SPOKOJENOST A MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná správa (Administration publique) SPOKOJENOST A MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Public Employees Job Satisfaction and Motivation Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Dagmar Špalková, Ph.D. Autor: Bc. Nela Egertová Brno, 2016

2

3 Jméno a příjmení autora: Bc. Nela Egertová Název diplo mo vé práce: Spokojenost a motivace zaměstnanců ve veřejné správě Název práce v angličt ině: Public Employees Job Satisfaction and Motivation Katedra: veřejné ekonomie Vedoucí diplo mové práce: Ing. Dagmar Špalková, Ph.D. Rok obhajo by: 2016 Anotace Předmětem diplomové práce Spokojenost a motivace zaměstnanců ve veřejné správě je analyzovat faktory, které působí na spokojenost a motivaci zaměstnanců vybraného městského úřadu. Teoretická část práce je věnována všeobecně pracovní spokojenosti a pracovní motivaci. Praktická část obsahuje analýzu dotazníkového šetření pracovní spokojenosti, které bylo provedeno na Městském úřadě Jaroměř. Annotation The goal of the thesis: Public Employees Job Satisfaction and Motivation is to analyze factors that influence job satisfaction and work motivation of employees of the chosen Municipal Authority. The theoretical part is dedicated to job satisfaction and work motivation in general. The practical part contains analysis of the survey of employees job satisfaction, which was carried out in the Municipal Authority in Jaroměř. Klíčová slova Pracovní spokojenost, pracovní motivace, veřejný sektor, soukromý sektor, městský úřad Keywords Job Satisfaction, Work Motivation, Public Sector, Private Sector, Municipal Authority

4

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Spokojenost a motivace zaměstnanců ve veřejné správě vypracovala samostatně pod vedením Ing. Dagmar Špalkové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 4. ledna 2016 Podpis

6

7 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Dagmar Špalkové, Ph.D. za její odborné vedení a cenné rady při zpracování této práce. Dále děkuji za spolupráci zaměstnancům Městského úřadu v Jaroměři, kteří se na výzkumu podíleli a tajemnici Městského úřadu Ing. Michaele Skovajsové.

8

9 Obsah Úvod Pracovní spokojenost Rozdílné pohledy na pracovní spokojenost Faktory pracovní spokojenosti Vnější (objektivní) faktory pracovní spokojenosti Vnitřní (osobnostní) faktory pracovní spokojenosti Vybrané teorie pracovní spokojenosti Jednofaktorová teorie pracovní spokojenosti Dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti Vztah pracovní spokojenosti a výkonu Pracovní motivace Motivace Pracovní motivace Vybrané motivační teorie Hierarchická teorie potřeb Teorie očekávání a valence Vztah pracovní motivace a výkonu Rozdíly mezi soukromým a veřejným sektorem z hlediska pracovní spokojenosti a pracovní motivace zaměstnanců Pracovní motivace ve veřejném sektoru Pracovní spokojenost ve veřejném sektoru Pojetí výkonu ve veřejné sféře Měření pracovní motivace a pracovní spokojenosti ve veřejném sektoru Průzkum pracovní spokojenosti na Městském úřadě v Jaroměři Cíl výzkumu Charakteristika Městského úřadu Jaroměř Předvýzkum Technika sběru a zpracování dat Popis výzkumného vzorku Analýza získaných dat Spokojenost s různými aspekty práce Pracovní spokojenost a věk Pracovní spokojenost a délka působení v organizaci Odměňování zaměstnanců Odměny vázané na výkon Motivační faktory... 50

10 5.3.1 Hodnocení vybraných motivačních faktorů zaměstnanci Uznání Povýšení Atmosféra v organizaci Pracovní podmínky Vzkazy pro vedení Městského úřadu Jaroměř Doporučení pro Městský úřad Jaroměř...58 Závěr...60 Seznam použitých zdrojů...62 Seznam tabulek, obrázků a grafů...65 Seznam příloh...66

11 Úvod Odpovědností každé organizace je pečovat o spokojenost svých zaměstnanců. Péče o spokojenost pracovníků by však neměla být pouze odpovědností organizace, ale také jejím zájmem. Pokud budou zaměstnanci se svou prací spokojeni, organizace si je s největší pravděpodobností snáze udrží a budou více výkonní. Fakt, že organizace o své zaměstnance pečuje a dělá vše pro jejich spokojenost, se pozitivně promítne i do její pověsti. Pověsti, kterou má nejen u vlastních pracovníků, ale také u zákazníků (v případě veřejného sektoru u občanů, kteří služeb organizace využívají) a rovněž u široké veřejnosti. Spokojenost není totéž co motivace, avšak tyto dva pojmy spolu natolik souvisí, že není možné zaměřit se pouze na jeden a druhý opomenout. Pracovní spokojeností se rozumí spokojenost zaměstnanců s činností, kterou vykonávají, spokojenost s obsahem práce a jejími specifiky. Pracovní spokojenost se může do motivace pracovníků promítnout různým způsobem. Zaměstnanci buď motivaci ztratí, protože u nich spokojenost vyvolá pasivitu, nebo je naopak tato spokojenost podnítí k novým akcím a nápadům, takže bude fungovat jako motivační faktor. Díky motivaci jsou činnosti každého člověka orientovány určitým směrem. Pracovní motivaci lze rozdělit na vnitřní (např. seberealizace a potřeba výkonu) a vnější (finanční odměna, potřeba jistoty). Konkrétně se pracovní motivaci bude věnovat druhá kapitola práce. Spokojenost i motivace mohou ovlivňovat výkony, které zaměstnanci podávají. V zásadě platí, že pokud je zaměstnanec se svou prací spokojen a považuje ji za významnou, bude se snažit podávat co nejlepší výkony. Podobná je i souvislost mezi pracovní motivací a výkonem, kdy optimální úroveň motivace působí u zaměstnanců pozitivně na jejich pracovní výkon. Jak u pracovní spokojenosti, tak u motivace ale platí, že jejich vliv na výkon je velmi individuální a u jednotlivých pracovníků je může lišit. Práce si klade za cíl zjistit, jaké faktory ovlivňují spokojenost a motivaci zaměstnanců ve vybrané organizaci veřejného sektoru. Analýzu pracovní spokojenosti a motivace zaměstnanců veřejného sektoru provedu konkrétně na Městském úřadě Jaroměř. Ke sběru potřebných dat jsem zvolila kvantitativní dotazníkové šetření. Pomocí dotazníku (přístupného online) tak budu moci oslovit velký počet respondentů najednou. Výzkum by měl odhalit, jak jsou zaměstnanci vybraného úřadu se svou prací spokojeni a jak subjektivně hodnotí motivační faktory, které na ně působí. Výsledky dotazníku umožní 11

12 odhalit případné nedostatky, které zaměstnanci vnímají a bude tak možné navrhnout opatření, která by měl úřad provést, aby se spokojenost a motivace pracovníků zvýšila. Diplomová práce je rozdělena celkem do pěti částí. První kapitola pojednává o pracovní spokojenosti, popisuje jednotlivé faktory, teorie pracovní spokojenosti a v neposlední řadě také vztah pracovní spokojenosti a výkonu. Druhá kapitola se věnuje pracovní motivaci a vybraným motivačním teoriím. Veřejný a soukromý sektor se z hlediska pracovní motivace a pracovní spokojenosti v lecčem odlišují. Třetí kapitola je proto zaměřena právě na rozdíly mezi těmito dvěma sektory. Nejprve budou uvedena specifika veřejné správy v oblasti motivačních faktorů, dále potom aspekty pracovní spokojenosti ve veřejném sektoru a nakonec pojetí výkonu ve veřejné sféře. Čtvrtá kapitola zahrnuje metodologickou část práce, tedy zejména popis vzorku a techniku sběru a zpracování dat. Analýzu dat, získaných pomocí dotazníkového šetření na Městském úřadě v Jaroměři, provedu v páté kapitole práce. Na základě analýzy bude na konci práce uvedeno doporučení pro Městský úřad Jaroměř, týkající se spokojenosti a motivace zaměstnanců. 12

13 1 Pracovní spokojenost Podle Kollárika (2002, s. 125) je pracovní spokojenost výrazem a vyjádřením vztahu pracujícího k jednotlivým faktorům pracoviště i k pracovišti jako celku. Práci člověk nevykonává jen z ekonomických důvodů, práce mu také umožňuje dosahovat vyšších cílů a uspokojovat jeho potřeby. Člověka však neovlivňuje pouze míra vlastní spokojenosti, záleží i na sociálním prostředí, ve kterém svou práci vykonává. Spokojenost člověka v práci úzce souvisí také s jeho motivací, o které bude pojednávat druhá kapitola této práce Rozdílné pohledy na pracovní spokojenost Pojem pracovní spokojenost není v literatuře užíván jednotně, na což mnozí autoři poukazují. Kollárik (2002) rozlišuje pracovní spokojenost na spokojenost v práci a spokojenost s prací. Zároveň upozorňuje na to, že se v literatuře mezi těmito dvěma pojmy nedostatečně rozlišuje. Spokojenost v práci je širší pojem, který zahrnuje všechny faktory působící na danou činnost. Tento pojem zahrnuje složky od osobnosti pracovníka, přes fyzikální prostředí až po obecné podmínky práce. Konkrétně se jedná například o osobnostní rysy pracovníka nebo jeho hodnoty, ale také o základní fyzikální činitele v práci či pracovní prostředí (Kollárik, 2002). Spokojenost s prací pak znamená spokojenost pracovníka s činností, kterou vykonává, tj. spokojenost s obsahem práce. Jedná se tak o obsahově užší pojem, který souvisí s výkonem konkrétní pracovní činnosti a jejími specifiky, nároky (Štikar, 2003). Pojem spokojenost s prací se však netýká pouze spokojenosti s pracovními úkoly, je to rovněž výraz spojený s prestiží pozice, kterou zaměstnanec zastává (Nakonečný, 2005). Spokojenost s prací tak odráží i společenskou hodnotu, kterou práce pro zaměstnance má (Štikar, 2003). Nakonečný shrnuje rozdíly mezi spokojeností s prací a spokojeností v práci následovně: spokojenost s prací je více specifická, zatímco o spokojenosti v práci se dá říct, že v práci může být spokojen i lenoch (Nakonečný, 2005, s. 114). Armstrong (2007) nahlíží na spokojenost s prací z hlediska postojů a pocitů, které pracovník vůči svému zaměstnání má. Pozitivní postoj znamená, že je člověk s prací spokojen, zatímco ten negativní značí pracovní nespokojenost. 13

14 Pohled autorů na pracovní spokojenost se v odborné literatuře liší také v otázce jednotlivosti/celistvosti. Pracovní spokojenost je z tohoto hlediska možné dělit na jednotlivou (dílčí) a celkovou. Celková spokojenost vyjadřuje podle Kollárika (2002) vztah zaměstnance k práci a k pracovišti jako celku. Tato celková spokojenost však zahrnuje i různé složky dílčí spokojenosti (spokojenosti s jednotlivými faktory práce). Ne vždy je pracovník spokojen se všemi dílčími aspekty své práce. Příkladem může být situace, kdy je zaměstnanec sice spokojený se svými kolegy, avšak se svými pracovními úkoly nikoliv (Nakonečný, 2005). Mezi jednotlivou a celkovou pracovní spokojeností pozoruje Kollárik (2002) vzájemnou závislost. Vysoká celková nespokojenost bude negativně ovlivňovat i spokojenost s jednotlivými faktory práce. Samozřejmě bude ale vždy záležet na tom, jaký význam konkrétní faktor pro člověka má. Na fakt, že pojem pracovní spokojenost není v literatuře vykládán jednotně, poukazují dále i D. Gebert a L. von Rosenstiel (1989, in Nakonečný, 2005, s. 111). Gebert a Rosenstiel uvádějí následující koncepce pracovní spokojenosti: pracovní spokojenost orientovaná na potřeby (motivačně) x pracovní spokojenost orientovaná na pobídky (situačně) jednotlivá pracovní spokojenost x celková pracovní spokojenost pracovní spokojenost jako přechodný stav x pracovní spokojenost jako časově stabilní reakce orientace na minulost x orientace na budoucnost Mezi základní znaky pracovní spokojenosti patří podle Kollárika (2002) trvalost a intenzita. Trvalost chápe jako průměrnou úroveň pracovní spokojenosti, která se mění v závislosti na různých vnitřních a vnějších faktorech. Dá se říct, že jde o individuální rovinu spokojenosti, která se u pracovníka průběžně může měnit. Kollárik však upozorňuje na to, že trvalost není ekvivalentem ani stagnace, ani stabilního stavu spokojenosti. Kdyby existovala stabilní úroveň spokojenosti, utlumily by se zdroje motivace pracovníka. Zmiňovaný termín intenzita potom vystihuje míru pracovní spokojenosti (případně nespokojenosti). Z hlediska trvalosti rozlišuje odborná literatura také mezi termíny uspokojení a spokojenost. Uspokojení značí aktuální stav spokojenosti, zatímco termín spokojenost vyjadřuje trvalejší stav (Nakonečný, 2005). 14

15 1.2 Faktory pracovní spokojenosti Na pracovní spokojenost působí velké množství různých faktorů. Například Armstrong (2007) uvádí, že pracovní spokojenost ovlivňují vnitřní a vnější motivační faktory, míra úspěšnosti člověka v práci, sociální vztahy na pracovišti a kvalita řízení. V této práci se budu držet dělení faktorů podle Kollárika (2002), který je dělí na vnější (objektivní) a vnitřní (osobnostní). Vnitřní faktory potom ještě dále rozděluje na objektivní a subjektivní Vnější (objektivní) faktory pracovní spokojenosti Mezi vnější faktory pracovní spokojenosti patří v první řadě fyzikální prostředí. Jedná se o základní fyzikální pracovní podmínky, jako je vhodné osvětlení na pracovišti, optimální barevná úprava pracoviště, čistota, hlučnost, teplota a vlhkost vzduchu (Koubek, 2007). Dalším důležitým faktorem je bezpečnost a hygiena práce. Riziko spojené s nemocemi nebo úrazem existuje v podstatě v každé práci. Zaměstnanci proto mají právo na zajištění bezpečnosti při výkonu jejich pracovní činnosti. Práce v rizikovém prostředí ovlivňuje psychiku pracovníka a může se negativně projevit na jeho spokojenosti (Kollárik, 2002). Vnější faktor pracovní spokojenosti představuje také druh práce a její charakter. Práce může být různorodá nebo naopak monotónní, složitá, samostatná, zajímavá a podobně. Jednotvárná práce může u zaměstnanců vést k poklesu zájmu až nespokojenosti. To ovšem neplatí vždy, někdo naopak dává jednotvárné práci přednost a je s takovou prací spokojen (Kollárik, 2002). Samostatná, zajímavá a rozmanitá práce ovlivňuje ve většině případů pracovní spokojenost pozitivně (Štikar, 2003). Finanční odměna za práci vystupuje často jako nejdůležitější faktor pracovní spokojenosti. Plat je totiž prostředek k uspokojování potřeb, motivátor, ale rovněž funguje i jako morální ohodnocení práce (Kollárik, 2002). Zvýšení platu však funguje u pracovníků pouze jako krátkodobá motivace. Větší vliv na spokojenost má například přístup pracovníka k platu jako k ocenění přínosu pro organizaci (Štikar, 2003). Velmi důležité je všechny zaměstnance odměňovat spravedlivě, protože nespravedlivé finanční odměňování by vedlo k jejich nespokojenosti. Spravedlivě odměňovaní pracovníci jsou podle průzkumů více spokojeni (Kollárik, 2002). Další důležitý faktor, který přímo ovlivňuje pracovní spokojenost, představuje sociální prostředí. Většinou je činnost, kterou vykonává jeden pracovník, spojena s činností jiných lidí. Díky práci v týmu člověk udržuje sociální kontakty, čímž uspokojuje své vyšší potřeby. 15

16 Ze sociálního hlediska má práce stránku formální a neformální. Formální stránka je dána pracovními vztahy mezi lidmi na pracovišti, zatímco ta neformální poukazuje na kvalitu mezilidských vztahů. Pohodová atmosféra na pracovišti, dobré mezilidské vztahy a soudržnost pracovního týmu vedou k pracovní spokojenosti (Kollárik, 2002). Politika vedení organizace patří rovněž mezi vnější faktory, které působí na pracovní spokojenost. Jedná se například o úspěšnost organizace, o její pevnou pozici na trhu, zdravou organizační kulturu nebo systém rozvoje lidských zdrojů. Mezi organizací a jejími pracovníky vzniká pevnější vazba, jestliže jsou jmenované faktory optimální. Pak bude pracovník hrdý na společnost, ve které pracuje, a jeho osobní spokojenost bude růst. Důležité je také prolínání individuálních a organizačních cílů. Tím, že pracovník dosáhne skupinového cíle, si většinou splní i svůj cíl individuální, a tak uspokojí své potřeby. Co se týče způsobu vedení pracovníků a pracovních skupin, úspěšné vedení je takové, které dokáže zajistit a udržet jak výkon, tak spokojenost pracovní skupiny (Kollárik, 2002). Ke spokojenosti pracovníků také významně přispívá systém péče o pracovníky, který je v organizaci zavedený. Jedná se o nejrůznější zaměstnanecké výhody, díky kterým si organizace své pracovníky udrží a které pozitivně ovlivňují pracovní spokojenost. Zaměstnaneckou výhodou může být například poskytnutí vybavení (automobil, notebook, mobilní telefon apod.), vzdělávací kurzy, příspěvek na stravenky, zdravotní služby, příspěvky na kulturní a sportovní akce, prodloužená dovolená, poskytnutí půjčky, příspěvek na penzijní připojištění a mnoho dalších výhod, které zaměstnavatel svým pracovníkům poskytuje (Kubátová, 2013) Vnitřní (osobnostní) faktory pracovní spokojenosti Pracovní spokojenost ovlivňují dle Kollárika (2002) objektivní a subjektivní vnitřní faktory. Mezi objektivní faktory patří věk, délka zaměstnání, pohlaví, rodinný stav, úroveň vzdělání a funkční zařazení pracovníka. Podle Kollárika (2002) roste pracovní spokojenost s věkem zaměstnance. S narůstajícím věkem totiž člověk mění své potřeby, přehodnocuje svá očekávání a mění se jeho motivace, což ovlivňuje jeho pracovní spokojenost. Spokojenost však neroste pouze s věkem, ale rovněž s délkou pracovního poměru v dané organizaci (tzv. seniorita). Noví pracovníci, kteří jsou v organizaci kratší dobu, vykazují nižší pracovní spokojenost než zaměstnanci s vyšší senioritou. Například podle jedné kanadské studie vykazují největší spokojenost pracovníci, kteří ve stejné organizaci působí déle než deset let (Conseil RH, 2008). Než si zaměstnanec na 16

17 svou novou práci zvykne a vybuduje si vztah k organizaci, může být nespokojený, protože pro něho nové podmínky představují velkou zátěž. Dva roky po nástupu do nového zaměstnání jsou kritické a u nespokojených pracovníků často dochází ke změně zaměstnání (Kollárik, 2002). Vztah mezi pracovní spokojeností a věkem však není jednoznačný. U pracovníků v České republice se žádná silná pozitivní korelace mezi věkem a celkovou pracovní spokojeností neprokázala (Franěk et al., 2014). Kollárik (2002) uvádí, že větší pracovní spokojenost se podle několika výzkumů projevila spíše u žen než u mužů. Důvodem jsou rozdílné postoje, potřeby a očekávání mužů a žen. Muži se chtějí více prosadit, takže uspokojování jejich potřeb je pak složitější. Pracovní očekávání žen se jeví jako více reálná a splnitelná. Z hlediska rodinného stavu není vliv na pracovní spokojenost mužů a žen tak jednoznačný. Manželství by sice mělo přispívat k větší spokojenosti v práci, avšak není to pravidlem. Muž totiž cítí větší zodpovědnost, která plyne z pocitu, že musí zabezpečit rodinu. Tím je na muže vytvářen větší nátlak a zátěž, což může vést k pracovní nespokojenosti. Tvrzení, že ženy projevují větší pracovní spokojenost než muži však podle Fraňka (2014) neplatí pro země střední a východní Evropy. V těchto zemích jsou muži se svou prací naopak spokojenější než ženy. Výsledky průzkumů pracovní spokojenosti tak ani v rámci Evropy nejsou jednotné. Franěk (2014) ve své práci poukazuje na to, že výsledky týkající se pracovní spokojenosti se na rozdíl od západních a severních států Evropy v bývalých komunistických zemích často liší. Příčinou vyšší pracovní spokojenosti mužů v České republice může být skutečnost, že jsou zde ženy většinou méně placené a mají menší možnosti kariérního postupu než muži. Ani úroveň vzdělání se nepromítá do pracovní spokojenosti jednoznačně. Člověk s vyšším vzděláním sice asi bude zastávat vyšší pracovní pozici, která bude mít větší prestiž a tím většího uspokojení z práce dosáhne. Avšak člověk s vyšším vzděláním bude mít pravděpodobně i vyšší potřeby, a pokud nebudou uspokojeny, mohlo by to vést k pracovní nespokojenosti (Kollárik, 2002). Nejednoznačné výsledky ohledně spojitosti mezi pracovní spokojeností a vzděláním shrnuje také Franěk (2014): Zatímco v jedné studii ze 70. let 20. století byla prokázána pozitivní souvislost mezi pracovní spokojeností a vzděláním, pozdější studie z roku 1987 tuto souvislost naopak vyvrátila. Jiná studie provedená ve Velké Británii v 90. letech 20. století ukázala, že s rostoucí úrovní vzdělání pracovní spokojenost klesá. V roce 2008 provedli Franěk a Večeřa studii v České republice. Podle výsledků studie byla závislost mezi pracovní spokojeností a vzděláním jen velmi slabá. 17

18 Pro Českou republiku i pro západní země Evropy tak podle Fraňka platí, že vyšší vzdělání ještě nutně neznamená vyšší pracovní spokojenost. Pracovní spokojenost ovlivňuje také funkce, kterou pracovník zastává. Zaměstnanec, který pracuje na vyšší pracovní pozici, bude pravděpodobně i více spokojený. Pracovník zastávající vyšší funkci se totiž ve větší míře podílí na dosahování cílů organizace, má mnoho pravomocí a rozhoduje o důležitých aspektech v organizaci. Díky tomu bývají pracovníci na vyšších pozicích v práci spokojenější (Kollárik, 2002). Mezi subjektivní osobnostní faktory pracovní spokojenosti řadí Kollárik (2002) potřeby, očekávání, zájmy, osobnostní vlastnosti a schopnosti. Rozdíly v pracovní spokojenosti jednotlivých pracovníků pramení nejvíce právě z osobnostních subjektivních faktorů. Příčinou nespokojenosti může být například nesoulad mezi očekáváním pracovníka (což je souhrn požadavků a kritérií, které má každý zaměstnanec ke své práci a pracovnímu prostředí) a mezi skutečnými podmínkami jeho práce. Další významný subjektivní faktor, ovlivňující pracovní spokojenost, představují schopnosti. Jestliže pracovník při výkonu zaměstnání využívá své schopnosti, bude pravděpodobně více spokojen, než kdyby vykonával takovou práci, kde by své schopnosti vůbec nepoužil nebo by nebyly patřičně doceněny (Kollárik, 2002). Výše zmiňovaná studie Fraňka (2014) přinesla několik zajímavých poznatků o úrovni pracovní spokojenosti v České republice. Výzkumu se účastnilo téměř respondentů z různých organizací. Autoři studie zkoumali vybrané faktory pracovní spokojenosti v České republice a výsledky porovnávali se státy západní a severní Evropy. V porovnání s těmito zeměmi byla (a stále je) úroveň celkové pracovní spokojenosti v České republice v posledních dvaceti letech velmi nízká. Co se týče porovnávání s jinými evropskými státy, velmi různorodé výsledky pracovní spokojenosti se ukázaly například z hlediska faktoru věku. V západní Evropě jsou s prací nejspokojenější mladí a staří lidé, zatímco jedinci ve středním věku prokazují nízkou pracovní spokojenost. Na severu Evropy pro změnu pracovní spokojenost lineárně roste s věkem zaměstnanců. V České republice se však žádná taková tendence jako v západní nebo severní Evropě neprokázala. Na rozdíl od mladých lidí v západní Evropě jsou čeští mladí zaměstnanci s prací mnohem méně spokojeni. Příčin nízké úrovně pracovní spokojenosti u mladých lidí jmenují autoři studie hned několik. Absolventi nemají ze škol dostatek praktických zkušeností, a proto nejsou dostatečně připraveni na vstup na pracovní trh. Tento vstup je pro ně stresující a negativně se projeví na jejich pracovní spokojenosti. Absolventi mají navíc přehnaná očekávání ohledně výše mzdy a rychlého kariérního růstu. Tyto nereálné představy rovněž způsobují pracovní 18

19 nespokojenost. Autoři studie poznamenávají, že nereálné představy mladých pracovníků mohou pramenit z období socioekonomické transformace České republiky, kdy se představy o nové kapitalistické společnosti lišily od reality. Autoři studie (Franěk et al., 2014) na závěr shrnují důvody, proč je v České republice úroveň celkové pracovní spokojenosti o tolik nižší než ve vyspělých státech západní Evropy. Důvodem podle nich může být vliv pracovní spokojenosti na celkovou životní spokojenost. Jak ve svém výzkumu zjistili v roce 2012 Georgellis a Lange (in Franěk et al., 2014), souvislost mezi pracovní a životní spokojeností je v České republice velmi silná. Další příčinou nízké úrovně pracovní spokojenosti v České republice může být podle autorů i rychlý a výrazný proces ekonomické transformace, který vyvolal tlak jak na pracovníky, tak na společnost jako celek. Tím byla narušena celková životní spokojenost, což negativně ovlivnilo také spokojenost pracovní. 1.3 Vybrané teorie pracovní spokojenosti Někteří autoři považují spokojenost za jednodimenzionální jev, zatímco jiní za dvoudimenzionální. V této podkapitole uvedu nejprve jednofaktorovou teorii. Poté se budu věnovat dvoufaktorové teorii Fredericka Herzberga, který na pracovní spokojenost pohlíží jako na dvoudimenzionální jev Jednofaktorová teorie pracovní spokojenosti Z hlediska jednofaktorové (jednodimenzionální) teorie jsou spokojenost a nespokojenost považovány za krajní stavy jedné dimenze (Štikar, 2003, s. 113). Jednofaktorovou teorii lze ilustrovat pomocí číselné stupnice, kde krajní hodnoty představují spokojenost (1) a nespokojenost (10), jak ukazuje následující obrázek: Obrázek 1: Jednofaktorová teorie spokojenost nespokojenost Pramen: Kollárik (2002, s. 131) U každého pracovníka může míra spokojenosti nabývat různých hodnot od úplné spokojenosti až po úplnou nespokojenost (Štikar, 2003). Tyto dvě krajní hodnoty jsou 19

20 na sobě vzájemně závislé: pokud se míra spokojenosti pracovníka sníží, znamená to, že se zároveň zvýší jeho nespokojenost (Kollárik, 2002). Podle Štikara (2003, s. 114) jsou mezi jednofaktorové teorie zařazovány také motivačně založené přístupy A.H.Maslowa nebo V.H.Vrooma. Těmto teoriím se budu věnovat ve druhé kapitole, zaměřené na pracovní motivaci Dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti Autorem dvoufaktorové teorie pracovní spokojenosti (nazývané též dvoufaktorová teorie motivace) je Frederick Herzberg a kol. (Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman). Jedná se o takzvaně motivačně-hygienickou teorii (Provazník, Komárková, 2004). Podle Herzbergovy teorie ovlivňují pracovní spokojenost a nespokojenost dvě různé skupiny faktorů, které jsou na sobě nezávislé: satisfaktory (vnitřní faktory, motivátory) - vnitřně souvisejí s obsahem práce např. úspěch, uznání, samotná práce, odpovědnost, možnost postupu dissatisfaktory (vnější faktory, hygienické faktory) - ve vztahu k práci jsou vnější např. mzda/plat, pracovní podmínky, mezilidské vztahy, politika vedení organizace Satisfaktory motivují pracovníky k vyššímu úsilí a výkonu, jsou spojeny se seberealizací, pozitivně ovlivňují spokojenost pracovníků. Satisfaktory působí v dimenzi ne-nespokojenost - spokojenost. Naproti tomu dissatisfaktory mají vliv pouze na nespokojenost a vůči spokojenosti jsou indiferentní. Herzberg nazývá tyto hygienické faktory též frustrátory, protože si je člověk uvědomuje, až když jsou v nepořádku a prožívá pak tuto situaci jako nespokojenost (Provazník, Komárková, 2004, s. 84). Pokud jsou ale hygienické faktory v pořádku, nejedná se o spokojenost, ale pouze o ne-nespokojenost. Dissatisfaktory tedy působí v dimenzi nespokojenost - ne-nespokojenost. Pro ilustraci můžeme uvést následující příklad: zaměstnanec X zastává v organizaci vysoký post, má k dispozici firemní vůz a smí ho používat i v soukromí mimo pracovní dobu. Pro tohoto zaměstnance je to běžný benefit, standard - považuje to za samozřejmost. Zaměstnanec je tak ve stavu ne-nespokojenosti. Pokud by mu ale zaměstnavatel náhle tento benefit odepřel, byl by velmi nespokojen. Naproti tomu zaměstnanec Y, který zastává v organizaci nižší post a možnost užívat firemní vůz pro soukromé účely zatím nikdy neměl a ani mu tato možnost nikdy nechyběla (byl ve stavu ne-nespokojenosti) bude velmi spokojen, když tento benefit nově získá (Kubátová, 2013). 20

21 Podle Herzberga má vnitřní motivace dlouhodobější účinek než motivace vnější. Kromě finančních odměn (tedy vnějších motivátorů) by tak zaměstnavatelé měli dbát i na nepeněžní formu odměn, která má právě tento dlouhodobější účinek (Armstrong, 2007). Herzbergova teorie dává do souvislosti pracovní spokojenost s pracovní motivací. Tato souvislost ovšem neznamená, že člověk spokojený se svou prací bude automaticky zároveň i motivovaný. Provazník a Komárková (2004) uvádějí, že zatímco dissatisfaktory budou mít pravděpodobně nejsilnější vliv pouze na pracovní spokojenost, satisfaktory budou ovlivňovat jak pracovní spokojenost, tak pracovní motivaci. Je ale důležité dodat, že satisfaktory budou takto ovlivňovat pracovní motivaci pouze za předpokladu, že zaměstnanec nevykazuje dlouhodobou pracovní nespokojenost. Ve dvoufaktorové teorii Herzberg poukazuje na již zmiňovaný rozdíl mezi spokojeností v práci a spokojeností s prací. Pracovní spokojenost je tedy spokojenost s prací, s jejím obsahem, a to je relativně nezávislé na spokojenosti či nespokojenosti v práci, tj. s pracovním prostředím. Herzberg pro ilustraci obou těchto faktorů použil příměru: u motivátorů jde o člověka, o jeho seberealizaci, růst, kdežto u frustrátorů jde o vyhnutí se strastem, o animální stránku člověka (Nakonečný, 2005, s. 117). Toto Herzbergovo pojetí je ovšem sporné a jeho dvoufaktorová teorie vyvolala mnoho kritiky. Podle odpůrců teorie byl výzkumný vzorek příliš malý a závěry výzkumu neopodstatněné. Herzberg je za dvoufaktorový model kritizován také kvůli tomu, že neměřil vztah mezi spokojeností a výkonem a nepřinesl žádný důkaz o tom, že by motivátory zvyšovaly produktivitu. Přestože existuje k Herzbergově modelu dost výhrad, stále je to nepřekonaná teorie a celkově je jeho vliv na pojetí práce, pracovní spokojenosti a motivace nepopiratelný (Armstrong, 2007). 1.4 Vztah pracovní spokojenosti a výkonu Jak uvádí Nakonečný (2005), pracovní spokojenost může být jak příčinou, tak důsledkem pracovního výkonu. Spokojenost každého zaměstnance se na jeho pracovním výkonu odráží různě. Záleží na tom, o jaký typ pracovní spokojenosti se jedná, jak shrnuje následující tabulka dle Provazníka a Komárkové (2004): 21

22 Tabulka 1: Významy pojmu pracovní spokojenost Významy pojmu PRACOVNÍ SPOKOJENOST 1. význam 2. význam 3. význam subjektivní vyjádření ke kvalitě péče o zaměstnance podniku k pracovním podmínkám pracovníka vnitřní uspokojení z práce VZTAHUJE SE k prožitku aktivního naplnění pracovníka ZNAMENÁ nízká úroveň nároků k pasivnímu sebeuspokojení pracovníka úroveň péče o zaměstnance podniku Pramen: Provazník, Komárková (2004, s. 84) mobilizaci pracovních sil Čím víc se snažím, tím víc mě to baví! demobilizaci pracovních sil Mně to stačí, co bych se snažil (a)! V prvním sloupci tabulky je pracovní spokojenost popsána jako kritérium hodnocení personální politiky podniku (Provazník, Komárková, 2004, s. 83). Jedná se o subjektivní vyjádření toho, jak organizace o své zaměstnance pečuje. Platí zde, že čím spokojenější pracovníci jsou, tím lépe se o ně organizace stará. Pracovní spokojenost však může značit i uspokojení zaměstnance z práce samé a jeho pocity spojené s tím, jestli ho práce naplňuje, je pro něho smysluplná atd. (druhý sloupec tabulky). Na druhou stranu však pracovník může být spokojen s tím, co má, ale víc se už snažit nechce. To se potom negativně promítne do jeho pracovního výkonu. Takové pojetí pojmu pracovní spokojenost je znázorněno ve třetím sloupci tabulky. Většinou platí, že je-li zaměstnanec spokojen s podmínkami své práce a jestliže vnímá, že je jeho práce významná, snaží se podat co nejlepší výkon. Neplatí to ovšem vždy, někteří pracovníci chtějí získávat maximum, ale zároveň odevzdávat minimum a jejich snaha podávat co nejvyšší výkon je malá (Provazník, Komárková, 2004). Předpoklad, že pracovní spokojenost povede k lepšímu výkonu, je sice všeobecně známý a uznávaný, avšak ne vždy tento vztah pracovní spokojenosti a výkonnosti funguje. Významný pozitivní vztah mezi spokojeností a výkonem totiž výzkumy nepotvrdily. Podle Luthanse (1992, in Štikar, 2003, s. 118) výsledky prokázaly jen velmi slabý vztah mezi pracovní spokojeností a produktivitou (konkrétně byla průměrná korelace 0,17). To znamená, že spokojený pracovník není nutně zároveň pracovníkem výkonným. Někteří zaměstnanci 22

23 jsou sice spokojení, ale zároveň nechtějí podávat větší výkon. Pozitivní vztah mezi spokojeností a výkonem nebude platit ani v případě výkonného pracovníka, který sice vykazuje vysokou produktivitu, ovšem spokojený s prací už být nemusí. Pracovní spokojenost tedy nevede pokaždé k vyššímu výkonu. Podle Armstronga (2007) je to naopak vysoký výkon, který může k pracovní spokojenosti velkou měrou přispívat. Určitá závislost se však ukazuje mezi pracovní spokojeností a absentérstvím. Zde platí nepřímá úměra: vyšší pracovní spokojenost by měla vést k nižšímu absentérství zaměstnanců. A pokud se neodůvodněná nepřítomnost v práci opakuje, signalizuje to hrozící fluktuaci (Štikar, 2003). 23

24 2 Pracovní motivace Druhá kapitola práce se zaměřuje na pracovní motivaci. Než se však budu věnovat přímo motivaci k práci, je nutné vysvětlit samotný termín motivace a rovněž rozlišit mezi stimulací a motivací. 2.1 Motivace Armstrong (2007, s. 220) motivaci definuje jako cílově orientované chování. Upozorňuje však, že se nejedná pouze o usměrňování druhých lidí. Vedle motivace jiných lidí totiž funguje i sebe-motivování, kdy si každý člověk stanovuje své vlastní cíle, ke kterým se ubírá. Některým jedincům stačí sebe-motivace, většina lidí ale potřebuje ještě motivaci vnější, například ze strany svého zaměstnavatele. Plamínek (2010) soudí, že o motivaci rozhodují tři faktory: osobnost člověka, jeho aktuální situace, ve které se nachází a podmínky, ve kterých člověk žije. Pojmem motivace vyjadřujeme skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé (uvědomované) vnitřní hybné síly pohnutky, motivy, které člověka jeho činnost (tj. chování, resp. jednání i prožívání) určitým směrem orientují (zaměřují), které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. v podobě motivovaného jednání (Provazník, Komárková, 2004, s. 23). Mezi zdroje motivace řadí Provazník a Komárková (2004) potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace, ideály. Potřeby jsou základním zdrojem motivace. Budu se jim věnovat konkrétně v rámci Maslowovy teorie v kapitole Vedle samotné definice motivace je nutné také vysvětlit rozdíl mezi stimulací a motivací. Stimulace a motivace totiž není totéž, ačkoliv se o těchto dvou pojmech leckde mluví jako o ekvivalentech. Stimulace a motivace se liší v tom, jestli jde o podněty vnější nebo o podněty vnitřní. Stimuly můžeme označit jako vnější podněty a motivy naopak jako vnitřní pohnutky jedince. Pokud ochotu člověka k nějakému úkonu (činnosti) vyvolá vnější podnět (stimul), mluvíme o stimulaci. A naopak, pokud k tomu povedou vnitřní pohnutky (motivy), jedná se o motivaci. Stimuly i motivy mohou působit navzájem (Plamínek, 2010). Nakonečný (2005) definuje motivaci jako proces, který je iniciován motivem. Motiv je podle Nakonečného vnitřním činitelem procesu a příčinou jednání. Motivace představuje soubor 24

25 těchto vnitřních činitelů, které vedou k určitému jednání člověka. Motiv tedy můžeme chápat jako psychologickou pohnutku, která dává lidskému chování smysl a orientuje činnost člověka určitým směrem (Provazník, Komárková, 2004). Člověk se snaží dosáhnout svých cílů a právě dosažení cíle mu obvykle přinese pocit vnitřního uspokojení. Avšak ne každý motiv má cíl. Motivy, kterým lze přiřadit cíl, se označují jako cílové (terminální). Může se jednat například o situaci, kdy má člověk hlad. V takovém případě je motivem jídlo a cílem nasycení, zahnání hladu. Opak cílových motivů představují motivy instrumentální. Takovým motivem může být například zájem člověka o určitou oblast (např. umění), což však není konkrétní cílový stav (Provazník, Komárková, 2004). Oproti tomu stimuly působí na psychiku člověka zvnějšku a mohou zároveň měnit jeho motivaci. Stimulem může být například pochvala od nadřízeného za dobře odvedenou práci. Činnost člověka je tak stimuly ovlivněna, avšak ovlivňování nemusí být záměrné. Vnější působení totiž může být jak vědomé, tak nevědomé (Provazník, Komárková, 2004). Plamínek (2010) spatřuje nevýhodu stimulace v tom, že člověk bude pracovat pouze do okamžiku, kdy budou stimuly působit. To znamená, že jakmile vnější podněty nebudou člověku poskytnuty, dá se očekávat, že se jeho činnost zastaví. Naproti tomu má motivace výhodu, protože pokud bude zaměstnavatel na zaměstnance působit v souladu s jeho motivy ( trefí se do pracovníkových motivů ), zaměstnanec bude pravděpodobně práci vykonávat i bez působení vnějších stimulů. Takto se trefit do pracovníkových motivů však není jednoduché. Pokud chce zaměstnavatel na motivaci svých zaměstnanců působit a ovlivňovat ji, musí mít o své zaměstnance zájem, musí se jim snažit porozumět. Zaměstnavatel by se však měl zároveň vyvarovat toho, aby si motivaci ztotožňoval s manipulací. Plamínek (2010, s ) uvádí následujících devět doporučení pro úspěšnou a vhodnou motivaci: Motivace není jedinou cestou k ovlivňování lidí. Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem. Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím. Lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy. Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit. Pod nechci se může skrývat neumím nebo nemohu. Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe. 25

26 Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace. 2.2 Pracovní motivace V úvodu druhé kapitoly jsem se věnovala motivaci všeobecně. Nyní se však zaměřím na motivaci konkrétně z hlediska práce, pracovníků a organizace, tedy na pracovní motivaci. Kapitola 2.2 pojednává o složkách a typech pracovní motivace, další kapitoly potom o vybraných motivačních teoriích a v neposlední řadě také o vztahu mezi pracovní motivací a výkonem. Mezi nejpodstatnější složky pracovní motivace patří potřeby a postoje. Za hlavní prostředek naplňování potřeb je považována práce. Pokud člověk své potřeby naplní, dostaví se pocit uspokojení (Štikar, 2003). Postoje se týkají vztahu pracovníka k jeho činnosti, ale také jeho subjektivního stavu, tedy emocionální stránky. Postoj pracovníka k organizaci ovlivňuje celková atmosféra v práci, organizační kultura, strategie a další charakteristiky uvnitř organizace. Jestliže pracovník zaujímá k organizaci pozitivní postoj, mělo by se to pozitivně projevovat i na jeho práci a pracovních úkolech (Kollárik, 2002). V práci nejde pouze o získání dostatečného množství peněz na živobytí, podávání vysokých výkonů nebo splnění zadaných úkolů. Důležitou roli hrají rovněž sociální interakce mezi pracovníkem, jeho kolegy a nadřízenými (Štikar, 2003). Vliv na pracovní motivaci má také subjektivní vztah k práci, který jedinec zaujímá nebo radost z práce samotné (Nakonečný, 2005). Pracovní motivaci ovlivňuje také odměňování. Kromě vnějších odměn (o kterých rozhoduje zaměstnavatel) jsou pro motivaci pracovníků velmi důležité i vnitřní odměny. Vnitřní odměnou může být pro pracovníka například radost z vykonané práce, úspěch nebo pocit důležitosti a užitečnosti. Kromě dělení na vnitřní a vnější je možné odměny dělit na peněžní a nepeněžní. Pod pojmem peněžní odměna se rozumí především mzda/plat, ale také prémie, podíl na zisku, příspěvek na penzijní připojištění, příspěvek na životní pojištění a podobně. Zaměstnavatelé by však neměli zapomínat na nepeněžní odměny, což je například pochvala od nadřízeného, povýšení, svěření významných úkolů, zvýšená pravomoc nebo udržování přátelské atmosféry a dobrých vztahů na pracovišti (Kubátová, 2013). Pracovní motivace se v odborné literatuře dělí nejčastěji na intrinsickou a extrinsickou (Provazník, Komárková, 2004): 26

27 Vnitřní, intrinsická motivace např. samotná potřeba vykonávat nějakou činnost, potřeba kontaktu s lidmi, výkonová motivace (potřeba výkonu), touha po moci, seberealizace Vnější, extrinsická motivace např. finanční odměna, potřeba jistoty V případě vnitřní motivace podle Armstronga (2007) pracovníci motivují sami sebe tím, že vykonávají práci, která vede k naplnění jejich cílů. Jedná se o takovou činnost, která přináší sama o sobě pracovníkovi uspokojení a nemusí být podněcována zvnějšku (Nakonečný, 2005). Na základě vnitřní motivace zaměstnanci orientují svou činnost určitým směrem. Například chtějí zdokonalit své dovednosti, posunout se na vyšší post v organizaci a podobně. Ve druhém případě jsou pracovníci motivováni různými způsoby zvnějšku (např. odměna, povýšení, pochvala) (Armstrong, 2007). Extrinsickou motivaci tedy vyvolávají vnější stimuly (Nakonečný, 2005). Ve většině případů působí vnitřní motivace dlouhodoběji než ta vnější. A to z toho důvodu, že vnitřní motivace vychází přímo z každého jedince, je jeho součástí. Naopak u vnější motivace bude účinek pravděpodobně sice okamžitý, ale co se týče dlouhodobějších účinků méně výrazný než u vnitřní motivace (Armstrong, 2007). Dále je možné pracovní motivaci dělit podle jejích zdrojů na motivaci ekonomickou, sociální, osobnostní a na motivaci pramenící z pracovní spokojenosti. Ekonomickou motivací se rozumí plat/mzda. Sociální motivace zahrnuje zejména mezilidské vztahy na pracovišti. Mezi zdroje sociální motivace patří také komunikace. Pod pojmem osobnostní motivace si můžeme představit sebeuplatnění pracovníka, seberealizaci, uznání apod (Kollárik, 2002). Nakonečný (2005) k těmto zdrojům pracovní motivace přidává ještě dalšího činitele, a to identifikaci zaměstnance s organizací. Pracovníci se budou se svou organizací více ztotožňovat, pokud budou cíle organizace zároveň i jejich vlastními cíli. Mezi zdroji motivace byla uvedena i pracovní spokojenost. Vliv pracovní spokojenosti na motivaci však není zcela jednoznačný. Může se stát, že spokojenost vyvolá u pracovníka nezájem a pasivitu a to v případě, kdy pracovník uspokojí svou potřebu a dojde tak u něho ke ztrátě motivace. Na druhé straně ale existují i zaměstnanci, které jejich nespokojenost povede k navrhování nových námětů. Tím chtějí zlepšit daný stav v organizaci a nespokojenost zde vystupuje jako motivační faktor (Kollárik, 2002). 27

28 2.3 Vybrané motivační teorie Mezi množstvím motivačních teorií se zaměřím na dvě vybrané teorie motivace, které shledávám jako jedny z nejdůležitějších, v odborné literatuře často citovaných. Jedná se o Maslowovu hierarchickou teorii a o Vroomovu teorii očekávání Hierarchická teorie potřeb Tato teorie pracovní motivace vychází z klinicko-psychologické praxe, ale můžeme ji aplikovat i v psychologii organizace. Jejím autorem je Abraham Maslow, který se snaží identifikovat lidské potřeby a určit, co člověka k práci motivuje. Maslow sestavil hierarchii lidských potřeb, která je zobrazena na Obrázku 2. Potřeby jsou seřazeny od základních (fyziologické potřeby) až po nejvyšší (potřeby seberealizace). Podle Maslowa by se u jednotlivce měla vyšší potřeba projevit až v okamžiku, kdy uspokojí své nižší potřeby (Nakonečný, 2005). Nižší potřeby tak mají přednost před těmi vyššími. A pokud dojde ke konfliktní situaci, nižší potřeba převládne nad vyšší potřebou (Štikar, 2003). Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb potřeba seberealizace potřeba úcty potřeba sounáležitosti potřeba bezpečí fyziologické potřeby Pramen: Štikar (2003, s ) Obecným příkladem nejnižších (fyziologických) potřeb, může být spánek, potrava nebo tělesná pohoda. V kontextu práce je fyziologickou potřebou například odměna, kterou zaměstnanec za svou práci dostává. Fyziologickou potřebu představuje také pohodlí zaměstnance v jeho práci. Pod potřebou bezpečí rozumíme v běžném životě stabilitu a fyzické bezpečí, v pracovním životě je to potom jistota zaměstnání. Třetí úroveň potřeb tvoří potřeby 28

29 sounáležitosti. Jedná se o sociální potřeby, které jsou spojeny se vztahy s druhými lidmi (např. přátelství, láska). V práci může být potřebou sounáležitosti přátelství s kolegy (Nakonečný, 2005). Mezi potřeby úcty náleží potřeba prestiže, úspěchu, respektu od druhých. Z hlediska hierarchie pracovní motivace je to potom například titul, status nebo povýšení (Štikar, 2003). Na vrcholu pyramidy se nachází potřeba seberealizace (sebeaktualizace). Tuto potřebu pracovník uspokojuje, pokud má podnětné zaměstnání, které ho naplňuje, těší a pokud je to práce, ve které může uplatnit své schopnosti. Seberealizovaný pracovník je zpravidla inovativní, otevřený novým příležitostem a zkušenostem (Provazník, Komárková, 2004). Potřeba seberealizace pracovníky vede k jejich vlastnímu rozvoji. Je to popud, který přichází zevnitř člověka (Plamínek, 2010). Potřeba seberealizace vzniká zpravidla u vedoucích pracovníků, kteří zastávají v organizaci vyšší pozici, za kterou jsou dobře placeni. Tím pádem jsou takoví pracovníci existenčně zajištěni a nemusí se tak starat o nižší potřeby (Nakonečný, 2005). Vnímání potřeb tak závisí i na pracovní pozici zaměstnance. Latham a Pinder (2005) tuto skutečnost uvádí na příkladu Nigérie a Indie. Dělníci v nigerijské továrně označili za nejdůležitější právě čtyři nejnižší kategorie potřeb. Druhý příklad pochází z bankovního sektoru v Indii, kde výše postavení úředníci kladli větší důraz na potřebu seberealizace než nižší úředníci. Pro čtyři nejnižší kategorie potřeb (fyziologické potřeby, potřeby bezpečí, sounáležitosti, úcty) platí tzv. princip redukce deficitu. Například pokud chce jedinec uspokojit potřebu sounáležitosti (chybí mu přátelství spolupracovníků) a toto přátelství si pak získá, potřeba sounáležitosti bude uspokojena, respektive odstraněna. Princip redukce ale neplatí pro nejvyšší potřebu, potřebu seberealizace. Ta je naopak chápána jako potřeba růstu (Nakonečný, 2005) Teorie očekávání a valence V odborné literatuře se teorie očekávání a valence rovněž označuje jako expektační teorie motivace pracovního jednání. Autorem expektační teorie je Victor Vroom. Tato teorie patří mezi teorie kognitivní, kde vystupují různé proměnné, jejichž vzájemný vztah je zkoumán (Štikar, 2003). Vroom tvrdí, že se člověk rozhoduje podle očekávaného výsledku a podle hodnot, které pro něj výsledek práce má (například jestli mu umožní kariérní postup, jak je práce časově náročná a podobně). Úsilí jedince tak závisí na tom, jak je pro něho daný cíl atraktivní. Mezi 29

30 faktory, které úsilí ovlivňují, patří očekávání, instrumentalita a valence (Kollárik, 2002, s. 110). Očekávání Instrumentalita Valence = míra přesvědčení, že určitá činnost vede k výsledku = míra uvědomění si, že efektivní výkon vyvolá očekávanou odměnu = síla přesvědčení, že je atraktivní odměna dosažitelná Motivace (chápána jako pracovní úsilí) je dána vztahem valence výsledků a očekávání (Nakonečný, 2005). Expektační teorii můžeme vyjádřit následujícím způsobem: M = f ( V. E ), kde M = úroveň motivace V = valence, subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuž motivované pracovní jednání povede E = expektance, očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku (Provazník, Komárková, 2004, s. 70). Úroveň motivace může nabývat hodnot od nuly do jedné. Čím víc se motivace blíží jedné, tím je vyšší. To samé platí i pro valenci a expektanci. Pokud se valence i expektance blíží maximu (tedy jedné), bude se i motivace blížit jedné. Výše uvedenou rovnici je možné vysvětlit na konkrétním příkladu (Provazník, Komárková, 2004): Pracovníkovi je ze strany jeho nadřízeného nabídnuta práce na víkend (náročný, neočekávaný úkol). Za splnění úkolu by pracovník dostal odměnu Kč. Může reagovat několika způsoby. Úkol i slíbené Kč jsou pro pracovníka zajímavé a mají pro něho vysokou hodnotu (valenci). O tom, že jeho nadřízený dodrží slovo ohledně odměny, nemá žádné pochybnosti. Tím pádem bude i expektance vysoká. Motivace se s velkou pravděpodobností dostaví, a to také vysoká (bude se blížit jedné). Druhá reakce ale může být naprosto opačná. Ani úkol, ani odměna pro pracovníka zajímavé nejsou (raději bude trávit víkend jinak než prací a peněz má dost) a valence se tak blíží nule. Navíc svému nadřízenému nevěří, že by mu slibovanou odměnu opravdu dal (expektance se blíží nule). Proto i motivace nebude téměř žádná (bude se blížit nule). Mezi těmito dvěma krajními případy existuje i mnoho dalších variant, jak by pracovník mohl na takovou nabídku reagovat. Například by to pro něho byla sice zajímavá nabídka (V se blíží 1), ale nadřízenému by nevěřil (E se blíží 0) a podobně. 30

31 2.4 Vztah pracovní motivace a výkonu Mezi základní subjektivní determinanty výkonu (výkonnosti) pracovníka patří podle Provazníka a Komárkové (2004) motivace a schopnosti. Vztah motivace, schopností a výkonu můžeme vyjádřit následujícím vzorcem (Provazník, Komárková, 2004, s. 41): V = f ( M. S ), kde V = úroveň výkonu (v dimenzích kvantity, ale i kvality) M = úroveň motivace (míra chtění člověka podat výkon) S = úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností apod.) Přestože se zdá logické, že s vyšší motivací poroste i výkon, není to tak jednoznačné. Problém totiž nastává v případě přemotivovanosti pracovníka, kdy výkon naopak klesá. Podle Yerkes-Dodsonova zákona se výkon zvyšuje pouze do určité optimální úrovně motivace. Pokud bude motivace mimo své optimum (tedy nedostatečná nebo nadměrná), výkon se naopak sníží (Provazník, Komárková, 2004). Yerkes-Dodsonův zákon můžeme vyjádřit následujícím obrázkem (takzvanou obrácenou U-křivkou ): Obrázek 3: Yerkes-Dodsonův zákon Pramen: Provazník, Komárková (2004, s. 43) V odborné literatuře se z hlediska motivace a výkonu rovněž objevuje pojem výkonová motivace. Jedná se o potřebu podávat neustále co nejlepší výkony. Výkonová motivace je 31

32 určena poměrem mezi potřebou dosáhnout úspěchu a potřebou vyhnout se neúspěchu. Pro aktivní jedince je typická potřeba úspěchu, zatímco pasivní jedinci mají spíše tendenci vyhnout se neúspěchu (Pauknerová, 2006). Podle Nakonečného (2005, s. 124) se tak lidé v podstatě dělí na osoby motivované úspěchem a osoby motivované strachem z neúspěchu. Vztah mezi pracovním výkonem a motivací je velmi individuální a nelze říct, že výkon působí na motivaci jedinců jednoznačně pozitivně nebo negativně a na všechny stejně. Někteří pracovníci chtějí podávat co nejlepší výkony za každé situace, u jiných pracovníků výkon naopak klesne, pokud budou příliš motivovaní ( přemotivovaní ). 32

33 3 Rozdíly mezi soukromým a veřejným sektorem z hlediska pracovní spokojenosti a pracovní motivace zaměstnanců První dvě kapitoly práce se věnovaly pracovní spokojenosti a pracovní motivaci zaměstnanců, ovšem bez ohledu na sektor, ve kterém zaměstnanci působí. Soukromý a veřejný sektor se sice v lecčem podobají, najdeme mezi nimi však i mnoho odlišností. Jelikož je práce zaměřena na průzkum spokojenosti a motivace ve veřejném sektoru, třetí kapitolu věnuji právě specifikům veřejné sféry. Kapitola rovněž pojednává o rozdílech mezi soukromou a veřejnou sférou z hlediska pracovní spokojenosti, pracovní motivace a výkonu. 3.1 Pracovní motivace ve veřejném sektoru Jak bylo uvedeno v kapitole o pracovní motivaci, jedním z vnějších (extrinsických) motivátorů je finanční odměna. A právě ve finančních odměnách můžeme pozorovat jeden z největších rozdílů mezi soukromým a veřejným sektorem. Ve veřejném sektoru se platy nevyrovnají tržním mzdám v soukromé sféře. Naneštěstí vnímají jak samotní státní zaměstnanci, tak veřejnost tyto rozdíly v odměňování jako spravedlivé (Wright, Nemec, 2003). Platy ve veřejném sektoru jsou zpravidla nižší než mzdy v soukromé sféře. Odměňování zaměstnanců ve veřejné sféře upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. Zaměstnanci veřejného sektoru jsou zařazeni na základě druhu jejich práce do příslušné platové třídy. Dále jsou tito pracovníci zařazeni do platového stupně: zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platového stupně podle doby dosažené praxe, doby péče o dítě a doby výkonu vojenské základní (náhradní) služby nebo civilní služby (dále jen započitatelná praxe ) (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, 123, odstavec 4). Určitou kompenzaci k nižším odměnám by mohl představovat uznávaný společenský status zaměstnanců veřejného sektoru. Ve většině zemí střední a východní Evropy ale převažuje nedůvěra ve státní správu, což sociální status státních zaměstnanců rozhodně neposiluje. Ne vždy si totiž veřejnost spojuje zaměstnání ve státní sféře se společenskou prestiží. Pokud veřejnost ke státnímu sektoru přistupuje negativně, státní zaměstnanci pravděpodobně nebudou svou práci vnímat jako příliš hodnotnou. K výběru zaměstnání ve státní sféře může člověka vedle společenského statusu vést i to, že chce sloužit zájmům veřejnosti. Právě služba veřejnosti může ovlivnit jeho motivaci a volbu kariéry ve státní sféře. Na motivaci státních zaměstnanců má vliv i to, jak veřejnost vnímá jejich status a veřejnou správu jako celek (Wright, Nemec, 2003). 33

34 Jeden průzkum pracovní motivace ukázal, že je intrinsická motivace vyšší u zaměstnanců veřejného sektoru než u zaměstnanců soukromého sektoru (Park, Word, 2009, in Peklar, Bostjancic, 2012, s. 61). Lyons, Duxbury a Higgins (2006, in Peklar, Bostjancic, 2012, s. 61) ve své studii zjistili významný rozdíl mezi veřejným a soukromým sektorem z hlediska dvou intrinsických motivátorů, a to podnětné práce (která je pro zaměstnance výzvou) a intelektuální stimulace. Oba tyto intrinsické motivátory ohodnotili zaměstnanci veřejné sféry jako důležitější, ve srovnání s pracovníky soukromé sféry. Na druhou stranu však někteří autoři tvrdí, že z hlediska pracovní motivace veřejná správa specifika nemá: zaměstnanci ve veřejném, neziskovém i soukromém sektoru mají stejné potřeby peněžních odměn, smysluplné práce, pocitu potřebnosti, schopnosti něco změnit, společenské zodpovědnosti, přejímání rizik a jistoty zaměstnání (Gabris a Simo, 1995, in Wright, Nemec, 2003, s. 179). Ať už se jedná o soukromý nebo o veřejný sektor, většina studií se shoduje v tom, že nedostatek intrinsické motivace u pracovníků představuje velký problém (Peklar, Bostjancic, 2012). 3.2 Pracovní spokojenost ve veřejném sektoru Franěk a kol. provedli v roce 2014 průzkum spokojenosti zaměstnanců, který se týkal jak soukromého, tak veřejného sektoru. Jedna z hypotéz, kterou autoři studie stanovili, zněla: Nejnižší úroveň spokojenosti je ve veřejných/vládních organizacích. Tuto hypotézu výzkum v České republice potvrdil. V západní Evropě se však výsledky liší a pracovníci veřejného sektoru nevykazují tak nízkou úroveň pracovní spokojenosti jako u nás. Důvodů uvádějí autoři studie několik. V západní Evropě představuje pozice ve veřejném sektoru určitou prestiž a jistotu zaměstnání. Nižší mzdy (oproti soukromému sektoru) jsou potom právě touto sociální prestiží a jistotou zaměstnání vykompenzovány. V České republice se však pracovníci veřejného sektoru takovým výhodám netěší, protože tu naneštěstí přetrvává názor veřejnosti, že zaměstnanci veřejného sektoru parazitují na zaměstnancích soukromého sektoru. Se sociální prestiží tak posty ve veřejné správě nebývají spojovány vůbec. Na vině jsou pravděpodobně minulý režim a politická nestabilita v České republice. Kvůli nestabilitě v politice jsou státní organizace často restrukturalizovány a jejich rozpočet redukován. V závěru studie autoři upozorňují, že pokud má veřejná správa v České republice fungovat efektivně, je nutné zvýšit pracovní spokojenost zaměstnanců veřejného sektoru. S ohledem na omezený rozpočet v tomto sektoru je nutné zavést spravedlivé metody odměňování a povýšení. K růstu pracovní spokojenosti zaměstnanců veřejné správy by bezpochyby 34

35 přispěla i větší sociální prestiž tohoto zaměstnání. Stejně tak by bylo třeba, aby stouplo mínění veřejnosti o veřejném sektoru (Franěk et al., 2014). Vedle rozdílů mezi Českou rebublikou a západní Evropou najdeme ale také několik podobností. Veřejný sektor se v České republice i v západní Evropě vyznačuje nižšími platy, pomalejším kariérním postupem a odměnami, které většinou nejsou vázány na pracovní výkon. Na druhou stranu ale veřejný sektor většinou nabízí stabilnější a jistější zaměstnání než sektor soukromý (Franěk et al., 2014). Výhody a nevýhody zaměstnání ve veřejném sektoru, které zde byly uvedeny, shrnuje následující tabulka. Tabulka 2: Pozitiva a negativa zaměstnání ve veřejném sektoru Zaměstnání ve veřejném sektoru Pozitiva Negativa stabilní zaměstnání a příjem nižší platy jistota zaměstnání pomalejší kariérní růst v některých zemích sociální prestiž odměny většinou nejsou vázané na výkon (společenský status státních zaměstnanců) Pramen: autorka 3.3 Pojetí výkonu ve veřejné sféře V soukromé sféře je výkon zaměstnance často spojen s odměňováním (mzdy zaměstnanců se odvíjí od jejich pracovního výkonu). Odměňování na základě výkonnosti se však kromě soukromé sféry může uplatňovat i ve sféře veřejné. Důraz na výkon a jeho měření kladl koncept New Public Management, který se objevil v 70. letech 20. století. New Public Management navrhoval mj. transformaci veřejného sektoru, zavádění prvků managementu ze soukromého sektoru do veřejného sektoru, důraz na řízení lidí apod. Stejně tak New Public Management prosazoval zvýšení výkonnosti ve veřejné správě. Inspirace soukromým managementem je ve veřejné správě viditelná třeba právě na systému odměn vázaných na výkon. V duchu New Public Managementu reformovaly veřejnou správu zejména anglosaské země (Velká Británie, Spojené státy americké, Nový Zéland a Austrálie). V Evropě však probíhala (a stále probíhá) transformace a modernizace veřejného sektoru často pomaleji a opatrněji (Bartoli, Chomienne, 2007). 35

36 Veřejná správá však má svá specifika, kvůli kterým mnozí odborníci odměňování vázané na výkon u státních zaměstnanců kritizují. Obtížnost odměňování vázaného na výkon souvisí s problémem měření výkonu. Festré a Garrouste (2008) jmenují několik důvodů, proč je měření výkonu pracovníků veřejného sektoru složitější než v soukromé sféře. Ve veřejné správě totiž ne vždy vidíme výstup, a pokud ano, často se těžko hodnotí. Veřejným organizacím celkově chybí jasný systém měření výkonnosti. Je také pravdou, že na výsledky a výkonnost svých zaměstnanců kladou státní organizace menší důraz. Vliv na obtížnou měřitelnost výkonu ve veřejné správě má i fakt, že výstupy veřejné sféry se neprodávají na trhu tak jako výstupy soukromého sektoru. Něco jako provize z prodeje, která může fungovat v soukromém sektoru, se tedy ve veřejné sféře uplatnit nedá. Důležitou roli tu hraje rovněž spolupráce mezi jednotlivými orgány veřejné správy. Často například více ministerstev pracuje na jednom výstupu a potřebují tak informace jedno od druhého, což ne vždy funguje. Nežádoucí efekty odměňování vázaného na výkon shrnuje ve svém článku Bacache- Beauvallet (2014). Autorka úvodem článku vysvětluje, že výkon nelze často měřit přímo, a proto je nutné stanovit patřičné indikátory (ukazatele) výkonnosti. Každý pracovník však vykonává více úkolů a často není možné určit indikátory pro každou jeho pracovní činnost. Proto hrozí, že se pracovník soustředí pouze na ty úkoly, které se měří a které budou následně odměněny podle výkonnosti. Naopak pracovním úkolům, které se neměří, se bude zaměstnanec věnovat méně. Bacache-Beauvallet (2014) dále uvádí souvislost mezi intrinsickou motivací, extrinsickou motivací a odměnou vázanou na výkon. Pokud mluvíme o odměně vázané na výkon, jedná se o extrinsickou motivaci. V případě, že se odměna zvýší (a vzroste tak i extrinsická motivace), může dojít k poklesu motivace intrinsické. Zaměstnanec tak bude pracovní úkol vnímat jako důležitý pouze proto, že je odměněn, což může vést právě ke ztrátě jeho vnitřní motivace. Práce už pro něho nebude uspokojivá sama o sobě, protože si zaměstnanec bude uvědomovat jen vnější odměnu (zvýšený plat/mzdu). Pokud tedy organizace zavede odměňování na základě výkonu a tento fakt se negativně projeví ve vnitřní motivaci pracovníků, nastane problém. A to problém jak se zrušením odměny vázané na výkon, tak s obnovením spokojenosti pracovníků. Sice je možné, že odměna bude natolik optimální, že vykompenzuje ztrátu vnitřní motivace, ale ve veřejné správě to není příliš pravděpodobné. Odměny ve veřejném sektoru mají totiž tendenci spíše oslabovat vnitřní motivaci, než stimulovat tu vnější. 36

37 Rovněž Festré a Garrouste (2008) udávají, že odměny vázané na výkon sice zvyšují výkonnost, ale zpravidla také snižují motivaci zaměstnanců veřejné správy. Účinnost systému odměn vázaných na výkon tak bude vždy záviset přímo na typu organizace, ve které je zaveden (např. ve zdravotnictví se jeví jako málo účinný). Funkčnost odměn vázaných na výkon závisí také na pozici pracovníka. Zaměstnanci na vyšších postech mají zpravidla i větší vnitřní motivaci než zaměstnanci na hierarchicky nižších pozicích. Na druhé straně ale existují i příznivci platů vázaných na výkon ve veřejné správě. Podle nich je nutné zaměstnance ve veřejné správě podnítit k tomu, aby více pracovali. Platy státních zaměstnanců jsou pevně dané, což je nemotivuje k výkonu a jsou líní. Pro zavedení platů vázaných na výkon hovoří i argument, že by se tím zvýšila důvěra občanů ve veřejnou sféru a vzrostla by transparetnost. Bacache-Beauvallet (2014) však upozorňuje na to, že důvěra občanů tímto naopak klesne, protože si řeknou, že pracovníci veřejné správy jsou opravdu nedostatečně výkonní, jestliže je nutné je pobízet právě od výkonu se odvíjejícími odměnami. Důvěra občanů tak bude stejně nejvíce záležet na jejich osobní zkušenosti s pracovníky veřejného sektoru. Odměňování vázané na výkon je tedy ve státní sféře omezené. Takové odměňování může sice pracovníky motivovat a podněcovat k výkonu, ale výkonnost, která se měří, je spíše výkonnost vázaná na funkci daného pracovníka a nikoliv na jeho skutečné výkony. Navíc se výkonnost zaměstnance nedá plně měřit a není zcela přesná. Pokud se organizace rozhodne odměňování podle výkonnosti zavést, měla by disponovat dostatkem finančních zdrojů a systém si dobře připravit. Špatně nastavený systém odměn vázaných na výkon by se totiž projevil negativně jak na organizační kultuře, tak na produktivitě pracovníků (Wright, Nemec, 2003). 3.4 Měření pracovní motivace a pracovní spokojenosti ve veřejném sektoru V soukromé i veřejné sféře lze pracovní spokojenost a motivaci zaměstnanců zkoumat pomocí různých metod. Nejčastěji se jedná o anonymní dotazníkové šetření nebo o řízený rozhovor. Na měření spokojenosti zaměstnanců se soustředí také různé nástroje řízení kvality. Mezi nejznámější nástroje řízení kvality ve veřejné správě patří například model CAF, Balanced Scorecard, Benchmarking nebo zabezpečování kvality a certifikace podle normy ISO. Některé úřady provádí průzkum spokojenosti svých zaměstnanců v rámci modelu CAF (Common Assessment Framework, společný hodnotící rámec). Jedná se o sebehodnocení, 37

38 které úřad provede na základě devíti kritérií. Kritéria se dělí na předpoklady organizace a výsledky organizace. Mezi předpoklady patří vedení organizace, strategie a plánování, řízení lidských zdrojů, budování partnerství a práce se zdroji, řízení procesů. Druhou část kritérií představují výsledky, kterých úřad dosahuje vzhledem k zákazníkům (občanům), vzhledem k zaměstnancům, dále pak vliv organizace na společnost a životní prostředí (společenská odpovědnost), klíčové výsledky výkonnosti organizace. Každé kritérium se ještě dále dělí na subkritéria. Hodnocení podle modelu CAF probíhá tím způsobem, že úřad přidelí každému subkritériu body na škále od 0 do 100. Díky bodovému hodnocení může úřad odhalit aktivity, ve kterých by se měl zlepšit. Pokud bude mít výsledek vysoké bodové hodnocení, svědčí to o dobré praxi úřadu v oblasti předpokladů. Přínosem modelu CAF je pravidelné porovnávání výsledků (za předpokladu, že úřad provádí sebehodnocení podle metody CAF pravidelně). Výsledky CAFu mohou rovněž úřadu pomoci najít vhodné partnerské úřady, od kterých by se mohl učit a se kterými by se mohl porovnávat (benchlearning/benchmarking) (Společný hodnotící rámec CAF, 2013). Další variantu pro měření spokojenosti pracovníků představuje model Balanced Scorecard, konkrétně indikátor Index spokojenosti zaměstnanců. Metoda Balanced Scorecard organizacím pomůže v naplňování vizí a strategií. Podstatou této metody je soubor perspektiv, které by měly být vyvážené: občanská (zákaznická) perspektiva, finanční perspektiva, perspektiva interních procesů, perspektiva učení se a růstu. Index spokojenosti zaměstnanců se vztahuje právě k perspektivě učení se a růstu (Půček a kol., 2005). Na spokojenost zákazníků i zaměstnanců kladou důraz rovněž normy ISO. Řízení kvality podle norem ISO je rozšířené zejména v soukromém sektoru. Tento systém řízení kvality však využívají i organizace sektoru veřejného. Měření spokojenosti pracovníků doporučuje norma ČSN EN ISO 9004 (Nenadál a kol., 2004). 38

39 4 Průzkum pracovní spokojenosti na Městském úřadě v Jaroměři Následující kapitola je věnována metodologii praktické části práce. Kapitola uvádí cíl výzkumu a charakteristiku vybrané organizace, techniku výzkumu a sběru dat, informace o použitém dotazníku pracovní spokojenosti a charakteristiku respondentů podle několika kritérií (délka působení v organizaci, pohlaví, věk, dosažené vzdělání). 4.1 Cíl výzkumu Cílem výzkumu je zjistit, jaké faktory mají vliv na spokojenost zaměstnanců MěÚ Jaroměř a jak jsou zaměstnanci spokojeni s dílčími aspekty své práce. Bude se jednat o kvantitativní výzkum pomocí dotazníku. Tento dotazník by měl odhalit, jak jsou zaměstnanci vybraného úřadu se svou prací spokojeni a jak subjektivně hodnotí motivační faktory, které na ně působí. Pro výzkum byl vybrán Městský úřad v Jaroměři v Královéhradeckém kraji (dále jen MěÚ). Hlavní výzkumná otázka zní: Vnímají zaměstnanci MěÚ Jaroměř nefinanční odměny jako nástroj pro zvýšení své spokojenosti a motivace? Na základě výsledků dotazníku bude možné analyzovat případné nedostatky, které zaměstnanci vnímají a navrhnout opatření, která by měl úřad provést, aby se spokojenost a motivace pracovníků zvýšila. 4.2 Charakteristika Městského úřadu Jaroměř Město Jaroměř se řadí do kategorie obcí s rozšířenou působností. Orgány města Jaroměř tvoří Zastupitelstvo města (21 členů), Rada města (7 členů), starosta, místostarosta a Městský úřad. Městský úřad Jaroměř tvoří starosta, místostarosta, tajemník městského úřadu a zaměstnanci Města Jaroměř zařazení do struktury Městského úřadu Jaroměř (MěÚ Jaroměř, 2015). MěÚ se skládá z následujících odborů (útvarů, oddělení): vedení úřadu; odbor dopravy a silničního hospodářství; odbor informatiky; odbor majetku města; odbor organizační a vnitřních věcí; odbor plánovací a finanční; stavební úřad - odbor výstavby; odbor sociálních věcí a zdravotnictví; odbor školství, kultury a tělovýchovy; odbor životního prostředí; obecní živnostenský úřad. Charakteristika zaměstnanců Městského úřadu Jaroměř je uvedena v kapitole 4.5 Popis výzkumného vzorku. 39

40 4.3 Předvýzkum V dubnu roku 2014 jsem se obrátila na Městský úřad v Jaroměři s návrhem provedení průzkumu spokojenosti zaměstnanců MěÚ. Vedení Městského úřadu Jaroměř tento průzkum následně odsouhlasilo. Veškerá komunikace probíhala po celou dobu s tajemnicí MěÚ, se kterou jsme dohodly podrobnosti ohledně sběru dat, vhodného termínu výzkumu a úprav dotazníku. Začátek sběru dat na MěÚ byl stanoven na 16. únor Před samotným provedením výzkumu bylo nutné zvážit rizika spojená s dotazováním zaměstnanců. Kvantitativní výzkum pomocí dotazníku totiž může mít mnohá úskalí. Jak uvádí Disman (2002), návratnost se často pohybuje pouze kolem 50%. Zaměstnanci dostávají mnoho různých dotazníků, takže je možné, že nebudou ochotni se výzkumu účastnit, případně na vyplnění nebudou mít z důvodu pracovní vytíženosti čas. Také hrozí, že ačkoliv je dotazování anonymní, zaměstnanci se budou bát vyplnit dotazník pravdivě a na svého zaměstnavatele si postěžovat (např. z obavy, že bude anonymita porušena a někdo jejich odpovědi dohledá, což by jim mohlo způsobit problémy). Celkově mohou mít zaměstnanci při vyplňování dotazníku tendenci odpovídat tak, jak se od nich očekává ( jak by to mělo být ) a ne podle skutečné situace a jejich skutečných pocitů. Přes veškeré nevýhody a rizika jsem shledala, že bude kvantitativní výzkum tím nejvhodnějším řešením pro průzkum spokojenosti a motivace zaměstnanců na MěÚ Jaroměř. Dotazníkové šetření má totiž velkou výhodu, protože umožňuje oslovit velký počet jedinců najednou. Během schůzky na MěÚ jsem tajemnici položila několik otázek, které souvisí s průzkumem pracovní spokojenosti a motivace. Účelem bylo získat povědomí o stavu spokojenosti a motivace na MěÚ před samotným začátkem průzkumu. Odpovědi tajemnice jsou vypsané kurzívou pod příslušnými otázkami: 1. Jaký je podle Vás stav spokojenosti a motivace zaměstnanců na MěÚ? Vnímáte nějaké aktuální problémy, vysokou míru fluktuace apod.? Je zde určité napětí ohledně investic, kde jsou pracovníci hodně vytížení. Jsou to práce, které je hodně zatěžují. Významnou fluktuaci nepozoruji. 2. Jaký motivační systém MěÚ uplatňuje? Jaké jsou zaměstnanecké výhody, které pracovníkům MěÚ poskytuje? 40

41 Zaměstnanci dostávají stravenky, příspěvek na penzijní připojištění nebo na životní pojistku, mají možnost využívat rekreační zařízení na Běluni, dále MěÚ přispívá také na dětské tábory. 3. Provádí MěÚ pravidelně hodnocení zaměstnanců? Pokud ano, jakým způsobem, jak často a kdo ho provádí? Jsou hodnoceni všichni zaměstnanci? Hodnocení na MěÚ je neformální, je to záležitost vedoucího na každém odboru. 4. Provádí MěÚ sám o sobě průzkum spokojenosti zaměstnanců, např. v rámci modelu CAF? Popř. neprováděl ho MěÚ v minulosti nebo se k takovému průzkumu nechystá? CAF MěÚ nedělá, ani se k tomu nechystá. 4.4 Technika sběru a zpracování dat K průzkumu spokojenosti pracovníků na Městském úřadě v Jaroměři bylo zvoleno dotazníkové šetření. Pomocí dotazníku se vedení Městského úřadu může dozvědět, jak jsou zaměstnanci spokojeni s dílčími aspekty jejich práce a jaké jsou jejich postoje k různým otázkám, týkajícím se jak práce samotné, tak pracovního prostředí, odměňování, pracovních podmínek apod. Dotazování bylo provedeno na základě standardizovaného dotazníku Průzkum spokojenosti zaměstnanců (viz příloha č. 1), který vypracoval Výzkumný ústav práce a sociálních věcí (dále jen VÚPSV). Nejprve jsem chtěla vytvořit vlastní dotazník, nakonec jsem ale vybrala právě dotazník VÚPSV, protože díky jeho standardizované struktuře bude možné u některých otázek porovnat výsledky MěÚ s výsledky soukromé firmy. Dotazník VÚPSV vyhovuje rovněž svým obsahem a zahrnuje oblasti, kterým jsem se v průzkumu plánovala věnovat. K průzkumu spokojenosti na MěÚ Jaroměř jsem použila zkrácenou aktualizovanou verzi dotazníku VÚPSV, kterou jsem přizpůsobila Městskému úřadu Jaroměř. Dotazování na Městském úřadě proběhlo online formou, pomocí dotazníku přístupného na internetu. Odkaz na online dotazník byl spolu s průvodním dopisem rozeslán zaměstnancům MěÚ em (viz příloha č. 2). Na vyplnění dotazníku měli zaměstnanci dva týdny. První termín sběru dat byl stanoven na 16. až 20. února. K datu 20. února však návratnost dosahovala pouhých 26%, proto byl sběr dat ještě o týden prodloužen a zaměstnanci opakovaně vybídnuti k vyplnění dotazníku. Po dvou týdnech bylo dotazování ukončeno a výsledná návratnost se zvýšila na 43,75%. 41

42 Použitý standardizovaný dotazník pracovní spokojenosti se skládá z 18 otázek. Některé otázky se pak navíc dále člení na dílčí podotázky. V první části dotazníku zaměstnanci vyjadřují subjektivní míru spokojenosti s různými okolnostmi práce (např. pracovní zátěž, jistota zaměstnání, mzda, vzdělávání a další aspekty). Druhá otázka se týká odměňování na MěÚ Jaroměř. V několika dalších otázkách se pracovníci vyjadřují k podmínkám své práce, hodnotí atmosféru mezi spolupracovníky apod. Většinu otázek v dotazníku tvoří uzavřené otázky, na které pracovníci odpovídají zaškrtnutím příslušného čísla na škále odpovědí. Odpovědní škála se pohybuje v rozmezí od 1 do 5, kde: 1 = rozhodně spokojen(a) / rozhodně souhlasím / velmi důležité 2 = spíše spokojen(a) / spíše souhlasím / spíše důležité 3 = ani spokojen(a), ani nespokojen(a) / ani souhlas, ani nesouhlas / ani důležité, ani nedůležité 4 = spíše nespokojen(a) / spíše nesouhlasím / spíše nedůležité 5 = rozhodně nespokojen(a) / rozhodně nesouhlasím / zcela nedůležité Odpověď nevím, netýká se je potom kódována číslem 9. Při vyhodnocování dotazníku jsem však odpovědi nevím, netýká se do výsledků nezařazovala, protože by způsobily značné zkreslení. Dotazník obsahuje také otázky, které zjišťují věk zaměstnance, délku působení na MěÚ, pohlaví, typ smlouvy s MěÚ nebo dosažené vzdělání. Na konci dotazníku mají respondenti možnost vyjádřit svůj názor vlastními slovy, a to v otevřené otázce Můj vzkaz vedení Městského úřadu Jaroměř. Data získaná dotazováním jsem zpracovávala v programu SPSS a v programu Microsoft Office Excel. 4.5 Popis výzkumného vzorku Dotazník pracovní spokojenosti byl rozeslán celkem 80 zaměstnancům Městského úřadu Jaroměř. Základní soubor tak představovali všichni zaměstnanci MěÚ. Vyplněných dotazníků se vrátilo celkem 36, z toho jeden byl vyplněný jen z poloviny. Výběrový soubor tak činil 35 respondentů a návratnost dosáhla 43,75%. Většina pracovníků, kteří se zúčastnili dotazování, působí na MěÚ maximálně 5 let (viz graf 1). Naopak nejslabší zastoupení mají zaměstnanci, kteří na MěÚ pracují 16 až 20 let (do této kategorie spadá pouze jeden respondent). V rozmezí od 6 do 10 let pracuje na MěÚ 32% 42

43 respondentů. 18% pracovníků je pak na MěÚ zaměstnáno 11 až 15 let. Pouze dva respondenti (tedy 6%) působí na Městském úřadě v Jaroměři déle než 21 let. Graf 1: Respondenti podle délky působení na MěÚ Jaroměř 3% 6% 18% 32% 41% 1-5 let 6-10 let let let 21 a víc let Pramen: autorka Mezi respondenty mají větší zastoupení ženy, a to konkrétně 57%, zatímco respondentů mužského pohlaví je 43%. Rozložení respondentů podle jejich věku shrnuje graf 2. Nejvíce respondentů patří do kategorie od 40 do 49 let. Nejmenší zastoupení mají mezi respondenty pracovníci do 29 let, kterých je pouhých 12%. Graf 2: Respondenti podle věku 27% 37% 12% 24% let let let let Pramen: autorka Podle dosaženého vzdělání převažují mezi respondenty absolventi středních škol s maturitou (konkrétně 21 respondentů, což je 64%). 36% respondentů má vysokoškolské vzdělání. 43