O B S A H ÚVOD 1. VYMEZENÍ RELEVANTNÍHO ODVĚTVÍ. 2. ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY ODVĚTVÍ 2.1 Seznam faktorů

Transkript

1 ANALÝZA MIKROOKOLÍ O B S A H ÚVOD 1. VYMEZENÍ RELEVANTNÍHO ODVĚTVÍ 2. ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY ODVĚTVÍ 2.1 Seznam faktorů 3. STRUKTURA ODVĚTVÍ 3.1 Odvětví jako systém a jeho prvky 4. ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ 4.1 Vývoj a změny v odvětví 5. HYBNÉ ZMĚNOTVORNÉ SÍLY 6. KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU 7. ATRAKTIVITA ODVĚTVÍ ZÁVĚR Ú V O D Stav faktorů mikrookolí představovaného především odvětvím, ve kterém, resp. ve kterých podnik operuje, a dále bezprostředními konkurenčními silami, je pro formulaci strategie zcela zásadní. Je to dáno především vzhledem k aktivní participaci podniku na jeho stavu a vývoji. S ohledem na tuto skutečnost představuje analýza mikrookolí, směřující k poznání jeho vývojových trendů, zákonitostí a vazeb, velmi zásadní součást strategické analýzy. 1. VYMEZENÍ RELEVANTNÍHO ODVĚTVÍ Bylo zdůrazněno, že základem pro formulování strategie je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Relevantní prostředí je velmi široké a zahrnuje politické, ekonomické a sociální vlivy uvedené výše. Za klíčový aspekt podnikového okolí se však považuje odvětví, v rámci kterého, resp. kterých podnik soutěží. Vymezení relevantního odvětví je důležitým krokem formulace strategie. Struktura odvětví má značný vliv na definování konkurenčních pravidel hry a současně i zvolených strategií. Vlivy působící mimo rámec odvětví jsou významné primárně v relativním smyslu; vnější síly obvykle ovlivňují všechny podniky působící v daném odvětví. Klíčovým faktorem je pak přítomnost či nepřítomnost různících se schopností podniku vyrovnat se s těmito vlivy.

2 Intenzita konkurence v odvětví není výsledkem náhodných vlivů a souvislostí. Podstata konkurence spočívá spíše ve faktorech tvořících základ odvětví a přesahuje rámec konkurentů již v odvětví zavedených. Prosperita podniků je závislá na intenzivní všestranné komunikaci s tržními partnery, na schopnosti včas rozpoznat a reagovat, resp. se přizpůsobovat novým požadavkům, na schopnosti uspokojovat jejich potřeby účinněji a efektivněji než konkurence a na schopnosti aktivně vytvářet nové tržní příležitosti. Východiskem poznání správnosti tržní orientace podniku a případných změn je systémově pojatá analýza odvětví a konkurenčních sil. Cílem analýzy odvětví není zjistit vše, co lze, ale identifikovat zásadní hybné síly působící v odvětví a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivní. Důležité je zejména odhadnout jejich budoucí vývojové trendy. Přístupy, které budou popsány, jsou orientovány na odhalení základních charakteristik a struktury odvětví, na vymezení hybných změnotvorných sil a celkové atraktivity odvětví. 2. ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY ODVĚTVÍ Analýza odvětví směřuje k odhalení faktorů vyvolávajících změny v odvětví, k odhadu předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury. To předpokládá nalézt odpovědi na následující otázky: 1. V čem spočívají základní charakteristiky odvětví? 2. Jak je odvětví strukturováno? 3. Jaký vliv má struktura odvětví? 4. Které hlavní změnotvorné síly ovlivňují vývoj a změny v odvětví a jak se budou tyto síly vyvíjet v budoucnu? 5. Jaké jsou klíčové faktory úspěchu? Co je zásadním předpokladem úspěšnosti podniku v daném odvětví? Obtížným problémem v analýze odvětví je definovat relevantní odvětví. Odvětví je obvykle definováno jako skupina podniků nabízejících na trhu obdobný výrobek či službu. Klíčovým prvkem pro definování hranic odvětví je tedy identifikace relevantního trhu. Zaměřením se na relevantní trh nelze pominout význam zásadního vztahu mezi podniky v odvětví, a to konkurenční vztahy. Jednotlivá odvětví jsou ve svých základních charakteristikách velmi odlišná. Z tohoto důvodu je vhodné začít analýzu odvětví právě těmito základními charakteristikami. Odvětvím se v tomto případě chápe skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka. Většinou se jedná o skupinu podniků produkujících výrobky, které jsou blízkou vzájemnou substitucí. V praktickém životě se nezřídka lze setkat s polemikou týkající se definice odvětví, především s problémem, jak blízká musí být vzájemná nahraditelnost z hlediska tržního ohraničení výrobků, procesů a geografického ohraničení. Hranice odvětví jsou definovány nahraditelností, a to jak na straně nabídky, tak poptávky. V současné době však dochází k situaci, kdy hranice odvětví nejsou jasně vymezené, není zcela zřejmé, kdo jsou vaši konkurenti, kdo jsou vaši zákazníci a jaké nové podniky se v odvětví objevují. Na vyvíjejícím se trhu často není možné přesně určit, kdo jsou dodavatelé, zákazníci, konkurenti. Hranice odvětví, které se pokládaly za jasně vymezené, začínají být zamlžené a vzájemně se překrývají. Odvětví se dnes slévají a prolínají, jako je tomu např. se spotřební elektronikou, počítači, komunikacemi, komponenty, zábavou, bankovnictvím, finančními službami, vzděláváním, zábavním průmyslem atp. Není zcela jasné, co vlastně určitý produkt je a jaká je jeho hodnota pro zákazníka. Zatímco mizí tradiční hranice odvětví, nové nejsou ještě zcela jasně definovány. Tyto aspekty je třeba brát při analýze odvětví v úvahu. Struktura odvětví musí být viděna jako proměnná a nikoliv jako konstantní veličina. Navržené hranice odvětví a trhů jsou věcí úsudku, který musí zvažovat účel a souvislosti analýzy. Nahraditelnost má tendenci být vyšší v delším časovém horizontu než v kratším. Naštěstí, přesné vymezení hranic odvětví nenabývá pro výstupy odvětvové analýzy kritického významu, zejména pokud se týká vnějších vlivů.

3 Pro rámec modelu pěti sil (bude pojednáno dále), který zahrnuje vlivy mimo odvětví (substituty a potenciální vstupující konkurenty), je riziko, že odvětví bude definováno příliš úzce, minimální. Základní charakteristiky odvětví jsou z hlediska jejich dopadu na strategii podniku velmi významné. Například v kapitálově náročných odvětvích, kde investiční náklady dosahují stovek milionů Kč, může podnik snížit zátěž vysokých fixních nákladů volbou strategie, jejímž cílem je vysoká výnosnost fixních aktiv, dosahovaná jejich maximálním využitím. To je například důvod, proč letecké společnosti volí strategie podporující efektivnost drahých letadel snižováním dob stání na letišti a poskytováním slev na doplnění jinak prázdných sedadel. V počítačovém průmyslu s velmi intenzivní frekvencí technologických i výrobkových změn je nutné zaměřit strategii na výzkum a vývoj. Vysoké náklady na výzkum a vývoj ovšem také vytváří vstupní bariéry a zvyšují nároky na míru hospodárnosti, čímž vznikají požadavky na tržní podíl. 2.1 Seznam faktorů Seznam faktorů standardně používaných pro popis základních charakteristik odvětví, společně s vysvětlením jejich strategického dopadu a implikací. FAKTOR/CHARAKTERISTIKA Velikost trhu celkové tržby, objem produkce Geografický rozsah konkurence - lokální, regionální, globální Růst trhu a fáze v životním cyklu - vznik, růst, nasycení, úpadek (vývoj poptávky) Počet konkurentů a jejich relativní velikost - mnoho malých, jedna nebo několik velkých - monopolní konkurence, oligopol, monopol Zákazníci - počet a velikost Stupeň vertikální integrace Vstupní bariéry - absolutní nákladové výhody, investiční náklady, výnosy z objemu, zkušenostní efekt, loajalita zákazníků, legislativní úprava atp. STRATEGICKÝ VÝZNAM Malé trhy nejsou v zájmu velkých nových podniků, velké trhy přitahují korporace, které se snaží získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví. Vymezuje akční rádius podniku. Naznačuje globalizační síly. Ukazuje odbytové možnosti, možnosti růstu podniku. Rychlý růst přitahuje nové podniky, úpadek zvyšuje rivalitu zejména tam, kde jsou vysoké výstupní bariéry. Dominantní podniky mají sílu ovlivnit cenu. Rozhodnutí a reakce dominantních podniků jsou provázané. Malý počet velkých zákazníků vyvolává velkou vyjednávací sílu kupujících, projevující se tlakem na snižování ceny. Způsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované podniky mívají nižší náklady na vstupy, ale mají omezený okruh dodavatelů, což je nevýhodou při změnách technologie. Nevýhodou jsou rovněž vysoké výrobní náklady v době recese, kdy není využita kapacita. Chrání pozice a výnosnost podniků v odvětví. Nízké bariéry přitahují konkurenty, zejména v etapě růstu, a snižují zisk podniků v odvětví.

4 Výstupní bariéry - vysoké investice bez variant použití, fixní výstupní náklady, provázanost firem či divizí atp. Tempo změn technologie Výrobkové inovace Nároky na kapitál Diferenciace výrobku Míra hospodárnosti - výnosy z objemu. zkušenostní efekt, využití kapacit Vysoké výstupní bariéry způsobují velkou rivalitu konkurentů často ústící do cenové války, a to zejména v etapě nasycenosti a úpadku poptávky. Časté změny technologie zvyšují investiční nároky. Technologická zařízení zastarávají ještě před svým plným odepsáním. Není vhodná zpětná vertikální integrace. Časté inovace výrobků zkracují jejich životní cyklus Činí investiční rozhodování kritickým. Vytváří vstupní a výstupní bariéry. Vysoká diferenciace způsobuje nižší rivalitu mezi podniky. Kupující mají menší snu, protože přechod od jednoho prodávajícího ke druhému je těžší. Zvyšuje požadavky na tržní podíl a objem produkce, aby byl podnik nákladově konkurenceschopný. 3. STRUKTURA ODVĚTVÍ Strategie je zaměřena na budování vlastního jedinečného postavení podniku v rámci odvětví. Vzhledem k tomu je nezbytným výchozím krokem pro provádění dalších navazujících analýz pochopení struktury odvětví a jeho vývojových trendů. Vývoj situace v odvětví může dobrou strategii pohřbít. Zjednodušeně, nalézá-li se podnik v nevhodnou dobu v nesprávném odvětví, nepomůže mu ani ta nejvhodnější strategická pozice. Je proto třeba průběžně sledovat dynamiku svého odvětví a jeho budoucí předpokládaný vývoj. Úspěch každého podniku bude do určité míry závislý na tom, v jakém odvětví působí. Mezi skutečně špičkovými podniky bude stále více těch, které nejenže se v rámci určitého odvětví optimalizují, ale které své odvětví aktivně přetvářejí a nově definují. Je otázkou, zda podnik může změnit strukturu odvětví tak, aby v něm a pro něho vzniklo příznivější konkurenční prostředí? Je zřejmé, že prosperující úspěšné podniky nebudou jen reagovat na současnou strukturu odvětví a přizpůsobovat se jí, ale budou se aktivně snažit o její ovlivnění či dokonce o její změnu. Tyto tendence mají samozřejmě určité meze. Klíčová myšlenka tohoto přístupu spočívá: v chápání odvětvové struktury ve vztahu k podstatě konkurence v odvětví. Rozhodujícím momentem jsou především inovace jako ústřední prvek konkurence a vůdčí sílu rozvoje odvětví. Významná je úvaha o rychlosti strukturálních změn v odvětví. Tam, kde je rychlost změn vysoká, tj. inovace rychle transformují odvětvovou strukturu změnou technologických procesů, vytvářením nových substitutů a nových prvků, na jejichž základě si podniky v odvětví konkurují, je třeba chápat odvětvovou strukturu jako velmi nestabilní prvek. Empirické studie změn v odvětvové struktuře však příliš tuto teorii nepotvrzují, neboť nevypovídají o nijak výrazných změnách a směřují k chápání odvětvové struktury jako relativně stabilního a konsistentního prvku okolí. 3.1 Odvětví jako systém a jeho prvky K tomu by bylo možno podrobněji zkoumat tlaky, síly a mechanizmy, které v odvětví působí, které mu dávají směr a které nakonec určují jeho atraktivitu a budoucí vývoj. Je třeba přede-

5 vším zjistit, z jakých prvků se tento systém zvaný odvětví skládá, jaké existují mezi těmito prvky vazby, čím jsou tyto vazby ovlivněny, jaké další vzájemné souvislosti tento systém vymezují a zejména jaká působení lze očekávat v budoucnu. Jako východisko pro tuto analýzu mohou být využity základní charakteristiky, definované v předchozí části. Na základě těchto informací je možné sestavit hrubý profil odvětví a s jeho pomocí určit, zda se jedná spíše o odvětví s atomizovanou strukturou nebo strukturou konsolidovanou. Pro atomizované odvětví je charakteristické velké množství malých nebo středních podniků, jejichž tržní podíly nevykazují významné rozdíly, neexistuje žádný dominantní podnik. Pro tato odvětví jsou charakteristické nízké vstupní bariéry a diferencované produkty, které jsou však často velice blízkými substituty. Tyto charakteristiky významně ovlivňují cyklus konjunktury a úpadku a v dlouhodobějším časovém horizontu omezují tvorbu nadprůměrného zisku. Nízké vstupní bariéry způsobují, že kdykoliv vlivem silné poptávky dosahují stávající podniky v odvětví vysokých zisků, odvětví se stane přitažlivé a začnou do něho vstupovat noví konkurenti. Tím se postupně sníží zisk podniků v odvětví na průměrnou úroveň, což přestane přitahovat další konkurenty. Často ovšem záplava podniků vstupujících do konjunkturálního odvětví vytváří přebytečné kapacity, které vedou ke snižování cen a mnohdy k cenovým válkám. Úpadková část cyklu pokračuje až do vyrovnání kapacity odvětví s poptávkou, a to prostřednictvím bankrotů. Atomizovaná struktura odvětví vytváří spíše hrozbu než příležitost. Nejvhodnější strategií pro podniky v tomto odvětví je minimalizace nákladů, která umožňuje přežít úpadek a zároveň dosahovat vysokých zisků v době konjunktury. Konsolidované odvětví je charakteristické malým počtem podniků s velkým tržním podílem nebo v krajním případě pouze jedním podnikem. Další významnou charakteristikou je existence vstupních bariér, produkty mohou být diferencované i homogenní. Takováto kombinace charakteristik vyvolává důležitý závěr týkající se vzájemné závislosti podniků, kdy aktivity jednoho podniku bezprostředně ovlivňují tržní podíl ostatních konkurentů. Každý podnik proto musí zvažovat dopad svých rozhodnutí na chování ostatních podniků, respektive snažit se předvídat jejich reakci. Pro určení strategie podniku operujícího v odvětví s konsolidovanou strukturou je nezbytná detailnější analýza zaměřená na počet a velikost podniků v odvětví. Více k tomuto problému pojednáme v části týkající se analýzy konkurence. Existuje-Ii v odvětví skutečně několik málo podniků s podobnými tržními podíly, potom je nejvhodnější snažit se o co největší diferenciaci produktu prostřednictvím kvality, designu, dodacích podmínek a marketingové komunikace bez jakýchkoliv výrazných cenových změn. Mechanizmus, který v takovémto odvětví funguje, je obvykle následující: Zvýší-li podnik cenu, ostatní ho nenásledují, čímž přetáhnou jeho zákazníky, dojde k poklesu prodaného množství, a to nadproporcionálně k růstu ceny, což má za následek pokles tržeb. Sníží-li podnik cenu, ostatní ho následují, prodané množství zůstane stejné a opět dojde k poklesu tržeb. Je-li v odvětví jeden dominantní podnik a řada menších, potom dochází k tomu, že dominantní podnik stanovuje cenu, kterou musí ostatní akceptovat. Nevyužívají totiž výnosů z objemu jako dominantní podnik, a nejsou tak schopny poskytnout nižší cenu, vyšší cena by znamenala odliv zákazníků. Nejvhodnější strategií je opět diferenciace produktu, ovšem při zachování kompatibility s produkty dominantního podniku. Výhodné je produkovat výrobky komplementární. 4. ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ Stěžejní ekonomické charakteristiky, výše uvedené, vypovídají mnoho o základním charakteru odvětví, ale už méně způsobech, jakými se odvětví může měnit. Všechna odvětví jsou charakterizována určitým vývojem a trendy, které postupně nebo i velmi nárazovitě způsobují v odvětví změny, které si vyžadují určité strategické reakce zúčastněných podniků. Ze zkušenosti je známé, že odvětví často procházejí určitými evolučními fázemi od svého vzniku až po zánik. Všechno, výrobky, trhy, podniky, odvětví i celé ekonomiky, mohou mít a mají své životní cykly. Z pohledu procesu tvorby strategie patří mezi nejvýznamnější analýza životního cyklu odvětví.

6 Model životního cyklu odvětví je obdobou modelu životního cyklu výrobku. Životní cyklus odvětví je odvozen z trhu, tj. zkoumání, zda počet zákazníků a poptávka roste, je nebo není stabilní, roste či klesá z hlediska objemu. Klíčovým faktorem, který obvykle podmiňuje životní cyklus, je jeho růst. Životní cyklus odvětví je silně vázán na vývoj poptávky, který se následně odráží v tempu růstu odvětví. 4.1 Vývoj a změny v odvětví Vývoj odvětví zpravidla prochází pěti etapami: vzniku, růstu, dospělosti, dozrání a úpadku. V etapě vzniku odvětví kladou podniky důraz na rozvoj trhu a specifických předností. Cílem je získat vysoký tržní podíl a vytvořit si jedinečné dovednosti k přilákání zákazníků, aby si podnik vybudoval co nejpevnější konkurenční pozici. Podniky potřebují kapitál na získání dovedností v oblasti výzkumu a vývoje, prodeje a servisu. Pokud podnik tyto zdroje nemá a nepodaří se mu získat strategického partnera či přilákat investory, měl by z odvětví raději odejít. V etapě růstu je hlavním úkolem podniku upevnit si svoji pozici a vytvořit si tak základ pro přežití v nadcházejících etapách a zároveň profitovat na rostoucím trhu. Cílem je udržet konkurenční pozici a velice rychle zvýšit podíl. Je-li to možné, proniknout na další segmenty či na zahraniční trhy. Je však nutné počítat s tím, že růst trhu přiláká řadu nových podniků, které se mohou stát inovátory. Proto je nutné neustále upevňovat svoji pozici tržním podílem a rozvojem specifických dovedností, získat co možná nejvíce stálých zákazníků a vytvářet tak vstupní bariéry do odvětví. V etapě dospělosti (zralosti) poptávka roste jen zvolna a na intenzitě nabývá konkurence v oblasti cen a výrobkové diferenciace. Podniky se snaží přetáhnout zákazníky ostatním konkurentům, a to buď snižováním cen, nebo zlepšováním výrobků a doprovodných služeb. Podniky se slabší konkurenční pozicí se často soustředí jen na jeden segment, ve kterém se snaží opět vyniknout prostřednictvím nízkých cen či lepším uspokojením potřeb zákazníků. V etapě dozrání roste poptávka už jen minimálně, dosahuje svého vrcholu. Podniky musí pečlivě sledovat chování konkurentů. Pokud konkurenční síly zůstávají relativně konstantní, pak podnik méně reinvestuje a zvyšuje tak výnosnost akcionářů. V prostředí, kde je konkurence stále vysoká, musí podniky dále vynakládat prostředky na udržení pozice, vyvíjet své dovednosti a přednosti jako konkurenční podniky. Etapa úpadku začíná, když poptávka po výrobcích daného odvětví začne klesat. Podniky musí zvažovat strategická rozhodnutí, zda se snažit nepříznivý vývoj poptávky obrátit nebo zda z odvětví odejít, či zda snížit počet segmentů a soustředit se jen na určitý trh. Podniky se slabší konkurenční pozicí často vystupují z odvětví, ale předtím se ještě snaží dosáhnout co největší výnos. To se jim daří postupným snižováním majetku a omezováním investic do podnikatelské aktivity. Silnější podniky směřují k lepšímu využití investic vhodnou volbou výrobků a trhu, či snížením počtu segmentů. Změny, které během vývoje probíhají, vytvářejí pro podnik různé příležitosti, ale i ohrožení. Jednotlivé fáze životního cyklu mají velmi rozdílný charakter, z toho pak vyplývají rozdílné strategické důsledky pro podnik. Z tohoto pohledu je důležité se zaměřit na strategické důsledky a problémy na trhu zejména tam, kdy změna a nejistota vyplývají z různých fází zralosti a fragmentace než růstu. Podniky, které na svých základních trzích dosáhly zralosti, by měly rozpoznat s tím související ohrožení a hledat nové příležitosti. Podstatné je, že neexistuje "dobré" nebo "špatné" postavení, každá pozice může přinést zisk, resp. prosperitu, ale za předpokladu, že je přijata vhodná strategie. Podstatná je souvislost mezi strukturou portfolia podniku a vlivem této struktury na životní cyklus daného podniku.

7 Pro strategické úvahy jsou významné všechny fáze. Strategické úvahy je třeba stavět na pochopení trhu, informaci o zákaznících a konkurenci, na jasné orientaci a musí probíhat V rámci definovaných fází životního cyklu. Honba za všemi možnosti a představa získání jakési "absolutní skvělosti" jsou chybné a nepřinášejí obvykle úspěch. 5. HYBNÉ ZMĚNOTVORNÉ SÍLY Uvedený model životního cyklu odvětví je založen za značném zevšeobecnění. Je třeba mít na paměti, že u řady odvětví není popsaný vývoj patrný. Existuje však mnoho dalších faktorů, které způsobují i jiné změny v odvětví, než jen posun na křivce růstu poptávky. Odvětví se mění vlivem působení řady sil a faktorů, které jsou v pohybu. Ty, u nichž byl pozorován nejvýraznější efekt, označujeme jako hybné změnotvorné síly. Určení těchto sil je z hlediska formulace strategie velmi podstatné. Analýza hybných změnotvorných sil, jako součást analýzy odvětví, zahrnuje dva základní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví. Za nejběžnější hybné změnotvorné síly lze považovat: Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví. Tyto změny jsou hybnými silami, protože ovlivňují rovnováhu mezi poptávkou a nabídkou, vstupy a odchody podniků, obtížnost dalšího růstu objemu produkce. Strmý růst v dlouhodobé poptávce láká nové podniky a podporuje dodatečné investice do rozvoje kapacit. Dlouhodobý pokles donutí některé podniky k odchodu, způsobí odložení rozhodnutí o investicích do dodatečné kapacity. Noví zákazníci a způsob užívání výrobku. Posuny v charakteristikách zákazníků, kteří kupují výrobek, a nové způsoby jeho užívání mohou vyvolat nutnost přizpůsobení nabízených služeb (technické poradenství, údržba a opravy), otevírají cesty na trh prostřednictvím odlišné kombinace distribučních kanálů, nutí výrobce rozšiřovat či zužovat sortiment, vyžadují změny v marketingové komunikaci (reklama, public relations, podpora prodeje). Počítačové odvětví bylo zcela změněno vlnou zájmu o osobní počítače. Podniky by proto měly být schopné identifikovat základní charakteristiky svých zákazníků (nezbytně nutné i pro segmentaci trhu), pro což mohou použít: demografické charakteristiky - věk, pohlaví, velikost rodiny, životní cyklus rodin,. sociálně ekonomické charakteristiky - vzdělání, povolání, příjem, etnografické charakteristiky - rasa, náboženství, národnost, fyziografické charakteristiky - rozměry, zdravotní stav, geografické charakteristiky - regiony, podnebí, hustota osídlení (město, venkov),. sociální třída, životní styl - lze použít 9 životních stylů VALS (values and lifestyles), očekávání od výrobku: o cena, o kvalita, o sociální efekt, frekvence a objem užívání výrobku. Výrobkové inovace. Výrobkové inovace mohou rozšířit počet zákazníků, obnovit růst odvětví, přispět k diferenciaci výrobků konkurenčních podniků. Úspěšné zavedení nového výrobku posiluje konkurenční pozici podniku, a to většinou na úkor podniků, které jsou pomalejší ve vývoji svých vlastních verzí nového výrobku. Mezi odvětví, kde výrobkové inovace byly či jsou hlavní hybnou silou, patří software, videohry, hračky a léky. Změny technologie. Nové technologické postupy mohou dramaticky změnit strukturu odvětví, neboť umožňují vyrábět nové a nebo lepší výrobky s mnohem nižšími náklady, čímž se mění hodnota break even point a s ním související minimální efektivní velikost závodu, vhodnost vertikální integrace, vliv zkušenostních efektů. Změny technologie jsou hlavní hybnou silou například v odvětví výroby hardware, kde vznikají technologie na výrobu počítačů se stále lepšími parametry. Nové formy marketingu.

8 Nové formy uvádění výrobků na trh mohou výrazně rozšířit poptávku a tím značně změnit strukturu odvětví. Například firma Nike zahájila svou úspěšnou dráhu v té době novou marketingovou strategií - spolupráce se špičkovými sportovci prestižních sportovních odvětví. To jí pomohlo překonat i rivala, který měl v odvětví sportovní obuvi neochvějnou pozici - Adidas. Postupně následovaly i další firmy, například Reebok, a dnes už tuto strategii používají naprosto všichni v tomto odvětví. Současně i nové technologie výrazně mění metody marketingu. Vstup nebo odchod velké firmy. Vstup velkého zahraničního podniku do odvětví, které bylo tradičně ovládáno domácími podniky, mění strukturu odvětví a konkurenční vztahy. Podnik, vstupující do odvětví například prostřednictvím akvizice nebo fúze, většinou hodlá využít novým způsobem své dovednosti nebo zdroje. Rozšíření technického know-how. Dochází-Ii k rozšíření znalostí o provádění určitých aktivit nebo o výrobní technologii, podniky, jejichž konkurenční výhoda byla na těchto znalostech založena, o tuto výhodu přicházejí. Dochází k oslabení jejich pozice a musí investovat do vybudování nových specifických schopností, aby své pozice znovu upevnily. K rozšíření technického know-how dochází prostřednictvím vědeckých časopisů, obchodních publikací nebo přetahováním zaměstnanců. Dále pak udělováním licencí a vytvářením jointventure nebo pomocí akvizic. Podniky v mnoha zemích získávají přístup k technickému know-how, vylepšují své výrobní schopnosti a stávají se vážnými konkurenty zavedeným podnikům. Rozšíření technického know-how přes hranice změnilo mnoho domácích odvětví v odvětví globální, jako příklad mohou sloužit automobily nebo spotřební elektronika. Rostoucí globalizace odvětví. Faktory, které ovlivňují globalizační trendy, byly uváděny v předchozích lekcích. Globální konkurence mění základy konkurenční výhody. Schopnosti a možnosti multinárodních společností přenášet výrobní, marketingové a organizační know-how z jedné země do druhé jim dávají často výraznou konkurenční výhodu nad domácími podniky. Globalizace je hybnou silou například v automobilovém průmyslu. Změny v nákladové efektivnosti. V odvětvích, kde dochází k výrazným změnám v nákladové efektivnosti, může docházet k radikálním změnám založeným na nákladových výhodách jednotlivých podniků. Prudký nárůst nákladů na klíčové vstupy (materiál, práce) může způsobovat rozvoj nových technologií, hledání substitučních vstupů nebo podporovat zpětnou vertikální integraci. Hybné síly odvětví vyplývající z působení faktorů v makrookolí. Tyto faktory byly popsány výše. Příkladem odvětví, kde jsou tyto faktory hlavní změnotvornou silou, je například tabákový průmysl, kde probíhá protikuřácká kampaň a zákaz reklamy na tabákové výrobky, nebo potravinářský průmysl, kde životní styl a vztah k tukům, soli a chemickým přísadám nutí firmy hledat nové zpracovatelské techniky a vyvíjet zdravější produkty. Uvedený seznam potenciálních hybných sil v odvětví jasně demonstruje, proč je model popisující příčiny změn v odvětví na základě přechodu z jedné vývojové fáze do druhé příliš zjednodušující. Na druhé straně, sil, které působí v odvětví, je velmi mnoho, ale jen některé z nich jsou silami hybnými, změnotvornými, které zásadním způsobem určují, jakým směrem se odvětví bude vyvíjet a na jakých základech bude fungovat. Hlavním úkolem je tedy vybrat ty nejdůležitější, s největší vahou. K tomu, aby bylo reálné odhadnout jejich důsledky, resp. jejich dopad na podnik a navrhnout alternativní strategie, které na tyto síly budou adekvátně reagovat, by jich nemělo být více než tři až čtyři. 6. KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU Cílem analýzy odvětví je identifikovat potenciál pro konkurenční výhodu v odvětví ve smyslu faktorů, které určují schopnost podniku přežít a prosperovat - tj. identifikovat klíčové faktory úspěchu. Konkurence je bitvou o konkurenční výhodu. Přístup řady autorů k identifikaci klíčových faktorů úspěchu je jasný. K tomu, aby podnik v odvětví přežil, resp. prosperoval, musí splňovat dvě kritéria - musí nabízet to, co zákazníci chtějí kupovat, a musí přežít konkurenci.

9 Významné jsou tedy dvě základní otázky: I. Co vaši zákazníci chtějí? 2. Co potřebuje podnik k tomu, aby přežil konkurenci? K odpovědi na první otázku je třeba důkladněji analyzovat zákazníky daného odvětví a nenahlížet na ně pouze jako na zdroj síly kupujících a zdroj ohrožení ziskovosti, ale daleko více jako na základ racionality pro existenci odvětví a k tomu se vážící zdroj zisku. Z toho vyplývá, že podnik musí identifikovat, kdo jsou jeho zákazníci, jaké jsou jejich potřeby, a určit preference. Druhá otázka požaduje, aby podnik zkoumal základ konkurence v odvětví. Jak je konkurence intenzivní a jaké jsou její klíčové dimenze? Je-li intenzivní, mohou být pro přežití rozhodující nízké ceny, i když jsou výrobky vysoce diferencované a zákazníci mohou vybírat na základě designu a kvality. Klíčové faktory úspěchu jako determinanty úspěšnosti mohou být identifikovány také prostřednictvím modelování výnosnosti. V mnoha odvětvích jsou tyto primární síly řídící úroveň výnosnosti dobře známé a využívané pro stanovení strategických cílů. Využití analýzy odvětví směřuje k pochopení, jak struktura odvětví ovlivňuje jeho výnosnost. Tento přístup zahrnuje dva aspekty - nutnost předpovídat výnosnost odvětví v budoucnosti a "vynalézavostí" strategií změnit odvětvovou strukturu. Strukturální změny jsou řízeny běžnými změnami výrobků a technologických procesů, strategiemi hlavních "hráčů", změnami vyvolanými infrastrukturou a odvětvími, která mají k danému odvětví určitý vztah, i vládní politikou. Schopnost předpovídat tyto změny by měla dosahovat určité míry přesnosti. Dojde-li k pochopení, jak odvětvová struktura ovlivňuje konkurenci a výnosnost odvětví, lze využít předpovědi strukturálních změn k předpovědi pravděpodobných změn ve výnosnosti odvětví. Neexistuje jednoznačný univerzální způsob pro stanovení úspěšné strategie, neexistují žádné univerzální strategie, které by garantovaly vynikající úroveň ziskovosti. Každý trh je diferencovaný ve svých podmínkách, jakými motivuje zákazníky a jak probíhá konkurence. Pochopení těchto aspektů odvětvového prostředí je předpokladem pro efektivní strategii. To neznamená, že podniky v určitém odvětví přijímají stejné strategie. Každý podnik zahrnuje unikátní skupinu zdrojů a schopností, každý podnik musí sledovat unikátní klíčové faktory úspěchu. Z tohoto důvodu jsou klíčové faktory úspěchu významným aspektem identifikace specifických předností podniku jako zdroje konkurenční výhody. Klíčové faktory úspěchu jsou hlavními determinanty finanční a konkurenční úspěšnosti podniku v daném odvětví. Tyto faktory rozdělují podniky v odvětví na úspěšné a neúspěšné, na podniky ziskové a ztrátové. Klíčovým faktorem úspěchu může být určitá specifická přednost vyplývající z určitých dovedností a nebo vlastnictví určitých zdrojů, nebo stav, kterého firma musí dosáhnout, aby byla úspěšná. Klíčové faktory úspěchu se mohou vztahovat k technologii, výrobě, marketingu, distribuci, organizačním schopnostem atp. Zdůraznění tohoto přístupu lze nalézt u řady autorů, kteří podtrhují význam identifikace klíčových faktorů úspěchu pro naplnění cílů podniku. Současně je nezbytné upozornit na skutečnost: že zdroje jsou omezené, což je důležité k tomu, aby byly koncentrované do klíčových aktivit podnikání, klíčových pro úspěšnost. že klíčové faktory se týkají jak konkurenčního prostředí, tak i zdrojů podniku. Model,,3 C" vymezuje rámec analýzy klíčových faktorů úspěchu takto: "zákazníci" (Customers) - analýza toho, co zákazníci očekávají, a segmentace trhu, "konkurence" (Competition) - srovnávací analýza ceny, kvality, technické úrovně atp., "podnik" (Company) - zaměření na zvláštní zdroje podniku v porovnání s ostatními konkurenty. Je zřetelné, že zde dochází k rozšíření analýzy odvětví ve smyslu zohlednění zdrojů podniku. To představuje velmi závažný aspekt ovlivňující úspěšnost podniku, který bude podrobně zdůrazněn v souvislosti s analýzou vnitřních zdrojů a schopností.

10 Klíčové faktory úspěchu vyjadřují velmi důležitý vztah mezi zdroji a schopnostmi podniku na jedné straně a charakteristikami odvětví na straně druhé. Z tohoto důvodu se předchozí kapitoly zabývaly právě rozborem různých aspektů odvětví, neboť právě na základě jeho základních charakteristik, struktury a hybných sil lze vymezit klíčové faktory úspěchu, které podnik musí mít, aby byl v daném odvětví úspěšný. Například v odvětví nealkoholických nápojů jsou klíčovými faktory široká velkoobchodní distribuční síť (k získání přístupu do co největšího počtu maloobchodních řetězců), plné využití kapacity (k udržování nízkých výrobních nákladů), vhodný mix marketingové komunikace a práce se značkou. Identifikace klíčových faktorů je jedním z prioritních strategických úkolů. Při nejmenším ukazují, co je v daném odvětví pro úspěch více důležité a co méně, jinými slovy, co předurčuje úspěšnost v daném odvětví. Klíčové faktory představují jedno ze základních východisek pro určení strategie podniku. Podniky často získávají svou konkurenční výhodu tím, že se snaží být lepší než konkurence právě v jednom či více klíčových faktorech v odvětví. Kritické faktory úspěchu se liší nejen v jednotlivých odvětvích, ale i v rámci jednoho odvětví, kde dochází ke změnám konkurenčních podmínek a hybných sil. Typickým příkladem je vývoj globální konkurence v automobilovém průmyslu. V 50. a 60. letech dominovaly světovému trhu američtí giganti Ford a General Motors, a to prostřednictvím specifických předností v přístupu na světový trh. V polovině 70. let je však japonští výrobci předstihli svými dovednostmi v kvalitě a spolehlivosti (programy TQM a Zero-defects), což jim otevřelo cestu na světový trh. Do poloviny 80. let dosáhli jak Ford, tak hlavní japonští výrobci parity v těchto dvou oblastech - globální prodejní sít a kvalita. Jen zcela výjimečně má odvětví více než tři nebo čtyři klíčové faktory úspěchu. A dokonce i mezi těmito třemi nebo čtyřmi faktory bývá jeden nebo dva, které svou důležitostí předstihují ty ostatní. Je třeba odolat pokušení zařadit mezi klíčové faktory více faktorů. Sestavení seznamu všech faktorů, které mají alespoň určitý vliv, potlačuje hlavní cíl této analýzy - zaměřit pozornost na faktory, které jsou rozhodující pro dlouhodobou úspěšnost podniku v odvětví. Lze uvést seznam nejběžnějších typů klíčových faktorů úspěchu Oblast technologie odbornost ve vědeckém výzkumu a vývoji (důležité např. ve farmacii, počítačích),. schopnost inovace výrobního procesu (potravinářství), schopnost výrobkové inovace (spotřební elektronika), odbornost v určité technologii. Oblast výroby nákladová efektivnost (výnosy z objemů, zkušenostní efekt, využití kapacit), kvalita výroby, výroba bez vad (automobilový průmysl v 70. letech), vysoké využití fixních aktiv (letecký průmysl), dostupnost pracovních sil s určitými dovednostmi, vysoká produktivita práce (výrobky s vysokou pracností), schopnost vyrábět širokou škálu modelů, pružně reagovat na potřeby zákazníků (pružné výrobní systémy, CAD, CAM - automobilový průmysl). Oblast distribuce široká velkoobchodní/maloobchodní síť (pivní průmysl), velikost plochy v maloobchodě, prestižní místa v regálech, např. u pokladen nebo ve výšce očí (drogerie, parfumerie, čokoládové tyčinky), vlastní maloobchodní síť, rychlost dodávek, nízké distribuční náklady. Oblast marketingu zkušený prodejní personál, schopnosti marketingového výzkumu identifikovat potřeby zákazníků, efektivně definovat segmenty, schopnost efektivně a rychle převést požadavky zákazníků do technických specifikací, tj. integrovaný vývoj výrobku (spolupráce marketingu, vývoje a výroby),

11 šířka a hloubka sortimentu (obuvnictví), práce se značkou (homogenní výrobky jako například cigarety), efektivní marketingová komunikace (reklama, podpora prodeje, PR - řada odvětví od kosmetiky až po nealkoholické nápoje), široké servisní zázemí, dlouhá záruka, odborná asistence, prodej na splátky a jiné doprovodné služby. Oblast organizace a řízení pružná organizační struktura, zkušený management s řídícím know-how (poradenství), schopnost používat moderní řídící přístupy (reengineering, procesní řízení, projektové řízení - stavby na klíč), informační systém (letecká doprava, kreditní karty, logistika). Ostatní schopnosti v oblasti celkového řízení kvality (TQM), umístění provozoven/prodejen (většina maloobchodních podniků), přístup ke kapitálu (nově vznikající odvětví a kapitálově náročná odvětví), celkově nízké náklady (nejen ve výrobě), schopnosti v oblasti logistiky (zásobování - JIT, skladování, manipulace, doprava). 7. ATRAKTIVITA ODVĚTVÍ Veškeré výše uvedené analýzy odvětví směřovaly k hlubšímu pochopení charakteru odvětví. Jejich hlavním cílem však bylo poskytnout východiska pro zpracování závěrů týkajících se celkové relativní atraktivity nebo naopak neatraktivity odvětví. Označení odvětví za atraktivní většinou s sebou přináší agresivní, růstově orientované strategické přístupy. Je-li odvětví považováno za relativně neatraktivní, podniky zaměřují své strategie na obranu stávajících pozic, slabé podniky uvažují o odchodu z odvětví nebo možnosti posílení, například prostřednictvím fúzí. Faktory ovlivňující zásadním způsobem celkovou atraktivitu odvětví: Velikost trhu, růstový potenciál, etapa v životním cyklu. Struktura odvětví. o Počet podniků a jejich velikost. o Jde o atomizované či konsolidované prostředí? o Je odvětví ovládáno pouze několika velkými firmami? o Jaké strategické skupiny se v odvětví nacházejí? Budou hybné změnotvorné síly mít kladný nebo záporný vliv na vývoj odvětví? Pravděpodobnost vstupu či odchodu velkého podniku. o Jaké jsou vstupní a výstupní bariéry odvětví? Nároky na kapitál. (Vysoké nároky na kapitál činí odvětví méně atraktivním, zejména pro malé podniky.) Stabilita poptávky. o Jak je poptávka ovlivněna sezónností, hospodářskými cykly? o Nedochází k častým změnám zákaznických preferencí? Technologická úroveň a inovace (patenty, licence, potřebné know-how, tempo inovací). Nákladové podmínky. o Projevuje se zkušenostní efekt, výnosy z objemu? o Jaká je hodnota bodu zvratu? o Je nutná globální expanze? Intenzita konkurenčního boje v odvětví. o Dosahuje výjimečné intenzity oproti jiným odvětvím či naopak? Legislativní, politické a jiné regulace odvětví. Z Á V Ě R Při zpracování závěrů týkajících se atraktivity odvětví jako celku je třeba si uvědomit, že atraktivnost může být relativní ve vztahu k určitému podniku. I relativně celkově neatraktivní odvětví může být značně atraktivní pro jeden určitý podnik. Z toho vyplývá nutnost individuálního přístupu k posouzení atraktivity odvětví z pohledu daného podniku.

12 Pozornost je nezbytné orientovat na posouzení následujících charakteristik: 1. Pozice podniku v odvětví (podnik s vedoucím postavením může dosahovat dobré ziskovosti i v relativně neatraktivním odvětví). 2. Konkurenční síla podniku a schopnost využít zranitelností slabších rivalů. 3. Schopnosti podniku odolávat faktorům, které činí odvětví celkově neatraktivní. 4. Jak další setrvání v odvětví ovlivní úspěšnost podniku v ostatních podnikatelských aktivitách (aktuální zejména u relativně diverzifikovaných podniků).

13