extr ,18 VV919 - KF42 1,03 KF72/KF1 calc. in BI KF73 FPC Energy Extr. 655,48 VV920 - KF43 0,64 KF73/KF1 calc. in BI KF74 FPC Repair & Maintenance Extr ,98 VV921 - KF44 1,94 KF74/KF1 calc. in BI KF75 FPC Other Taxes Extr. 0,00 VV922 - KF45 0,00 KF75/KF1 calc. in BI KF76 FPC Depreciation Extr ,40 VV924 - KF46 1,37 KF76/KF1 calc. in BI KF77 FPC Other Extr. 761,84 VV923 - KF47 0,74 KF77/KF1 calc. in BI X KF78 Costs ,88 KF72 + KF73 + KF74 + KF75 + 5,72 KF78/KF1 calc. In Rep. KF76 + KF77 X KF79 Contribution ,53 KF71 + KF78-32,26 KF79/KF1 calc. In Rep. KF80 Sales & Marketing 2.789,97 2,72 KF80/KF1 CO-PA KF81 Profesional Fees 15,65 0,02 KF81/KF1 CO-PA+ KF82 Admin Expenses 2.338,24 2,28 KF82/KF1 CO-PA+ KF83 Depreciation OH 20,22 0,02 KF83/KF1 CO-PA+ KF84 Local R&D 0,24 0,00 KF84/KF1 CO-PA+ KF85 External R&D 2,46 0,00 KF85/KF1 CO-PA+ KF86 R&D Type 1 138,98 0,14 KF86/KF1 CO-PA+ KF87 R&D Type 2 77,06 0,08 KF87/KF1 CO-PA+ KF88 R&D Type 3 170,48 0,17 KF88/KF1 CO-PA+ X KF89 R&D Total 389,23 KF84 + KF85 + KF86 + KF87 + 0,38 KF89/KF1 calc. In Rep. KF88 KF90 Patent Costs 0,00 0,00 KF90/KF1 CO-PA+ X KF91 Total SR&AE 5.553,31 KF80 + KF81 + KF82 + KF83 + 5,80 KF91/KF1 calc. In Rep. KF89 + KF90 X KF92 Contribution 3 after SR&AE) ,22 KF79 + KF91-26,46 KF92/KF1 calc. In Rep. KF93 Corporate Allocations 0,00 0,00 KF93/KF1 CO-PA+ KF94 Business Group Allocations 1.161,03 1,13 KF94/KF1 CO-PA+ KF95 Business Unit Allocations 342,72 0,33 KF95/KF1 CO-PA+ KF96 Intra Concern Changes 666,04 0,65 KF96/KF1 CO-PA+ KF97 Restructuring Costs 0,00 0,00 KF97/KF1 CO-PA+ KF98 Exchanges Loss/Gains 1.161,28 1,13 KF98/KF1 CO-PA+ KF99 Other Expenses/Income 0,00 0,00 KF99/KF1 CO-PA+ X KF100 Other Costs Total 3.331,07 KF93 + KF94 +KF95 + KF96 + 3,25 KF100/KF1 calc. In Rep. KF97 + KF98 + KF99 X KF101 Income/losses from Operations ,15 KF92 + KF100-23,21 KF101/KF1 calc. In Rep. 78

80 Sum KF ID Description Example Formula Totals Example Formula Source Total [Unit]/kg per kg KF102 Depreciation in FPC 1.816,64 KF46 + KF76 1,77 KF102/KF1 calc. In Rep. KF103 Depreciation in SR&AE 20,22 KF83 0,02 KF103/KF1 CO-PA+ X KF104 BGP excluding OSI's ,01 KF101 - (KF102 + KF103) -25,00 KF104/KF1 calc. In Rep. KF105 Con1 per longest operation step [CZK/h] ,01 KF71 / KF112 no sense calc. In Rep. KF106 Con2 per longest operation step [CZK/h] ,84 KF79 / KF112 no sense calc. In Rep. KF107 Con3 per longest operation step [CZK/h] ,93 KF92 / KF112 no sense calc. In Rep. KF108 Con1 per press hour [CZK/h] ,86 KF71 / KF113 no sense calc. In Rep. KF109 Con2 per press hour [CZK/h] ,74 KF79 / KF113 no sense calc. In Rep. KF110 Con3 per press hour [CZK/h] ,20 KF92 / KF113 no sense calc. In Rep. KF111 Machine hours [h] 8,61 0,01 KF111/KF1 CO-PA+ KF112 Longest operation step hours [h] 7,76 0,01 KF112/KF1 CO-PA+ KF113 Press hours [h] 0,48 0,00 KF113/KF1 CO-PA+ KF114 Production performance [kg/h] 2.120,08 KF6 / KF113 no sense calc. In Rep. KF115 Input quantity (of billets) [kg] 1.246,00 1,22 KF115/KF1 CO-PA+ KF116 Scrap ratio Extr. [%] 0, (KF6 / KF115) no sense calc. In Rep. KF117 Input/Output ratio 1,22 KF115 / KF6 no sense calc. In Rep. KF118 Number of line items 1,00 Amount of aggregated line items no sense calc. in BI KF119 Labour hours [h] 3,52 0,00 KF119/KF1 CO-PA+ KF120 Con3 per labour hour (productivity) [CZK/h] ,75 KF92 / KF119 no sense calc. In Rep. KF121 kg per labour hour (productivity) [kg/h] 291,16 KF6 / KF119 no sense calc. In Rep. KF123BTotal press costs no sense CO-PA+ X KF124 NEBIT ,15 KF101-23,48 KF124/KF1 calc. In Rep. X KF125 EBITDA (NEBIT after tax 20%) ,72 KF101 * (0.8) -18,78 KF125/KF1 calc. In Rep. KF126 Receivables 8.533,33 8,33 KF126/KF1 CO-PA+ KF127 Inventories Extrusion 388,08 0,38 KF127/KF1 CO-PA+ KF128 Inventories Casthouse 3.496,86 3,41 KF128/KF1 CO-PA+ KF130 Payables Casthouse ,85-5,57 KF130/KF1 CO-PA+ KF131 Payables Extrusions -279,44-0,27 KF131/KF1 CO-PA+ KF133 Fixed Assets Extrusion 848,03 0,83 KF133/KF1 CO-PA+ KF134 Fixed Assets Casthouse 277,23 0,27 KF134/KF1 CO-PA+ X KF135 Capital Employed 7.558,26 KF126 + KF127 + KF ,38 KF135/KF1 calc. In Rep. X KF136 Capital Costs KF130 + KF131 + KF ,45 KF134 KF135 * ,63 KF136/KF1 calc. In Rep. KF138 EVA spread (CE) % KF139/KF135 no sense calc. In Rep. X KF139 EVA Total value [CZK] ,27 KF125 + KF136-18,16 KF125+KF13 calc. In Rep. KF140 EVA per press hour [CZK/h] ,34 KF139 / KF113 6no sense calc. In Rep. KF141 EVA per labour hour [CZK/h] ,63 KF139 / KF119 no sense calc. In Rep. Obr. č Schéma nového kalkulačního vzorce Zdroj: Gentile, Guglielmo, 02_TD_BI_CON_EVA_Post_Calculation_Report layout_v2.xls, ALCAN ZURICH Ţlutě podbarvená pole jsou ve výsledovkové části kalkulace aţ po poloţku KF77 přebírána z controllingového modulu CO-PA. Od trţeb přes poloţky sniţující trţby aţ po náklady 0, 1 a 2 jsou všechny hodnoty přebírány tak jak jsou, tedy v detailu jiţ na jednotlivé prodejní zakázky. Pouze náklady 1 a 2 je nutné rozdělit na část tavírenskou pro výrobu čepu a část lisovenskou, pro výrobu finálního produktu. K tomu slouţí informace z Material Ledgeru, kde jsou jiţ tyto náklady rozděleny u finálního výrobku na aktuální a niţší úroveň. U nákladů 3 jsou tyto náklady v CO-PA, ale nejsou alokovány na jednotlivé prodejní zakázky, protoţe zde je moţné je alokovat pouze na měsíční bázi. Protoţe ale jiţ od začátku počítáme s vyuţitím funkcionality Material Ledgeru alokace nákladů na jednotlivé zakázky na kumulativní bázi, tak jako ve starém systému, kdy se tarif kaţdý měsíc neustále kumulativně 79

81 přepočítává, aby se eliminoval vliv nerovnoměrného vytíţení strojů a oscilace nákladů díky sezónním a mimořádným vlivům, jsou tyto hodnoty z CO-PA přebírány a překalkulovány v BI také na kumulativní bázi a poté alokovány na jednotlivé zakázky. Zdroj jednotlivých polí je popsán v poli Source. Šedě podbarvená pole jsou řešena vzorci. Popis jednotlivých vzorců je v poli Formula totals Kalkulace kapitálových nákladů (Costs of Capital) Tímto se dostáváme ke stěţejní části této práce. Otázkou je, jak přistupovat ke kapitálovým nákladům z hlediska kalkulací obecně? Osobně zastávám názor, ţe by měl být uplatňován stejný přístup jako k nákladům při kalkulaci krycího příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku. Jak praví ekonomická teorie, alokovat důsledně pouze ty náklady na jednotlivé výrobky, které smysluplně alokovat lze. Tedy pouze variabilní náklady. Zatím co fixní náklady nechat spolu se ziskem jako nerozdělenou částku, kterou se snaţíme pokrýt spolu se ziskem, tímto krycím přínosem z jednotlivých zakázek. Jednotlivé sloţky kapitálových nákladů mohu také rozdělit na variabilní a fixní sloţku. Mohl bych tedy nechat fixní sloţku nerozdělenou, coţ ale povede k tomu, ţe celkové náklady kapitálu z jednotlivých zakázek za období, nebudou plně korespondovat s celkovými kapitálovými náklady za celý podnik. To ale není na překáţku, pokud kalkulace slouţí jako nástroj pro rozhodování o tom, který výrobek přináší nejvyšší ekonomickou přidanou hodnotu, vystačíme s tímto údajem jako poměrovou veličinou mezi jednotlivými výrobky. Způsob výpočtu se dá dále zaloţit na dvou obecných principech. Shora dolů (Top-down) anebo metodou od spodu nahoru (Bottom up). Nebo kombinovat tyto dva přístupy, kdy nejdříve vypočteme hodnoty bottom-up a pak celkové číslo alokujeme dolů, kde hodnoty získané v prvním kole metodou od spodu nahoru pouţijeme jako poměrový ukazatel. 80

82 3.3.4 Definice bilanční části vzorce pro výpočet EVA na úrovni prodejní zakázky V této části se budu zabývat definicí jednotlivých částí majetkové části kalkulace ukazatele EVA a to obecně, jak by se mělo počítat za ideálních podmínek i případně jak bylo nakonec navrţeno z důvodu zjednodušení výpočtu z důvodu absence jednoduchého přístupu k poţadovaným datům nezbytným pro výpočet Pohledávky (Receivables) Vzorec pro výpočet pohledávek na úrovni prodejní zakázky je poměrně jednoduchý a naprosto exaktní. Pokud bychom vzali všechny zakázky realizované v daném roce a porovnali je s denním váţeným průměrem pohledávek (Weight Average Receivables) pro daný rok, dostali bychom stejnou hodnotu. Jediným problémem je, ţe u jiţ zaplacených pohledávek za příslušné zakázky bychom museli jako dobu splatnosti pouţít reálně dosaţený počet dní od vydání faktury po zaplacení a u otevřených, dosud nesplacených před exspirací, dobu splatnosti dohodnutou v kontraktu. U nesplacených, které jsou jiţ po dohodnuté splatnosti, dobu k dnešnímu dni. Receivables SO = Gross Sales SO Payment Terms SO [in days] / 360 Gross Sales SO = Sales Price SO [CZK/unit] Sales Order Quantity SO [unit] Příklad výpočtu pohledávek na realizované zakázky Tab. č. 3.3 Vývoj stavu pohledávek ve dnech modelový příklad Zdroj: vlastní Prodejní cena [tis. Kč] Doba splatnosti [dní] Prod. Cena Doba splatnosti Pohledávky Zakázka ,33 Zakázka ,50 Zakázka ,33 Celkem ,17 81

83 tis. Kč Pokud by tyto tři zakázky (viz. tab. č. 3.3) byly vše, co v příslušném roce vyrobíme, pak by vývoj stavu pohledávek v jednotlivých dnech za tento rok vypadal takto (viz obr. č 3.14) Pohledávky celkem dny Pohledávky celkem Graf. č Vývoj stavu pohledávek ve dnech modelový příklad Zdroj: vlastní Od šedesátého dne dále do konce roku by jiţ byl stav pohledávek nulový. Kdyţ si tyto hodnoty pohledávek a dní zaneseme do tabulky, vynásobíme a ze vzniklého součtu vypočítáme průměr, dojdeme ke stejnému číslu 129,17 průměrných pohledávek, jako kdyţ sečteme v horní tabulce pohledávky z jednotlivých zakázek (viz tab. č. 3.4). Tab. č. 3.4 Četnosti pohledávek ve dnech modelový příklad Zdroj: vlastní Počet dní Počet dní Výše pohledávek výše pohledávek , Průměrná výše pohledávek je tedy / 360 = 129,17 tis.czk Zde je potřeba poznamenat, ţe jsme tímto vypočítali pouze pohledávky z obchodního styku (Trade Receivables), běţný podnik má samozřejmě i určitou menší část pohledávek, které nemají přímou vazbu na prodané zboţí, jako jsou pohledávky po státu, zaměstnancích a pod, 82

84 které mají podobný charakter, jako fixní náklady výroby, tedy můţeme je přiřadit k zakázkám pouze na základě nějakého alokačního klíče (rozpočtové základny). Záleţí na tom, zda je naší snahou zahrnout do kalkulace veškeré náklady, nebo zda nám stačí pouze ty, které mají přímou vazbu a zbytek necháme jako součást příspěvku na úhradu Zásoby (Inventory) Výpočet zásob, vztahující se k příslušné prodejní zakázce je poněkud sloţitější, neboť je do výpočtu potřeba zahrnout celý řetězec materiálů od surovin, nedokončené výroby, polotovarů aţ po hotovou výrobu. Základní vzorec není příliš sloţitý, ale je obtíţnější, pokud chceme být exaktní, získat všechna potřebná data. Základní vzorec pro prodejní zakázku: Kde: i = i-tý materiál pouţitý k výrobě dané prodejní zakázky daily stock value i = material quantity related to sales order i material price i denní hodnota zásoby i = hmotnost prodejní zakázky i cena materiálu i 83

85 V praxi by tento výpočet za ideálních podmínek vypadal například takto: Tab. č. 3.5 Výpočet zásob prodejní zakázky i modelový příklad Zdroj: vlastní Výpočet zásob prodejní zakázky i Doba obrátky zásob příslušného materiálu v daném měsíci [dny] Doba obrátky hodnota materiálu Zásoba příslušné prodejní zakázky Hodnota Stav zásoby dané zakázky materiálu kov Al 99, interní odpad externí odpad Předslitina Vstup do vsázky celkem 11, NV dlouhý čep 0, Dlouhý čep NV krátký čep Krátký čep NV lisovny 1, NV lisovny NV lisovny NV lisovny 2, NV lisovny NV lisovny celkem Hotová výroba na skladě Celkem 52, Zásoba příslušné prodejní zakázky celkem Celková zásoba připadající zakázce i je Kč Zároveň jsme získali i další zajímavou informaci, jakou je délka, po kterou byla zakázka v podniku od pořízení vstupního materiálu (surovin), aţ po vyexpedování zakázky zákazníkovi, která v tomto příkladě trvala 52,8 dne. Na první pohled by byl náš odhad trochu jiný, kdy na vstupu se většinou soustředíme pouze na hlavní surovinu Al 99,7 kde je doba obrátky zásob 3 dny skutečně minimální, v průměru za všechny suroviny je ale vidět, ţe je to 11,6 dne. 84

86 Hotovost (Cash) Co se týče hotovosti v pokladně a na bankovních účtech, nepodařilo se mi najít logickou spojitost s prodejní zakázkou, protoţe peníze nám přijdou od odběratele aţ po dodání zakázky. Pokud se nejedná o zálohového zákazníka. Ten se ale dá řešit negativními pohledávkami, protoţe platí dříve, neţ dostane zboţí. Jakmile nám zákazník zaplatí, je příslušný obchodní případ uzavřený, tedy nepotřebujeme pro něj hotovost. Peníze tedy leţí na úctě, dokud nenakoupíme nový materiál pro realizaci nového obchodního případu. Ve chvíli, kdy nám ale přijde tento materiál (surovina) na sklad, vzniká závazek vůči dodavateli. Od příchodu peněz na účet do doby splatnosti nově nakoupených surovin je tato suma peněz neadresná a můţe být pouţita na cokoliv. Naštěstí v našem podniku pouţíváme koncernového nástroje Cash Clearing, kdy při účetní měsíční závěrce jsou zůstatky, ať jiţ kreditní či debetní, vyrovnány s koncernovou bankou tak, ţe stav bankovních účtů je vţdy nulový. Finanční hotovost v pokladně je z celkového pohledu zanedbatelná a má v podstatě reţijní charakter a tudíţ se finanční majetek do EVA na prodejní zakázky nepočítá. 85

87 Závazky (Payables) Závazky vznikají na základě dodávek materiálů (suroviny, polotovary), energií a externích sluţeb do výrobku. Problémem je, ţe u některých těchto dodávek není jasná při vstupu do podniku, jaká část jde přímo do výrobku jako prvotní a jaká jako druhotná. Příkladem je například spojovací materiál, který můţe vstupovat přímo do výrobku jako součástka určité sestavy, nebo jako druhotný náklad při údrţbě a opravě strojního zařízení, na kterém je výrobek vyráběn. Podobné je to s energií, kterou spotřebováváme na výrobním zařízení, abychom vyrobili daný výrobek, nebo ji pouţíváme k osvětlení a vytápění hal a servisních a administrativních středisek. Můţeme ale vyuţít toho, ţe výrobní náklady v našem kalkulačním vzorci jsou uspořádány do skupin podle nákladových druhů (Cost Components). Ty jsou navíc ještě rozděleny na variabilní a fixní, to nám ale nevadí. Podstatné je, ţe u jednotlivých nákladových druhů známe průměrné doby splatnosti. Například u hlavní suroviny, kovu AL 99,7 mají všichni dodavatelé stejnou dobu splatnosti, obdobné je to u mezd, kdy platíme všem zaměstnancům stejně. Horší je to u externích sluţeb, kde můţe být různá doba splatnosti, případ od případu, nicméně většinou zase z hlediska výše těchto nákladů na zakázce klesá jejich významnost a tím i potencionální chyba. Základní vzorec pro závazky na prodejní zakázku: 86

88 Tab. č. 3.6 Doby splatnosti podle jednotlivých nákladových druhů Zdroj: vlastní CComp. str CComp Name of Cost Comp. Payment terms in days Z1 010 LME 58 Z1 013 Premium Others 58 Z1 012 Duty Premium 58 Z1 080 Raw mat./o.non met. 30 Z1 011 Freight in met. only 30 Z1 310 PC: Var. Prod. hour 15 Z1 450 MC: Variable Energy Z1 410 MC: Op.Supply mats. 30 Z1 020 Raw mat./add.diverse 45 Z1 160 Tolling/External SC 30/45 Z1 110 Dies 30 Z1 510 Oth. Var. Prod. Cost 45 Z1 315 PC: Fix. Prod. costs 15 Z1 455 MC: Fixed Energy 39 Z1 499 MC: Repair & Maint. 25 Z1 910 MC: Taxes 195 Z1 520 Oth. Fix. Prod. Cost 30 Z1 920 MC: Depreciation unrelated Z1 014 Alloy Premium 58 Z1 015 Shape Premium 58 Freight out 45 Costs 3 + Alocations 30 Na první pohled je vidět (viz tab. č. 3.6), ţe u většiny nákladových druhů nemáme problém s výpočtem, neboť daná poloţka má vţdy jednu splatnost. Neplatí to úplně u kovu v prvním řádku, kde LME znamená London Metal Exchange. Vsázka se ale skládá jak z čistého kovu, tak z odpadů, které jsou interní a externí. Interní odpady vznikají z předešlé výroby, tedy původně také z externího materiálu. Externí odpady ale mají 30 denní splatnost. Naproti tomu čistý kov má 60 denní splatnost. Hodnota 58 je váţeným průměrem těchto hodnot dle poměrného zastoupení těchto dvou materiálů ve vsázce. Ve skutečnosti můţe být sice případ od případu reálné sloţení vsázky v jiném poměru, ale protoţe je to nahodilý proces, který nemá smysl řídit, můţeme pouţít průměrnou hodnotu. Je potřeba ji ale pravidelně kontrolovat a v případě změny těchto poměrů upravit vstupní tabulku, kde budou doby splatnosti skladovány za jednotlivá období (v čase se mohou měnit). 87

89 U nákladů za energie je situace nejkomplikovanější, neboť je zde několik rozdílných dob splatností a kaţdé nákladové místo (stroj, nebo skupina strojů) můţe mít jiné vzájemné poměry spotřebovávaných energií, které se navíc mohou měnit i sezónními vlivy a můţe se nacházet teoreticky v intervalu od 14 do 60 dní (viz tab. č. 3.7). Tab. č. 3.7 Doby splatností za jednotlivé druhy energií Zdroj: vlastní Součet z hodnot Doba splatnosti [dny] Druh Název Celkem Podíl FIX Plyn-výroba % PHM,ost.en.pr % Př.Fix.Elektř % Př.Fix.Uţitko % Př.Fix.Kompre % Př.Fix.Plyn % Př.Fix.Pára % Př.Fix.Pitná % 14 Celkem z FIX % 38,78 VAR Př.Var.Elektř % Př.Var.Voda % Př.Var.Kompre % Př.Var.Plyn % Př.Var.Pára % 16 Celkem z VAR % 42,46 Celkový součet Vážený průměr 40,42 V tomto případě by bylo nejlepší vytvořit dynamickou tabulku, která by kaţdý měsíc vzala skutečné náklady nákladové místo po místu, za jednotlivé energie, podle jednotlivých nákladových účtů (Cost Elements), obdobně jako v této tabulce a pro kaţdé nákladové místo by se vypočítal váţený průměr doby splatnosti. S vyuţitím tarifu variabilních a fixních energií a procentního podílu jednotlivých energií bychom potom vypočítali, kolik činily jednotlivé náklady příslušného účtu a tento náklad vynásobili dobou splatnosti. Tím bychom získali pro příslušné nákladové místo aktuální váţený průměr doby splatnosti. Kaţdá zakázka si nese v produkčním modulu informaci o tom, kolik strávila času na kterém stoji. Kdyţ tento čas zakázky na stroji vynásobíme celkovým variabilním a poté také fixní tarifem a oba ještě vynásobíme celkovou průměrnou váţenou dobou splatnosti energií daného stroje, sečteme tyto hodnoty zvlášť variabilní, zvlášť fixní, za všechny operace u dané zakázky a ty nakonec vydělíme celkovými variabilními a fixními náklady, získáme tak variabilní a fixní průměrnou dobu splatnosti energií pro kaţdou výrobní zakázku. 88

90 Další alternativou je pouţít jednu průměrnou měsíční hodnotu, pokud se vzdáme určité přesnosti konečného výsledku Stála aktiva (Fixed Assets) Základní vzorec pro prodejní zakázku: Kde: CC = Cost Center = Nákladové místo. SO = Sales Order = Prodejní zakázka a pozice. FA SO = Fixed Asset related SO = Fixní majetek příslušné prodejní zakázky. TC SOCC = Time Consumption of related Sales Order and CC = Celkový čas operace prodejní zakázky na příslušném relevantním nákladovém místě. TC CC = Total Time Consumption of specifik CC per period = Celkový čas CC za období. AVG FA CC = Average FA value of specific CC = Průměrný fixní majetek příslušného nákladového místa. Zjednodušený přibliţný vzorec: FA SO = AVG FA NBV/Total YTD Depreciation Depreciation SO + Stock of Dies in Extrusion / total consumption of Logical Dies * Die cost SO Kde: FA = Fixed Assets = Fixní majetek, AVG = Average (průměr), SO = Sales Order Item = prodejní zakázka a pozice, NBV = Net Business Value = Pořizovací cena sníţená o kumulované odpisy. U tohoto vzorce jsem uvedl vedle základního vzorce rovnou i upravený. Důvodem je, ţe základní vzorec je příliš komplikovaný. Kaţdý výrobek totiţ v rámci výroby prochází 89

91 několika stroji, které patří pod různá nákladová místa. Kaţdá operace trvá rozdílně dlouho. Kaţdé nákladové místo má různý podíl jednotlivých druhů majetku a tím i odpisu, jako jsou budovy, stroje, nástroje, dopravní prostředky, SW a HW. Kaţdý majetek se nachází v jiné fázi odepsanosti, coţ má vliv na NBV. Problémem je, ţe odpisy nepostihují tuto zůstatkovou hodnotu, ale vyjadřují pouze poměr mezi pořizovací cenou a ţivotností zařízení daného majetku. Zde je modelový případ s porovnáním zjednodušeného výpočtu, bez části lisovacích nástrojů, s přesným vzorcem, který zohledňuje vliv rozdílných sloţek fixního majetku podle druhu a vliv rozdílných vah jednotlivých zůstatkových hodnot těchto majetkových sloţek. Tab. č. 3.5 Simulace vývoje hodnoty fixního majetku Zdroj: vlastní stroj A stroj B stroj C PH stroje % odpisu 6.25% 6.25% 6.25% Hod. odpis % ZH k PH ZH PH dopravní prostředky 600 % odpisu 25.00% Hod. odpis % ZH k PH 0.75 ZH 450 stroj A stroj B stroj C PH budovy % odpisu 3.33% 3.33% 3.33% Hod. odpis % ZH k PH ZH PH Celkem % odpisu 7.22% 5.28% 5.64% Hod. odpis % ZH k PH ZH ZH Celkem PH = pořizovací hodnota, ZH = zůstatková hodnota 90

92 Máme zde simulaci tří strojů (viz tab. č. 3.5) a jejich skladbu fixního majetku, rozdělené podle druhu na budovy, stroje, dopravní prostředky. Kaţdý stroj má jiné sloţení poměrů jednotlivých druhů majetku a jiný poměr zůstatkové hodnoty k pořizovací hodnotě. V následující tabulce jsou tři zakázky, které vyuţívají tento majetek. Ve sloupci Kalk. FA je vypočtena hodnota Fixního majetku připadající příslušné zakázce podle zjednodušeného vzorce: Fixed Assets = Average Fixed Assets NBV/Total YTD Depreciation Sales Order Item Depreciation Tab. č. 3.6 Srovnání zjednodušeného a složitého vzorce kalkulace FA Zdroj: vlastní Zakázka ČAS OPERACE V HOD FA kalk. podle operací Celkem Odpisy Kalk. FA Odchylka stroj A stroj B stroj C stroj A stroj B stroj C FA % % % Celkem V následujících třech sloupcích je vypočtena hodnota pouţitého majetku podle jednotlivých strojů, které jsou pak sečteny dohromady (viz tab. č. 6.3). Stroj A zak.1 = čas stroje A / Celkový čas stroje A * celková ZH stroje A = 30 / 60 * Jak můţeme vidět ve výsledku, celková hodnota těchto dvou přístupů je shodná, Kč. Problémem je vzniklá odchylka v posledním sloupci na jednotlivých zakázkách, která zde dosahuje i několik procent. Na druhou stranu, tato simulace je extrémní příklad, kde by se celková roční kapacita stroje dělila pouze mezi tři zakázky. V reálném ţivotě jsou to stovky aţ tisíce zakázek ročně, které projdou jednotlivými stroji. Kdyţ vezmeme v úvahu, ţe vyrobíme cca zakázek 11 měsíců / 80 nákladových míst = 275 zakázek v průměru na jedno nákladové místo. Z toho se dá usuzovat, ţe se vzniklá chyba sníţí minimálně o jeden, ne-li dva řády níţe a tudíţ je pro nás akceptovatelná. 91

93 Co se týká lisovacího nářadí matric A (anglicky Dies A = dělené matrice), tyto jsou ve výpočtu zahrnuty proto, ţe se jedná o drahé nářadí, jehoţ cena přesahuje hodnotu 40 tisíc Kč, které dokud nejsou vydány do spotřeby, jsou součástí FA WACC Tuto hodnotu dostáváme kaţdý rok z Business Unit vypočtenou, proto není potřeba zde popisovat metodiku výpočtu. Obecná je jiţ popsaná v teoretické části. V rámci tohoto projektu je pouze potřeba vytvořit příslušnou tabulku, ve které tyto roční hodnoty budou ukládány a odtud také následně pouţity do výpočtu výsledné kalkulace EVA Kapitálové náklady (Capital Costs) Základní vzorec: Capital Costs SO = Fixed Assets SO + Working Capital SO Kde: Working Capital SO = Receivables SO + Inventory SO + Cash SO + StLoans SO - Payables SO SO = Sales Order Item = Prodejní zakázka a pozice StLoans je zde uveden pouze pro úplnost. Ve výsledných kalkulacích jsme tuto poloţku záměrně vynechali, protoţe krátkodobé půjčky nemají přímou příčinnou vazbu s aktuálními výrobními zakázkami a mají z tohoto pohledu povahu jako fixní náklady ve výsledovkové části kalkulace. 92

94 EVA Základní vzorec: EVA = NOPAT Capital Costs Kde: Capital Costs = NEBIT Economic Tax Economic Tax, česky Ekonomická daň není skutečnou daní, kterou reálně podnik odvádí státu. Je to v rámci Business group dohodnutá procentní sazba, o kterou se sniţuje NEBIT jakoţto průměrná hodnota úroků a daní (řádných i odloţených). Ukazatel EVA je pouţíván jak v absolutní hodnotě, tak jako ukazatel na 1kg produkce. Nicméně, pro porovnávání, který výrobek je lepší či horší tento ukazatel stále ještě nestačí, protoţe i při stejném výnosu EVA na 1kg u dvou srovnávaných výrobků je potřeba znát, jak velký kapitál je vázaný k tomu, abychom tohoto výsledku dosáhli. Proto nejlepší ukazatel výnosnosti určitého výrobku je EVA spread EVA spread Základní vzorec: 93

95 3.4 Návrh řešení Návrh řešení se skládá z těchto dvou částí Návrh úprav výsledovkové části výsledných kalkulací, návrh řešení výpočtu bilanční části ukazatele EVA na jednotlivé zakázky. Obr. č Celkové zjednodušené obecné schéma datového toku. Zdroj: vlastní 94

96 3.4.1 Návrh úprav výsledovkové části výsledných kalkulací Detailní popis celého návrhu projektu implementace jsme zpracovali v anglickém jazyce. Na základě námi provedené analýzy vedoucí týmu navrhl, ţe co se týče výsledovkové části kalkulace, vyuţijeme data, která jiţ existují v modulu CO-PA, pouze u některých poloţek, které nejsou v systému na poţadované úrovni podrobnosti, bude nutné zajistit jejich rozpad na úroveň prodejních zakázek. Část bude zajištěna programováním v ABAP, část pomocí alokačních klíčů s vyuţitím standardních nástrojů modulu CO-PA Návrh řešení výpočtu bilančních částí ukazatele EVA na prodejní zakázky. Tato část je také popsána v popisu návrhu projektu, který je realizačním výstupem analýzy. V tomto návrhu jsou ale zapsány pouze vlastní vzorce, bez vysvětlení důvodů, proč jsou takto konstruovány. Proto tyto jednotlivé vzorce v této části práce poněkud podrobněji rozeberu. Návrh projektu vzniknul ve spolupráci s vedoucím týmu panem Guglielmo Gentilem a Helmutem Enzenrossem (potvrzení zahájení analýzy návrhu (viz příloha č. 5). Následně jsem ještě provedl připomínkování vzniklého návrhu. Většina z připomínek byla týmem akceptována a výsledný návrh byl vedoucím týmu na tomto základě upraven. Hrubé schéma nákladové a bilanční části je znázorněno na obr. č Pohledávky Upravený vzorec: Pohledávky = Hrubý obrat zakázky Doba splatnosti (ve dnech) / 360 Kompromisním je, ţe doba splatnosti z kontraktu nebude průběţně aktualizována na skutečně dosaţenou dobu splatnosti podle skutečně provedené platby zákazníkem. Řešitelský tým nechtěl na tento můj poţadavek přistoupit z důvodu zvýšených výpočetních a datově kapacitních nároků. Pohledávky tavírny vůči lisovnám nejsou uvaţovány, neboť nedochází k reálným platbám a byly by tedy pouze hypotetické. 95

97 Zásoby Upravený vzorec: Zásoby lisovny = (Výrobní náklady výrobku + Transferová cena čepu)/2 produkční doba (ve dnech) / 360 Zásoby tavírny = ( Zásoby materiálu + NV tavírny) / dodaných čepů [kg] aktuální hmotnost čepu dané prodejní zakázky [kg] Kde: Hodnota zásob je měsíční průměr z denních hodnot zásob, tedy bodový průměr. Nedokončená výroba (NV) je měsíční průměr, vypočtený dvoubodovým průměrem Pro schopnost vypočítat v budoucnu výsledek EVA zvlášť za Tavírnu a zvlášť za Lisovny bylo nutné rozdělit zásoby podniku na tyto dvě části, coţ je věcně správné. S čím se ale nemohu dodnes vnitřně smířit je zjednodušení, které jsme byli nuceni udělat, co se týče výpočtu hodnoty zásoby tavírny. Původní můj návrh byl, aby se vzala transferová cena čepu, ke které by se přičetla vstupní hodnota surovin, ta se vydělila dvěma a vynásobila produkční dobou tavírny daného materiálu a vydělila 360. Tento návrh ale narazil na to, ţe v kalkulačním modulu CO-PA není známa vstupní hodnota suroviny, nýbrţ pouze celková bilanční hodnota vstupů všech materiálů vstupujících a vystupujících do finálního výrobku tavírny čepu. Zjistit tyto hodnoty by znamenalo paralelně simulovat velice sloţitý systém výpočtu hodnoty jednotlivých materiálů, které provádí Material Ledger a to by bylo časově a finančně velice nákladné řešení. Z důvodu omezenosti rozpočtu nebylo moţné toto v rámci tohoto projektu řešit. Stejně tak sloţité by bylo zjištění celkového produkčního času daného materiálu (čepu), neboť je zde několik výrobních stupňů s rozdílnými výrobními dávkami a tudíţ nejde pouţít prostý rozdíl času ukončení výroby a jejího započetí, neboť jeden výrobek je v tavírně vyroben z několika vstupních materiálů, třemi souslednými výrobními zakázkami s mezisklady jednotlivých polotovarů těchto výrobních mezistupňů (viz obr. č. 3.16). 96

98 Obr. č Schéma materiálového a toku a produkčních stupňů v podniku Zdroj:Tokarčík Aleš a Cedric Sola; Alcan Engineered Products; Scrap ratio calculation.ppt Zde bych do budoucna navrhoval nalézt lepší alternativní řešení, například pomocí indexu skutečných cen jednotlivých čepů diferencovat hodnotu zásoby daného čepu od průměru, s tím ţe můţeme předpokládat, ţe produkční čas je pro všechny výrobky zhruba stejný. To je ve skutečnosti, pokud pomineme nahodilé jevy, téměř pravda. Vzniklá chyba tímto zjednodušením bude dle mého názoru zanedbatelná. Pouze u speciálních slitin, u kterých je malý obrat můţe být pouţití průměrné doby zkreslení, zastírající reálné kapitálové náklady. Závazky Upravený vzorec: Závazky lisovny = (Výrobní náklady lisovenské části zakázky (dle nákladových druhů) Splatnost dle nákladových druhů (ve dnech)) / 360 Závazky tavírny = (Výrobní náklady tavírenské části zakázky (dle nákladových druhů) Splatnost dle nákladových druhů (ve dnech)) / 360 Závazky nákladů 3 = Náklady 3 prodejní zakázky standardní doba splatnosti nákladů 3 /360 Závazky jsou opět na úrovni tavírny a lisoven ale navíc ještě také nákladů 3, coţ jsou prodej a marketing, administrativa, výzkum a vývoj, externí prodejci a koncernové alokace. 97

99 Fixní majetek (Stálá aktiva) Upravený vzorec: Fixní majetek lisovny = (Zůstatková průměrná hodnota majetku lisovny / Celkové odpisy lisovny) Odpisy lisovny příslušné prodejní zakázky + (zásoby logických matric / spotřeba logických v období) náklady logických matric prodejní zakázky Fixní majetek tavírny = Zůstatková průměrná hodnota majetku tavírny / Celkové odpisy tavírny Odpisy tavírny příslušné prodejní zakázky Kde: Zůstatková průměrná hodnota majetku se vypočítává jako dvoubodový průměr začátku a konce měsíce, Celkové odpisy jsou měsíční odpisy ze všech nákladových míst daného závodu, Zásoby logických matric je průměrná dvoubodová zůstatková kilogramová zásoba kapacity lisovacího nářadí (kolik se očekává, ţe ještě daný lisovací nástroj vydrţí vylisovat kg). Tato metoda výpočtu dává v celkovém souhrnu všech zakázek hodnotu fixního majetku, nicméně není naprosto exaktní, neboť počítá s průměrným odpisovým procentem za všechny stroje daného závodu stejným, coţ ve skutečnosti není pravda. Některá nákladová místa mají různý podíl odpisů za stroje, dopravní prostředky, přístroje, SW a HW atd. Nicméně výsledná chyba je cca +/- 10 % a zásadně nezvrátí celkový výsledek kalkulace EVA. 3.5 Doporučení vedení společnosti Dne se konala schůzka vedení (management meeting), kde vystoupil vedoucí našeho týmu, pan Guglielmo Gentile který prezentoval vytvořený design návrhu implementace úpravy kalkulačního systému. Poţádal zde oficiálně o schválení realizace tohoto projektu v délce trvání pěti měsíců s celkovým nasazením 265 člověkodní. Ještě ale před tím, dne proběhla schůzka se zástupci BU, kteří 98

100 tento design odsouhlasili z pohledu plánovaného rolování tohoto řešení v rámci ostatních lisoven v budoucnu. Některé mnou poţadované funkce a způsoby řešení popsané v návrhu, se z důvodu omezených zdrojů nepodařilo v tomto projektu vyřešit, proto jsem navrhnul, aby po stabilizaci kalkulačního systému byla tato kompromisní řešení znovu přehodnocena a případně navrţeno nové řešení, které tento systém do budoucna vylepší. Případně pokud se v průběhu implementace ukáţe nová moţnost řešení, aby toto bylo případně realizováno. Takovými kritickými oblastmi jsou: Kalkulace zakázek prodaných čepů, které není součástí řešení. Zakázky, vyráběné přes externí kooperaci (Subcontracting) ani případné jiné vícestupňové výrobní procesy nejsou součástí řešení. Náklady kovu jsou pouze jako celková hodnota bez rozpadu na vsázku s rozdělením na čistý kov, vsazený odpad, legury mínus vrácené odpady tavírny a propal, proto ani nebudou k dispozici technologické ukazatele procenta odpadu či předváhy (podíl vstupu do vsázky k výstupu z tavírny) Personální zajištění realizace Protoţe se jedná o projekt, jenţ je součástí implementace nového řídícího systém podniku, který je společný pro celý Business Unit, nemáme v postatě ţádný zásadní vliv na personální obsazení týmu. Navrţené sloţení týmu je bezproblémové. Není tedy důvodu vyuţít moţnost si vymínit výměnu některého člena týmu z důvodu vzájemné antipatie či nedostatečné odbornosti. Naštěstí náš tým je dle mých předešlých zkušeností obsazen bezproblémovými pracovníky, šířícími mezi sebou příjemnou pracovní pohodu a týmového ducha. 99

101 Složení týmu Jmenovitě: Role: Jméno, Příjmení Podnik Země Nasazení zodpovídá Vedoucí projektu za ALCAN EP IT I2P: Guglielmo Gentile Alcan Zurich Švýcarsko 80 % CO-PA nastavení, test Členové týmu: Cornelia Mathis Alcan Singen Německo 80 % ABAP vývoj, test Christina Merkel Alcan Singen Německo 80 % BI vývoj, test Podpůrný tým: Helmut Enzenross Alcan Singen Německo 80 % Report, test, validace Reinhard Vogel Alcan Zurich Švýcarsko 40 % Test, validace Oliver Monteau Alcan Zurich Švýcarsko 40 % BI vývoj, test Claudio Defezza Alcan Zurich Švýcarsko 30 % Projektová podpora Cedric Sola Alcan Zurich Švýcarsko 5 dní Podpora -PP modul Gerhard Heizmann Alcan Singen Německo 5 dní Podpora SD modul Zadavatel: Aleš Tokarčík Alcan Děčín Česká republika 30 % Zadání, návrh, test, validace, akceptace Externí zdroje: Jana Brychová Martin Wild Accentrure Bratislava Slovensko Accenture Bretislava Slovensko Společným komunikačním jazykem týmu je angličtina. 100

102 Nasazení jednotlivých zdrojů je maximální nasazení v příslušné fázi projektu dle zodpovědností. V principu kaţdý musí být do konce roku 2008 k dispozici minimálně 40 procent z tohoto plánovaného nasazení Harmonogram projektu vývoje a implementace Předpokládaná doba trvání projektu: Přípravná fáze, návrh, tvorba týmu. 50 dnů Nastavení parametru CO-PA 15 dnů Vygenerování extraktor na CE dnů Vytvoření datových objektů a poskytovatelů informací 15 dnů Tvorba Z-tabulky pro finanční ukazatele a extrakční rutiny v ECC dnů Tvorba generického extraktoru Z tabulky s finančními ukazateli.. 5 dnů Tvorba Z-tabulky pro transferové ceny včetně údrţbového programu 5 dnů Tvorba generického extraktoru Z tabulky s finančními ukazateli. 5 dnů Vytvoření DTP v BI.30 dnů Vytvoření hlavního reportu. 15 dnů Předání, testování, stabilizace systému.. 20 dnů Dodatečné úpravy reportu.. 30 dnů Plánované rozloţení jednotlivých kroků projektu v čase viz obr. č na straně 102. Příprava = 50 člověkodnů Celkem ECC = 50 člověkodnů Celkem BI = 125 člověkodnů Předání, testování, stabilizace = 20 člověkodnů Celkem trvání projektu = 265 člověkodnů Termín zahájení ostrého provozu: Tento termín byl ale během projektu posunut na

103 Obr. č. 3.17Harmonogram projektu implementace návrhu EVA výsledných kalkulací Zdroj: Guglielmo Gentile, Project plan - EVA Postcalculation - v7.mpp 102

104 3.5.2 Předpokládané přínosy, možnosti a ohrožení organizace Přínosem je opětovné získání nástroje, o který náš podnik přišel při zavedení nového řídicího systému SAP. Zároveň by ale měl přinést zpřesnění alokace nákladů a bilančních poloţek na jejich nositele v kalkulačním systému, coţ povede ke zkvalitnění rozhodovacího procesu. V době, kdy se výrazně sniţují marţe díky stoupající konkurenci na trhu a současné ekonomické krizi, pouze kvalitní kalkulační systém můţe pomoci k účinné selekci méně profitabilních výrobků (ţroutů nákladů a nákladových zombie) a jejich nahrazování výrobky s vyšší ekonomickou přidanou hodnotou. S ohledem na současnou hospodářskou krizi je ale nutné si uvědomit, ţe za současného poklesu objemu produkce, kdy nejsou zdaleka naplněny výrobní kapacity a podnik doslova bojuje o kaţdou objednávku, je rozhodujícím ukazatelem krycí příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku, coţ v našem kalkulačním vzorci odpovídá tzv. Contribution Margin 1 (Krycí přínos 1). Ohrožení: Jelikoţ jsme jiţ déle jak 1 a ¾ roku bez našeho původního kalkulačního systému, který obsahoval všechny námi poţadované funkcionality, a pokud se nepodaří v termínu spustit tento systém, hrozí ztráta části dat pro rok 2009, neboť systém není schopen všechna potřebná data získat v časové ose dozadu, nýbrţ pouze pro nově realizované zakázky. Na druhou stanu očekávám, ţe v první fázi po spuštění systému v horizontu několika měsíců bude probíhat tzv. stabilizace systému, kdy se budou nalézat a odstraňovat různé chyby například v oblasti pořizování a sběru dat, takţe výsledné kalkulace budou stejně touto chybovostí negativně ovlivněny Předpokládané náklady Náklady jsou součástí implementace systému SAP, který jiţ byl zaplacen. Jedná se pouze o dodělávku ve formě release 2, která byla z kapacitních důvodů naplánována s časovým posunem proti implementaci základní části systému. 103

105 4. Realizační část Realizační část popisuje průběh projektu po vypracování zadání projektu. Stručný popis průběhu realizace projektu implementace EVA výsledných kalkulací přímo na jednotlivé výrobní zakázky. 4.1 Vypracování zadání projektu Zadání projektu bylo poměrně jednoduché vzhledem k tomu, ţe jsem se za útvar controllingu stal členem implementačního týmu jako odborný poradce a zástupcem zadavatele. Z tohoto důvodu bylo zadání projektu pouze formální, mezi vedoucím útvaru controllingu a mnou. Nebyla se mnou uzavřena ţádná písemná smlouva. Zároveň jsem v přípravné fázi získal i podporu ze strany zodpovědných manaţerů útvarů Výroby a Prodeje a marketingu, kteří jsou hlavními uţivateli kalkulačního systému. 4.2 Role v projektu a sestavení týmu Mou rolí v projektu Výsledné kalkulace EVA bylo vytvoření a popsání matematického modelu a funkčního návrhu kalkulačního vzorce a předání know-how k bezproblémové realizaci projektu. Následně pak kontrola výsledného řešení, zda pokrývá poţadovanou funkcionalitu a konečné testování zákaznický akceptační test. Ze strany implementátora systému SAP je do tohoto projektu za controlling začleněno celkem 10 lidí. Role ostatních členů týmu jsou definovány v bodě Sloţení týmu na straně Smlouva s týmem Formální smlouva s týmem nebyla uzavřena, vše bylo dohodnuto na základě neformální komunikace, následně odsouhlaseno příslušnými vedoucími příslušných útvarů. Není o tomto proveden ţádný zápis. 104

106 4.4 Přezkoumání plánu Po seznámení s harmonogramem projektu se tento jeví jako poměrně ambiciózní, ale ne nereálný. Byl porovnán s externí konkurenční nabídkou, která byla o cca 100 člověkodnů delší, ale výhodou tohoto interního ALCAN týmu je detailní znalost nastavení současného SAP systému, coţ celý proces vývoje značně urychluje. Obr. č. 4.1 Harmonogram projektu implementace EVA kalkulace Zdroj: Guglielmo, Gentile. Alcan Engineered Products; PoverPoint presentation EVA-V2.ppt 4.5 Realizace Z hlediska informačního systému Implementace nového řešení kalkulačního systému nemá ţádné dopady na současnou IT strukturu. Pouze byl rozšířen BW o další funkční oblast a bude potřeba zajistit pro příslušné uţivatele patřičná přístupová práva a vytvoření dokumentace, školících materiálů a zaškolení koncových uţivatelů. BI výstupy jsou realizovány pomocí webové aplikace, která je při patřičném oprávnění přístupná prakticky kdekoliv na světě prostřednictvím Internetové sítě. 105

107 4.5.2 Z hlediska organizační struktury Zatím jsme neidentifikovali ţádné důvody pro změnu organizační struktury, ale jsem teprve ve fázi vývoje. Případné dopady se projeví aţ ve fázi testování a uvedení do ostrého provozu Z hlediska technického Z tohoto pohledu je toto řešení v několika směrech významným zpřesněním oproti předchozímu stavu a jsem přesvědčen, ţe obohatí naše poznání reálného rozloţení nákladů na jednotlivé produkty. Zároveň se nám tím podařilo celkem rozumně udrţet úroveň pracnosti a nákladnosti získávaných dat na ekonomicky přijatelné úrovni. Bylo nezbytné implementovat nové uspořádání kalkulačního vzorce v SAP, v Controllingovém modulu Profitability Analysis (CO-PA) tak, aby odpovídal našim potřebám. V přípravné fázi jsem narazil na problém limitu počtu řádků, které jsou k dispozici v SAP pro kalkulační vzorec, který byl navrţen v rámci Business Unit. QM náklady v I2P návrhu jsou součástí ostatních variabilních výrobních nákladů. Je to z důvodu dosaţení maximálního limitu počtu řádků v modulu CO-PA. Z tohoto důvodu nejsme momentálně schopni například zobrazit náklady na QM testy jako samostatnou poloţku v kalkulačním vzorci. V tomto případě není ani řešením vizualizace dat v modernějším nástroji, slouţícímu k analýze jakým je SAP Business Inteligence, jehoţ základem je Data Warehouse, neboť bylo rozhodnuto, ţe informace týkající se nákladů budou přebrány do BW z modulu CO-PA tak jak jsou, bez dalšího dodatečného zpodrobnění. Samotná realizační fáze projektu proběhla bez mého přispění, proto se k ní nemohu podrobněji vyjadřovat, ale obecně byl dodrţen plán projektu a to jak z pohledu časového tak nákladového. Z původních 250 člověkodnů bylo spotřebováno 230, včetně odhadu časové náročnosti testování. Problémy nastaly aţ při samotné fázi funkčních testů, kdy se ukázaly některé neodhalené záleţitosti. Většina z nich byla ale v průběhu 14 dnů, které nás dělily od termínu původně plánovaných akceptačních testů odstraněna. V průběhu této doby jsem informoval o situaci vedení společnosti, kde na ţádost výrobního ředitele byl odsouhlasen poţadavek, aby do akceptačních testů byli zařazeni kromě mě i běţní koncoví uţivatelé, 106

108 respektive, aby byl podpis ukončení projektu posunut o dva měsíce po mnou provedených akceptačních testech. V tomto dvouměsíčním období bude systém uvolněn do zkušebního provozu. V průběhu tohoto provozu budou sbírány připomínky od koncových uţivatelů, které zpracuji a zanesu v podobě incidentů, ţádostí o změnu nebo poţadavků na školení do systému Pool4Tool. Průběţně tyto poţadavky budou řešeny v rámci volných 20 člověkodní. Tato myšlenka byla ze strany I2P přijata. Jiţ ale v rámci akceptačních testů se objevil problém s rozdělením nákladů výroby na část tavírenskou a část lisovenskou u zákazníků, kteří vyuţívají konsignační sklady. Celý problém tkví v tom, ţe kalkulace zobrazují všechny zakázky, které byly v příslušném období fakturovány, tak jak bylo v rámci designu projektu dohodnuto. U konsignačních skladů je ale problém v tom, ţe přesto, ţe se výrobní část chová jako klasická zakázková výroba (Customer Specific Production), protoţe je vytvořena interní prodejní zakázka, následně je tato zakázka přes pro forma fakturu převedena do našeho konsignačního skladu, leţícího u zákazníka. Na tomto skladu je ale výrobek jiţ skladován jako anonymní zásoba (Anonymous Stock). Tím se ale ztrácí některé potřebné informace, (jakou je například počet spotřebovaných čepů) pro rozpad kalkulace na potřebný detail. Vypočítat tyto informace zpětně je programově velmi náročné, protoţe je k tomu nutné vytvořit objektově multidimenzionální (otec/syn) datovou strukturu. To plyne ze skutečnosti, ţe příslušný materiál v konsignačním skladu má počáteční zásobu, v průběhu měsíce je plněn dochody ze skladu hotových výrobků, jsou z něj prováděny průběţně odběry zákazníkem, a na konci zůstane případně konečná zásoba, která je stejně jako spotřeba oceněna průměrnou cenou, sloţenou z předešlého počátečního stavu a nových odchodů. To ale znamená, ţe dokud nenastane situace, ţe na skladě je na konci nulová zásoba příslušného materiálu, tak tuto průměrnou cenu zásoby ovlivňují všechny předešlé příjmy a výdeje, ke kterým došlo v minulosti od poslední nulové zásoby příslušného materiálu na tomto skladu. Protoţe se ani téměř po roce nepodařilo tento problém zcela vyřešit, byla dne uspořádána schůzka zástupců I2P, implementačního týmu, útvaru controllingu a vedení společnosti. Schůzka se konala v Děčíně. Cílem schůzky bylo seznámení vedení společnosti se stavem projektu a dohodnutí podmínek, za kterých bude projekt jiţ oficiálně ukončen. 107

109 Tyto podmínky jsou 1) Dořešení problému Konsignačních skladů, tiket IN001684, 2) Vylepšení způsobu zobrazení reportu, tiket CR (jiţ ve stavu k otestování). 3) Vyřešení problému chybějícího detailu sloţení vsázky v tavírně dle komponent: vsazený hliník technické čistoty, vsazené odpady, vsazené předslitiny a legury, vrácený odpad. Toto bude řešeno samostatným projektem (viz příloha č. 7). Seznam všech s projektem souvisejících tiketů je na obr. 5.1 Seznam EVA relevantních tiketů v programu Pool4Tool, na straně 116. V rámci diskuse byl probírán i problém při řešení konsignačních skladů a objevila se tu potenciální varianta moţného řešení spojením interní zakázky, kterou se plní konsignační sklad, s jednotlivými odběry z konsignačního skladu, jak dokumentuje tento obrázek. Obr. č. 4.2 Fotografie tabule schéma konsignačního skladu Zdroj: vlastní Osobně se ale domnívám, ţe toto řešení nebude obecně poplatné všem reţimům pohybu materiálu na jednotlivých konsignačních skladech. Někteří zákazníci odebírají celé balíky, tak jak byly dodány. Někteří ale odebírají i v kusech jednotlivé části balíků. 108

110 4.5.4 Z hlediska ekonomického Co se týká nákladů, jak uţ jsem uvedl v analýze, byly náklady na tento projekt uhrazeny jiţ jako součást implementace nového řídicího systému. Z pohledu řízení nákladů tohoto projektu ale plánované náklady nebyly dodrţeny, neboť z původně plánovaných 250 člověkodnů je dnešní stav 350 člověkodnů a vedoucí projektu ještě odhaduje dalších 30 člověkodnů na dořešení dvou výše zmíněných neukončených tiketů. To znamená, ţe původní plán bude překročen zhruba o 52 %. Tato ztráta jde ale k tíţi realizátora, tedy dodavatel systému (I2P). Výše ekonomických přínosů je jen velmi těţko vypočitatelná, protoţe nejsme schopni říci, jak velký dopad do zisku společnosti bude mít tento nový kalkulační systém, kdyţ pouze nahrazuje s drobnými vylepšeními dřívější systém. Co je ale podstatné, ţe kalkulační systém na takové úrovni jaký máme k dispozici, s vyuţitím OLAP technologie, je tou nejlepší startovací čárou, pokud příslušní manaţeři potřebují získat výchozí informace ať uţ pro operativní taktické řízení a optimalizaci nákladů na jednotlivé skupiny výrobků, nebo skupiny výrobních zařízení, či pro strategická rozhodnutí zaměření výroby na určité segmenty trhu či zákaznické skupiny. V záplavě výrobků, které náš podnik vyrábí, není v reálném čase v lidských silách efektivně řídit a optimalizovat všechny výrobky, ale tento nástroj nám dává moţnost se zaměřit na ty, které přináší nejvyšší a nejrychleji realizovatelný efekt ke spokojenosti nás i našich zákazníků. Co se týká přínosu samotného ukazatele EVA, tak v současné době ekonomické krize není kapacita výrobních zařízení podniku ani zdaleka vytíţena, takţe hlavní důvod, pro který je tento nástroj vyvíjen, jakým je optimalizace výrobkového portfolia, není za těchto podmínek na pořadu dne, neboť jsme v podstatě schopni uspokojit všechny objednávky našich zákazníků. Nicméně v posledních měsících jsme jiţ zaznamenali určité oţivení na trhu a proto je nejvyšší čas, abychom byli na tuto situaci připraveni Z hlediska provozního V provozní oblasti nepředstavuje toto řešení ţádné zásadní navýšení pracnosti na zajištění dat. Závěrkový proces je aţ na nutnost spuštění tří transakcí na konci závěrky s prodlouţením běhu cca o 4 hodiny. Následně je ještě navíc po provedení kontroly případných chybových 109

111 hlášek potřeba kontaktovat EP-IT v Curychu, kteří provedou aktualizaci databáze výsledných kalkulací v datovém skladu SAP Business Warehouse. V post-implementační fázi se ale ukázalo, ţe přenos dat ze SAP do BW (load) prováděný pracovníky EP-IT v Curychu nebo Singenu je nepraktický, neboť zde dochází k značným časovým prodlevám zařazením dalšího článku v řetězu závěrkových operací. Proto jsme zaloţili změnový poţadavek (Change request) na vývoj nového nástroje (user exit), který by nám umoţnil na dálku provedení přenosu těchto dat bez závislosti na IT pracovnících. Zde je uveden tento tiket z aplikace P4T (Pool4Tool), která slouţí k tvorbě a zpracování a archivaci incidentů, změnových řízení a poţadavků na podporu nebo školení EP-IT týmem, který zajišťuje IT podporu k SAP (viz. obr. č. 4.3). 110

112 Obr. č. 4.3 P4T tiket na změnové řízení vývoj nového nástroje pro přenos dat ze SAP CO-PA modulu do BW. Zdroj: Alcan EP-IT Pool4Tool application, Alcan Intranet; [online]. Last revision 1st December Dostupný z: https://www.pool4tool.com/main.php?t=&frames=1&c=tickets%2findex.php 111

113 4.5.6 Z hlediska personálního Není očekáván ţádný dopad v této oblasti, co se týče personálních poţadavků, potřebných dovedností a profesních znalostí jednotlivých spolupracovníků v našem útvaru či jejich nezbytné jazykové úrovně. V souvislosti s implementací Výsledných kalkulací do BI přibudou některé nezbytné závěrkové kroky a kontroly, ty ale budu zajišťovat povětšinou sám, v rámci mých závěrkových kroků. Celkové navýšení pracnosti odhaduji cca o tři aţ čtyři hodiny za měsíc. Jedná se o tyto kroky 1) Vytvoření období pro CO-PA Eva kalkulace, 2) údrţba tabulky s průměrnými dobami obratu závazků v členění podle jednotlivých nákladových druhů, 3) údrţba tabulky WACC, 4) přenos EVA výsledných kalkulací do Business Warehouse. 5) Kontrola výsledků Testování Dne jsem byl pozván do ALCAN Zürich na první, funkční testování. Vedoucím týmu byl vytvořen testovací scénář s předem známými výsledky na konkrétních, předem prověřených typových případech, které jsme si předtím společně dohodli (příklad testovacího scénáře viz příloha č. 8). Testy probíhaly na ostrých aktuálních datech z provozního systému. Následně jsem provedl ještě několik namátkových testů na náhodně vybraných datech. Výsledkem byla Excelová tabulka s 36 identifikovanými problémy (viz tab. č. 4.1). 112

114 Tab. č. 4.1 Seznam detekovaných problémů Zdroj: vlastní Během následujícího týdne se výkonná část týmu pokusila co nejvíce detekovaných problémů odstranit. Další testování, které probíhalo týden po funkčním testu, bylo jiţ testováním akceptační. Jak uţ jsem se ale zmínil dříve, bylo dohodnuto, ţe testování bude rozšířeno i na koncové uţivatele v průběhu dvou měsíců, proto cílem tohoto testování bylo prověření jiţ opravených dříve detekovaných problémů a následně namátkové testování dalších případů. V průběhu tohoto testování jsem detekoval jiţ zmíněný kritický problém s konsignačními sklady. Poté byl systém uvolněn do zkušebního provozu dne Ve stejném týdnu jsem ještě provedl školení první skupiny koncových uţivatelů. Druhá skupina byla proškolena v následujícím týdnu. V rámci školení jsem uţivatele seznámil s detekovanými chybami a poţádal je, aby veškeré podezřelé výsledky na které narazí předávali mě k analýze. Díky tomu jsme identifikovali v prvním týdnu dalších 8 problémů (viz tab. č. 4.2). Z převáţné části jsem je ale detekoval sám, protoţe koncoví uţivatelé, kdyţ zjistili, ţe výsledky které systém poskytuje nejsou ještě prakticky vyuţitelné, ztratili o další práci s tímto systémem ve většíně případů zájem. 113

115 Tab.č. 4.2 Seznam detekovaných problémů Zdroj: vlastní Nicméně všechny získané poznatky jsem zapsal do Excelové tabulky a odeslal je vedoucímu projektu k vyřešení. Celkem tak bylo během zkušebního provozu identifikováno 55 nedostatků a návrhů na změnu. Později v průběhu času aţ do dnešních dnů byly ještě vytvořeny další zjištěné problémy do aplikace Pool4Tool, stejně tak tam byly dodatečně dopsány i nedořešené problémy z Excelové tabulky. 114

116 V VIII X XII XI XII I III V VI VII VIII IX X XI I II III IV 5. Vyhodnocení 5.1 Vyhodnocení harmonogramu projektu Původní harmonogram projektu implementace navrhovaného řešení předpokládal ukončení projektu v dubnu roku Tento termín se nepodařilo dodrţet. Jiţ začátkem března téhoţ roku byl posunut na začátek května. Tento termín byl jiţ v podstatě dodrţen ale ne v ostrém, nýbrţ pouze ve zkušebním provozu. Důvodem bylo, ţe se nepodařilo odstranit některé nálezy, které jsem objevil v rámci validačních testů. Nejdůleţitějším a dosud stále nedořešeným problémem je chyba, vznikající při rozdělování nákladů 0, 1 a 2 mezi tavírnou a lisovnou (polotovar/finální produkt) u konsignačních skladů. Tento problém je popsán v tiketu IN zaloţeném a detailněji rozebrán v bodě na straně 107. Četnost výskytu nových tiketů Zahájení projektu Zahájení provozu Celkem Obr. č. 5.1 Četnost výskytu nových tiketů v průběhu času Zdroj: vlastní Po uvedení EVA výsledných kalkulací do provozu vzniklo cca 18 incidentů, které přímo souvisely s funkčností vyvíjeného řešení těchto kalkulací. Všechny aţ na jeden výše jmenovaný jsou vyřešeny a uzavřeny. Jeden také poměrně důleţitý je ve stádiu testování. 115

117 Jedná se o výpočtové pole Kč/tunu horizontální sumarizace, kde se místo váţených průměrných hodnot zobrazují součty. Tyto nevyřešené problémy byly důvodem, ţe aplikace běţí ve zkušebním provozu a projekt nebyl do dnešního dne oficiálně ukončen. Tab. č. 5.1 Seznam EVA relevantních tiketů v programu Pool4Tool Zdroj: Alcan, Aplikaca Pool4Tool V této tabulce č. 5.1 je seznam všech relevantních tiketů, které mají vliv na kvalitu výstupů z aplikace EVA výsledné kalkulace. Ţlutě jsou podbarveny relevantní incidenty, které jsou přímo související s funkčností aplikace vyvinuté v rámci tohoto projektu. Oranţově jsou podbarveny tikety, které souvisí s vývojem nebo změnovým řízením designu tohoto projektu. Zelené jsou poţadavky na školení a dokumentaci. Modré jsou tikety, mající vliv na kvalitu vstupních dat. Tedy mají vliv na výsledek kalkulací, ale nesouvisí přímo s tímto projektem. 116

118 Termín plánovaného spuštění byl tedy dodrţen, přestoţe pouze ve zkušebním provozu. Zkušební provoz měl trvat původně dva měsíce. V té době se měly identifikovat případné nedostatky. Jak je ale vidět, nejvíce problémů bylo detekováno aţ po této době (viz obr. č. 5.1). Paradoxně ale dva nejdůleţitější problémy, které byly objeveny jiţ ve fázi akceptačních testů, nebyly do dnešního dne odstraněny, přestoţe se na jejich řešení průběţně stále pracuje. Druhý zmíněný tiket na vylepšení vzhledu reportu je k dnešnímu dni pravděpodobně vyřešen, čeká jen na mé otestování. Ukázka kalkulačního reportu v SAP NetWeaver Portal viz příloha č Vyhodnocení realizační fáze projektu Z časového hlediska tedy projekt nedopadl příliš úspěšně, viz první odstavec v bodě 4.5.4, nicméně na druhou stranu je potřeba vyzdvihnout, ţe implementační tým nad rámec původního rozsahu projektu zahrnul do řešení i zakázky s externí kooperací (Subcontracting), které v návrhové fázi vyloučil z řešené oblasti. Stejně tak zahrnul do řešení původně vyloučené prodeje čepů, tedy interních polotovarů z Tavírny. Tím pádem, pokud se podaří dořešit problém konsignačních skladů, budou EVA výsledné kalkulace pokrývat veškerý námi prodávaný sortiment beze zbytku. Přesto, ţe jsou EVA výsledné kalkulace aţ na zmíněné nedostatky funkční, po technické stránce se ze současného pohledu ukazuje, ţe za neúspěšností projektu stojí především poněkud podceněná přípravná fáze, nedostatek času pro vlastní realizaci, a nedostatečná znalost prostředí a funkcí programu Business Inteligence členem týmu programátorem, zodpovědným za tuto oblast. Z pohledu zadavatele se mi nelíbily nutné ústupky v komplexnosti kalkulace, vedoucí k zjednodušení způsobu výpočtu u bilančních poloţek, jako jsou zásoby tavírny, chybějící aktuální doby obrátek u pohledávek, zjednodušený výpočet alokace fixního majetku na zakázky. Příliš dlouho se táhnoucí problémy s odstraňováním některých zjištěných chyb a téměř ţádná předaná dokumentace. 117

119 5.3 Vyhodnocení post-implementační fáze projektu Zde bych ještě krátce zmínil některé poznatky, které jsem nezmínil v realizační části. Jako poměrně velkou nevýhodou nového systému se jeví jeho výstupní grafické rozhraní, které je realizováno pomocí velice mocného nástroje SAP NetWeaver Portal (viz obr. č. 5.2), který je co do obsahu nabízených nástrojů velmi mnohostranný a výkonný. Problém byl v nedostatečné znalosti této platformy ze strany realizátory projektu. Na omluvu mu je ta Obr. č. 5.2 SAP NetWeaver Portal Zdroj: Alcan intranet skutečnost, ţe nová verze tohoto programu byla uvolněna společností SAP AG teprve v době přípravy projektu. Učení se tak říkajíc za pochodu si vyţádalo značnou ztrátu času a vzniku některých omylů a ne příliš efektivních řešení. Teprve více jak půl roku poté co byl systém uveden do provozu, došlo k posílení této oblasti externím konzultantem, který ještě dodnes napravuje některé nedostatky. Postupně se ukazuje, ţe tento nástroj je schopen toho zvládnout mnohem více, neţ bylo původně presentováno. Nicméně mu nelze upřít jeden nedostatek, který je viditelný při srovnáním s klasickým MS Office prostředím a tím je poněkud těţkopádné neintuitivní ovládání a hlavně nemoţnost zásadně ovlivnit způsob zobrazení na obrazovce, které je u větších sestav značně nepřehledné. Ve standardním nastavení není myšleno na tak základní věci, jako je zafixování levého sloupce a horního řádku tabulky, takţe při přejíţdění u velké sestavy doprava a dolů uţivatel zcela ztratí přehled, kde se pohybuje. Tato nedostatečná přívětivost ke koncovému uţivateli nás vedla k tomu, ţe jsme se rozhodli standardní sestavy kalkulací, kterých je patnáct a které si jednotliví manaţeři pravidelně hromadně tisknou kaţdý měsíc, vytvořit místo webového HTML rozhranní raději v MS Excel BEx Analyzeru (viz obr. č. 5.3). Jedná se v podstatě o Excelový soubor doplněný o XLA makro, které zajišťuje propojení do BW a umoţňuje vytvářet strukturované dotazy, podobně, jako kontingenční tabulka. Vyuţívá přitom ale všech výhod platformy SAP NetWeaveru. Tato aplikace nám byla po více jak půlročním čekání dodána. Provedl jsem výkonový test, 118

120 zda bude schopná tato aplikace stáhnout poţadovaný objem dat. Nyní musím vytvořit poţadované reporty. Obr. č. 5.3 MS Excel BEx Analyzer Zdroj: vlastní K tomu, aby byly EVA výsledné kalkulace kompletně hotové ke spokojenosti všech uţivatelů, zbývá ještě dořešit poslední dva tikety a realizovat projekt náhradního řešení na získání tavírenských informací o sloţení vsázky a vratných odpadů a předváze tavírny. Co se týče plánovaných hodnot, jiţ existuje návrh, který je ve fázi řešení viz obr a související text na straně 97 a příloha č. 7. Nyní ještě hledám řešení na získání aktuálních informací. Dále zbývá realizovat můj nový přesnější návrh alokace efektů hedgingu na jednotlivé prodejní zakázky a pozice, kde musím ještě vypracovat detailní popis navrhovaného řešení. Jako 119

121 poslední zbývá otestovat a zprovoznit náhradní způsob přiřazení přepravních nákladů finálních výrobků k zákazníkovi pomocí Excelového mezistupně, který jsem navrhnul jako náhradní řešení z důvodu nefunkčnosti původně vyvinutého komplexního řešení, které ale nebylo nikdy zprovozněno. Přepravné mám za úkol dokončit tento měsíc, tedy do konce dubna Hedging bude následovat hned poté, s termínem realizace detailního návrhu na změnu do konce května Závěr Naplnění cílů práce Obecně lze konstatovat, ţe cíle této práce bylo dosaţeno. V jednotlivých bodech se sice objevily některé dílčí problémy, většina z nich je ale k dnešnímu dni vyřešena, nebo se blíţí k vyřešení. Zde je stručný souhrn za jednotlivé dílčí cíle. 1. Vytvoření návrhu nového kalkulačního vzorce. Tohoto cíle se mi podařilo úspěšně dosáhnout. Návrh nového kalkulačního vzorce jsem provedl v souladu se strukturou původního kalkulačního vzorce ze starého systému a poţadavky nového CMR reportu, který je jedním z nejdůleţitějších oficiálních reportů výsledků společnosti pro Business Unit. Bylo zde vytvořeno několik nových poloţek kalkulačního vzorce, jakými jsou například Hedging kovu a Neefektivita hedgingu, které výrazně ovlivňují výsledky společnosti. Tyto dříve nebyly v kalkulacích zahrnuty na úrovni prodejní zakázky. Další novinkou je členění kovu na sloţku LME 99,7 %, prémie, clo, dopravné. Nově je zde i informace o trţní ceně čepu (Transfer price), který je jako vstupní polotovar předáván z profit-centra Tavírny do profit-centra Lisovny. Nepodařilo se ale zajistit informace členění vsázky pro výrobu tekutého kovu v členění na vsazený čistý kov, vsazený odpad, a vrácený odpad tavírny. Důvodem je, ţe tato informace není v modulu Material Ledger dostupná, neboť se jedná pouze o kladné a záporné pohyby na příslušné materiálové komponentě, a funkcionalita rozdělení nákladových druhů (Cost Component Split) není schopná tento detail zobrazit. Bylo proto vedením společnosti 120

122 rozhodnuto, ţe tato část bude řešena samostatným projektem. Všechny ostatní sloţky původního kalkulačního vzorce byly v souladu se zadáním zachovány. 2. Návrh a popis metodiky výpočtu ukazatele EVA na úrovni prodejní zakázky. Původní metodika, kterou jsem pouţil při tvorbě původních kalkulací, nebyla nikde v písemné podobě zaznamenána. Jediným místem byl původní program. Proto jsem se rozhodl tuto metodiku popsat znovu a to jak na teoretické ideální úrovni včetně matematického důkazu, tak kompromisní, upravené moţnostem a rozsahu projektu. Tento podrobný popis je součástí analytické části této práce. 3. Vytvoření zadávací projektové dokumentace tvorby SW výsledné kalkulace EVA. Zadávací projektová dokumentace byla vytvořena dle harmonogramu a v potřebném rozsahu pod názvem EVA Post Calculation Functional Designi Extension. 4. Testování vytvořené aplikace. Tvorba aplikace byla zahájena a měla být ukončena podle původního plánu V průběhu ledna ale bylo rozhodnuto, kvůli kapacitnímu vytíţení ABAP programátora, ţe se termín ukončení vývojové fáze posouvá o měsíc. Tento termín byl splněn. Poté začalo ihned testování programu podle předem stanoveného testovacího scénáře. Během dvoudenního testování jsem identifikoval 36 problémů a návrhů na změnu. Kromě dvou, byly všechny problémy postupně odstraněny, z toho jeden není vyřešen dodnes a jeden je ve stádiu testování. 5. Zavedení do provozu. Uvedení aplikace do zkušebního provozu bylo zahájeno začátkem dubna. Týden před tím jsem provedl školení polovině koncových uţivatelů, druhou polovinu jsem proškolil následující týden, zároveň s předáním jednoduchého uţivatelského manuálu, který jsem vytvořil. Následovalo dvouměsíční období zkušebního provozu, ve kterém mi koncoví uţivatelé měli předávat zjištěné nedostatky, náměty a připomínky. V této době bylo identifikováno dalších 8 problémů. Díky tomu, ţe zjištěné problémy nebyly zcela vyřešeny, není projekt do dnešního dne oficiálně ukončen. Nicméně aplikace je funkční a pouţívá se, přesto, ţe zakázky z konsignačních skladů vykazují chybné hodnoty. Z mé 121

123 strany byly však jiţ všechny nezbytné kroky učiněny. Nyní v Controllingu provádíme analýzy odchylek měsíčního výsledku v kalkulacích v porovnání s výsledovkou, abychom detekovali případně další skryté nedostatky. Praktické přínosy pro podnik Výsledky výše popsané práce z hlediska praktického přínosu pro náš podnik jsou: Získali jsme zpět významný controllingový nástroj, který navíc umoţňuje díky moderní platformě, na které je zaloţen, vzdálený přístup k těmto informacím, například našim prodejcům na obchodních cestách, díky čemuţ mohou pruţněji reagovat na vzniklé změny na trhu. Díky integrovanému systému nyní budeme schopni zkrátit dobu zpracování výsledných kalkulací více jak o 10 dnů, při současném zvýšení kvality těchto informací, coţ bude mít vliv na zlepšení procesu řízení, identifikace problémové produkce, sníţení nákladů, aktivního vyhledávání nových trţních příleţitostí, zvýšení spokojenosti zákazníků a zvýšené ekonomické přidané hodnoty. Výsledným efektem všech těchto přínosů je zvýšení stability, konkurenceschopnosti a posílení finanční kondice podniku. Tato diplomová práce byla vypracována se záměrem předloţit vedení podniku návrh metodiky a realizace nástroje podporujícího konkurenceschopnost podniku a zlepšování podnikových procesů. Předloţený návrh byl zpracován na základě důkladné analýzy a vychází z potřeb podniku se snahou přinést hmatatelné přínosy. Tím, ţe vedení podniku schválilo realizaci výstupů této práce a ty byly následně aplikovány, potvrdilo tak jejich účelnost a významnost pro náš podnik. Proto povaţuji cíl mé diplomové práce za splněný, přesto, ţe současná situace na trhu neumoţňuje v tuto chvíli plné vyuţití potenciálu tohoto nástroje. Nicméně při změně situace budeme opět schopni a připraveni na tyto změny pruţně reagovat. 122

124 Seznam použité literatury Knihy: FRIEDINGER, Alfred. Shareholder value management, Praha: Controller-Institut, 2002 Contrast Consulting Praha, spol.s r.o. HILMAR, J, Vollmuth. Nástroje controllingu od A do Z. druhý dotisk. Praha: PROFESS CONSULTING s.r.o., ISBN KRÁL, Bohumil & kol.. Manažerské účetnictví, Praha: Management press, ISBN MACÍK, Karel. Kalkulace a rozpočetnictví, Praha: Vydavatelství ČVUT, ISBN MACÍK, Karel. Kalkulace nákladů základ podnikového controllingu, Ostrava: MONATEX, a. s., ISBN MACÍK, Karel. Managerská ekonomika, sborník přednášek Soudobé trendy v jakosti řízení- XXX, Praha: ISQ Praha, s.r.o., ISBN PŘIBEK, Jiří. Systémy managementu jakosti. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, ISBN ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Manažerské účetnictví pro strategické řízení, ISBN Dokumenty: Tokarčík, A. Kalkulace z pohledu integrovaného systému řízení s vyuţitím IS SAP. Bakalářská práce, Praha, Alcan Děčín s.r.o., Historie podniku. Výroční zpráva, Děčín,

125 Internetové zdroje: Alcan, EVA. [ofline]. ORACLE ČR, Data Warehousing. [online]. [cit ]. Dostupné z WWW: SAP.info/History [online] [cit ]. Dostupný z WWW: <http://en.sap.info/from-punch-card-to-cloud-computing/25354> SAP, SAP Library Controlling [online]. Last revision April 2008 [cit ]. Dostupné z WWW: <http://help.sap.com/erp2005_ehp_02/helpdata/en/18/e e1fd77e b38f889/fra meset.htm> Wikipedia, Datové sklady. [online] [cit ]. Dostupné z WWW: StatSoft CR s.r.o., Dolování dat. [online] [cit ]. Dostupné z WWW: 124

126 Seznam použitých zkratek AGAM - Alcan General Accounting Manual Obecný účetní manuál spol. Alcan ARIS - SW od IDS Scheer pro mapování a analýzu procesů BI - Business Inteligence IT systém pro podporu řízení vrcholového managm. BW - Business Warehouse Datový sklad od společnosti SAP AG, Walldorf CON - Controlling CO-PA - Modul controllingu Profitability Analysis (analýza ziskovosti) CMR - Controlling Monthly Report Controllingový měsíční výkaz. CR - útvar Controllingu a reportingu NEBIT - Netto Earning Before Interests and Taxes EP-IT - Alcan Engineer Products Information Technology Department Útvar informační technologie společnosti Alcan Engineer Products ERP - Enterprise Resources Planning Systém pro plánování a řízení podnikových zdrojů a procesů. EVA - Economic Value Added Ekonomická přidaná hodnota (KPI) EVA spread - Poměrový ukazatel podílu EVA ku nasazenému kapitálu Capital Employed HEDGING - Zajištění ceny suroviny nebo měnového kurzu proti změnám v čase. I2P - Implementační tým nebo název projektu implementace SAP ISŘ - Integrovaný systém řízení IT - Information Technology = výpočetní technika KPI - Key Performance Indicator = Klíčový indikátor výkonu (výkonový ukazatel) ML - Material Ledger - Materiálová kniha (modul SAP pro aktuální ocenění) NM - Nákladové místo OŘJ - Oddělení řízení jakosti (dnes jiţ ISŘ) Pool4Tool - HTML aplikace pro evidenci a správu problémů s funkčností SAP řešení. PP - Production Planning modul nebo tým plánování výroby QM - Quality Management = Řízení kvality QMS - Quality Management Systém = Systém řízení kvality RC - Reporting a Controlling (útvar manaţerského účetnictví) 125

127 SAP SOX - SW produkt pro podporu systému řízení společnosti od firmy SAP a.g, Walldorf - Sarbanes-Oxley Act. Zákon na ochranu investorů navrţený dvěma americkými senátory Sarbanes a Oxley v roce 2002 po negativních zkušenostech s krachem společnosti Enron, který musí splňovat všechny společnosti kótované na americké burze. Obr. č. 6.1 Senátoři Sarbenes & Oxley na návštěvě v Bílem domě 30. července 2002 Zdroj: Wikipedia, [online]. Last revision 17th Jun Dostupný z WWW: WACC ROE - Weight Average Costs of Capital - Return of Equity 126

128 Přílohy 1) Příklad kalkulačního vzorce hutního podniku před SAP. 2) Příklad Credit a Debit stran Nákladového místa -Tavícího zařízení TLA6. 3) Kalkulace výrobní zakázky. 4) Seznam nákladových míst ALD v systému SAP. 5) Potvrzení zahájení analýzy mnou navrhovaného kalkulačního vzorce. 6) Návrh nového uspořádání kalkulačního vzorce. 7) Zápis z jednání o výpočtu odpadu tavírny a komponent vsázky 8) Testovací scénář funkce programu Výsledných kalkulací EVA 9) Ukázka výstupního reportu z Výsledných kalkulací EVA v BI 127

129 Příklad kalkulačního vzorce hutního podniku před SAP Příloha č.: 1 Data Celkem kalk. kg kov Al 99,7% 47,01 marže 37,37 spread 36,44 HRUBÝ OBRAT 84,38 reklamace 0,19 rabat 0,03 skonto 0,78 úroky z pohledávek -0,09 NÁKL. SNIŽUJÍCÍ TRŽBY 0,93 ČISTÝ OBRAT 83,45 čep 66,08 vratný odpad lisovny 12,85 NÁKLADY 0 53,24 KRYCÍ PŘÍNOS 0 30,22 NÁKLADY 1 9,02 KRYCÍ PŘÍNOS 1 21,20 NÁKLADY 2 4,42 KRYCÍ PŘÍNOS 2 16,78 přir. správa 4,40 přir. nákup 0,52 přir. vývoj 0,09 přir. externí prodejci 0,48 provize 0,27 přir. prodej 0,82 NÁKLADY 3 6,57 KRYCÍ PŘÍNOS 3 10,21 KP1 Kč/hod nejd. oper KP3 Kč/hod lisu hodiny celkem 156 hod. nejdelší operace 81 hodiny lisu 45 Výkon (kg/hod) 788 předváha lisovny 1,302 počet zakázek 20 člověkohodiny 590 KP3/člověkohod. 613 kg/člověkohod. 60 Var.náklady lisování 4,93 Fix.náklady lisování 1,93 NEBIT 11,84 NOPAT (NEBIT after tax 25%) 8,88 Receivables 25,94 Inventories 6,18 St-Loans -12,15 Payables 18,16 Cash 0,02 Fix assets 31,49 Capital Employed 33,32 Capital Costs 3,33 EVA Kč/kg 5,55 EVA spread (CE) % 16,65% 1

130 Příklad Credit a Debit stran Nákladového místa -Tavícího zařízení TLA6 Příloha č. 2 1

131 Kalkulace výrobní zakázky Příloha č. 3 1

132 Příloha č. 4 Seznam nákladových míst ALD v systému SAP Company Main Cost Cost Controlling Centre Responsible Valid Code Nodes Sub-Nodes Centrum Area Category Person Short text CS Language Short text EN Language From to Old ID Kód Společno Nákladové Controlling Kategorie sti Skupina Středisko místo ová oblast NM Zodpovědná osoba Krátký text CS Jazyk Krátký text EN Jazyk platné od do Staré NM F Růţička Tomáš ALOKACE ALCAN CS ALCAN ALLOCATION EN F Růţička Tomáš ALOKACE BG CS BG ALLOCATION EN F Růţička Tomáš ALOKACE BU CS BU ALLOCATION EN F Růţička Tomáš ALOKACE INTER/INTRA CS INTER/INTRA COMP EN F Růţička Tomáš ALOKACE R&D - TYP 1 CS R&D TYPE 1 - ALLOC EN F Růţička Tomáš ALOKACE R&D - TYP 2 CS R&D TYPE 2 - ALLOC EN F Růţička Tomáš ALOKACE R&D - TYP 3 CS R&D TYPE 3 - ALLOC EN F Růţička Tomáš KURZOVÉ ZTRÁTY/ZISKY CS EXCHANGE LOSS/GAINS EN F Růţička Tomáš FINANČNÍ NÁKL.STŘ. CS FIN. COST CENT. S&A EN F Růţička Tomáš FAS 133 CS FAS 133 EN F Růţička Tomáš CENOVÉ ROZDÍLY ÚČTŮ CS PRICE DIFFERENCES EN F Růţička Tomáš FIN.NÁKL.STŘ. COGS CS FIN. COST CEN. COGS EN S_CC_ F Tokarcik DUMMY CC PRO WIP-(NE CS DUMMY CC FOR WIP EN A Noebel ŘEDITEL SPOLEČNOSTI CS COMPANY DIRECTOR EN A Šípal FINANČNÍ ŘEDITEL CS FINANCE DIRECTOR EN A Kreuter VÝROBNÍ ŘEDITEL CS PRODUCTION DIRECTOR EN A Oršula ŘED.PRO PERS.A SYS. CS HR AND IT DIRECTOR EN A Jánský OBCHODNÍ ŘEDITEL CS SALES DIRECTOR EN A Noebel VEDENÍ SPOLEČ.-OST. CS EXEC. MGMT - OTHER EN A Jelínková Václava FINAN.ÚČET.A FINANCE CS FINANCIAL ACCOUNTING EN A Růţička Tomáš REPORT&CONTR.,SKLADY CS MGMT. ACC. - CON. EN A Růţička Tomáš INFORMATIKA CS IT DEPARTMENT EN A Růţička Tomáš PERSONÁLNÍ ÚTVAR CS HUMAN RESOURCES EN A Růţička Tomáš ODBORY CS WORKERS COMMITEE EN A Růţička Tomáš ISŘ-QUALITY MANAG. CS QUALITY MANAGEMENT EN A Růţička Tomáš BEZP.PRÁCE,POŢ.OCHR. CS EHS EN S Růţička Tomáš BUDOVY A POZEMKY CS ADMIN. BUILDING EN S Růţička Tomáš CESTY CS ROADS EN S Růţička Tomáš KANALIZACE CS CANALIZATION EN S Růţička Tomáš KONSTRUKCE CS CONSTRUCTION EN S Růţička Tomáš INVESTICE CS INVESTMENT EN S Růţička Tomáš REŢIJNÍ MÍSTO-ENER. CS ENERGY SUPPLY EN S Růţička Tomáš ELEKTŘINA CS ELECTRICITY EN S Růţička Tomáš VODA - UŢITKOVÁ CS WATER SUPPLY EN S Růţička Tomáš KOMPRESE CS COMPRESSED AIR EN S Růţička Tomáš PLYN CS GAS EN S Růţička Tomáš PÁRA CS VAPOUR EN S Růţička Tomáš ENERGIE-VIRTUÁL STŘ. CS DUMMY ENERGY EN S Růţička Tomáš VODA - PITNÁ CS DRINKABLE WATER EN A Růţička Tomáš KONFERENCE O AL CS ALU. CONFERENCE EN A Růţička Tomáš VÝCHODNÍ EVROPA CS EASTERN EUROPE EN A Baloun CIP CS CIP EN A Pavlíčková KOŘENOV CS HOLIDAY RESIDENCE EN A Pavlíčková KUCHYŇ, KANTÝNA CS CANTEEN EN A Pavlíčková RAC CS RAC EN A Pavlíčková TRANSCO CS TRANSCO EN A Pavlíčková OSTATNÍ PRONÁJMY CS OTHER RENTALS EN A Růţička Tomáš NEUTRÁ.POLOŢKYADMIN CS NEUTRAL EXPENSES ADM EN A Růţička Tomáš PRODEJ MTZ CS SALES PURCH. STOCK EN A Pavlíčková ŠKOLÍCÍ CENTRUM CS TRAINING CENTER EN A Kreuter OPERAT.STŘED.-OPRAVY CS OP. CENTER - REPAIRS EN S Markoš DOPRAVA CS INTERNAL TRANSPORT EN A Růţička Tomáš NEUTRÁL.POLOŢKYVÝROB CS NEUTRAL EXPENSES PRO EN R Porubský VÝZKUM A VÝVOJ CS RESEARCH & DEVLPMT EN M Jánský PRODEJ ADMINIST. CS SALES - ADMIN. EN M Jánský PRODEJ TUZEMSKO CS SALES - HOME CNTRY EN M Jánský PROD.TŘETÍ (VČ.SLOV) CS SALES - 3RD PARTY EN M Jánský PRODEJ KONC. OSTATNÍ CS SALES - GROUP EN M Voborský PROD.SLOV.LEVICA CS SALES SLOVAKIA EN S Šesták NÁKUP CS PROCUREMENT EN S Zdeněk SKLAD SUROVIN CS RAW MATERIAL STOCK EN S Hamouz SKLAD POM.MAT. CS OTH. MATERIAL STOCK EN S Markoš EXPEDICE A SKLAD HV CS SHIPPING EN S David REŢIJ. MÍSTO-ÚDRŢBA CS REPAIR AND MAINTNCE EN S David ELEKTRO DÍLNY CS WSHOP ELECTR. APPL. EN S David STAVEBNÍ ÚDRŢBA CS MAINTNCE - BUILDING EN S David ZÁMEČNICKÁ DÍLNA CS LOCKSMITH EN S David ÚDRŢ.EXTER.(OUTS.) CS MAINTNCE - EXTERNAL EN S Tokarčík DUMMY BO,ND,MAT CS GREAT REPAIR CASTHOU EN S Tokarčík DUMMY VO OST. CS GREAT REPAIR CASTHOU EN S Anděl MECHANIC DÍLNA-ÚDRŢ. CS LOCKSMITH - MAINT. EN S Plachý REŢ.MÍST+KONSTR.INTE CS TOOLING AND DIES EN S Plachý KONSTR.-DISTR.EXTER. CS CONSTRUCTION - DIES EN S Plachý KALÍRNA CS HARDENING EN S Plachý ELEKTROEROZ. OPRAC. CS ELECTRO EROSION EN S Plachý MECHANICKÉ OPRACOV. CS MECH. TREATMENT EN S Plachý CNC FRÉZKY CS CNC MACHINES EN S Plachý NITRIDACE CS NITRIDATION EN S Tokarčík DUMMY NÁŘADÍ CS GREAT REPAIR CASTHOU EN S Rameš QM-SBĚRNÉ NÁKL.MÍSTO CS QM - TESTING POOL CC EN S Markošová QM-MD-REŢIJNÍ MÍSTO CS QM - WORKSHOP OVERHE EN S Markošová QM - CNC SOUSTRUH CS QM - CNC LATHE EN S Markošová QM - SOUSTRUHY CS QM - LATHES EN S Markošová QM-FRÉZY(MIMOHK 80F CS QM - MILLING MACHINE EN S Markošová QM - PILY CS QM - SAWS EN S Markošová MZ - REŢIJNÍ MÍSTO CS MT - OVERHEAD EN S Markošová TRHAČKY BEZ PC CS MT - RIPPERS W/O PC EN S Markošová TRHAČKY S PC CS MT - RIPPERS WITH PC EN S Markošová TVRDOMĚRY CS MT - DUROMETERS EN S Rameš CHEMICKÁ ZKUŠEB(CHZ) CS CHEMICAL TESTING EN S Rameš METALOGRAFIE (MG) CS METALLOGRAPHY EN S Rameš ELOXOVNA (EX) CS ELOXING EN S Rameš SPEKTROMETR (SP) CS SPECTROMETER EN S Rameš NEDESTR.ZKUŠ.MET(NZM CS NONE DESTRUCTIVE TES EN S Rameš OSTATNÍ QM (OQM) CS OTHER QM EN S Rameš NADST.EXT.SLUŢ(NES) CS NONE STAND. EXT. SER EN S Lahodný EKOLOGIE CS ECOLOGY EN P Porubský ŘÍZENÍ VÝROBY CS PRODUCTION CONTRLL EN

133 Příloha č. 5 Potvrzení zahájení analýzy mnou navrhovaného kalkulačního vzorce. ová komunikace ze dne Hello Ales, after having a phone call with Mr.Kreuter this week, where we talked about the procedure to the project, we agreed to the following: We will try to use our model part for the sales information We will try to use your model for the cost information Within the next 2-3 weeks we will try to test the availability for the figures out of the system In this time frame, please start with calculation of the CE allocation KPI's Keep in mind: different market segments (several keys) simplicity (later maintenment) For the functional design phase within the next weeks, we keep telephone contacts. Regards Helmut Enzenross Alcan Engineered Products Process Expert Controlling 1

134 Příloha č. 6 The New Design of Costing Formula Návrh nového uspořádání kalkulačního vzorce NEW Design Our old costing formula Period (Vše) Submarket (Vše) bsr (Vše) Selected Press (Vše) plomas (Vše) Product (Vše) alloy (Vše) Product family (Vše) sort_lamb (Vše) Product group (Vše) str_ald (Vše) Cust main group (Vše) the number of customer (Vše) Customer No. (Vše) the name of customer (Vše) Customer group (Vše) state of customer (Vše) Dimension 1 (Vše) the number of subscriber (Vše) Dimension 2 (Vše) state of subscriber (Vše) Dimension 3 (Vše) endkunde (Vše) Minimal Length (Vše) rodina (teilnr) (Vše) Metal hedging ref (Vše) product (Vše) Alloy (Vše) sortiment (Vše) Profit Center (Vše) dedic. sales men (Vše) Planning group (Vše) size (Vše) Country CZ Czech Republic press (Vše) Rsn code conv. (Vše) introductory source (Vše) Sales district (Vše) month (Vše) Division (Vše) year (Vše) Billing Type (Vše) finalstred (Vše) Reqmts type (Vše) the name of product (Vše) Data Celkem Data Celkem Sales quantity (kg) volume Production Quantity (kg) metal Al 99,7% 61,35 margin 43,95 margin 41,63 spread 42,15 spread 39,61 Gross Sales 102,98 Gross sales 102,98 Returns 1,10 complaint 1,11 Allowances 0,50 rebate 0,02 Other Sales Deductions 0,20 discount 0,79 Sales Deduction 1,80 interest of receivables 0,10 Other Revenues 0,12 Sales deduction 2,02 Sales of Dies 0,00 Net sales 100,96 Net Sales 101,18 input batch in oven 96,02 Agreed LME 45,00 5,34 return.scrap from casthouse -14,98 Metal Value LME (MMAP) 50,34 0,03 var.costs of cast house 3,19 Metal Premiums 0,00 fix.costs of cast house 1,14 Metal Duty Premium 0,01 We can see only one item bilet price of production casthouse 65,09 Alloy Premium 0,45 "Premiums" bilet price for sales volume 85,37 Shape Premium 0,00 returned scrap from extrusion 17,64 Hedging Impact -5,31 Cost 0 67,73 split in Other Raw Materials 0,00 Contribution 0 33,23 input Scrap input in to the oven 17,50 var. Energy 1,45 Freight-in Costs (metal) 0,10 var. Tools 1,41 Raw Marerial Additives 2,01 var. Pack 0,70 Other Var. Product Costs 2,01 var. Operation material 0,53 output returned scrap from cast house -11,14 var. Personnel expenses 1,60 var.costs of cast house 3,19 var. Maintenance and repair 1,01 fix.costs of cast house 1,14 var. Sevices 0,38 billet cost price (legal wie) 60,28 Freight-out 1,30 cast house profit 4,80 var. Elox & painting 0,36 billet market (transfer) price 65,09 var. Other tooling (finishing) 0,13 billet market price for sales volume 85,37 Cost 1 8,88 returned scrap from extrusion -17,64 Contribution 1 24,35 Costs 0 67,73 fix. Operation material 0,11 Contribution 0 33,45 fix. Energy 0,37 VPC Inventory Change 0,00 fix. Personal expenses 1,30 VPC Personnel 1,68 fix. Maintenance and repair 0,15 VPC Energy 1,07 fix. Great repair 0,00 VPC Operation Supplies 0,33 fix. Services 0,35 VPC Packaging Calculated 0,65 Variable & Fix production fix. General operating expenses 0,00 VPC Packaging Real 0,00 cost of Casthouse fix. Internal allocations 0,00 VPC Subcontracting 1,22 fix. Depreciation 1,52 VPC Spec. Project 0,00 fix. Other 0,05 VPC Freight-out 0,00 surcharge internal sevices 0,91 VPC Die Calculated 1,50 Cost 2 4,75 VPC Die Real 0,00 Contribution 2 19,60 VPC Other 2,22 surcharge administration 3,29 VPC Semi/Fin. 0,00 sur. Purchase 0,43 Costs 1 8,67 sur. R and D 0,01 Contribution 1 24,77 sur. External seller 0,26 FPC Change of Inventory 0,00 allowances and discounts 0,27 FPC Personel 1,18 sur. Sales and Marketing 0,89 FPC Energy 1,27 Cost 3 5,15 FPC Repair & Maintenance 1,99 Contribution 3 14,45 FPC Other Taxes 0,00 Contr.1 Czk/hour the longest operation FPC Depreciation 2,05 <- All this values Contr.2 Czk/hour the longest operation FPC Other 0,65 are only example. Contr.3 Czk/hour the longest operation Costs 2 7,13 Contr.1 Czk/hour of press Contribution 2 17,64 Contr.2 Czk/hour of press Sales & Marketing 0,86 Contr.3 Czk/hour of press Profesional Fees 0,00 hours in total Admin Expenses 2,20 hours the longest operation Depreciation OH 0,00 hours of press in total R&D Total 0,20 production performance (kg/h) 809 Patent Costs 0,00 output/input ration 1,312 Costs 3 3,26 the number of orders Contribution 3 14,38 working hours (h) Corporate Allocations 0,60 Con3/working hour (productivity) 915 Business Group Allocations 0,90 kg/working hour (productivity) 63 Business Unit Allocations 1,50 var.costs of press 4,64 Intra Concern Changes 0,00 fix.costs of press 1,93 Restructuring Costs 0,00 NEBIT 13,28 Exchanges Loss/Gains -2,00 NOPAT (NEBIT after tax 25%) 9,30 Other Expenses/Income 0,00 Receivables 13,77 Other Costs 0,00 Inventories 7,87 Currrency Loss/Gains 0,00 St-Loans 0,00 Other Costs 1,00 Payables 14,92 NEBIT wo PPA 13,38 Cash 0,17 Con1 CZK/h the longest operation step Fix assets 27,26 Con2 CZK/h the longest operation step Capital Employed 34,15 Con3 CZK/h the longest operation step Capital Costs 3,42 CON1 CZK per press hour EVA Czk/kg 5,88 CON2 CZK per press hour EVA spread (CE) % 17,22% CON3 CZK per press hour EVA TCZK total hours of production EVA Czk/ hod_lisu 4,76 longest operation step hours press hours production performance (kg/h) 809 output/input ration 1,312 volume of orders (pieces) working hours (h) Con3/working hour (productivity) 885 kg/working hour (productivity) 63 Variable press costs 4,64 Fixed press costs 1,93 NEBI 13,28 EBITDA (NEBIT after tax 20%) 9,30 Receivables 13,77 Inventories 7,87 St-Loans 0,00 Payables 14,92 Cash 0,167 Fixed Assets 27,26 Capital Employed 34,15 Capital Costs 3,42 EVA Kč/kg 5,88 EVA spread (CE) % 17,2% EVA in CZK Total value EVA CZK per press hour 4,76 - not necessary - necessary 1

135 Příloha č. 7 Scrap ratio calculation 21/10/2009 Workshop A L C A N I N C. 1

136 Scrap ratio calculation (principles) In the production chain, we generate scraps. The objective is to build a report which can highlight this. The report has to display per period (month, year) the average composition of one product (at different stage) Casted billets In order to build such kind report, we propose to calculate in different tables some key figures presented below : A L C A N Inc. Slide 2 2

137 Scrap ratio calculation (tables) A L C A N Inc. Slide 3 3

138 Scrap ratio calculation (layouts) All these tables will be displayable (with all possible combination of selection) A general layout will be built with complex selection screen to be able to make analysis per period, per alloy, finished product ( to be designed) The results will be accessible into EVA BI reports (link by sales order item) ( to be designed) First estimation : 60 ~ 70 days Need 7 days approved to continue the design and better estimate the effort A L C A N Inc. Slide 4 4

139 Testovací skript programu Výsledných kalkulací EVA Příloha č. Příloha 8 č.: 1 Příloha č.: 2 ABC Client XYZ Company Technology Enterprise Center Product Test TEST SCRIPT Script Pre-requisites: Pre-requisite Scripts Script IDComments Pre-requisite Steps Step Action Expected Result No. 0 Set Units via KEND retroactively for jan 08 0 enter Payment terms in table /ALCANI2P/CTBIPT 1 Period-end closing of period N has been executed, until step 'Material Ledger' Actual cost components are calculated per each Finished Good and its material components. 2 Data collection into table KPI's which need to /ALCANI2P/CTBIP be allocated to SO item level are first collected into table /ALCANI2P/CTBIP 3 Data load into BI data transferred to BI Script Execution: Step Test Con. ID Action / Description Expected Result Test case data, Actual Results - Per. June Test case data, Actual Results - Per. Req. ID Pass Comments No. RR Per RR Per. Dec / Fail June 2008 December "Normal" MTO Sales - The actual costs components for Casthouse components are calculated 3974 / 10 ok to be checked using the Split of Casthouse costs and separated from the total costs for the Finished Good. More in detail, report 'Mat. Price from Extrusion the actual BOM is read, multilevel, for the FG material / SO item; the actual analysis' qty of Billets (mat. Type Z002), adjusted to the corresponding sold qty of the FG, is valuated at the actual costs as of the period when the Billet was consumed 2 "Normal" MTO Sales - Actual Labour, Machine, Press hours are read for the Extrusion Plant 3974 / 10 Errors: to be checked using the determination of segment of production. More in detail, the actual Routing is read singlelevel for the FG / SO item; assumption: production in Extrusion plant is are sum of Labor + Machine analysis' 1- Longest Op., Press Hours report 'Mat. Price 'Quantitative KPI's' in Extrusion done in 1 level only. activities 2- in case of 2 or more invoices for the same SO item, all the Qty fields are NOT adjusted 3- Longest Op., = to total (of all operations) machine Hours 3 "Normal" MTO Sales - the purchased Billet must not be identified as a 'Casthouse' billet by its / 10 (billet to be checked using the purchased Billet; Levicelike process For Levice and other Comp. codes w/o their own Casthouse, the ALWAYS analysis' Special Procurement in the mat. Master is report 'Mat. Price functionality of reading the actual BOM must not be triggered (custom purchased) table will identify which comp. codes have their own Casthouse).. 4 "Normal" MTO Sales - the purchased Billet is identified as a 'Casthouse' billet by its Special / 10 (billet to be checked using the mixed-procurement Billet Procurement in the mat. Master, even if the actual procurement was only is report 'Mat. Price Purchase Order in that period. SOMETIMES analysis' purchased) 5 "Normal" MTO Sales - Capital Employed figures are calculated at SO item level and posted into 3974 / 10 determination of Capital Value fields VVBnn based on rules, formulae described in FD Employed per SO item 6 "Normal" MTO Sales - YTD overhead Costs are allocated to SO item level using the YTD sales 3974 / 10 Cumulative (YTD) Qty as allocation key. allocation of Overhead Exceptions: (Cost3 and 'Other Costs') Sales & Marketing - Allocation key is the corresponding plan cost from to SO item level. EVA Precalculation Admin. Expenses - alloc. Key is the number of SO items invoiced. 7 Production in previous When the quantity produced in period N is smaller than the qty sold in the 9988 / / 40 period / year same period, the EVA report 'goes' back in time (1 period at a time) until it / finds 'enough' quantity to cover the sales of period N. 110,120,140,150,16 0,170,180 8 Production in more than 1 The quantity sold in period N was produced in more than 1 period. EVA 9988 / 40 period report 'cumulates' these different production lots from different periods. 9 Special cases - SubContracting, multilevel drill-down of production in Extrusion plant. Since in this case, the Billet is not conusmed directly into the PP order for 4579 / / 10,20 the FG; the EVA report 'drills down' the actual BOM until it finds a material component (with mat. Type Z002) from Plant '0102'. 10 Special cases - Ext. Costs from cost center should go into Cost component / 30 Processing: Hala17 (Cost Subc. / Ext. processing in the same ratio as in the tariff center ); anodizing 11 Special cases - Customer Customer Consignment (special stock W) is technically a MTS-like stock; / / 10 Consignment process nevertheless it is still an MTO production process from a business perspective. The EVA report reads the actual of the FG MTS stock segment, consistently with the ECC. 12 Returns The EVA report does not process Returns; as a consequence, the EVA / / 10 organizational process report YTD (over a time frame including BOTH the 'normal' Sales invoice just defined for and the Return) will show a negative EVA = EVA of 'normal' Sales invoice reworking excluding the Revenue. 13 Special cases - Sales of the fields VV8nn are filled identical to the corresponding VV9nn; / / 10 Process out of scope, billets all 'Extrusion' fields are empty; internal test only it must be possible to calculate EVA, even w/o Extrusion-specific fields. 14 Faulty case - no Casthouse billet is found 15 Period Table the fields VV8nn are empty; Error message is nice-to-have; it must NOT be possible to calculate EVA 1

140 Příloha č. 9 Ukázka výstupního reportu z Výsledných kalkulací EVA v BI 1

Obsah Předmluva 11 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků

Obsah Předmluva 11 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků Předmluva 11 Základy účetnictví 13 1.1 Účetní principy 13 1.1.1 Předmět a uživatelé účetnictví 13 1.1.1.1 Předmět účetnictví 13 1.1.1.2 Druhy účetnictví 14 1.1.1.3 Účetní soustavy 14 1.1.1.4 Uživatelé

Více

PROPHIX přepočet měny

PROPHIX přepočet měny PROPHIX přepočet měny Přehled: Korporace skládající se z více samostatných společností musejí konsolidovat finanční data jednotlivých subjektů. Pokud jedna nebo více společností působí na trzích s jinou

Více

FINANČNÍHO PLÁNU. Ing. Aleš Koubek Koubek & partner

FINANČNÍHO PLÁNU. Ing. Aleš Koubek Koubek & partner Ing. Aleš Koubek Koubek & partner 1. Kalkulace Hlavním úkolem kalkulace je spočítání vlastních nákladů kalkulační jednotky, obvykle nějakého výkonu (výrobku nebo služby). K tomu, abychom mohli kalkulovat

Více

Efektivnost podniku a její základní kategorie

Efektivnost podniku a její základní kategorie Efektivnost podniku a její základní kategorie Výrobní faktory a jejich klasifikace Výroba = každá činnost, která tvoří hodnotu Výroba = zpracování surovin a materiálů do finálních výrobků Aby se mohla

Více

Business Intelligence

Business Intelligence Business Intelligence Josef Mlnařík ISSS Hradec Králové 7.4.2008 Obsah Co je Oracle Business Intelligence? Definice, Od dat k informacím, Nástroj pro operativní řízení, Integrace informací, Jednotná platforma

Více

Úloha účetnictví. Účetní výkazy

Úloha účetnictví. Účetní výkazy Úloha účetnictví - informace o stavu majetku a závazků (registrační funkce) - informace o výsledcích hospodaření firmy - informace pro řízení firmy (náklady na výrobky) - podklady pro kontrolu a ochranu

Více

Obsah Předmluva 11 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků

Obsah Předmluva 11 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků Obsah Předmluva 11 Základy účetnictví 13 1.1 Účetní principy 13 1.1.1 Předmět a uživatelé účetnictví 13 1.1.1.1 Předmět účetnictví 13 1.1.1.2 Druhy účetnictví 14 1.1.1.3 Účetní soustavy 14 1.1.1.4 Uživatelé

Více

finanční zdraví firmy (schopnost hradit krátkodobé i dlouhodobé závazky, schopnost zhodnotit vložené prostředky, silné a slabé stránky firmy)

finanční zdraví firmy (schopnost hradit krátkodobé i dlouhodobé závazky, schopnost zhodnotit vložené prostředky, silné a slabé stránky firmy) FINANČNÍ ANALÝZA Cíle a možnosti finanční analýzy finanční zdraví firmy (schopnost hradit krátkodobé i dlouhodobé závazky, schopnost zhodnotit vložené prostředky, silné a slabé stránky firmy) podklady

Více

Hodnocení pomocí metody EVA - základ

Hodnocení pomocí metody EVA - základ Hodnocení pomocí metody EVA - základ 13. Metoda EVA Základní koncept, vysvětlení pojmů, zkratky Řízení hodnoty pomocí EVA Úpravy účetních hodnot pro EVA Náklady kapitálu pro EVA jsou WACC Způsob výpočtu

Více

Katalog vzdělávacích cílů

Katalog vzdělávacích cílů Katalog vzdělávacích cílů pro zkoušku EBC*L stupně A o Podnikové cíle a ukazatele o Sestavování rozvahy o Nákladové účetnictví o Obchodní právo Stav 21. dubna 2006 EBC*L International, Vienna, 2006-04

Více

Základy business intelligence. Jaroslav Šmarda

Základy business intelligence. Jaroslav Šmarda Základy business intelligence Jaroslav Šmarda Základy business intelligence Business intelligence Datový sklad On-line Analytical Processing (OLAP) Kontingenční tabulky v MS Excelu jako příklad OLAP Dolování

Více

Majetková a kapitálová struktura firmy

Majetková a kapitálová struktura firmy ČVUT v Praze fakulta elektrotechnická Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Majetková a kapitálová struktura firmy Podnikový management - X16PMA Doc. Ing. Jiří Vašíček, CSc. Podnikový management

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU Metodické listy pro kombinované studium předmětu MANAŽERSKÁ EKONOMIKA Přednášející: Ing. Jana Kotěšovcová Metodický list č. 1 Název tematického celku: ZALOŽENÍ PODNIKU, VÝNOSY, NÁKLADY, NÁKLADOVÉ FUNKCE,

Více

KAPITOLA 5. ROZHODOVÁNÍ NA EXISTUJÍCÍ KAPACITĚ Případová studie EXIMET

KAPITOLA 5. ROZHODOVÁNÍ NA EXISTUJÍCÍ KAPACITĚ Případová studie EXIMET KAPITOLA 5 ROZHODOVÁNÍ NA EXISTUJÍCÍ KAPACITĚ Případová studie EXIMET Společnost EXIMET a. s. vyrábí skleněné lahve. Výrobní program společnosti zahrnuje v současnosti tři druhy lahví lahve na minerální

Více

Manažerský informační systém pro podporu ekonomického řízení laboratoří

Manažerský informační systém pro podporu ekonomického řízení laboratoří Manažerský informační systém pro podporu ekonomického řízení laboratoří FONS, 20.9.2010, Pardubice Bc. Pavel Jezdinský www.medila.cz medila@medila.cz Obsah Co potřebujeme řídit Řízení laboratoří MIS? Řízení

Více

Manažerské účetnictví

Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví Program 1. Úvod 2. Význam manažerského účetnictví pro řízení 3. Několik definic 4. Řízení nákladů 5. Podpora typických rozhodování manažerským účetnictvím 6. Jednotlivé složky manažerského

Více

ARCHITEKTURA INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ PODLE ÚROVNĚ ŘÍZENÍ

ARCHITEKTURA INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ PODLE ÚROVNĚ ŘÍZENÍ ARCHITEKTURA INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ PODLE ÚROVNĚ ŘÍZENÍ Podle toho, zda informační systém funguje na operativní, taktické nebo strategické řídicí úrovni, můžeme systémy rozdělit do skupin. Tuto pyramidu

Více

Marketingová komunikace. 2. a 3. soustředění. Mgr. Pavel Vávra 9103@mail.vsfs.cz. Kombinované studium Skupina N9KMK3PH (vm3aph)

Marketingová komunikace. 2. a 3. soustředění. Mgr. Pavel Vávra 9103@mail.vsfs.cz. Kombinované studium Skupina N9KMK3PH (vm3aph) Marketingová komunikace Kombinované studium Skupina N9KMK3PH (vm3aph) 2. a 3. soustředění Mgr. Pavel Vávra 9103@mail.vsfs.cz http://vavra.webzdarma.cz/home/index.htm Co nás čeká: 2. soustředění 16.1.2009

Více

Moderní metody ve finanční analýze a plánování ARC Consulting Czech Republic, s.r.o. Petra Oceláková 13.9.2012

Moderní metody ve finanční analýze a plánování ARC Consulting Czech Republic, s.r.o. Petra Oceláková 13.9.2012 Moderní metody ve finanční analýze a plánování ARC Consulting Czech Republic, s.r.o. Petra Oceláková 13.9.2012 Překážková sazba Plánované cash flow Riziko Interní projekty Zpětné vyhodnocení Alokace &

Více

Účetní systémy 1 3. přednáška Osnova: Vznik podvojného účetního systému Jednobilanční účetní systém Rozšiřování jednobilančního účetního systému (kalkulace) Dvoubilanční účetní systém (jednookruhový, dvouokruhový)

Více

Finanční řízení podniku

Finanční řízení podniku Finanční řízení podniku Finanční řízení Základním úkolem je zajištění kapitálu a koordinace peněžních toků podnikání s cílem dosáhnout co nejlepšího zhodnocení kapitálu při zachování platební schopnosti

Více

Marketingová komunikace. 3. soustředění. Mgr. Pavel Vávra 9103@mail.vsfs.cz. Kombinované studium Skupina N9KMK3PH (vm3bph)

Marketingová komunikace. 3. soustředění. Mgr. Pavel Vávra 9103@mail.vsfs.cz. Kombinované studium Skupina N9KMK3PH (vm3bph) Marketingová komunikace Kombinované studium Skupina N9KMK3PH (vm3bph) 3. soustředění Mgr. Pavel Vávra 9103@mail.vsfs.cz http://vavra.webzdarma.cz/home/index.htm Zdroje Studijní materiály Heleny Palovské

Více

HODNOCENÍ INVESTIC. Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace. 9. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D.

HODNOCENÍ INVESTIC. Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace. 9. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. HODNOCENÍ INVESTIC Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace 9. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. Metody hodnocení efektivnosti investic Při posuzování investice se vychází ze strategických

Více

PEGAS NONWOVENS SA. Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2010

PEGAS NONWOVENS SA. Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2010 PEGAS NONWOVENS SA Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2010 20. května 2010 PEGAS NONWOVENS SA oznamuje své neauditované konsolidované finanční výsledky za první čtvrtletí roku

Více

Majetek. MAJETEK členění v rozvaze. Dlouhodobý majetek

Majetek. MAJETEK členění v rozvaze. Dlouhodobý majetek Majetek Podnikání se bez majetku neobejde, různé druhy podnikání ovlivňují i skladbu a velikost majetku. Základem majetku jsou peníze, za které se nakupují potřebné majetkové části. Rozvaha (bilance) písemný

Více

10. Datové sklady (Data Warehouses) Datový sklad

10. Datové sklady (Data Warehouses) Datový sklad 10. Datové sklady (Data Warehouses) Datový sklad komplexní data uložená ve struktuře, která umožňuje efektivní analýzu a dotazování data čerpána z primárních informačních systémů a dalších zdrojů OLAP

Více

Helios Easy. integrované řešení pro řízení

Helios Easy. integrované řešení pro řízení integrované řešení pro řízení Skupina ASSECO je jedním z nejvýznamnějších softwarových domů ve střední Evropě. Chcete držet své náklady více pod kontrolou? Potřebujete, aby vaše investice měly rychlou

Více

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání Podpora rozhodování v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání HanušRais Business DevelopmentManager SAS Institute ČR s.r.o. Agenda Úvod - Profil SAS Institute Pojem Business

Více

EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY

EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY EKONOMICKÁ DATA ING. JANA VODÁKOVÁ, PH.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 9 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového zadání:

Více

Ekonomika podniku. Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze. Ing. Kučerková Blanka, 2011

Ekonomika podniku. Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze. Ing. Kučerková Blanka, 2011 Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Ekonomika podniku Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze Ing. Kučerková Blanka, 2011 Finanční

Více

Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI

Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI 1 Úvod Tato metodika se zabývá dílčí problematikou vykazování skutečných způsobilých nákladů

Více

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 AGENDA definice IS, zavedení pojmů možnosti a rozdělení typická struktura technologie nasazení praktická ukázka

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Žadatel splňuje podmínky FZ. Žadatel nesplňuje podmínky FZ

Žadatel splňuje podmínky FZ. Žadatel nesplňuje podmínky FZ Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví Pro vyhodnocení finančního zdraví se používá deset ekonomických ukazatelů finanční analýzy, kterým jsou podle dosaženého výsledku

Více

Základní informace o co se jedná a k čemu to slouží

Základní informace o co se jedná a k čemu to slouží Základní informace o co se jedná a k čemu to slouží založené na relačních databází transakční systémy, které jsou určeny pro pořizování a ukládání dat v reálném čase (ERP, účetní, ekonomické a další podnikové

Více

Praktické aspekty ABC

Praktické aspekty ABC Praktické aspekty ABC Metoda maticového propočtu 1. Zjednodušený procesní model 2. Produktový přístup k nákladům 3. Analýza vnitřních produktů 4. Sestavení ABC rozpočtů 5. Maticový propočet Tomáš Nekvapil

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Aplikace pro srovna ní cen povinne ho ruc ení

Aplikace pro srovna ní cen povinne ho ruc ení Aplikace pro srovna ní cen povinne ho ruc ení Ukázkový přiklad mikroaplikace systému Formcrates 2010 Naucrates s.r.o. Veškerá práva vyhrazena. Vyskočilova 741/3, 140 00 Praha 4 Czech Republic tel.: +420

Více

Kalkulace nákladů a jejich využívání v podniku

Kalkulace nákladů a jejich využívání v podniku JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH EKONOMICKÁ FAKULTA Katedra ekonomiky Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Obchodní podnikání BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Kalkulace nákladů a jejich

Více

Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005

Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005 Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti Michal Kroutil 22.11.2005 1 Obsah 1 2 3 4 5 Představení Ciber Novasoft Klíčové ukazatele výkonnosti Zdroje dat SAP SEM Implementační projekt 2 Představení

Více

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) pro období 2014 2020

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) pro období 2014 2020 Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) pro období 2014 2020 Postup výpočtu finančního zdraví Pro vyhodnocení finančního zdraví se používá deset ekonomických ukazatelů finanční analýzy, kterým jsou podle

Více

ROZVAHA STRUKTURA, OBSAH, VÝZNAM PRO UŽIVATELE. ANALÝZA MAJETKOVÉ STRUKTURY. OPTIMÁLNÍ KAPITÁLOVÁ STRUKTURA 4.1 Podstata podvojného účetnictví. 4.2 Rozvaha, její funkce a druhy. 4.3 Obsah a uspořádání

Více

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219 Agenda 0 Hlavní závěry controllingového panelu 2012 1 Údaje ke studii 2 Plánování 3 Reporting / řízení / analýza / kontrola 4 Role a organizace controllingu 5 Softwarová podpora v controllingu 6 Zhodnocení

Více

Zaměřeno na zákazníka. Novinky v informačních systémech ORTEXu

Zaměřeno na zákazníka. Novinky v informačních systémech ORTEXu Novinky v informačních systémech ORTEXu Jak udělat zákazníka spokojenějším? Informační technologie - běžná součást našeho života. Zákazníkovy potřeby Rychlost Zpracování nabídky Dodávky Vyřízení reklamace

Více

PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE

PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE Střední škola ekonomiky, obchodu a služeb SČMSD Benešov, s.r.o. Držitel certifikátu dle ISO 9001 PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE Předmět: EKONOMIKA Obor vzdělávání: 63-41-M/01 Ekonomika a podnikání ŠVP:

Více

Obor účetnictví a finanční řízení podniku

Obor účetnictví a finanční řízení podniku Obor účetnictví a finanční řízení podniku TEST Z FINANČNÍHO ÚČETNICTVÍ celkem 40 bodů Zvolte nejvhodnější odpověď na následující otázky (otázky se nevztahují k žádnému z početních příkladů a nijak na sebe

Více

DATABÁZOVÉ SYSTÉMY. Metodický list č. 1

DATABÁZOVÉ SYSTÉMY. Metodický list č. 1 Metodický list č. 1 Cíl: Cílem předmětu je získat přehled o možnostech a principech databázového zpracování, získat v tomto směru znalosti potřebné pro informačního manažera. Databázové systémy, databázové

Více

PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE

PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE Střední škola ekonomiky, obchodu a služeb SČMSD Benešov, s.r.o. Držitel certifikátu dle ISO 9001 PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE Předmět: EKONOMIKA Obor vzdělávání: 66-41-M/02 Obchodní akademie Školní

Více

Architektury Informačních systémů. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Architektury Informačních systémů. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Architektury Informačních systémů Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Nutné pojmy Co je to informační systém? Jaké oblasti zahrnuje? Jaká je vazba IS na podnikovou strategii?

Více

Lenka Zahradníčková lenkazah@kpm.zcu.cz 16. 12. 2013

Lenka Zahradníčková lenkazah@kpm.zcu.cz 16. 12. 2013 Lenka Zahradníčková lenkazah@kpm.zcu.cz 16. 12. 2013 Opakování Test Jak je možné definovat marketing? Souhrn takových postupů a činností, jejichž cílem je uspokojování potřeb zákazníka. Filozofie úspěšného

Více

Základy účetnictví. 2. přednáška

Základy účetnictví. 2. přednáška Základy účetnictví 2. přednáška Formy sdělení účetních dat Účetnictví poskytuje informace v účetních výkazech: Bilance Výkaz zisku a ztráty (výsledovka) Výkaz cash-flow (o toku peněz) Výkaz o změnách ve

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

CASH FLOW. CF = příjmy výdaje = tok hotovosti

CASH FLOW. CF = příjmy výdaje = tok hotovosti CASH FLOW Cash Flow Výsledovka výsledek hospodaření (zisk/ztráta) Výkaz cash flow přehled pěněžních toků. Podává přehled o skutečných příjmech a výdajích peněžních prostředků účetní jednotky za určité

Více

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví Pro vyhodnocení finančního zdraví se používá deset ekonomických ukazatelů finanční analýzy, kterým jsou podle dosaženého výsledku

Více

PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE

PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE Střední škola ekonomiky, obchodu a služeb SČMSD Benešov, s.r.o. Držitel certifikátu dle ISO 9001 PŘEHLED TÉMAT K MATURITNÍ ZKOUŠCE Předmět: EKONOMIKA Obor vzdělávání: 64-41-l/51 Podnikání - dálková forma

Více

OBSAH. Nasazení standardního podnikového informačního systému 9. Přehled komponent systému SAP 13. Úvod do používání systému SAP 31

OBSAH. Nasazení standardního podnikového informačního systému 9. Přehled komponent systému SAP 13. Úvod do používání systému SAP 31 3 Kapitola 1 Nasazení standardního podnikového informačního systému 9 Standardní podnikový informační systém 10 Podnikové informační systémy 10 Zavádění systémů ERP 12 Kapitola 2 Přehled komponent systému

Více

VÝKAZ CASH FLOW. Řízení finančních toků. Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace. 3. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D.

VÝKAZ CASH FLOW. Řízení finančních toků. Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace. 3. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. VÝKAZ CASH FLOW Řízení finančních toků Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace 3. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. Peněžní a materiálové toky v podniku Hotové výrobky Nedokončená výroba

Více

Systémy pro podporu. rozhodování. 2. Úvod do problematiky systémů pro podporu. rozhodování

Systémy pro podporu. rozhodování. 2. Úvod do problematiky systémů pro podporu. rozhodování 1 Systémy pro podporu rozhodování 2. Úvod do problematiky systémů pro podporu rozhodování 2 Připomenutí obsahu minulé přednášky Rozhodování a jeho počítačová podpora Manažeři a rozhodování K čemu počítačová

Více

Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření

Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření Vytvořil: Distribuce dokumentu: Česká asociace pro finanční řízení Controller Institut elektronicky na finanční a controllingové specialisty

Více

Stav Půjčky Splátky Kurzové Změna Stav

Stav Půjčky Splátky Kurzové Změna Stav II. Státní dluh 1. Vývoj státního dluhu V 2013 došlo ke zvýšení celkového státního dluhu o 47,9 mld. Kč z 1 667,6 mld. Kč na 1 715,6 mld. Kč. Znamená to, že v průběhu 2013 se tento dluh zvýšil o 2,9 %.

Více

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Ing. Petr Škvařil, Pardubický kraj Dipl. Ing.Zdeněk Havelka PhD. A-21 s.r.o. 1 Nepříjemné dotazy Jsme efektivní v provozování veřejné správy?

Více

Předmluva... XI Přehled zkratek...xii

Předmluva... XI Přehled zkratek...xii Obsah Předmluva................................................... XI Přehled zkratek...............................................xii Díl 1 Úvod do účetnictví účetní jednotky a principy vedení účetnictví

Více

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví Pro vyhodnocení finančního zdraví se používá deset ekonomických ukazatelů finanční analýzy, kterým jsou podle dosaženého výsledku

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Kalkulace nákladů - příklady Ekonomika lesního hospodářství 12. cvičení Náklady, vymezení

Více

Manažerské účetnictví v praxi Tomáš Petřík

Manažerské účetnictví v praxi Tomáš Petřík Manažerské účetnictví v praxi Tomáš Petřík Moderní metoda řízení podniku jde za hranice pouhého informačního nástroje. Nástroj, který se vyvíjel už od první poloviny minulého století představuje Tomáš

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ)

Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Metodika výpočtu finančního zdraví (FZ) Postup výpočtu finančního zdraví Pro vyhodnocení finančního zdraví se používá devět ekonomických ukazatelů finanční analýzy, kterým jsou podle dosaženého výsledku

Více

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ Bakalářský studijní program Stavební inženýrství obor MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ STRUKTUROVANÉ STUDIUM Délka studia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAKALÁŘSKÉ STUDIUM bakalářská práce státní závěrečná

Více

Úvod do informačních a řídicích systémů. lení

Úvod do informačních a řídicích systémů. lení Úvod do informačních a řídicích systémů Základní pojmy a rozdělen lení Informace Pojem vysoce abstraktní Skutečné informace musí být pravdivé, včasné, jednoznačné a relevantní (atributy informace) Základní

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Katedra managementu ŘÍZENÍ OBCHODU. Ing. Miloš Krejčí 22522@mail.vsfs.cz

Katedra managementu ŘÍZENÍ OBCHODU. Ing. Miloš Krejčí 22522@mail.vsfs.cz Katedra managementu ŘÍZENÍ OBCHODU Ing. Miloš Krejčí 22522@mail.vsfs.cz ŘÍZENÍ OBCHODU 6 přednášek + 6 cvičení, z/zk 1. Podnik a jeho struktura. Obchod a jeho role v podniku. Činnosti v rámci obchodu.

Více

1. Popis stavu podnikatelské činnosti a hospodářských výsledků emitenta v pololetí 2009

1. Popis stavu podnikatelské činnosti a hospodářských výsledků emitenta v pololetí 2009 POLOLETNÍ ZPRÁVA k 30.6.2009 ENERGOAQUA, a.s. Popisná část 1. Popis stavu podnikatelské činnosti a hospodářských výsledků emitenta v pololetí 2009 a) Stav podnikatelské činnosti a hospodářských výsledků

Více

Manažerský informační systém na MPSV. Mgr. Karel Lux, vedoucí oddělení koncepce informatiky MPSV

Manažerský informační systém na MPSV. Mgr. Karel Lux, vedoucí oddělení koncepce informatiky MPSV Manažerský informační systém na MPSV Mgr. Karel Lux, vedoucí oddělení koncepce informatiky MPSV Konference ISSS-2009 Hradec Králové Aldis 6. dubna 2009 MIS na MPSV časové údaje projektu Vytvoření MIS MPSV

Více

4IT218 Databáze. 4IT218 Databáze

4IT218 Databáze. 4IT218 Databáze 4IT218 Databáze Osmá přednáška Dušan Chlapek (katedra informačních technologií, VŠE Praha) 4IT218 Databáze Osmá přednáška Normalizace dat - dokončení Transakce v databázovém zpracování Program přednášek

Více

Témata profilové maturitní zkoušky z předmětu Účetnictví a daně

Témata profilové maturitní zkoušky z předmětu Účetnictví a daně Témata profilové maturitní zkoušky z předmětu Účetnictví a daně obor Podnikání 1. Právní úprava účetnictví - předmět účetnictví, podstata, význam a funkce - právní normy k účetnictví - účtová osnova a

Více

Návrh a management projektu

Návrh a management projektu Návrh a management projektu Metody ekonomického posouzení projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Ekonomické posouzení Druhy nákladů a výnosů Jednoduché metody

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Předmluva 1. Podstata a význam účetnictví 2 Organizace účetnictví 2. Úvod 3 Předmět účetnictví 3 Rozsah vedení účetnictví 3 Schéma účetních soustav 4

Předmluva 1. Podstata a význam účetnictví 2 Organizace účetnictví 2. Úvod 3 Předmět účetnictví 3 Rozsah vedení účetnictví 3 Schéma účetních soustav 4 Předmluva 1 Podstata a význam účetnictví 2 Organizace účetnictví 2 KAPITOLA 1 Úvod 3 Předmět účetnictví 3 Rozsah vedení účetnictví 3 Schéma účetních soustav 4 KAPITOLA 2 Účetní záznamy 5 Význam a podstata

Více

MIS. Manažerský informační systém. pro. Ekonomický informační systém EIS JASU CS. Dodavatel: MÚZO Praha s.r.o. Politických vězňů 15 110 00 Praha 1

MIS. Manažerský informační systém. pro. Ekonomický informační systém EIS JASU CS. Dodavatel: MÚZO Praha s.r.o. Politických vězňů 15 110 00 Praha 1 MIS Manažerský informační systém pro Ekonomický informační systém EIS JASU CS Dodavatel: MÚZO Praha s.r.o. Politických vězňů 15 110 00 Praha 1 Poslední aktualizace dne 5.8.2014 MÚZO Praha s.r.o. je certifikováno

Více

OBSAH. 4. Výsledovka - náklady a výnosy 57 4.1 Funkce a forma výsledovky 57 4.2 Kdy se výsledovka sestavuje 60

OBSAH. 4. Výsledovka - náklady a výnosy 57 4.1 Funkce a forma výsledovky 57 4.2 Kdy se výsledovka sestavuje 60 1 1. Význam a funkce účetnictví 7 1.1 Význam a podstata účetnictví 7 1.2 Historie a vývoj účetnictví 8 1.3 Funkce a podstata účetnictví 11 1.4 Uživatelé účetních informací 11 1.5 Regulace účetnictví a

Více

Předmět: Účetnictví Ročník: 2-4 Téma: Účetnictví. Vypracoval: Rychtaříková Eva Materiál: VY_32_INOVACE 470 Datum: 12.3.2013. Anotace: Finanční analýza

Předmět: Účetnictví Ročník: 2-4 Téma: Účetnictví. Vypracoval: Rychtaříková Eva Materiál: VY_32_INOVACE 470 Datum: 12.3.2013. Anotace: Finanční analýza Střední odborná škola a Střední odborné učiliště Horky nad Jizerou 35 Obor: 65-42-M/02 Cestovní ruch 65-41-L/01 Gastronomie Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0985 Předmět: Účetnictví Ročník:

Více

METODY DOLOVÁNÍ V DATECH DATOVÉ SKLADY TEREZA HYNČICOVÁ H2IGE1

METODY DOLOVÁNÍ V DATECH DATOVÉ SKLADY TEREZA HYNČICOVÁ H2IGE1 METODY DOLOVÁNÍ V DATECH DATOVÉ SKLADY TEREZA HYNČICOVÁ H2IGE1 DOLOVÁNÍ V DATECH (DATA MINING) OBJEVUJE SE JIŽ OD 60. LET 20. ST. S ROZVOJEM POČÍTAČOVÉ TECHNIKY DEFINICE PROCES VÝBĚRU, PROHLEDÁVÁNÍ A MODELOVÁNÍ

Více

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Říjen 2009 Ing. Stanislav Richtar Ředitel společnosti 1 OBSAH PREZENTACE 1. Outsourcing - obecně 2. Výchozí stav projektu 3. Model poskytovaných služeb

Více

IAS 21. Dopady změn směnných kurzů

IAS 21. Dopady změn směnných kurzů IAS 21 Dopady změn směnných kurzů Cíl standardu Stanovit, který směnný kurz používat při zachycení transakcí v cizích měnách u zahraničních jednotek a jak v účetní závěrce vykazovat finanční účinek změn

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Náklady, výnosy a zisk

Náklady, výnosy a zisk Náklady, výnosy a zisk Základní prvky účetních výkazů Účetní výkazy shrnují výsledky hospodářské činnosti podniku. Jedná se o: Rozvahu (bilance aktiv a pasiv) zachycení majetku a závazků firmy; informuje

Více

Obsah Úvod 11 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků Účtování dílčích oblastí

Obsah Úvod 11 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků Účtování dílčích oblastí Obsah Úvod 11 Základy účetnictví 13 1.1 Účetní principy 13 1.1.1 Předmět a uživatelé účetnictví 13 1.1.1.1 Předmět účetnictví 13 1.1.1.2 Druhy účetnictví 14 1.1.1.3 Účetní soustavy 14 1.1.1.4 Uživatelé

Více

Principy oceňování a value management. Úvod do problematiky

Principy oceňování a value management. Úvod do problematiky Principy oceňování a value management Úvod do problematiky Obsah Principy oceňování společností Principy oceňování DCF Chování klíčových faktorů Finanční trhy a hodnota firmy Value based management Dluh

Více

FINANČNÍ KONSOLIDACE TEORIE A PRAKTICKÁ REALIZACE PROSTŘEDNICTVÍM INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ

FINANČNÍ KONSOLIDACE TEORIE A PRAKTICKÁ REALIZACE PROSTŘEDNICTVÍM INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ FINANČNÍ KONSOLIDACE TEORIE A PRAKTICKÁ REALIZACE PROSTŘEDNICTVÍM INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ Ing. Milan Bartoš Capgemini Sophia s.r.o. member of the Capgemini Group Abstrakt Cílem článku je představit teoreticky

Více

powerful SAP-Solutions

powerful SAP-Solutions We deliver powerful SAP-Solutions to the World! Praktický průvodce novými SAP technologiemi Září 2015 Martin Chmelař itelligence, a.s. Milníky: 2002: založení společnosti 2008: společnost členem itelligence

Více

EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY

EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY EKONOMICKÁ DATA ING. JANA VODÁKOVÁ, PH.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Manažerská ekonomika KM IT

Manažerská ekonomika KM IT KVANTITATIVNÍ METODY INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE (zkouška č. 3) Cíl předmětu Získat základní znalosti v oblasti práce s ekonomickými ukazateli a daty, osvojit si znalosti finanční a pojistné matematiky, zvládnout

Více

Nová dimenze rozhodovacího procesu

Nová dimenze rozhodovacího procesu Nová dimenze rozhodovacího procesu Marek Matoušek Pavel Mašek Data, nebo INFORMACE Využití dostupných firemních dat Několik systémů, mnoho různých dat Různé divize, různé potřeby Potřeba integrace dat

Více

EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY BLOK 2 EKONOMICKÉ A PRÁVNÍ SOUVISLOSTI ŘÍZENÍ BEZPEČNOSTNÍ FIRMY ING. JAKUB PICKA

EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY BLOK 2 EKONOMICKÉ A PRÁVNÍ SOUVISLOSTI ŘÍZENÍ BEZPEČNOSTNÍ FIRMY ING. JAKUB PICKA EKONOMIKA BEZPEČNOSTNÍ FIRMY BLOK 2 EKONOMICKÉ A PRÁVNÍ SOUVISLOSTI ŘÍZENÍ BEZPEČNOSTNÍ FIRMY ING. JAKUB PICKA Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém

Více