INFORMAČNÍ SYSTÉMY PRO KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

Transkript

1 INFORMAČNÍ SYSTÉMY PRO KRIZOVÉ ŘÍZENÍ CÍLE, STRUKTURA A FUNKCE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ A JEJICH UPLATNĚNÍ V MANAGEMENTU ORGANIZACÍ - T1 Prof. Ing. Jiří Urbánek, CSc. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/ )

2 Management jako vědní disciplína Moderní management se rozvíjí od počátku dvacátého století. Poznatky čerpá jednak z manažerské praxe, z teoretických disciplín pak zejména ze sociologie, psychologie, ekonomie a dalších společenských věd (antroposofie). Přínosem je rovněž aplikace poznatků z kybernetiky, teorie systémů a procesů i dalších formálních disciplín. Nejkratší definice managementu je opřená o vyjasnění rozdílnosti pojmů management / řízení: Management = Antropogenní řízení (The Anthropogenic Control) Pramen: Urbánek,J.F. Teorie procesů management environmentů. ISBN Literatura zpravidla rozlišuje následující tři historické etapy vývoje managementu a v rámci nich jednotlivé myšlenkové proudy.

3 Americká manažerská praxe 70. let používala muddle through (něčím se promotat, protlouct) a quick fix (rychlosprávka). Ralph Killman to shrnul: Ředitelé na své podniky pohlížejí jako na svůj budík. Když nejde jak by měl, nejprve řádně dotáhnou péro. Pak jej rozeberou, hledají vadnou součást, vymění osičku, nebo kolečko a čekají, že bude klapat jako dříve. Ale nejspíš zase nebude. Čile se všichni honí, avšak bez plodného konce. Svůdnost rychlosprávek i nadále přitahuje mnohé nevědomé náčelníky. Historie: a) Klasický management První systematické teorie se konstituují jako odraz potřeby kvalifikovaného řízení stále větších a složitějších podniků na počátku dvacátého století. Současná literatura je zpravidla označuje jako klasické školy: škola vědeckého řízení, jejímž zakladatelem byl F. W. Taylor, vyznačující se technokratickým přístupem k řízení, škola lidských vztahů, jejímž protagonistou byl E. Mayo, zaměřená na lidskou stránku řízení, škola správního řízení, reprezentovaná H. Fayolem, orientovaná na principy řízení podniku jako celku, škola byrokratického řízení, spjatá se jménem M. Webera.

4 Historie: b) Management manažerské revoluce Ve čtvrté dekádě dvacátého století (po odeznění velké hospodářské krize) se ve vyspělých zemích začíná velmi výrazně prosazovat trend k vytváření velkých korporací s vlastnictvím rozptýleným mezi velký počet akcionářů. Dochází k oddělování funkce vlastnění a řízení. Řízení těchto korporací se dostává do rukou profesionálů, kteří získávají oproti rozptýleným vlastníkům značnou faktickou moc. Tato změna bývá označována jako tzv. manažerská revoluce. Alfred Sloan (GM) vyznával přirovnání, že manažer je jako dirigent orchestru (nemusí určovat co se bude hrát, nemusí vlastnit orchestr a nemusí ani vyplácet hráče). Jeho současník a přítel Peter.F.Drucker mu však vyčítal, že holá profesionalita v řízení je sterilní a že řízení musí být podnikatelské. Vysoké nároky na profesionální řídící pracovníky stojící v čele korporací byly výzvou pro rozvoj teorie řízení. Vznikají další myšlenkové proudy.

5 Historie: b) Management manažerské revoluce Literatura strukturalizuje tyto další proudy do pěti přístupů: procesní přístupy, navazující zejména na školu správního řízení (Fayol) a ISO 9001, 9004:2000 (TQM); psychologicko-sociální přístupy, navazující především na školu lidských vztahů (Mayo); systémové přístupy, opírající se o teorii systémů a kybernetiku, hodnotové (kvantitativní) přístupy, opírající se o aplikovanou matematiku, zejména tzv. operační analýzu; empirické přístupy, vycházející především ze zobecňování zkušeností řídící praxe. Poznámka: Procesní, systémový a hodnotový (kvantitativní) přístup bude reprezentován modelovací a simulační metodou DYVELOP ( Urbánek,J.F. Teorie procesů management environmentů. ISBN )

6 Historie: c) Postmoderní management ástup třetí etapy, který se klade do poloviny sedmdesátých let, tevírá období akcelerace četnosti a hloubky probíhajících změn. Drucker,P.F.: jedinou konstantou příští doby bude změna Hovoří se o nástupu věku diskontinuity, tj. zásadních a těžko ředvídatelných zlomových přeměn, které zasahují rozsáhlé oblasti nejen ekonomických, ale v podstatě veškerých společenských aktivit. Mnohočetnost, zejména však častá rozpornost a rotisměrnost dílčích vývojových procesů je vnímána jako prostředí turbulence a chaosu. Hammer,M. & Champy,J... v našem prostředí krize nikdy nepomine Dalším významným jevem je globalizace. Nástup globální konkurence, ale i globální spolupráce je iniciován trendem ke tále se rozšiřující dělbě práce a k využívání komparativních výhod podnikání v různých lokalitách.

7 Historie: c) Postmoderní management Kromě již výše jmenovaných, ke světově známým autorům manažerské literatury z tohoto období patří Peters,T.J.; Waterman,R. H.; Senge,P. M.; Handy,Ch.; Kaplan,R.S. a další. Z řady dílčích přístupů a metod, které se v této době objevují a získávají značnou popularitu lze jmenovat procesní management, benchmarking, reengineering, coaching, total quality management, management znalostí, MBO, BSC, DYVELOP apod.

8 Budoucí management Potřeba skloubit současné globální ekonomické, finanční a manažerské aktivity, (signalizovaná v americké ekonomice na počátku 21.století falešným výkaznictvím nadnárodních gigantů Enron (energetika), Worldcom (telekomunikace) a mnoha dalších, vyúsťuje do kategorického imperativu, převést pravidla podnikatelských aktivit na pokud možno globální jednotně standardizovanou bázi, která se v současné době nazývá INTEGROVANÝ MANAGEMENT (The Inegrated Management).

9 INTEGROVANÝ MANAGEMENT Mngmt Kvality Subdodavatel Dodavatel Zákazník Pramen: ISO 9001:1994 Smluvní subdodavatel Organizace Zákazník Pramen: ISO 9001:2000 Organizace je integrována do: - prostředí smluvních dodavatelsko odběratelských vztahů; - prostředí globalizovaných tržních/funkčních vztahů; - standardizačního prostředí; - prostředí procesního přístupu (managementu). Procesy managementu lze hodnotit!

10 INTEGROVANÝ MANAGEMENT ISO 9001 a 9004:2000 standardizuje procesy a systémy zaměřené zejména k: dosažení závazků vrcholového vedení organizace, identifikaci procesů organizace, identifikaci jejich rozhraní s ostatními procesy, zdrojové podpoře fungování procesů v rámci organizace, neustálému zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti, monitorování spokojenosti zákazníka.

11 INTEGROVANÝ MANAGEMENT Monitorování zákaznického uspokojení vyžaduje hodnocení informací vztahujících se k zákaznickému vnímání, zda organizace je obeznámena se zákaznickými požadavky.

12 Cíl mezinárodní normy: zvýšit spokojenost zákazníka plněním jeho požadavků. Prostředek: zavádění procesního přístupu při vývoji, uplatňování a zlepšování efektivnosti jakéhokoli systému managementu jakosti. Aby organizace fungovala efektivně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, může být považována za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup do dalšího procesu. Aplikování systému procesů v rámci organizace spolu s identifikací a vzájemným působením těchto procesů, i jejich management, lze nazývat procesním přístupem. Výhodou procesního přístupu je pokročilé řízení, které je poskytováno při zřetězení individuálních procesů se systémem procesů, stejně jako při jejich kombinaci a interakci. Takový přístup, je-li použit v rámci systému managementu jakosti, zdůrazňuje důležitost: a) pochopení a uspokojení potřeb, b) potřebnosti uvážit procesy ve smyslu přidané hodnoty, c) obdržení výsledků procesní výkonnosti a účinnosti, a d) neustálého zlepšování procesů založeného na objektivním měření.

13 Management na cestě od integrace k interoperabilitě Potřeba skloubit současné globální ekonomické, finanční a manažerské aktivity, (signalizovaná v americké ekonomice na počátku 21.století falešným výkaznictvím nadnárodních gigantů Enron (energetika), Worldcom (telekomunikace) a mnoha dalších, vyúsťuje do kategorického imperativu, převést pravidla podnikatelských aktivit na pokud možno globální jednotně standardizovanou bázi, která se v současné době nazývá INTEGROVANÝ MANAGEMENT (The Integrated Management)

14 STANDARDIZAČNÍ CYKLUS Integrovaného managementu Krok první: zavedení a certifikace norem ISO 9001 a 9004:2000/2008. Krok druhý: zavedení norem ISO Environmental Management and Audit Scheme (EMAS) a ISO Occupational Health and Safety Management and Audit Systems (OHSMAS). Krok třetí : certifikace informační bezpečnosti podle norem řady ISO Information Security Management System (ISMS). Krok čtvrtý : hodnotící a auditní procedura norem řady ISO 9000, a 18000; spolu s integrací na konkrétní reálné prostředí, je završena normami řady ISO (19011, 19012,19013) Integrated management (IM).

15 Integrovaný management vyžaduje certifikaci ISMS i dle ČSN ISO/IEC Důvody komplexního řešení bezpečnosti informačních systémů s využitím platných norem a možností využití tohoto řešení ve prospěch Organizace:

16 Co to je ISMS? ČSN Efektivní systém řízení bezpečnosti informací - Information Security Management System (ISMS). Soustava opatření ve formě pravidel, natrénovaných postupů, procedur, organizační struktury, programových a hardwarových funkcí. Procesní přístup pro vybudování, zavedení, provozování, monitorování, udržování a zlepšování efektivnosti bezpečnosti v organizaci.

17 Bezpečnost podle ČSN Zachování důvěrnosti, integrity a dostupnosti informací a s nimi spojené priority, např. autentičnost, odpovědnost, nepopiratelnost a hodnověrnost. Bezpečnost: je zaměřena na širokou škálu hrozeb, zajišťuje kontinuitu činností organizace, minimalizuje obchodní ztráty, maximalizuje návratnost investic a podnikatelských příležitostí, podporuje právní shodu a dobré jméno organizace.

18 Co to je bezpečnost IS? Shrnutí: Souhrn opatření k zabezpečení provozu IS podle stanovených zásad a k ochraně IS a jejich dat před neoprávněným narušením, změnou, zneužitím a užíváním. Absolutní bezpečnost neexistuje! Jednoduché situace vyžadují jednoduchá řešení!

19 Řešitelé bezpečnosti Specialisté na řešení bezpečnosti, spoluúčast všech zaměstnanců organizace, spolupráce majitelů (akcionářů), dodavatelů, třetích stran, zákazníků, externích subjektů, rady specialistů jiných organizací, certifikační organizace s externími auditory. Výdaje na bezpečnostní opatření by měly odpovídat ztrátám způsobeným narušením bezpečnosti. Výběr opatření je na rozhodnutí organizace.

20 Požadavky norem I S Komplexní řešení bezpečnosti IS Řešení bezpečnosti po celou dobu života IS Přesné a správné informace oprávněným uživatelům v pravý čas

21 Trendy v oblasti bezpečnosti Normy, legislativa Dílčí kroky Hrozby a potřeby Růst investic Růst povědomí Systémové řešení

22

23

24 Základ zajištění bezpečnosti 1. Bezpečnostní politika, 2. přidělení odpovědností, 3. vzdělávání, školení, zvyšování povědomí, 4. bezchybné zpracování v aplikacích, 5. řízení technických zranitelností, 6. řízení kontinuity činností, 7. zvládání bezpečnostních incidentů a kroky k nápravě.

25 Využití Zlepšování ISMS Opatření k nápravě a preventivní činnosti Projednávání výsledků Záruka dosažení cílů Životní cyklus ISMS Ustavení Rozsah ISMS Bezpečnostní politika Analýza rizik Prohlášení o aplikovatelnosti Kontrola Monitorování procesů Aktualizace analýzy rizik Pravidelné přehodnocování ISMS Aktualizace bezpečnostních plánů Pravidelné provádění vnitřních auditů Zavedení Plán zvládání rizik Příručka bezpečnosti Školení Řízení provozu a zdrojů Detekce narušení a zvládání incidentů

26 Kritické faktory ne/úspěchu Bezpečnostní politika, cíle Přístup k zavádění, udržování, monitorování a zlepšování ISMS Zřetelná podpora a angažovanost vedení Pochopení bezpečnostních požadavků Marketing bezpečnosti vůči vedení, zaměstnancům a třetím stranám Zdroje na financování bezpečnosti Školení a zvyšování povědomí zaměstnanců Zvládání bezpečnostních incidentů Hodnocení míry účinnosti řízení bezpečnosti

27 Dosažitelný efekt Zavedení pořádku do řízení bezpečnosti, přizpůsobení opatření reálnému stavu, rozložení odpovědností a pravomocí, snížení rizika poškození a zneužití dat, uvědomění si skutečných hodnot aktiv, zlepšení dodržování legislativy, vypracování vybraných plánů kontinuity.

28 Dosažitelný efekt Snížení chybovosti zpracování, nákladů na řešení incidentů, ztrát narušením a zneužitím dat, nákladů na bezpečnostní opatření. Zvýšení/ zlepšení důvěry v bezpečnost informací, bezpečnostního povědomí, konkurenceschopnosti.

29 Proč certifikovat ISMS? Pro: Nezávislé objektivní posouzení stavu IS/IT, zajištění bezpečnosti informací, odpovědnosti a pravomoci, průhlednost, transparentnost, součást systému řízení integrovanáho managementu, důvěra okolí a konkurenční výhoda.

30 Proč certifikovat ISMS? Proti: peníze, peníze, peníze Peníze, Peníze, Peníze PENÍZE, PENÍZE, PENÍZE??? nerozhodnost, neznalost, nedůvěra??? obavy z odhalení nedostatků??? zatím se nám nic nestalo!!! A víme to určitě???

31 Přínosy Certifikátu ISMS Záruka komplexního řešení IS/IT, jistota nepřetržitého cyklu bezpečnosti, pravidelná kontrola řízení i řešení, měření účinnosti opatření, soulad s normou a legislativou, nezávislé posouzení úrovně, zajištění vazeb na řízení kvality, posílení dobrého jména organizace.

32 Integrovaný management Hlavni funkce IM: ROZHODOVAT pro uspokojení potřeb zákazníka Environmentálně integrovaným způsobem Hlavni funkce PM: rozhodně ŘÍDIT operace Hlavní funkce managementu: ROZHODOVAT ENV Standardizace + 7 dalších základních funkcí: synergicky uplatňovat standardizované procesy; optimalizovat působení preventivních postupů; rozvíjet operabilitu a interoperabilitu řízených PrS; proaktivně ovlivňovat potřeby zákazníků; ovlivňovat environmentální vztahy; produkovat environmentálně šetrné a bezpečné výrobky; zkoumat environmentální vztahy. Procesní management Cyklus šesti základních funkcí: Plánovat Organizovat Přikazovat Stimulovat Koordinovat Kontrolovat Klasický management + 8 dalších základních funkcí: Implementovat procesní a hodnotový přístup z hlediska kvality, výkonnosti a účinnosti; Zabezpečovat změny programu neustálým zlepšováním procesů založeném na objektivním měření; ovlivňovat pracovní tým k dosažení závazků organizace; Naplňovat požadavky zákazníků; Provádět management zdrojů; Řídit environmentální vztahy; Používat čisté technologie; Řídit operace off-line Hlavni fce KM : Rozhodovat pro ZVLÁDNUTÍ krizové události + 4 další základní funkce: Analyzovat a hodnotit rizika Vytvářet nové programy během řešení krizových operací (operační umění) Provádět management rizik Řídit krizové operace on-line (v reálném čase) Název entity: Prostředí (ENV) Standardizace Entita zahrnuje: ISO, ČSN, EN 8000, 9000, 10000, 14000, 16000, 18000, i normy STANAG, ČOS a ostatní vojenské normy, doktríny, předpisy a standardní operační postupy plně respektuje: právní normy a technologická pravidla úspěšného managementu (MBO, BSC, Controlling, Reengineering, atp.)

33 Koncepce úspěšného výkonu procesů managementu Organizace Z hlediska zlepšování interoperability jakékoli Organizace se ukázalo důležité, aby v její organizační struktuře existovala schopnost k budování a udržení součinnosti s okolím, která ve vztahu ke všem prvkům organizační struktury plní úlohu manažera, organizátora, koordinátora i syntetizátora součinnostních procesů s cílem zefektivnění výkonových struktur, to znamená zejména posílení operability směrem k maximální konkurenceschopnosti a efektivnosti procesů Organizace. ENV Organizační interoperability Management Organizace Mngmt LZ Mngmt Kvality Mngmt Procesů Mngmt ENV Informační Mngmt (IS/IT,bezp) Mngmt Projektů PLÁNOVÁNÍ ROZVOJ SCHOPNOSTÍ ZMĚN, VÝVOJE A INOVACÍ EFEKTIVNÍ produkce Flexibilita Ziskovost INFORMAČNÍ převaha INTEGROVANÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM Operabilita INTEGROVANÁ LOGiSTIKA Analýza

34 Technologie úspěšného výkonu procesů managementu Proces Organizování Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a výkonem funkcí, tedy proporce mezi tím, co je dopředu již relativně stabilně upraveno, a tím, co je ponecháno bezprostřední řídící činnosti vedoucích. Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti. Pokud je stupeň organizovanosti nepřiměřeně nízký, musí se vedoucí pracovník stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru. To odčerpává jeho čas a energii. V lepším případě mu nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti, v horším případě se dostává do takového přetížení, kdy se mu řízení zcela vymyká z rukou.

35 Technologie úspěšného výkonu procesů managementu Proces Organizování Naproti tomu nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti vyplývá ze snahy toho dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž výsledný produkt v podobě rigidního uspořádání bude činnost vedoucího spíše znesnadňovat, než aby mu pomáhal. Nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti, obrážející se v nepřiměřeně rozsáhlém a tím pádem nepřehledném souboru pravidel determinujících chování celého systému, bude pro vedoucího spíše přítěží či překážkou než oporou v jeho práci. Řídící činnost se může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se podmínky neboli postrádá pružnost. Činnost managera se pak lehko může stát kontraproduktivní.

36 Procesy Organizací Je tedy zřejmé, že optimální stupeň organizovanosti se nalézá mezi oběma zmíněnými extrémy. Obecně je možno říci, že potřebné je organizovat to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující a to co je hodnotitelné (měřitelné). Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. V terminologii teorie systémů je organizování možno chápat jako vytváření struktury systému, tedy jako definování prostředí, prvků (entit) systému a zejména vztahů mezi entitami. Optimálně koncipovaná organizační struktura dnešních Organizací vyžaduje vysokou míru počítačové podpory systémů i procesů Organizací! Tím se vytváří rámec, který efektivně usměrňuje chování systému, automatizuje realizaci mnoha činností, a tím pádem odbřemeňuje management od celé řady balastních řídících zásahů, na straně druhé nebrání vedoucímu pracovníkovi v jeho řídící práci ani žádoucímu vývoji dané organizace.

37 Procesy Organizování Struktura systému předurčuje interoperabilitu i operabilitu chování systému. Podstata procesu organizování v organizaci, tedy procesu upřesňování, vytváření či přetváření struktury systému jeho řízení, spočívá v definování: procesní struktury, tedy činností a vztahů činností; útvarové struktury, tedy pracovních či organizačně-funkčních (mocenských) míst a vztahů míst.

38 Procesy Organizování Procesní strukturu organizace představuje množina činností a časových (sekvenčních, simultánních), informačních či hmotněenergetických vztahů mezi nimi. Principiálně vzato, procesní struktura je primární, útvarová struktura je sekundární. Určující jsou činnosti a vztahy mezi entitami organizace (procesní struktura). Operační zajištění realizace těchto činností (tedy jejich přiřazení výkonu funkčních či pracovních míst) je pak následné. V rámci reálných organizačních operací to vede k vytváření či změnám útvarové struktury k REORGANIZACI, INOVACI a ZMĚNÁM. Má-li být prováděna reorganizace Organizace, nestačí se zabývat pouze útvarovou strukturou, na což se v nejednom případě praxe omezuje, nýbrž je potřeba nejprve hledat východisko v analýze vztahů funkcí dané organizace s její procesní strukturou a pak následně pokračovat v analýze vztahů procesní struktury a struktury útvarové (reengineering).

39 Proces Organizování Každá Organizace realizuje určité řetězce funkcí, jimiž je naplňováno její poslání a je dán smysl její existence. Realizace funkcí v operacích organizace je determinována tím, že se v dané organizaci provádí velké množství zpravidla značně složitě propojených činností a procesů, směřujících ke společnému cíli. Jednotlivé entity (činnosti, procesy, prvky, funkce a prostředí) struktury procesního systému, se v operaci přiřazují jednotlivým pracovním místům, tato pracovní místa seskupují do organizačních útvarů, útvary nižší se seskupují do útvarů vyšších. Obecně lze říci, že seskupování se děje na dvou základních principech: principu funkční specializace a principu předmětné specializace.

40 Procesy Organizování Podle principu funkční specializace se vytváří organizační struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobností činností, s menším ohledem na charakter či určení výsledku (výrobku nebo služby) této činnosti. Hlavním cílem pak je určitá míra organizovanosti provádění činností za účelem zvýšení produktivity a kvality práce. Podle principu předmětné specializace se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určitého určení. Hlavním cílem je zjednodušení řízení a zvýšení zainteresovanosti na výsledném produktu či službě. Snížuje se míra kooperace a s tím souvisí snížení počtu meziútvarových bariér (interoperabilních rozhraní). Platí, že konkrétní organizační struktury jsou dány kombinací uvedených dvou základních principů.

41 KOMPETENCE Přístup funkčně - preskriptivní (činnosti) vychází z činností, které manažeři vykonávají. Jedná se nejčastěji o plánování, organizování, vedení lidí a kontrola. Observačně-deskriptivní (role) přístup se opírá o pozorování manažerů při práci. Koncepty identifikace schopností (dispozic, dovedností) se zaměřují na schopnosti, resp. vlastnosti, které manažer pro svou práci potřebuje.

42 KOMPETENCE Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi Měřitelný výkon Způsob práce ČÍM A JAK CO čísla, výsledky kompetence, kterými se dosahují čísla Podstatou kompetencí je to, že jednu věc můžeme dělat různými způsoby a přitom můžeme být stejně úspěšní. Kompetenční model je cestou k řízení výkonu a nikoliv k vytvoření standardu. Kompetence je žádoucí stav vývoje pracovních předpokladů člověka (tedy jeho pracovní způsobilosti a kvalifikace) v daném pracovním zařazení a v konkrétních podmínkách Organizace. Pak kompetence vyjadřuje skutečnost, že pracovník je na svém místě.

43 KOMPETENCE Vztah mezi pracovní způsobilost a kvalifikací Pracovní způsobilost představuje všechny stránky člověka, které souvisí s připraveností zvládat pracovní úkoly v rámci jeho pracovního zařazení. Patří sem nejen znalosti, zkušenosti a dovednosti, ale i všeobecný rozhled, osobní vlastnosti a postoje. Vzdělání a kvalifikace nelze ztotožňovat. Kvalifikace se vztahuje pouze k odborné způsobilosti člověka, vzdělání se naproti tomu týká celkové osobnosti člověka, je orientováno i na sociální aktivity člověka. Vzdělání chápe jako určitý trvalý znak osobnosti, který nesouvisí s prací, jež momentálně vykonáváme. Pro kvalifikaci je vzdělání základem. Pomocí praktické činnosti ji můžeme dále rozvíjet. Kvalifikacepracovníka je souhrn předpokladů pro výkon pracovní činnosti. Pojem kompetence souhrnně vyjadřuje reálnou úroveň zvládnutí úkolů, které jsou spojeny s konkrétním zařazením pracovníka. Pracovník může kompetenci v průběhu svého života nejen získat, ale také ztratit. Důvodem může být fyzické stárnutí, psychické opotřebení, změna zařazení či změna náplně práce. Příkladem mohou být sportovci, kteří kvůli fyzickému opotřebení nemohou již provozovat sport na profesionální úrovni. Kompetence je přitom ovlivněna jak subjektivními, tak objektivními faktory. Mezi subjektivní faktory patří: pracovní způsobilost, další osobnostní charakteristiky, motivační profil, průběžné zvládání profesní a pracovní pozice. Dalšími osobnostními charakteristikami jsou myšlené takové vlastnosti, jako je například míra ctižádosti, sebedůvěry, přílišná úzkostnost či nedostatečná sebekritičnost. Z hlediska motivačního profilu ovlivňuje člověka dlouhodobé zaměření a jeho preference. Úspěšnost člověka závisí však i na zvládání pracovní pozice, ze které vyplývá určité pozice v sociální struktuře. Naproti tomu objektivními faktory jsou například zařazení pracovníka, styl řízení a organizace práce v podniku, způsob hodnocení zaměstnanců a sociální klima na pracovišti.

44 KOMPETENCE Vztah mezi Pracovní činností / funkcí / profesí, Pracovním místem a Zaměstnáním Vysvětlit rozdíl mezi profesní a pracovní pozicí si žádá vysvětlení samotného pojmu práce. Pauknerová (2006) uvádí, že práce může být chápána buď jako kategorie sociálně-ekonomická nebo psychologická. Sociálně-ekonomická kategorie práce se vyznačuje tím, že práce je základní podmínkou existence života člověka. Psychologická kategorie připomíná, že nositelem je vždy konkrétní jedinec. Ten působí plánovitě na pracovní předměty, které přetváří. Práce a s ní spojené pracovní zařazení ovlivňují život každého jedince. Pracovní činnost svou podstatou představuje cílevědomé, systematické a záměrné působení na vnější svět. Jejím prostřednictvím člověk získává nezbytné prostředky k zajištění své individuální i druhové existence. V procesu společenské práce se tvoří hodnoty. Současně však práce aktivně formuje a rozvíjí psychiku člověka a jeho osobnost. Pracovní místo označuje zařazení jedince do struktury organizace. Zároveň mu přiřazuje určité povinnosti a odpovědnosti. Pracovní funkce podle Koubka (2003) tvoří jen část pracovních míst, a sice jen taková pracovní místa, která lze hierarchicky uspořádat. Provazník (1997) uvádí, že pracovní funkce vymezuje konkrétní zařazení pracovníka a přiděluje mu určité místo v organizační struktuře. Obvykle se rozlišují pracovní funkce na obecné a specifické. Funkce obecnější povahy jsou např. technolog, projektant, výzkumný pracovník. Funkce specifické pro daný typ podniku jsou např. sládek, stárek. Profesi chápe Koubek (2003) jako synonymum pro pojem povolání, což je určitá činnost, pro kterou byl pracovník vyškolen. Koubek také upozorňuje na časté zaměňování termínů zaměstnání a povolání. Zaměstnání je druh práce, kterou pracovník vykonává bez ohledu na to, zda byl pro tuto práci vyučen.

45 KOMPETENCE Model ledovce manažerských kompetencí Vrchol ledovce manažerských kompetencí se skládá z dovedností a znalostí, které můžeme na rozdíl od spodních vrstev snadno trénovat a rozvíjet. Spodní vrstvy je také možné rozvíjet, ale je to náročnější a zabere to mnohem více času Jednotlivé úrovně kompetencí tedy můžeme popsat následovně: dovednost umožňuje provádět konkrétní činnost, úroveň dovedností je dána vlohami, vzděláním, výcvikem či našimi zájmy, dovedností je například počítačové programování, znalosti souvisí s určitými oblastmi, jsou to poznatky, které vychází z vykonávané práce, sociální role je obraz, který jedinec předvádí na veřejnosti, odráží hodnotu osobnosti, obraz sebe sama je pohled člověka na vlastní já, rysy značí trvalé znaky člověka, je to obvyklé chování, které člověka odlišuje od ostatních, motivy jsou vnitřní pohnutky, které vyvolávají a udržují aktivitu.

46 Hierarchický model kompetence Chování Dovednosti Inteligence Talent Schopnost Vědomosti Zkušenosti Know-how Hodnoty Postoje Motivy Jako kompetence je někdy chápáno pouze zjevné chování. V tomto modelu však vidíme, že na dalším stupni jsou dovednosti, vědomosti a oproti předchozímu modelu také zkušenosti a know-how. Schopnosti se pomocí odborné praxe projeví v dovednostech. Praxe vytváří předpoklad pro osvojení si zkušeností, které jsou pro danou práci podstatné. Know-how můžeme chápat jako znalost nějakého postupu. Ve spodní vrstvě vidíme inteligenci, talent a schopnosti na straně jedné a hodnoty, postoje a motivy na straně druhé. Inteligence je jakási obecná schopnost rozumně myslet a vypořádat se se svým okolím. Místo pojmu talent by bylo možná lepší na tomto místě uvést nadání, protože talent je definovaný jako soubor výrazných dovedností, kdežto nadání je soubor příznivých vrozených předpokladů k určité činnosti. Hodnoty vznikají přisuzováním významu skutečnostem, které poznáváme. Postoje jsou přitom chápány jako trvalé soustavy pozitivních či negativních hodnocení. Motivy jako vnitřní pohnutky, které vyvolávají a udržují aktivitu nelze nikdy podcenit.

47 Děkuji za pozornost. Prof. Ing. Jiří URBÁNEK, CSc. Katedra ochrany obyvatelstva Univerzita obrany Kounicova Brno tel.: