VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. METODY ANALÝZY ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE
|
|
- Marie Kubíčková
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky 4b METODY ANALÝZY ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE ÚVOD 1. ANALÝZA S W O T 2. METODA S P A C E 3. METODA V R I O 4. BALANCED SCORECARD (BSC) 4.1 Aplikace metody Balanced scorecard 4.2 Typické otázky aplikace metody Balanced scorecard 5. CÍLOVÉ NÁKLADY (TARGET COSTING) 6. FINANČNÍ ANALÝZA 6.1 Vyuţití výstupů finanční analýzy 6.2 Nejrozšířenější typy ukazatelů Závěr
2 Ú V O D Pro formulování smysluplných strategických záměrů a strategií potřebujeme mít k dispozici řadu výchozích informací a předpokladů. Těmi jsou jednak: obecné směry, zásady, hodnoty vývoje chování organizace stanovené v poslání, vizi, etickém kodexu apod. Situační analýzy zaměřené na vnější a vnitřní prostředí mají podat přehled o postavení organizace, o jejích kritických a klíčových faktorech. 1. ANALÝZA S W O T SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetrţité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. Vyuţívá závěrů předchozích analýz tím, ţe identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. příleţitostmi a ohroţeními a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie. Přístup SWOT analýzy rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku, silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí, příleţitosti a rizika. Z tohoto přístupu však současně vyplývá značné omezení SWOT analýzy, vyvolané právě poţadavkem odlišit silné stránky od slabých a příleţitosti od hrozeb. Často je velmi obtíţné odhadnout, zda určitý jev znamená příleţitost či hrozbu, a zda určitá charakteristika podniku představuje jeho silnou či slabou stránku. Ohroţení lze za jistých předpokladů změnit na příleţitost a naopak, určitá příleţitost se můţe změnit v hrozbu. Uplatnění SWOT analýzy je vedeno základním cílem rozvíjet silné stránky a potlačovat, resp. utlumovat slabé a současně být připraven na potenciální příleţitosti a hrozby. V této souvislosti je třeba zdůraznit, ţe jasná klasifikace faktorů vnější i vnitřní situace směřující k jednoznačné identifikaci příleţitostí a hrozeb, jakoţ i silných a slabých stránek, je často daleko méně významná a podstatná neţ pečlivá identifikace vnějších i vnitřních faktorů a následné ocenění jejich vlivů a vazeb mezi nimi. Právě v tomto lze nalézt základní přínos SWOT analýzy. Cílem SWOT analýzy není v ţádném případě zpracování seznamu potenciálních příleţitostí a hrozeb a silných a slabých stránek, ale především idea hluboce strukturované analýzy poskytující uţitečné poznatky. Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí. V rámci této analýzy je snaha zjistit, do jaké míry kolidují silné a slabé stránky organizace, firmy popsané během interních strategických analýz s vývojem externího prostředí, resp. s jeho změnami ve formě příleţitostí a ohroţení. Metoda SWOT je zaloţena na kombinaci silných stránek podniku (Strenghts); slabých stránek podniku (Weaknesses); příleţitostí okolí (Opportunities); hrozeb okolí (Threats). Slabé a silné stránky organizace I kdyţ okolí je bezpochyby velice silným faktorem ovlivňujícím tvorbu strategie firmy, ukazuje se, ţe nemůţe být a není faktorem jediným. Musí být vzaty v úvahu i silné a slabé stránky organizace a její vnitřní zdroje. Slabé a silné stránky organizace mohou být hledány a analyzovány především v následujících oblastech: finanční síla organizace; výzkum a vývoj; výrobková politika; úroveň managementu; organizace firmy; napojení na infrastrukturu image firmy či výrobku a další. Hrozby a příleţitosti budoucího okolí Příleţitosti jsou ve většině případů chápány jednak jako příleţitosti, které pomohou podniku neutralizovat hrozby, jednak jako vlastní rozvojové příleţitosti vyplývající z charakteru okolí.
3 V druhém případě bude charakter příleţitostí závislý na tom, zda půjde o odvětví ve fázi zralosti, odvětví na sestupu nebo zda půjde o mezinárodní či dokonce globální trhy. Při analýze budoucích hrozeb je třeba vycházet jak z hrozeb makrookolí, tak i mikrookolí. Je nesporné, ţe prosazující se globalizace hranice relevantního okolí značně rozšiřuje. Přehled typických hrozeb: vysoká diferenciace v odvětví; státní regulace; know-how, které odvětví pouţívá; velký počet konkurujících firem, stejně velké konkurující firmy; pomalý růst odvětví; hrozba substitučních výrobků; hrozba vstupu nového výrobce a další. Kombinací příleţitostí a hrozeb okolí, silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty strategického chování. Je ale nutné vţdy vzít v úvahu, ţe jde o budoucí vývoj, coţ znamená, ţe jak silné a slabé stránky, tak příleţitosti i hrozby je nutno chápat dynamicky, zvaţovat alternativy, změny. Pak lze určit takzvanou: ideální podnikatelskou jednotku, pro níţ jsou typické velké příleţitosti a malé ohroţení; spekulativní podnikatelskou jednotku, pro níţ jsou typické velké příleţitosti, ale i velká ohroţení; vyzrálou podnikatelskou jednotku s malými příleţitostmi a malým ohroţením; znepokojující podnikatelskou jednotku s malými příleţitostmi a velkým ohroţením. Podle charakteru odvětví a kombinací vnitřních i vnějších stránek pal lze pro organizaci, popř. i její jednotlivé organizační sloţky volit různé typy strategií, které vycházejí ze čtyř moţných zjednodušených přístupů: přístup S O = vyuţívat silných stránek a velkých příleţitostí plynoucích z okolí; V tomto, nejpříznivějším kvadrantu se podnik setkává s několika příleţitostmi v okolí a zároveň je schopen nabídnout i mnoţství silných stránek. které vyuţití těchto příleţitostí podporuji Výsledkem příznivých okolností by měla být růstově aţ agresivně orientovaná strategie označovaná jako strategie "max - max'" SO (Strenghts a Opportunities]. Tato strategie představuje ofenzivní přístup z pozice síly a je to pochopitelně nejvíce ţádaná situace, cíl většiny podniků. Silné stránky jsou v souladu s předpokládanými příleţitostmi. V zájmu většiny podniků je dosáhnout pohybu z jiné pozice právě do této situace. přístup W O = snaţit se eliminovat slabé stránky za pomoci příleţitostí z okolí; V tomto kvadrantu má podnik na trhu mnohé příleţitosti, avšak je nucen čelit velkému mnoţství svých slabých míst. Strategie "max - min'" strategie OW (Opportunities a Weakr es] klade důraz na maximalizaci příleţitostí k překonání slabých stránek. Zaměření strategie v tomto případě spočívá v důsledné eliminaci slabých stránek a dále ve větším vyuţití trţních příleţitostí. přístup S T = vyuţívat silných stránek organizace pro eliminaci hrozeb; Zde jsou silné stránky podniku podrobeny nepřízni okolí. Tato strategie vychází z předpokladu, ţe silné stránky se střetnou s hrozbami. Strategie "min - max'" strategie ST (Strenghts a Threats] předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohroţení V této situaci je třeba včas identifikovat hrozby a přeměnit je vyuţitím silných stránek v příleţitosti. Výsledkem je diverzifikační strategie. přístup W T = snaţit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace. Čtvrtý, nejméně příznivý kvadrant, ukazuje podnik v situaci, ve které u něho převaţují slabé stránky a současně se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů. Strategie "min - min'" strategie WT [Weaknesses a Threats] se orientuje na minimalizaci slabých stránek a minima, rizik. V tomto případě se jedná spíše o strategii obrannou a defenzivní vycházející často z uzavírání kompromisů a opouštění určitých pozic. Principy analýzy SWOT mohou být rovněţ vyuţity pro sestavení analýzy SWOT konkurence pro nejvýznamnější konkurenty, jako součást analýzy konkurence Cílem je zvaţovat potenciální reakce konkurentů na očekávané, příleţitosti a hrozby vzhledem k jejich rozpoznaným silným a slabým stránkám. Podobně jako u analýzy SWOT i zde je velmi významný dynamický přístup. Vnější prostředí i vnitřní podmínky podniku jsou stále proměnlivější, dynamičtější. Vzhledem k tomu se musí měnit i jednotlivé faktory. Vychází se přitom z minulosti, přes současnost a pochopitelně nejvýznamnější jsou analýzy zaměřené na různé časové horizonty v budoucnosti.
4 SLABÉ STRÁNKY KONKURENTA (W) SILNÉ STRÁNKY KON- KURENTA (S) HROZBY (T) Reakce konkurenta na hrozby okolí s ohledem na jeho slabé stránky Reakce konkurenta na hrozby okolí s ohledem na jeho silné stránky PŘÍLEŢITOSTI (O) Reakce konkurenta na příleţitosti s ohledem na jeho slabé stránky Reakce konkurenta na příleţitosti s ohledem na jeho silné stránky SWOT konkurence V souvislosti s aplikací SWOT analýzy je velmi důleţitý poznatek vymezující roli v procesu formulace strategie. SWOT analýza nepředstavuje závěrečnou etapu strategické analýzy, ale pouze relativně přehledný nástroj slouţící k určité orientaci, jehoţ význam pro formulaci strategie není vhodné přeceňovat. Získané výsledky SWOT analýzy mohou však tvořit orientaci pro vnímání strategické pozice. 2. METODA SPACE SPACE (Strategic Positron and Action Evaluation) je další metodou, která se snaţí sloučit výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku a vytvořit tak prvotní představu o podnikatelské strategii. Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou agregovaných kriterií, a to: stability prostředí, Která je ovlivňována takovými faktory, jako jsou technologické změny, míra inflace, proměnlivost poptávky, bariéry vstupu do odvětví, tlak substitučních produktů, značná cenová elasticita poptávky apod; atraktivnosti odvětví, kterou ovlivňují takové faktory, jako je růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, vyuţití kapacit, technologické know-how apod. Vnitřní prostředí je také vyjádřeno dvěma kritérii: konkurenční výhodou dané organizace, jeţ je podmíněna takovými faktory, jako je faktický podíl na trhu, ţivotní cyklus výrobku, věrnost zákazníků, rychlost zavádění nových výrobků apod; finanční silou podniku, která je dána takovými ukazateli, jako je likvidita, návratnost investic, míra zadluţení, podnikatelské riziko, úspory z rozsahu apod. Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vzniknou čtyři relativně odlišná postavení strategického chování. Agresivní postavení Je typické pro atraktivní, relativně stabilní odvětví, v kterém má organizace konkurenční výhodu a je schopna si ji chránit. Kritickým faktorem můţe být vstup nových konkurentů do odvětví. Postavení umoţňuje nové akvizice, zvyšování podílu na trhu a soustřeďování zdrojů na výrobky, které jsou vysoce konkurence schopné. Konkurenční postavení Je typické pro atraktivní, relativně nestabilní prostředí, ve kterém má organizace určitou konkurenční výhodu. Kritickým faktorem je finanční síla organizace. Ve strategických záměrech by si měla hledat cesty, jak upevnit své finanční postavení, spojení s jinou organizací, která je finančně stabilní, zvyšovat hospodárnost výroby, posilovat peněţní hotovostní toky. Konzervativní postavení je typické pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu a finančně stabilní organizace. Kritickým faktorem je konkurenční schopnost výrobků. Organizace by měla chránit své úspěšné
5 výrobky, vyvíjet nové, popř. hledat moţnosti proniknutí do atraktivnějších odvětví, sniţovat náklady. Defenzivní postavení je typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých organizaci chybí nejen produkty schopné konkurence, ale i nutné finanční prostředky. Kritickým faktorem je nízká schopnost konkurence. Organizace by měla výrazně redukovat náklady, omezit investice, reálně zvaţovat odchod z daného odvětví. 3. METODA V R I O Název metody je odvozen od počátečních písmen faktorů, resp. otázek, podle nichţ je účinnost jednotlivých zdrojů posuzována: V - value (hodnota, hodnotnost zdroje). Je zdroj schopen pomoci vyuţít příleţitostí a neutralizovat hrozby? R - rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní? I - iritability (napodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní nevlastní, nákladné jej napodobit? O - organization). Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje vyuţít? Kaţdý zdroj je pak posuzován podle těchto základních kriterií a otázek, přičemţ za strategickou konkurenční výhodu je moţno povaţovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním poţadavkům. Podstatné je, ţe zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, jestliţe sniţují náklady, zvyšují příjmy, neničí příleţitost a neutralizují hrozby. Hodnotnost zdroje Vzácnost zdroje napodobitelnost Soulad s organizací Vyhodnocení zdroje ne Ne - - slabá stránka ano Ne snadná ano silná stránka ano Ne ne příliš snadná ano dočasná výhoda ano Ano nesnadná ano trvalá výhoda Je nutno zdůraznit, skutečnost, ţe zdroje a jejich hodnotnost nejsou stálé veličiny, ale v průběhu času a vlivem technického rozvoje i rozvoje celé společnosti se mění. Je tedy třeba neustále zdroje v těchto souvislostech posuzovat, nacházet zdroje nové či umět současných zdrojů vyuţít jiným způsobem či na jiných trzích. 4. BALANCED SCORECARD (BSC) Balanced scorecard představuje metodu, která vytváří vazbu mezi strategií, tj. strategickými záměry formulovanými v podobě strategických plánů, podnikatelských plánů, dílčích strategií a operativní činností s důrazem na měření výkonu. Balanced scorecard je obvykle povaţována za controllingový nástroj. Zaměřuje se jiţ na správnou formulaci strategických cílů a klade důraz na jejich měřitelnost. Neklade důraz pouze na finanční cíle, doporučuje uţití i dalších cílů, přičemţ je vhodné určit měřitelné indikátory úspěchu. Je dobré, pokud tyto indikátory lze provázat s finančními ukazateli. Balanced scorecard zdůrazňuje potřebu vhodné komunikace, kdy všechny řídící i výkonné články organizace by měly být seznámeny se záměry organizace dílčími úkoly, které se jich týkají měly by téţ pochopit, v čem spočívá jejich příspěvek k úspěchu organizace jako celku. Podstatnou sloţkou přístupu je průběţné, pravidelné vyhodnocování situace v plnění strategických záměrů. K tomu slouţí indikátory výkonu. Vhodné jsou i různé formy vizualizace průběţného plnění strategických plánů, jejich vlivu na stěţejní výsledky hospodaření. Měl by být zaveden i vhodný systém hmotné stimulace v podobě odměn a bonusových programů. Balanced scorecard předpokládá zpětnou vazbu v podobě učení se z nedostatků a vyuţití zkušeností při příštím cyklu strategického řízení. 4.1 Aplikace metody Balanced scorecard má následující kroky:
6 Stanovení cílů východiskem pro sestavení BSC je vyjasnění strategie a stanovení strategických cílů pro celou organizaci a pro jednotlivé útvary z následujících perspektiv: o Finance, o Zákazníci, o Interní procesy, o Znalosti, učení se, změny, inovace, růst, zaměstnanci. Vychází se ze schválené strategie organizace a strategických cílů, např. zvyšování hodnoty společnosti pro akcionáře, zvýšení rentability trţeb apod. Propojení souvislostí klíčovým úkolem sestavení BSC je vytvořit propojení cílů ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy pro jednotlivé ukazatele. Stanovení měřítek a cílových hodnot pokud máme stanoveny cíle, musíme tyto cíle kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové hodnoty. Určení akčních programů k dosaţení cílů je nezbytné přijmout a realizovat akční programy a projekty. Zapojení do běţných systémů BSC slouţí jako nástroj řízení podniku prostřednictvím strategických cílů a ukazatelů. Kaţdý manaţer je motivován odpovědností za splnění akčních programů a splnění stanovených ukazatelů. 4.2 Typické otázky, které aplikace BSC předpokládá jsou: Je strategie formulována v podobě měřitelných cílů (strategic charity)? Došlo k dekomponování cílů aţ na nejniţší úrovně (cascaded measures)? Lze objektivně měřit výkony jednotlivých pracovišť, týmů, klíčových osob (objectioves setting processes)? Lze vazbu mezi strategickými rozhodnutími a realizačními aktivitami charakterizovat pomocí indikátorů? Jsou tyto indikátory dovedeny aţ po rozhodující finanční ukazatele (results driven)? Pracujeme s informacemi, které mají přímou vazbu na realizační aktivity (executing change)? Příklad: Strategického záměru zvýšit rentabilitu trţeb (aspekt financí) bude dosaţeno rozšířením nákupů stálých zákazníků, díky získávání nových zákazníků, tzn. díky zvýšení trţního podílu (aspekt zákazníci), V provozních procesech musí dojít: ke zkrácení vývoje a přípravy nových výrobků, do výroby bude zavedena nová technologie, která umoţní zkvalitnění uţitých parametrů výrobků (aspekt interní procesy), Musí také dojít k zlepšení monitoringu potřeb zákazníků, rozšíření benchmarkingu ve vztahu zavádění nových výrobků (aspekt učení se, změny, inovace, zaměstnanci). 5. CÍLOVÉ NÁKLADY (TARGET COSTING) Tento přístup směřuje k určení ceny nového či budoucího výrobku nebo sluţby. Je zaloţen na následujících zásadách: určení limitu ceny není realizováno standardními postupy, tj. výrobními náklady plus ziskem, ale trhem akceptovatelnou prodejní cenou. Cílové náklady jsou takové, které dovolí trh, tj. ochota zákazníka do dané výše ceny zaplatit za uvaţované výrobky nebo sluţby s ohledem na jejich uţitek a pochopitelně s přihlédnutím k nabídce konkurence; z limitu výrobních nákladů výrobku lze určit cílové náklady pro jednotlivé součásti výrobku, ať vyráběné či nakupované, a limitní náklady pro jednotlivé, zvláště výrobní procesy. Je pochopitelné, ţe nestačí náklady uvedeným postupem pouze naplánovat, ale je třeba jich skutečně dosáhnout. Cenu výrobku určují funkční vlastnosti a následné výrobní náklady (ne obráceně!), tzn. "kolik smí výrobek stát". V řadě případů dochází k tomu, ţe jsou jednostranně preferovány zájmy techniků, směřující k produkci vysoce výkonných a precizních výrobků, které nabízejí širokou škálu funkčních vlastností, jichţ zákazník ani nevyuţije a ani je nedocení. Při koncipování výrobku, a obdobně to platí i pro sluţby, je třeba se zaměřit na dobrou prodejnost výrobku, tj. především na ty vlastnosti, které jsou zákazníky poţadovány, a poskytovat zákazní-
7 kovi uţitečné výrobky za přijatelnou cenu, tzn. nabízet výrobek "tak dobrý, jak je třeba a ne tak dobrý, jak je možné". Cílové náklady odvozené z trţní ceny se zřejmě nebudou shodovat s výrobními náklady určenými na základě nákladových kalkulací: jsou-li cílové náklady vyšší neţ kalkulačně určené náklady, rozdíl představuje částku, o kterou lze zvýšit předpokládaný zisk z výrobku; dojde-li naopak k převaze cílových nákladů nad kalkulačně určeným limitem nákladů, tato situace vyvolává impuls k zlepšovacím aktivitám, jejichţ důsledkem by mělo být odhalení a vyuţití rezerv, odstranění neefektivnosti, zvýšení produktivity atd., ve všech etapách výroby s cílem sníţení nákladů. 6. FINANČNÍ ANALÝZA Finance kapitál, likvidita, finanční toky, finanční zdroje a jejich disponibilita, mobilita a bonita hrají významnou roli v řízení kaţdé organizace. Tato problematika je podrobně probírána v řadě dalších odborných předmětů. Nelze je tedy přehlíţet ani v případě strategického řízení. Finanční analýza představuje zcela specifickou součást analýzy zdrojů. Projektování poţadavků různých aktivit na potřebu finančních zdrojů je důleţitým měřítkem vyváţenosti zdrojů podniku. Vyplývá to z významu a komplexního charakteru finančních faktorů. Finanční analýza umoţňuje postihnout vlivy rozhodnutí, která se týkají trţního podílu, nových výrobních programů, investičních aktivit, marketingové strategie, dále majetkové a kapitálové struktury, dividendové a dluhové politiky, rozhodnutí v oblasti emise akcií apod., a současně zváţit kombinované efekty všech těchto rozhodnutí pro podnik jako celek. 6.1 Vyuţití výstupů finanční analýzy V strategickém managementu lze výstupů finanční analýzy vyuţít při: hodnocení minulé a současné finanční situace organizace, Finanční analýza by měla dát odpověď, jak organizace hospodařila, kde jsou pozitiva či nedostatky v její finanční situaci; vyhodnocování předpokládaného ekonomického vývoje Pomocí aparátu finanční analýzy lze analyzovat ekonomickém důsledky jednotlivých strategických variant a určit ekonomicky nejvýhodnější variantu; ekonomickém zdůvodnění připravovaných nebo předpokládaných podnikatelských projektů pro statutární orgány či bankovní kruhy. Podstatou finanční analýzy je výpočet ukazatelů, které mají dobrou vypovídací schopnost, logickou interpretaci vzhledem ke zkoumané ekonomické realitě. Mohou být vyjádřeny v peněţních jednotkách, ale i v procentech, v jednotkách času, v Kč/rok, nebo i v bezrozměrném vyjádření. Naprostou většinu výchozích dat údajů kvantitativní povahy poskytuje účetnictví a jeho finální produkt rozvaha a výkaz zisků a ztrát. A K T I V A 1. Pohledávky za upsané vlastní jmění 2. Stálá aktiva nehmotný investiční majetek hmotný investiční majetek finanční investice 3. Oběţná aktiva zásoby, dlouhodobé pohledávky krátkodobé pohledávky, finanční majetek 4. Ostatní aktiva náklady příštích období, příjmy příštích období P A S I V A 1. Vlastní jmění základní jmění, kapitálové fondy, fondy ze zisku, nerozdělený zisk minulých let 2. Cizí zdroje rezervy, dlouhodobé závazky, krátkodobé závazky, bankovní úvěry a výpomoci 3. Ostatní pasiva výdaje příštích období, výnosy příštích období Analýzu finanční výkonnosti podniku, jejímţ cílem je zhodnotit finanční pozici podniku, lze vyuţít
8 jako analýzu ex post, hodnotící minulý vývoj, ale především jako analýzu ex ante, tj. analýzu budoucího vývoje, coţ je z pozice strategické analýzy zvláště významné. Při úvahách o budoucnosti je pochopení vlivů působících na dosavadní vývoj nezbytné. Informace získané především z finančního účetnictví umoţňují pochopit zpětné vazby mezi manaţerským rozhodnutím a jeho praktickými důsledky. Finanční analýza je velmi uţitečnou součástí analýzy zdrojů. Projektování poţadavků různých aktivit na potřebu finančních zdrojů je důleţitým měřítkem vyváţenosti zdrojů podniku. Finanční ukazatele, ziskovost a likvidita, jsou vyuţívány pro srovnání výkonnosti podniku s jeho konkurenty jako měřítka, jaká je situace ve zdrojích podniku. 6.2 Nejrozšířenější typy ukazatelů Za nejrozšířenější typy ukazatelů, kterých finanční analýza pouţívá, lze povaţovat: ukazatele vývojových trendů Postihují časové změny absolutních ukazatelů. Metoda spočívá v porovnávání jednotlivých poloţek výkazu (výkonů, nákladů, zisku, majetku a dalších) v čase. Poměrové ukazatele (ratio) Charakterizují vzájemný vztah mezi dvěma poloţkami účetních výkazů. Mezi těmito poloţkami musí ovšem existovat vzájemná souvislost. Umoţňují získat rychlý a nenákladný obraz o základních finančních charakteristikách organizace. Pyramidový rozklad Kaţdá skupina poměrových ukazatelů postihuje pouze jediný rys ekonomického procesu. Je však zřejmé, ţe mezi nimi existují určité závislosti. Poznatky je třeba třídit, vzájemně propojovat a komplexně vyhodnocovat. Pro usnadnění takové analýzy jsou vytvářeny pyramidové soustavy ukazatelů. Je-li finanční analýza vyuţívána jako součást analýzy zdrojů, je důleţité vzít v úvahu následující skutečnosti: Finanční poměrové ukazatele nejsou tak důleţité samy o sobě. Velkou vypovídací schopnost mají vzájemné vazby a souvislosti mezi jednotlivými ukazateli. Tato charakteristika platí vţdy, ale při uplatnění finanční analýzy v procesu strategické analýzy pak nabývá na zvláštním významu. Pouze určité činnosti budou strategicky významné. Zvláště uţitečná pak bude finanční analýza orientovaná právě na vzájemný vztah těchto činností. Např. obrat zásob můţe být významný pro obchodní podnik, objem trţeb pro výrobní podnik s vysokým vstupním kapitálem. Vyplývá z toho, ţe pro různé podniky budou strategicky významné různé ukazatele. Klíčové činnosti se časem mění a tuto skutečnost by měly finanční ukazatele monitorovat. Např. v průběhu zavádění nového výrobku můţe být klíčovým faktorem určení objemu prodeje. Jakmile je výrobek zaveden, můţe být nejdůleţitějším ukazatelem zisk na jednotku výroby, a dochází-ii k poklesu, významným ukazatelem můţe být cash flow, které bude nezbytné pro podporu nové generace výrobků. Z hlediska strategické analýzy je účelem finanční analýzy určit, jak podnik v průběhu času vyuţívá své finanční zdroje. Srovnáním rozvahy a výkazu zisků a ztrát jednotlivých let můţeme např.: hodnotit, jak se mění vyuţití majetku, klasifikovat změny v rozvaze podle toho, zda zvyšuji či sniţují peněţní prostředky, klasifikovat změny ve výkazu zisků a ztrát podle toho, zda zvyšují nebo sniţují peněţní prostředky, konsolidovat tyto informace na sumu zdrojů a jejich uţití. Výsledky finanční analýzy, resp. informace týkající se finanční situace podniku r slouţí pouze jako významná součást strategické analýzy, jejich vyuţití je mnohem širší, jsou předmětem zájmu mnoha subjektů, které přicházejí do kontaktu s podnikem. Součástí finanční analýzy, zaloţené obvykle na poměrových ukazatelích, by měly být i ukazatele predikce časové tísně. Jedná se o přístup spočívající v odhadu budoucího vývoje podniku, nejčastěji je pro tento účel pouţíván Altmanův model. Finanční analýza zaujímá mezi dílčími analýzami, jako součástmi analýzy zdrojů a schopností, nezastupitelnou úlohu. Jejím úkolem je charakterizovat co nejkomplexněji finanční situaci podniku. Finanční analýza je velmi uţitečným nástrojem pro pochopení výše, struktury a uţití zdrojů podniku z hlediska strategických schopností. Získané závěry jsou velmi závaţné a mají významný vliv na celou řadu strategický rozhodnutí. Tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především identifikaci zá-
9 kladů konkurenční výhody.
STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY
01 A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ (1) - ŘECKY STRATOS (VOJSKO); AGOS (VŮDCE) STRATEGOS (UMĚNÍ VOJEVŮDCE) - DO ROKU 450 (př. n. l.) ZMĚNA VÝZNAMU: SPRÁVA, VEDENÍ, MLUVENÝ PROJEV, MOC - DOBA
VíceRozhodovací procesy 4
Rozhodovací procesy 4 Situační analýza Příprava předmětu byla podpořena projektem OPPA č. CZ.2.17/3.1.00/33253 IV rozhodování 1 Rozhodovací procesy Cíl přednášky 4: Situační analýza, identifikace rozhodovacího
VíceBĚLEČ Zájmové sdružení právnických osob VENKOVSKÁ TURISTIKA A AGROTURISTIKA. Podnikatelský plán a jeho zpracování Ing.
VENKOVSKÁ TURISTIKA A AGROTURISTIKA Podnikatelský plán a jeho zpracování Ing. Vladislav Smolík Úvod Podnikatelský plán (business plan) je základní dokument podnikatele shrnující podstatné aspekty podnikání,
VíceMANŽERSKÁ EKONOMIKA. O autorech Úvod... 13
SYNEK Miloslav a kolektiv MANŽERSKÁ EKONOMIKA Obsah O autorech... 11 Úvod... 13 1. Založení podniku... 19 1.1 Úvod... 20 1.2 Činnosti související se založením podniku... 22 1.3 Volba právní formy podniku...
VíceHodnocení firem aneb co znamená úspěšná firma? Tomáš Vrána 2017 /2018 MSFN
Hodnocení firem aneb co znamená úspěšná firma? Tomáš Vrána 2017 /2018 MSFN Obsah Druhy hodnocení firem Hodnotící kritéria pro hodnocení firmy Možnosti úspěchu firmy Úspěšný podnik Úspěšné firma Metrostav
VíceMSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma. 2018/2019 Marek Trabalka
MSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma 2018/2019 Marek Trabalka Hodnocení firem Subjektivní Objektivní číselné vyjádření (CF, roční obrat) Kombinace Úspěch a hodnocení firmy Dosažení určitého
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které
VíceInovace profesního vzdělávání ve vazbě na potřeby Jihočeského regionu CZ.1.07/3.2.08/ Finanční management I
Inovace profesního vzdělávání ve vazbě na potřeby Jihočeského regionu CZ.1.07/3.2.08/03.0035 Finanční management I Finanční řízení Finanční řízení efektivní financování splnění cílů podniku Manažerské
VíceO autorech Úvod Založení podniku... 19
SYNEK Miloslav MANAŽERSKÁ EKONOMIKA Obsah O autorech... 11 Úvod... 13 1. Založení podniku... 19 1.1 Úvod... 19 1.2 Činnosti související se založením podniku... 22 1.3 Volba právní formy podniku.....24
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VícePŘEDMLUVA 1 PŘEDMĚT A CÍL FINANČNÍ ANALÝZY 3 METODY FINANČNÍ ANALÝZY 7
OBSAH III PŘEDMLUVA 1 PŘEDMĚT A CÍL FINANČNÍ ANALÝZY 3 METODY FINANČNÍ ANALÝZY 7 2.1 Fundamentální analýza podniku 7 2.2 Technická analýza podniku 9 Kritéria srovnatelnosti podniků 10 HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA
VíceManažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů. 2) Kalkulace životního cyklu
Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů 2) Kalkulace životního cyklu 3) Balanced Scorecard - zákaznická oblast, zaměstnanecká oblast, hodnotová oblast Změny v podnikatelském
VíceStrategie podniku potravinářské výroby
JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH Ekonomická fakulta Katedra řízení Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Řízení a ekonomika podniku Strategie podniku potravinářské výroby
VíceSWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody
SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT
VíceSWOT ANALÝZA 126MSFN
SWOT ANALÝZA 126MSFN 8.11.2016 Zbyněk Škoda SWOT analýza -obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečnétipy a příklady z praxe SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE
VíceZaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku
Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při
VícePODNIKATELSKÝ PLÁN. Ing. Marcela Tomášová m.tomasova@regionhranicko.cz 14. října 2008
PODNIKATELSKÝ PLÁN Ing. Marcela Tomášová m.tomasova@regionhranicko.cz 14. října 2008 PODNIKATELSKÝ PLÁN Osnova prezentace: důvody podnikatelského plán osnova podnikatelského plánu finanční plán PODNIKATELSKÝ
VíceNázev školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary
Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_06_PLÁNOVÁNÍ II_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077
VíceEfektivnost informačních systémů. strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu
Informační systémy EIS MIS TPS strategické řízení taktické řízení operativní řízení a provozu 1 Otázky: Proč se výdaje na počítač v našem podniku neustále zvyšují, když jejich cena klesá? Víme vůbec kolik
VíceMetodické listy pro kombinované studium předmětu. Podnikové finance a finanční plánování 2. Metodický list č. 1
Metodické listy pro kombinované studium předmětu Podnikové finance a finanční plánování 2 Metodický list č. 1 Druhy financování podniku Co rozumíme financováním a jaké jsou úkoly finančního managementu.
VíceInformační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz
Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie
VícePodnikem se rozumí: soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které
Oceňování podniku Podnikem se rozumí: soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování
VíceIng. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz
Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí
VíceRatingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům.
Ratingový proces a ratingový systém Česká spořitelny Ratingem se rozumí ohodnocení příjemce úvěru z hlediska jeho schopnosti dostát včas svým (úvěrovým) závazkům. Jaký je rozdíl mezi externím a interním
VíceMarketingový plán základ podnikatelského plánu část 2. MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013
Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2 MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013 Doporučená struktura I. Titulní strana II. Shrnutí plánu (executive summary) III. Popis Vaší společnosti IV. Popis vašeho
VíceBalanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato
VíceMANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ
MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné
VíceFinanční plány a rozpočty
Ing. Pavlína Vančurová, Ph.D. Finanční plány a rozpočty 26. listopadu 2015 Obsah Rozpočetnictví v rámci finančního řízení: Ekonomické vyhodnocení rozpočtů: Systém plánů a rozpočtů Hlavní podnikový rozpočet
VíceŘízení podniku a prvky strategického plánování
6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové
VíceFINANCE PODNIKU A FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ 2
Anotace: Cíle předmětu FINANCE PODNIKU A FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ 2 (Verze 04/05) Předmět navazuje na předmět Podnikové finance a finanční plánování 1, kde se student seznámil se základy podnikového financování
VíceManagement. Tvorba a struktura plánu
Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:
VíceCO JE TO SWOT ANALÝZA
SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou
VícePodnik jako předmět ocenění
Oceňování podniku Podnik jako předmět ocenění Podnikem se rozumí: soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli
VícePrincipy oceňování a value management. Úvod do problematiky
Principy oceňování a value management Úvod do problematiky Obsah Principy oceňování společností Principy oceňování DCF Chování klíčových faktorů Finanční trhy a hodnota firmy Value based management Dluh
VíceBalanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato
VíceFinanční řízení podniku
Finanční řízení podniku Finanční řízení Základním úkolem je zajištění kapitálu a koordinace peněžních toků podnikání s cílem dosáhnout co nejlepšího zhodnocení kapitálu při zachování platební schopnosti
VíceManagement. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza
Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a
VícePodnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla
Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým
VíceKonkurenceschopnost a ekonomická výkonnost podniku
ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA Konkurenceschopnost a ekonomická výkonnost podniku Teze k diplomové práci Autor: Martina Kadavová PEF ČZU, obor PaED Vedoucí DP: Ing. Pavla
VíceObor účetnictví a finanční řízení podniku
Obor účetnictví a finanční řízení podniku TEST Z FINANČNÍHO ÚČETNICTVÍ celkem 40 bodů Zvolte nejvhodnější odpověď na následující otázky (otázky se nevztahují k žádnému z početních příkladů a nijak na sebe
VíceObsah Předmluva 11 1 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků
Předmluva 11 1 Základy účetnictví 13 1.1 Účetní principy 13 1.1.1 Předmět a uživatelé účetnictví 13 1.1.1.1 Předmět účetnictví 13 1.1.1.2 Druhy účetnictví 14 1.1.1.3 Účetní soustavy 14 1.1.1.4 Uživatelé
VíceObsah Předmluva 11 Základy účetnictví 1.1 Účetní principy 1.2 Rozvaha a její prvky 1.3 Základy účtování na účtech stavů a toků
Předmluva 11 Základy účetnictví 13 1.1 Účetní principy 13 1.1.1 Předmět a uživatelé účetnictví 13 1.1.1.1 Předmět účetnictví 13 1.1.1.2 Druhy účetnictví 14 1.1.1.3 Účetní soustavy 14 1.1.1.4 Uživatelé
VíceOtázka č. 2: Ekonomická analýza banky, analýza aktiv, pasiv, nákladů a výnosů.
Otázka č. 2: Ekonomická analýza banky, analýza aktiv, pasiv, nákladů a výnosů. je součástí kontrolního systému v bankách a podstatná část bank. řízení je kontrola průběhu bankovních činností z ekonomického
VíceKalkulace nákladů a jejich využívání v podniku
JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH EKONOMICKÁ FAKULTA Katedra ekonomiky Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Obchodní podnikání BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Kalkulace nákladů a jejich
VíceCZ.1.07/1.3.49/01.0002
Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde
VíceObsah podle jednotlivých kapitol
podle jednotlivých kapitol Předmluva 1 Cíl publikace 1 Práce s publikací 2 1 Mezinárodní harmonizace účetnictví a účetního výkaznictví 3 1.1 Mezinárodní harmonizace účetnictví 3 1.2 Mezinárodní standardy
VícePřednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti
Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem
VíceFinancování podnikových činností
Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola, Vyšší
VíceAnalýza návratnosti investic/akvizic
Analýza návratnosti investic/akvizic Klady a zápory Hana Rýcová Charakteristika investice: Investice jsou ekonomickou činností, kterou se subjekt (stát, podnik, jednotlivec) vzdává své současné spotřeby
VíceIng. František Řezáč, Ph.D. Masarykova univerzita
Finanční analýza pojišťoven Hlavní úkoly finanční analýzy neustále vyhodnocovat, na základě finančních ukazatelů, ekonomickou situaci pojišťovny, současně, pomocí poměrových ukazatelů finanční analýzy,
Vícev nákladovém účetnictví
Pojetí a členění nákladů v nákladovém účetnictví Pojetí a členění nákladů Efektivnost vrcholové kritérium výkonnosti podnikatelského procesu efektivnost vyjadřuje v podnikatelské oblasti kritéria (měřítka)
VíceNávaznost předmětu FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ A VÝKAZNICTVÍ na ostatní předměty
FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ A VÝKAZNICTVÍ (zkouška č. 6) Cíl předmětu Zkouška by měla otestovat schopnost adeptů sestavit účetní závěrku včetně výkazu peněžních toků a přílohy k účetní závěrce (připravit by je
VíceAGRO PODLUŽAN, A.S. REPORT FINANČNÍCH UKAZATELŮ
AGRO PODLUŽAN, A.S. REPORT FINANČNÍCH UKAZATELŮ 2007-2011 Obsah Finanční analýza společnosti Agro Podlužan... 3 Ukazatele rentability... 4 Ukazatele aktivity... 5 Ukazatele likvidity... 7 Ukazatele zadluženosti...
VíceProf. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:
Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VíceBalanced Scorecard. ESF MU J.Skorkovský KAMI. (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KAMI Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka
VíceROZVAHA Majetková a kapitálová struktura
ROZVAHA Majetková a kapitálová struktura Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace 1. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. Majetek podniku (obchodní majetek) Souhrn věcí, peněz, pohledávek a
VícePlánování MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)
VíceMarketingová koncepce managementu
Marketingová koncepce managementu 0 Tomek - Vávrová Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd FEL-ČVUT YMVY Definice managementu duševní a fyzická práce usilující o koordinaci různých činností za
Více1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice... 1 Shrnutí... 3
Předmluva ke třetímu přepracovanému vydání... VII Seznam obrázků... XVII Seznam tabulek... XXI 1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice... 1 Shrnutí... 3 2. Strategické řízení, strategie, hierarchie
VíceKlasifikace a význam cílů Struktura plánu
PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující
VíceŘízení Lidských Zdrojů
Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení
VíceObsah Podnikové účetnictví Hlavní účetní pojmy Typy a obsah fi nančních výkazů iii
Obsah Jak pracovat s elektronickou aplikací.................................................... ix Předmluva............................................................................ xiii Úvod................................................................................
VícePojem investování. vynakládání zdrojů podniku za účelem získání užitků které jsou očekávány v delším časovém období Investice = odložená spotřeba
Investiční činnost Pojem investování vynakládání zdrojů podniku za účelem získání užitků které jsou očekávány v delším časovém období Investice = odložená spotřeba Druhy investic 1. Hmotné investice vytvářejí
Více2. Podnik a jeho řízení
2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty 1/35 Řízení podniku - 1 Vrcholové vedení Řídící aktivity
Více7.5 Závěry pro všechny metody hodnocení efektivnosti investic Příklady 86 8 MAJETKOVÁ STRUKTURA FIRMY Definice a obsah pojmů 88 8.
OBSAH PŘEDMLUVA 9 1 ÚVOD DO PODNIKOVÝCH FINANCÍ A FINANČNÍHO ŘÍZENÍ PODNIKU 11 1.1 Pojem, funkce a struktura podnikových financí a finančního řízení. 11 1.2 Finanční cíle podnikání, finanční politika podniku
Více1. Popis stavu podnikatelské činnosti a hospodářských výsledků emitenta v pololetí 2009
POLOLETNÍ ZPRÁVA k 30.6.2009 ENERGOAQUA, a.s. Popisná část 1. Popis stavu podnikatelské činnosti a hospodářských výsledků emitenta v pololetí 2009 a) Stav podnikatelské činnosti a hospodářských výsledků
Více7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ
VíceManagement kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka
Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek
VíceMANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu
MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu
VíceFINANČNÍ A SPRÁVNÍ. Metodický list č. 1. Název tématického celku: Vymezení problematiky oceňování podniku. Analýza makroprostředí a odvětví
Metodický list č. 1 Vymezení problematiky oceňování podniku. Analýza makroprostředí a odvětví Studenti by měli pochopit pojem oceňování podniku, jeho účel, kdo oceňování provádí, rozlišit pojmy cena a
VícePřehled základních právních forem podnikání podává tato grafika: Právní formy podnikání. k.s. s.r.o. a.s.
PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ Právní formy podnikání - přehled Podrobné cíle učení: Umět vysvětlit, proč existují různé právní formy podnikání. Podnikání se vţdy uskutečňuje v určité právní formě. Chce-li někdo
VíceODBYT (marketing) Odbyt a marketing. Prodej zboží a služeb. Obchodní plán Marketingové techniky Organizace marketingu v podniku
ODBYT (marketing) Odbyt a marketing. Prodej zboží a služeb. Obchodní plán Marketingové techniky Organizace marketingu v podniku Odbyt a marketing. Prodej zboží a služeb Odbyt = završení podnikového reprodukčního
VíceEKONOMIKY NEMOCNIC. Ing.Lubomír Vrána,MBA
NÁSTROJE PRO ŘÍZENÍ EKONOMIKY NEMOCNIC Ing.Lubomír Vrána,MBA Úvod Nemocnice v ČR měly v minulosti většinou charakter příspěvkové organizace, dnes je část obchodními společnostmi, případně mohou mít jinou
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceČVUT FEL K 316. Marketing MARKETINGOVÝ VÝZKUM. Tomek - Vávrová
MARKETINGOVÝ VÝZKUM Transakce mezi podnikem a trhem Komunikace Komunikace Nákupní trh Úhrada Zboží Podnik Úhrada Zboží Odbytový trh Nákupní informace Odbytové informace zbožní transakce informační transakce
Více1 ÚVOD DO PODNIKOVÝCH FINANCÍ A FINANČNÍHO ŘÍZENÍ PODNIKU 1.1 Pojem a funkce podnikových financí a finančního řízení 1.2 Finanční cíle podnikání,
1 ÚVOD DO PODNIKOVÝCH FINANCÍ A FINANČNÍHO ŘÍZENÍ PODNIKU 1.1 Pojem a funkce podnikových financí a finančního řízení 1.2 Finanční cíle podnikání, finanční politika podniku 1.3 Zdroje financování podnikatelských
VíceSpecifické informace o fondech
Specifické informace o fondech Investiční životní pojištění Kumulativ MAX II (SIF) ÚČEL V tomto dokumentu naleznete klíčové informace o jednotlivých investičních fondech, do kterých je možné v rámci produktu
VíceCentrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)
MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko
VíceJak porozumět finanční analýze
AC Innovation s.r.o. Projekt: Praktický průvodce ekonomikou aneb My se trhu nebojíme! Registrační číslo: CZ.1.07/1.1.34/02.0039 Vzdělávací oblast: Jak porozumět finanční analýze Ing. Mgr. Jaromír Tichý,
VíceÚčetní toky a) ve všech případech jsou doprovázeny současně fyzickou změnou nebo změnou, kterou bychom mohli klasifikovat jako reálnou b) mají nebo bu
PŘÍSTUP FINANČNÍ ANALÝZY ORIENTOVANÝ NA POTŘEBY MEZIPODNIKOVÉ KOMPARACE EKONOMICKÉ VÝKONNOSTI 15.1 Základní pojmy, úprava účetních výkazů 15.2 Základní ukazatele 15.1 Základní pojmy, úprava účetních výkazů
VíceEkonomické aspekty trvale udržitelného územního
Ekonomické aspekty trvale udržitelného územního plánování Ing. Miroslav Pavlas Univerzita Pardubice, Civitas Per Populi Pardubice, 2. června 2011 Cíle ekonomických ukazatelů TUR Podněcování či redukce
VíceMANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI
MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI TÉMA Č. 1 VÝVOJ A POJETÍ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU pplk. Ing. Petr HRŮZA, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky
VíceI) Vlastní kapitál 1) Základní jmění /upsaný kapitál/ 2) Kapitálové fondy: - ážio/disážio - dary - vklady společníků 3)Fondy ze zisku: - rezervní
Náklady na kapitál I) Vlastní kapitál 1) Základní jmění /upsaný kapitál/ 2) Kapitálové fondy: - ážio/disážio - dary - vklady společníků 3)Fondy ze zisku: - rezervní fond - statutární a ostatní fondy 4)
VíceHODNOCENÍ INVESTIC. Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace. 9. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D.
HODNOCENÍ INVESTIC Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace 9. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. Metody hodnocení efektivnosti investic Při posuzování investice se vychází ze strategických
VíceVize strategického směřování. České exportní banky, a.s.
Vize strategického směřování České exportní banky, a.s. 2014-2018 Poslání Efektivním financováním exportu podporovat růst mezinárodní konkurenceschopnosti České republiky. Základní poslání banky vyplývá
VíceFinanční analýza. 1. Předmět a účel finanční analýzy. 2. Zdroje informací pro finanční analýzu. 3. Finanční účetní výkazy
Finanční analýza 1. Předmět a účel finanční analýzy Finanční analýza souží především pro ekonomické rozhodování a posouzení úrovně hospodaření podniku bonity a úvěruschopnosti dlužníka posouzení finanční
VíceUrčeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování
Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,
VíceObsah podle jednotlivých kapitol
podle jednotlivých kapitol Předmluva 1 CÍL PUBLIKACE 1 PRÁCE S PUBLIKACÍ 2 1 Mezinárodní harmonizace účetnictví a účetního výkaznictví 3 1.1 MEZINÁRODNÍ HARMONIZACE ÚČETNICTVÍ 3 1.2 MEZINÁRODNÍ STANDARDY
Více28.1.2012. Finanční analýza. 1. Podstata, význam a cíle finanční analýzy. Struktura kapitoly
Finanční analýza Struktura kapitoly 1. Podstata význam a cíle finanční analýzy. 2. Uživatelé finanční analýzy. 3. Zdroje pro finanční analýzu. 4. Analýza rozvahy. 5. Analýza výsledovky. 6. Analýza CASH
VíceMarketingové plánování
Marketingové plánování Úkol plánování vytvořit a udržet vztah mezi stanovenými cíli podniku a strategiemi zvolenými pro dosažení cílů je to impuls k inovacím, dokáže nasměrovat firmu správným směrem Marketingové
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
ÚČETNICTVÍ 3 10. KAPITOLA: ÚČETNÍ ZÁVĚRKA- ZVEŘEJŇOVÁNÍ A OVĚŘOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál
VíceManažerská ekonomika
MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1285_SWOT analýza_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1285_SWOT analýza_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název projektu: Číslo
VícePodniková ekonomika : Život podniku. Ing. Vlastimil K. Vyskočil, CSc. 2005
Podniková ekonomika : Život podniku Ing. Vlastimil K. Vyskočil, CSc. 2005 ŽIVOT PODNIKU 1. Založení podniku 2. Růst podniku 3. Krize a sanace 4. Zánik podniku Život podniku Podstata počátku i další existence
VíceInvestiční činnost v podniku. cv. 10
Investiční činnost v podniku cv. 10 Investice Rozhodování o investicích jsou jedněmi z nejdůležitějších a nejobtížnějších rozhodování podnikového managementu. Dobré rozhodnutí vede podnik k rozkvětu, špatné
VíceVNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE
VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie
Vícefinanční zdraví firmy (schopnost hradit krátkodobé i dlouhodobé závazky, schopnost zhodnotit vložené prostředky, silné a slabé stránky firmy)
FINANČNÍ ANALÝZA Cíle a možnosti finanční analýzy finanční zdraví firmy (schopnost hradit krátkodobé i dlouhodobé závazky, schopnost zhodnotit vložené prostředky, silné a slabé stránky firmy) podklady
VíceMetodické listy pro kombinované studium předmětu INVESTIČNÍ A FINANČNÍ ROZHODOVÁNÍ (IFR)
Metodické listy pro kombinované studium předmětu INVESTIČNÍ A FINANČNÍ ROZHODOVÁNÍ (IFR) (Aktualizovaná verze 04/05) Úvodní charakteristika předmětu: Cílem jednosemestrálního předmětu Investiční a finanční
VíceNÁKLADOVÉ ÚČETNICTVÍ (MU_305)
NÁKLADOVÉ (MU_305) 1 Ing. Jaroslav Wagner, PhD. Katedra manažerského účetnictví Místnost: 285 NB KH: Pondělí 15,00 17,00 hod. E-mail: wagner@vse.cz Telefon: 224 095 162 Mobil: 601 233 470 WWW: nb.vse.cz/~wagner
Více