ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

Transkript

1 ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM května 2007 Komerční příloha deníku VPŘÍLOZE SE PŘEDSTAVUJÍ ABF ATELIER SPEKTRUM B.I.C Bohemia REAL INVEST CB Richard Ellis , 7 CEVE Colliers International CTP Invest ČESKÝ TELECOM ČNES bau - export DISK výrobní družstvo Economia OnLine GAUTE GAVLAS , 31 Immoconsult Czechia Ing. František Čermák IPB Real Kuchař & Thein Městský úřad Prostějov PŘIPRAVILA REDAKCE KOMERČNÍCH PŘÍLOH Pro 66 procent firem je prioritou pro letošní rok růst Inovace v 21. století Podle studie Gartner Group chce vletošním roce 66 procent dotazovaných firem po celém světě navyšovat svůj zisk rychleji, než roste trh, na kterém se pohybují. Růst jim nemá ale přinést jen zvýšení obratu, které je unich až na pátém místě v seznamu priorit. Dokonce to nemá být ani vstup na nové trhy, který obsadil až osmou příčku. Růstu mají dosáhnout zejména díky moderním technologiím. Nové technologie nutné Moderní technologie byly v průbě- Zdeněk Jahoda je generálním ředitelem a majitelem společnosti Emco, největšího producenta müsli ve střední Evropě. Svoji firmu založil zničeho v pronajatém bytě vpraze vdobě, kdy podnikání včeskoslovensku teprve začínalo. Zažil chvíle úspěchu ichvíle neúspěchu. Kuponová privatizace mu přinesla jen problémy. Dnes ale vede společnost, která má 50% podíl na trhu smüsli včr, obchoduje v 25 zemích světa na území tří kontinentů, včetně Číny, Japonska či Maroka, ajejíž obrat vletošním roce překročí 800 milionů Kč. Cesta za úspěchem ale byla dlouhá anáročná. Jak to všechno začalo? Za socialismu jsem pracoval jako vedoucí oddělení zahraničního obchodu ve společnosti Investa, která se zabývala importem strojů pro textilní průmysl. Když přišla revoluce, firma fungovala dál azkoušela dovážet ijiné komodity. Příliš se jí sice nedařilo, mnoho lidí zní odešlo aodcházeli dál, takže jsem spoustu obchodů řešil vlastně sám. Jednou mě ale napadlo, že bych mohl totéž dělat sám, ibez Investy. Bylo mi 35, měl jsem zkušenosti ze zahraničního obchodu, všude se rozbíhalo podnikání abrzy se měl uvolnit trh sdevizami. Vříjnu 1990 jsem se tedy definitivně rozhodl azařídil jsem si živnostenský list pro dovoz avývoz zboží. Na konci října jsem pak dal vinvestě výpověď Zdeněk Jahoda, generální ředitel amajitel společnosti Emco: Vše mi hrálo do ruky Zdeněk Jahoda, zakladatel a generální ředitel společnosti EMCO spol. s. r. o. Činnost lidí řídí stroje Doba na adaptaci nové technologie amíra inovací se neustále zrychlují. Dnes už neexistuje, aby nějaká firma získala obrovskou astřednědobou konkurenční výhodu díky tomu, že nasadí novou technologii nebo proces. Dnes už se žádné nasazení pásové výroby namísto kusové konat nebude. Konkurenční výhody je tak třeba hledat jinde apodstatně složitěji. Firmy tak podle Gartner Group budou muazačaly se tak de facto psát první řádky historie naší společnosti. hu lidské historie vnímány různě. Nejdříve to bylo kacířství a čarodějnictví, později lidstvo novinky bralo jako výstřední bláznovství, ale postupem času se posunulo vnímání moderních technologií směrem kprestiži, novátorství a úspěchu. Bohužel nebo bohudík, itato doba již pominula. Jednadvacáté století se sice nestalo oním vysněným stoletím cestování po vesmíru aobjevování nových forem života za branami naší sluneční soustavy, ale stalo se dobou, kdy již vpodstatě není moderních technologií. Není to ale tím, že by nic nového nevznikalo, spíše naopak. Když tento týden někdo představí nějakou převratnou novinku, do půl roku je na trhu, do dalších tří měsíců ji začnou nabízet i jiní dodavatelé, do roka je to naprosto běžná věc pro většinu úspěšných firem a do pěti let si už nikdo nebude umět představit, že by to šlo ibez této technologie. Schválně zkuste si představit, jaké to bylo dříve, když v telefonech nebyly fotoaparáty, oví klienti a internetové prohlížeče (rok 2002). Aco posunout se ještě více zpět a zavzpomínat na doby, kdy nebyly mobilní telefony vůbec (rok 1996)? pokračování na str. 2 Sčím jste na začátku obchodoval? Měl jsem nějaké kontakty ještě zinvesty anapadlo mě, že bych zkusil vyvážet do tehdy ještě Německé spolkové republiky dřevo adřevěné výrobky. Zpátky jsem pak začal dovážet potraviny, které tu tenkrát nebyly aexistovala po nich velká poptávka. Podařilo se. Během pár týdnů vše vypadalo velice slibně a objemy obchodu rychle rostly. Dne 1. ledna 1991 jsem si tedy pronajal malý byt vpraze, který byl vybaven jedním telefonem, což bylo tenkrát něco. Byt jsem si musel pronajmout za západoněmecké marky, koruny tenkrát nikdo nechtěl. Nabral jsem také první dva zaměstnance jednoho důchodce ajednoho mladého kluka, který také předtím pracoval vzahraničním obchodu. Oba nakonec po několika málo měsících odešli. První leden 1991 byl navíc významný i tím, že česká koruna se stala volně směnitelnou měnou. Když jsem ale 10. ledna chtěl zaplatit účet našemu německému partnerovi v korunách, vbance po mně ještě chtěli povolení. Nakonec se mi je ale podařilo přesvědčit, že letos už žádné povolení není potřeba. Jak dlouho firma sídlila v bytě? Moc dlouho ne, něco málo přes tři měsíce. Měli jsme tam udělané dvě kanceláře a na jednu telefonní linku jsme měli navěšené dva telefony afax. Po třech měsících ale linka přestala fungovat a já musel všechno řešit nouzově z domova. Tenkrát jsem si uvědomil, že takhle to dál nejde a že potřebujeme opravdové kanceláře. Ve třech jsme si tak pronajali šest kanceláří vbudově ČTK, kde sídlíme dodnes. Optimismus aočekávání růstu bylo tehdy veliké. Díky změně sídla mohl pokračovat náš rozvoj. Nabrali jsme nové schopné lidi, znichž dva jsou ve firmě nepřetržitě až dodnes aoba dva ve vedoucích pozicích. První roky podnikání, to byl boj ocashflow. Tenkrát jsme museli všechny objednávky platit ihned. Vždycky, když jsme prodali nějaké dřevo, vzali pokračování na str. 2 Pro další růst bude třeba udělat něco víc Michal Čupa Česká republika, asní samozřejmě také české firmy, byla vminulých letech extrémně úspěšná. Náš hospodářský růst předčil mnohé, nejen evropské ekonomiky. Pokud však chceme rozumět dalšímu vývoji, musíme se zamyslet nad hlavními faktory našeho úspěšného růstu. Nemůžeme se také spoléhat na to, že tyto faktory budou přetrvávat věčně. Ano, Česká republika je úspěšná, což lze dokladovat řadou kritérií, jako je růst hrubého domácího produktu, růst exportu, nízká nezaměstnanost, míra inflace atd. Je nutné vidět, že úspěch ČR byl do značné míry poháněn nízkou cenou, dostupností akvalitou pracovní síly, zejména pak ve srovnání Michal Čupa, generální ředitel společnosti Microsoft Česká republika se západní Evropou. Vzhledem kvysokému celkovému zdanění práce však ztrácíme tuto výhodu, navíc vzrůstá konkurence ze zemí, kde cena pracovní síly je výrazně nižší. Česká republika však měla ještě další výhodu dříve jsme nebyli plně začleněni do globální ekonomiky, nebyli jsme tudíž ani vystaveni všem jejím konkurenčním tlakům. Spolu se vstupem ČR do EU se však také tato situace mění. Nyní působíme na jednotném evropském trhu, anaše firmy se tak ocitají vpřímé konkurenci vůči všem firmám veu ive světě. Situace se tedy oproti dřívějšku výrazně mění, apokud si Česká republika chce dále udržet vysoké tempo ekonomického růstu, budou se muset začít hledat metody, jak zvýšit produktivitu práce. To mimo jiné znamená, že budeme muset daleko lépe zacházet sinformacemi. Musíme je umět lépe získávat avyhodnocovat ačinit na základě nich rychlejší asprávná manažerská rozhodnutí. Budeme muset inovovat aoptimalizovat firemní procesy, automatizaci apodnikovou kulturu. Na trzích sglobální konkurencí zvítězí ten, kdo je schopen všechny dostupné informace zpracovat lépe než kterýkoliv zkonkurentů apřinést díky tomu na trh nabídku, která představuje největší hodnotu. Kritická bude také schopnost předvídat apružně reagovat na měnící se situaci na trhu. World Economic Forum ve svém ocenění konkurenceschopnosti jednotlivých zemí přiřklo mezi 125 zeměmi nejnověji první místo Švýcarsku, zatímco USA se propadly na šesté místo. Úspěch Švýcarska spočívá zejména vkombinaci příznivých podmínek pro inovace spolu svysoce vyspělou podnikatelskou kulturou. Česká republika zaujala 29. místo aproti minulému roku si ani nepohoršila, ani nepolepšila. Je zjevné, že inovace jsou dnes vnímány jako rozhodující faktor konkurenční převahy, ato jak zemí, tak ifirem. Inovace jsou tím, co dělá nabídku firmy výjimečnou aodlišnou od nabídek konkurentů. Proto je důležité mít kdispozici nástroje, jež umožní tyto inovace hledat avyužít. Aprávě vtom je síla informačních technologií, které nejenže umí procesy zefektivnit, ale také pomoci při růstu. Pokud tedy chceme být úspěšní achceme růst, nesmíme zůstat vbodě, kam jsme se nyní dostali. Naopak, musíme využít toho, že jsme si zvykli rychle se adaptovat na nové podmínky azměny, apokračovat vprocesu inovací azměn, které našim firmám icelé České republice zajistí udržitelný růst. Autor je generálním ředitelem společnosti Microsoft Česká republika INZERAT grafika stejná!! Hlavní nadpis: Microsoft Dynamics může změnit i Vaši firmu Volejte nebo pište na czinfo@microsoft.com Logo + web adresa jako v původnim nazvu Podnikové systémy - přímá cesta kmoderní firmě Dobrovského 25, Praha 7 ŠÉFREDAKTOR Jiří Humplík, tel.: ODPOVĚDNÝ REDAKTOR Zbyněk Hutar, tel.: PŘÍJEM APRODUKCE INZERCE Lenka Peterková, tel.: MANAŽER INZERCE Zbyněk Budka, tel.: Neoznačené texty jsou komerční prezentací. Vposledních letech stále více slýcháme orostoucím významu tzv. podnikových systémů. Podnikové systémy jsou nasazovány do řady firem apřináší jim každodenní úspory nákladů apomáhají na cestě kinovacím. Kčemu ale konkrétně tyto podnikové systémy jsou ajak přesně fungují? Opravdu mohou přinést úspory ivaší firmě? Základem je firma Klíčovým aspektem ovlivňujícím míru přínosu asmysluplnosti nasazení libovolného podnikového systému je sama firma, která ojeho nasazení uvažuje, ajejí zaměstnan- ci, kteří systém budou používat. Každá firma je totiž svým způsobem unikátní, má různě řešené procesy, různé počty zaměstnanců, různý styl práce ataké různé produkty. Nelze tak bohužel obecně říci, který systém by firmě mohl vyhovovat akolik by jí ušetřil. Nicméně lze to poměrně přesně zjistit při analýze stavu přímo ve firmě. Co je podnikový systém Pokud bychom měli podnikový systém nějak obecně definovat, mohli bychom ho označit jako soubor softwarových nástrojů (často se totiž nejedná pouze ojediný produkt) sloužící kpodpoře vybrané činnosti firmy. Tento soubor nástrojů přitom zpravidla pracuje súdaji získávanými od více zaměstnanců či jiných interních nebo externích systémů (např. do účetních knih jsou zahrnuty údaje zknihy jízd, externí objednávky od obchodních partnerů) aposkytuje podporu při práci také více zaměstnancům nebo externím partnerům. Vpraxi může takový systém pomáhat při vedení účetních knih, skladové evidenci, řízení vztahů se zákazníky, řízení obchodního řetězce, plánování, správě cash-flow, rozhodování, komunikaci uvnitř firmy, komunikaci se zákazníky apod. Podnikové systémy se často ovládají prostřednictvím internetových prohlížečů nebo mohou být integrovány například do poštovního klienta, jakým je Microsoft Outlook. Vněkterých případech se však setkáte ise samostatnou klientskou aplikací (typicky účetní program). Co umí systémy Podnikový systém dokáže řadu věcí dělat automaticky, dokáže pracovat sobrovským množstvím dat, atak může vidět souvislosti, které člověk nemusí postřehnout tak rychle anebo také vůbec. Některé podnikové systémy také umí odpovědět na otázku typu:»co by se stalo, když «Jak to vpraxi může vypadat? Zjistíte kupříkladu, že při vyřizování zakázky vám nejdéle trvá proces potvrzení objednávky klientovi avytvoření objednávky udodavatele. Zadáte tedy vpříslušném podnikovém systému simulaci situace za předpokladu, že byste na příslušné oddělení přijali dalšího zaměstnance. Systém vám vzápětí ukáže, okolik by se přijetím dalšího zaměstnance čekací doba zkrátila, přičemž je možné si nechat také spočítat, zda by se takový zaměstnanec firmě vy- pokračování na str. 6

2 II / HOSPODÁŘSKÉ NOVINY ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM pondělí, 21. května 2007 Inovace v21. století pokračování ze str. 1 set hledat způsoby, jak se stávajícími prostředky dělat věci odlišně. Jako jeden z možných prostředků se přitom jeví nasazení automatizace ait. To jsou podle studie Gartner Group také ony první čtyři priority uváděné firmami, které chtějí vletošním roce růst rychleji než trh. Vněčem tedy naši předkové měli pravdu, 21. století se stane stoletím, kdy lidskou práci zastanou stroje jen to ale nebudou humanoidní roboti, kteří budou prát, vařit a uklízet. Těmi stroji totiž budou počítače apodnikové systémy. Vylepšení procesů Jedna stará programátorská pravda říká, že program může být jen tak dobrý jako jeho programátor. To - přeneseno do podnikového prostředí - znamená, že firemní procesy mohou být jen tak dobré, jak dobří jsou ti, kteří je vymýšlejí. To znamená, že pro nastavení těchto procesů je nanejvýš důležité mít kvalitní tým anebát se některé procesy čas od času revidovat, ato itehdy, kdy je považujeme za dokonale fungující. Právě ona pomyslná dokonalost totiž může být klíčovou překážkou inovacím. Kdyby Bill Gates trval na svém, dnes již tři desítky let starém nejznámějším omylu, že 640 kb operační paměti bude postačovat na libovolnou aplikaci, tak by dnešní počítače také možná vypadaly jinak. Hitem je infotainment Nové století přineslo ještě jeden zajímavý jev tzv. infotainment nebo information entertainment. Podle mnoha studií se ukazuje, že snástupem internetu tráví stále více lidí svůj volný čas tím, že pracují snějakými informacemi čtou si články na internetu, diskutují, hledají informace na webu, atím se baví. Tento fenomén však existuje ive firemním měřítku aspolu sklasickým infotainmentem sdílí ionu motivaci, proč něco takového dělat. Při shromažďování, studiu avyhodnocování stávajících existujících údajů totiž máme možnost vytvořit si na danou věc vlastní názor, přidat si kní vlastní souvislosti azkušenosti apřípadně také zkusit analyzovat příčiny toho, proč tomu tak je, ato, jak by tomu mohlo být třeba za rok. Lidé, kteří toto umí, zastávají ve firmách obvykle manažerské posty, neboť dokážou vidět souvislosti apřinášet vize. Aby ale něco takového mohli dělat, potřebují mít ktomu ony informace apotřebují, aby informace byly ověřené, správné adostatečně aktuální. Aprávě číslem dvě vletošní hitparádě je podle Gartner Group kontrola nad všemi provozními výdaji, kterou dle 3300 CIO (Chief Information Officer), kteří se průzkumu zúčastnili, mají přinést podnikové systémy. Orientace na zákazníka Když se v70. letech minulého století začínala masivně rozvíjet v současné době jedna z nejpopulárnějších manažerských metod Customer Relationship Management (CRM), znamenal tento pojem něco podstatně jiného než pouhý»název pro software«. Řízení vztahů se zákazníky je velice podstatné, zákazníci jsou totiž obvykle významným (ne-li často jediným) zdrojem příjmů pro společnost. Firma tak musí vědět, kdo jsou oni zákazníci, jaká jsou jejich přání apotřeby ajak jsou sfirmou spokojeni. Aprávě navazování, udržování a rozšiřování vztahů se zákazníky je číslem tři, kjehož dosažení má firmám pomoci modernizace a aktualizace příslušných aplikací CRM a dat, se kterými pracují. Jakýkoliv software CRM je jen pouhý nástroj, který vsobě sice může obsahovat určitá»best practices«, ale změna orientace z»produktové«na»zákaznickou«firmu spočívá ve změně koncepce, řízení procesů icelkové filozofie firmy vpřístupu kzákazníkům. Samotný software zde totiž nestačí, vždy je třeba za ním vidět idata vněm obsažená azaměstnance amanažery, kteří snimi pracují. Efektivita práce Problém, snímž se potýkají ivelké země jako Německo či USA, je ten, že skutečně dobrých lidí ve svém oboru je málo. Problém, který pociťujeme my včr, je ten, že Česká republika coby n-násobně menší trh má také n-násobně méně skutečně dobrých lidí. Firma si tak své klíčové zaměstnance musí předcházet, jenže to nestačí. Den má totiž jen omezený počet hodin, aipokud vaši nejlepší zaměstnanci budou pracovat déle než obvyklých čtyřicet hodin týdně, nemusí to být dost kpro to, aby vaše firma rostla nebo si aspoň udržela svoji vydobytou pozici na trhu. Je tedy třeba podívat se na celý problém zjiného úhlu avydat se cestou maximálního využití schopností daných zaměstnanců při daném objemu odpracovaných hodin tj. snažit se optimalizovat azvyšovat efektivitu práce. Vžebříčku Gartner Group tento klíč krůstu zaujímá čestné čtvrté místo hned před zvyšováním obratů. Většina respondentů odpověděla, že kdosažení tohoto cíle jejich firmě mají pomoci telekomunikace. To je však málo kčemu by byl makléři na burze telefon apočítač připojený ksíti, kdyby neměl ty správné informace? Stejné je to ise zaměstnanci ke své práci potřebují zázemí apotřebují se věnovat zejména tomu, co umí nejlépe. Cestou, která vede kdosažení tohoto cíle, jsou integrované podnikové systémy, které při správně nastavených podnikových procesech umí v rámci správy workflow významně zefektivnit práci všech zaměstnanců adelegovat na každého jen to, co je schopen aoprávněn rozhodnout. Rychlejší inovace Za zmínku však stojí také poslední ztop 10 bodů kdosažení růstu pro rok 2007 rychlejší inovace. Potřeba inovací je tedy nanejvýš zřejmá a pociťují ji všechny firmy. Ono slůvko inovace však automaticky nepadá jen do kategorie investice do nových technologií. Inovacemi jsou i revize firemních procesů, školení a zdokonalování zaměstnanců a hlavně ochota revidovat ito, co ve firmě funguje. Inovace jsou také hledání nových trhů anových možností pro rozvoj firmy za maximálního využití stávajících prostředků aknow-how. Inovace ovšem někdy také znamenají konec něčeho starého, co firmu brzdí anepodporuje ji v rozvoji. Inovace jsou tedy především o využití vašeho stávajícího potenciálu, jsou něčím, co již ve firmě je, ana vás je jen najít prostředky, jak toho využít. Právě díky nim může být ivsilně konkurenčním prostředí plném substitutů vaše firma něčím výjimečná adí- ky tomu iúspěšná. (kmh) Lubomír Hynek, finanční ředitel Central Pacific Investments, říká: Oblékáme lidi od miminek Lubomír Hynek, finanční ředitel, Central lpacific Investments a.s. Společnost Central Pacific Investments je novým hráčem působícím na českém maloobchodním trhu stextilem. Patří do stejné skupiny jako společnost Piccollo, která se stará zejména ovelkoobchodní prodej značek Loap, Columbia, Chicco, T&GO ag-mini. Skupina se také zabývá výrobou vlastního sortimentu oblečení, jehož objem nepřetržitě roste. Co stojí za jejím úspěchem? Na to nám odpověděl Lubomír Hynek, finanční ředitel Central Pacific Investments. Zkuste nám přiblížit vaše podnikání Naše skupina se zabývá vývojem, výrobou, velkoobchodním amaloobchodním prodejem outdoorového adětského oblečení, prodejem obuvi aprodejem oblečení pro volný čas. Nabízíme ale také potřeby pro camping adětské potřeby, jako jsou hračky, kočárky, kosmetika, autosedačky aněkteré další věci. Naše skupina působí jako exkluzivní velkoobchodní distributor pro Českou republiku, ale své značky dodáváme ido jiných zemí apodíl našich exportních aktivit vposledních letech významně roste. Kromě Slovenska, Maďarska, Polska, pobaltských republik aostatních zemí EU působíme například také vrusku, Turecku nebo na Ukrajině. Původně jsme začínali jako distributor, pak se ale naše aktivity rozšířily iovlastní vývoj avýrobu. Prozatím posledním krokem bylo spuštění vlastního maloobchodního prodeje. Charakterizujte, prosím, podnikání ve svém oboru. Dnešní zákazník klade velké nároky na funkčnost avzhled. Vy jako výrobce však stojíte při vývoji například zimní bundy před nelehkým úkolem správně a s dostatečným předstihem odhadnout, jaké budou na trhu trendy ajaké bude mít zákazník vbudoucnu požadavky. Celý proces vývoje kolekce totiž začíná přibližně ojeden apůl roku dříve, než si konkrétní výrobky můžete koupit vobchodě. Navíc existují odlišnosti mezi jednotlivými zeměmi. Srostoucí mírou globalizace se však rozdíly postupně zmenšují. Kupříkladu český spotřebitel je svojí charakteristikou spíše konzervativnější, proto je mnohdy obtížné přijít na náš trh s radikální novinkou. Jak vzniká taková bunda, kterou si zákazník koupí ve vašem obchodě? Celý proces je poměrně komplikovaný anáročný na řízení. Bunda je součástí ucelené kolekce a jako takovou je ji potřeba ivnímat. Součástí kolekce je výběr barevných kombinací, použitých materiálů a technologií. Celé to začíná tak, že se nejprve vydefinuje záměr. Pak se začíná scelým procesem úkonů, na kterých se podílí poměrně rozsáhlý tým spolupracovníků. Ten se skládá z módních návrhářů, konstruktérů, střihačů, logistiků, stylistů, referentů aobchodníků. Je potřeba vybrat materiály, barvy, střihy, způsoby šití, stanovit technické parametry, zdobící prvky, funkční parametry acelé to dohromady sladit do jednoho harmonického celku. Vše je nutné přesně vydefinovat azorganizovat v čase. Jednotlivé procesy na sebe musí přesně avčas navazovat. Když je schválen konkrétní model, tak postupně odšíváme několik variant jeho vzorků. Finální vzorky pak prezentujeme na veletrzích a kontraktačních výstavách. Jak řídíte celý tento proces? V procesu jsou nejdůležitější schopní lidé využívající vhodný informační systém, který musí postihovat všechny výše uvedené činnosti. My jsme si nechali vyvinout speciální modul, který je integrován přímo do našeho podnikového systému. Díky tomu, že všechny jeho součásti jsou vzájemně propojené vjediný systém, je vše přehledné alehce dostupné oprávněným uživatelům. Zároveň má vedení společnosti ucelený přehled orozpracovanosti jednotlivých projektů aprocesů. Co používáte za podnikový systém? Již čtvrtým rokem používáme Microsoft Dynamics NAV, do kterého jsme sjednotili všechny dříve používané aplikace. Případné úpravy aimplementace nám zajišťuje společnost Welfare Solutions. Abychom výhody jednoho systému mohli používat pro obě společnosti, nechali jsme si vyvinout speciální maloobchodní modul, ve kterém jsme zužitkovali naše zkušenosti zpředchozích let. Fakt, že se jedná ojeden systém, je mimořádně důležitý nejen pro manažery společnosti, ale ipro majitele, kteří tak mají kdykoli kdispozici konsolidované výsledky aklíčové ukazatele. Proč jste si vybrali zrovna tento systém? Výběr podnikového systému vnaší společnosti byl významnou záležitostí. Nejprve jsme zmapovali, jaké podnikové systémy jsou na trhu dostupné. Znich jsme pak vybrali ty, které řeší komplexní firemní problematiku sohledem na naše specifika. Dalším kritériem byla možnost uzpůsobení systému našim konkrétním potřebám. Na výběr podnikového systému měla pochopitelně vliv iodbornost, vstřícnost aprofesionalita implementátora. Hlavní prioritou nového podnikového systému byla dostupnost, přesnost akvalita poskytovaných informací. Všechna tato kritéria byla porovnána suvážením celkových nákladů na vlastnictví (TOC Total Cost of Ownership) avýsledkem bylo, že náš výběr padl právě na Microsoft Dynamics NAV. Jak probíhala implementace systému? Přinesl nějaké změny? Nutnou podmínkou úspěšné implementace je vytvoření odborně iorganizačně schopného společného týmu. Jeho členové musejí mít dostatek času, prostoru ainformací pro kvalitní přípravu. Nám se toto podařilo acelý proces implementace probíhal podle předem stanoveného harmonogramu. Přitom jsme si od Welfare Solutions vyžádali, aby byl systém upraven na míru naší skupině. Nasazení nového podnikového systému pro nás znamenalo velké změny. Nejzásadnější je kvalita arychlost informací, které jsou důležité kdalšímu řízení procesů ve firmě. Výrazně se zvýšila efektivita práce nejen vyšších manažerů, ale istředního článku řízení. Došlo ikněkolika výměnám zaměstnanců, kteří nebyli ochotni se adaptovat na nové prostředí, jež kladlo větší nároky na jejich efektivitu aproduktivitu. Zvýšená efektivita vřízení avprocesech se postupně projevila vcelé společnosti. Určitě největší pozitivní efekt přinesl systém do oblasti logistiky, která je důležitá pro všechny naše činnosti, od velkoobchodu, přes výrobu až po maloobchod. Dnes přesně víme, vkteré prodejně máme jaké zboží, akdyž třeba vidím, že vjedné prodejně došly červené bundy aže vdruhé jich mám ještě plný sklad, můžu během pár kliknutí myší přesunout část bund do té první, kde se dobře prodávají. (zhr) Kdy je nejvyšší čas nasadit nový podnikový systém Přemýšlíte, co vám může takové podnikové řešení vlastně pomoci vyřešit? V jakých typických případech může vaší firmě pomoci? Kdy je ten správný čas nasadit moderní integrované řešení nebo inovovat či vyměnit to stávající? Chceme expandovat Jedním zmotivů bývá prostý fakt, že stávající řešení sice funguje a třeba dobře, ale stanoví pro nás limity, které by mohly vbudoucnu omezit náš rozvoj, a to obvykle vnejnevhodnější chvíli. Typicky to může být počet zpracovaných transakcí za den, který by mohl přinést při velkém náporu například vpředvánočním čase problémy, anebo je to přílišné omezení řešení na konkrétní obor vdobě, kdy chceme expandovat i do jiných tržních segmentů, anebo to může být třeba nemožnost filtrovat efektivně data a zpracovávat údaje zvíce provozů či poboček najednou. Samostatnou kapitolou je pak zakládání poboček, pracovišť, případně expanze na zahraniční trhy. Chceme zvýšit efektivitu práce Zefektivnění firemních procesů, to je jeden znejsilnějších benefitů. Pokud se vám podnikový systém umí přizpůsobit, máte vyhráno. Detailní analýza stanoví, jak vypadají stávající procesy, a často pomůže nalézt i cesty, jak je ještě zefektivnit. Partner implementující podnikové řešení totiž přichází do firmy nově, má zkušenosti zpředchozích implementací, a tak dokáže rychle identifikovat prostor pro potenciální zlepšení. Efektivita se však skrývá i ve zkrácení některých procesů, snižování skladových zásob nebo třeba v zavedení workflow sjednoduchým uživatelským rozhraním. Chceme se stát pružnější Pružně a rychle reagovat, to je zejména vněkterých tržních odvětvích velice důležité. Nemusí jít jen o rychlejší odbavení zákazníka, ale i například o změnu obchodní strategie díky rychle se měnícím podmínkám na trhu. Konkurence, jak se říká, nikdy nespí a o velkých zakázkách mohou rozhodovat třeba jen hodiny, kdy váš konkurent již má vruce správná a relevantní data a může vypracovat nabídku, zatímco vy sedíte u stolu se stohy papírů hovořících vzásadě o tom samém, ale vpodstatně odlišných, ale zaručeně správných číslech. Podnikový systém vám pomůže získat jediná správná data a mít je kdispozici, jak nejrychleji je to možné. Potřebujete mít pro své rozhodování přehled o cash-flow nebo regionální analýzu prodeje, vše vreálném čase, jedním kliknutím myší? Není to problém. Můžete ale toto říci i o své firmě? Chceme nabídnout něco víc Lidé u nás jsou obecně rok od roku zvyklí na stále větší komfort. Co bylo skvělým obchodním centrem před pěti lety, nemusí být skvělým obchodním centrem i dnes. Kde je vaše firma brána dnes za špičkovou, může být brána jiná firma za rok za lepší, a to i když vy budete nabízet stále stejný komfort. Podnikové systémy umožňují i vsebevětší společnosti poskytnout zákazníkům lepší komfort. Umožňují osobní přístup, zpřístupnění informací o poloze kamionů, stavu oprav, přítomnosti zboží ve skladu, dostupnosti léků či termínů operací anebo třeba nabízejí možnost sjednání schůzky na vybraný termín. Chceme lépe motivovat zaměstnance Ve firmě je ale také nejdůležitější péče o to, co je pro ni nejdůležitější a co ji živí tedy o zaměstnance. Podnikové systémy umožňují zavést on-line hodnocení zaměstnanců vreálném čase, připravit dostatečně motivující tvorbu odměn smožností osobní sebereflexe a také nabízejí možnost, jak zprostředkovat zaměstnancům klíčové údaje o změnách ve společnosti rychle a efektivně. Proč Microsoft Dynamics Microsoft Dynamics jsou podniková řešení, která nabízejí především přehled akontrolu nad aktivitami vašeho podniku, snadné ovládání a propojení sostatními systémy pro zvýšení produktivity vašich zaměstnanců. SMicrosoft Dynamics dosáhnete rychlejší návratnosti vložené investice. Je velmi snadné se sním naučit pracovat, protože se chová a vypadá stejně jako ostatní software od Microsoftu, který vaši zaměstnanci již používají. Na Microsoft Dynamics se spoléhají také světoznámé společnosti jako BMW, Raiffeisenbank či Real Madrid, ale i stovky úspěšných větších či menších českých společností. O řadě z nich se můžete dočíst vtéto příloze. (red)

3 pondělí, 21. května 2007 ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM HOSPODÁŘSKÉ NOVINY / III Pavel Brůna, ekonomicko-technický náměstek Nemocnice Na Homolce, říká: Řídíme lékaře jediným číslem a přináší to výsledky Nemocnice Na Homolce patří mezi špičková lékařská pracoviště uznávaná nejen v České republice. I v obecném hodnoticím žebříčku Ministerstva zdravotnictví zaujímá přední pozice. Nemocnice se specializuje zejména na neurologicko-neurochirugická akardiovaskulární onemocnění a disponuje moderním špičkovým vybavením a lékařskými týmy srovnatelnými s nejlepšími evropskými a americkými nemocnicemi. To vše vprostředí veřejného zdravotnictví. Jak toho dosáhla? Na to nám odpověděl její ekonomicko-technický náměstek Pavel Brůna. Čím je zajímavá Nemocnice Na Homolce ve srovnání sostatními nemocnicemi v ČR? Naše nemocnice je relativně malá anabízí na 340 nemocničních lůžek, z toho je ale celá třetina lůžek intenzivní péče. Počtem lůžek jsme dokonce menší než některé okresní nemocnice. I přesto však vytváříme obrat tři miliardy korun ročně, což je přibližně šestkrát více, než je obvyklé upodobně velkých nemocnic. Kromě toho 2,5 procenta zobratu přitom tvoří zisk, což nám umožňuje pořizovat si moderní nástroje alépe motivovat naše lékařské týmy a zároveň získat ty nejlepší. Nemocnice Na Homolce se tak specializuje na náročné zákroky vyžadující nejmodernější techniku a lékařské postupy. Kupříkladu v půlce března jsme jako první včr využili pro operaci srdce robota. Myslíte si, že ve vašem oboru existuje něco jako konkurence? Pro řadu čtenářů to sice bude znít asi překvapivě, ale i v systému veřejného zdravotnictví existuje konkurence, která je zejména v Praze extrémní. VPraze máte například šest srovnatelných špičkových pracovišť, která si umí poradit s obvyklými kardiovaskulárními chorobami. Pacient však může jít kamkoliv a na rozdíl od komerčního zdravotnictví není limitován nijak cenou, neboť všude bude ošetřen pro něj zdarma. Obdobná situace platí i v ostatních oblastech. Samozřejmě, je řada operací, které třeba děláme jako jediní včr, anebo je onás známo, že je prostě děláme nejlépe. Proč se vaše nemocnice rozhodla nasadit podnikové řešení? Využívali jste nějaké řešení již vminulosti? My jako nemocnice fungujeme coby nezisková organizace placená zprostředků zdravotních pojišťoven. Naším primárním úkolem tedy není vytvářet zisk, ale léčit pacienty. V polovině devadesátých let jsme si však řekli, že to chceme dělat jinak než ostatní a že chceme vytvořit špičkové lékařské pracoviště specializované na neurologicko-neurochirurgické a kardiochirurgické zákroky. Takové špičkové pracoviště však potřebuje odpovídající špičkové vybavení aprofesionální lékařské týmy. To vpodstatě znamenalo, že budeme muset najít cestu, jak si na oboje vydělat zvlastních zdrojů. Logickou avzásadě jedinou možnou cestou se ukázala být optimalizace azefektivnění všech procesů vnemocnici a maximální přizpůsobení se specifickým podmínkám ve zdravotnictví, které jsou bohužel charakterizovány značným zpožděním vplatbách od pojišťoven aneustálými změnami vsystému úhrady zdravotní péče. Ktomu jsme potřebovali podnikový systém. Kdysi jsme využívali systém od lokální firmy připravený spíše pro municipality, což jsme bohužel zjistili až po jeho nasazení, neboť dodavatel nás přesvědčoval řadou aplikací vjiných nemocnicích, a pak vlastní systém, který jsem vybudoval já spolu s jedním pracovníkem civilní vojenské služby vprogramech Microsoft Excel amicrosoft Access. Naše nemocnice však takto dlouhodobě nemohla fungovat, neboť nás to brzdilo vrozvoji acítili jsme příležitost, jak posunout nemocnici dál. Již naše řešení vytvořené svépomocí totiž přineslo významné výsledky a naše nemocnice od roku 1999 nepřetržitě vykazuje čtrnácti- až dvacetiprocentní meziroční růst výnosů. Vroce 2002 jsme se tedy rozhodli pro profesionální podnikové řešení, které by nás mohlo posunout někam dál. Pavel Brůna, ekonomicko-technický náměstek Nemocnice Na Homolce. Jak jste vybírali? Tentokrát jsme se již poučili z minulosti a vybírali jsme podle řady kritérií, včetně třeba počtu zmařených instalací. Hledali jsme důvěryhodného aschopného partnera sotevřeným řešením, které se bude moci přizpůsobit naším specifickým potřebám. Vždycky je to také olidech, zejména pak při implementaci. Pro tu jsme si také stanovili dílčí cíle a kontrolní mechanismy avždycky, když jsme se začali odklánět od původních cílů, nás tyto kontrolní mechanismy dokázaly nasměrovat zpět na správnou cestu. S naším rozpočtem jsme také věděli, že si nemůžeme dovolit vynaložit nějakou extrémní částku. Věděli jsme ale také, že díky vlastnímu vývoji máme určité oborově specifické know-how, které můžeme předat tomu, kdo nám podnikový systém bude implementovat. Hledali jsme tak spíše partnera, který by byl ochoten přistoupit na partnerství, kdy by on nám dodal a pomohl nasadit profesionální podnikové řešení a my bychom ho na oplátku seznámili sfungováním českého zdravotnictví, procesy v nemocnici apod. Nakonec jsme takového partnera našli byla to společnost Webcom, která nám dodala řešení Microsoft Dynamics NAV. Co vám implementace tohoto systému přinesla? Jak jsem již říkal, zdravotnictví je poměrně specifická oblast, zejména vpřípadě financování. Pakliže jsme chtěli plnit námi vytyčenou strategii, museli jsme zajistit maximální zefektivnění chodu nemocnice. Před nasazením nového systému ale náš management 95 procent svého času soustřeďoval na sběr aověřování správnosti dat ajen pět procent na rozhodování. Ještě teď mám vpaměti situace, kdy jsem na porady vyrážel se třemi zaručeně správnými statistikami obsazení lůžek, které udávaly naprosto odlišná čísla, acestou ve výtahu jsem se snažil zjistit, co vlastně ta data znamenají akterá znich pro naši poradu bude vhodné využít. To bylo naprosto neúnosné. Již vprůběhu implementace nového systému se však situace obrátila sběr azpracování dat nám zabíraly najednou jen třicet procent času ave zbylých sedmdesát procentech jsme mohli nemocnici řídit. Nyní, když systém již několik let úspěšně aspolehlivě funguje, věnujeme sběru dat jen pět procent času azbylých 95 procent můžeme věnovat rozvoji nemocnice, našim lékařům inašim pacientům. Jak konkrétně se nový systém projevil na chodu nemocnice? Na to je celkem jednoduchá odpověď. Každý teď dělá to, co umí. Lékaři léčí amanažeři dělají rozhodnutí. Dřív se přitom lékaři museli zbytečně zabývat rozsáhlou administrativou, což je zdržovalo od pacientů. Ostatně vprůběhu celé naší reformy, která započala již uoněch prvních zestručňujících reportů vexcelu apokračovala vnasazení podnikového řešení, zefektivňování chodu nemocnice astím souvisejícím získáváním prostředků na kvalitnější vybavení jsme, zkrátili průměrnou dobu pobytu pacienta vnaší nemocnici z8,5 dne na šest dní. Každého půl dne pro nás přitom představuje dalších 100 milionů výnosů, protože můžeme během roku ošetřit aodoperovat více pacientů, atím ilépe využít naše vybavení ilékařské týmy. Navíc jsme zavedli také zpětnou kontrolu toho, co se spacientem děje poté, co naši nemocnici opustí, azajišťujeme našim pacientům také následnou péči arehabilitace. Změnilo se něco ve způsobu řízení nemocnice? Připravili jsme nový systém hodnocení kvality práce amotivace našich lékařských týmů. Systém, kterému říkáme systém řízení jedním číslem, je vcelku prostý. Každé lékařské oddělení je hodnoceno jako celek podle řady kritérií ve čtyřech klíčových oblastech efektivita, využití kapacit, kvalita poskytované péče arentabilita (tj. například, zda nově koupené přístroje jsou pak skutečně využívány). Výsledkem je pak jediné číslo vrozsahu od 1 či potažmo od 0 do 3,5, kterým se násobí osobní ohodnocení každého zaměstnance daného oddělení. Ktomuto číslu mají vedoucí oddělení přístup akdykoliv se mohou podívat, jak se k němu dospělo avkteré ztěch oblastí je potenciální problém, a mají možnost to v průběhu měsíce změnit. Toto hodnotící číslo přitom přepočteno na peníze dělá uněkterých oddělení rozdíl vplatech inad sto tisíc na oddělení, což je dostatečná motivace, kterou si však díky naší efektivitě můžeme zvlastních zdrojů také zafinancovat, atím si také zajistit, aby unás pracovali skutečně ti nejlepší aneměli důvod odejít. (bsp) Společnost může pružněji reagovat na požadavky klientů, což přináší významnou konkurenční výhodu vboji ozákazníka Královopolská opravdu těžké strojírenství Společnost Královopolská, a. s., se zabývá výrobou ocelových konstrukcí, zařízení pro chemii a petrochemii a také výrobou jeřábů a zdvihacích zařízení o hmotnostech v řádech stovek tun. Ve svém oboru funguje úspěšně prakticky již od roku 1889, kdy byla založena jako společnost na výrobu železničních vagonů aparních kotlů Lederer-Porgess Königsfelder Maschinenfabrik. Od té doby nepřetržitě působí v oblasti strojírenství a pracuje pro ni na tisíc zaměstnanců. Jeřáby, které zná celý svět Společnost Královopolská je známá zejména díky své výrobě jeřábů, které dodává do celého světa. Výroba jednoho jeřábu, jehož hmotnost nezřídka přesahuje 250 tun, je proces trvající řadu měsíců, kdy vprázdné výrobní hale postupně vzniká obrovský kolos, který může mít prakticky neomezené rozpětí anosnost až do 500 tun. Výroba takového jeřábu je však nesmírně náročná, ato jak na projektové řízení, tak třeba na řízení dodavatelského řetězce. Každý jeřáb je vyráběn»na míru«pro daného zákazníka. To znamená, že ijednotlivé součástky, jako převodovky, motory, nosníky, atd., je třeba nechat vyrobit na míru, dovézt asmontovat. Přitom ani převoz jednotlivých dílů ztovárny, kde byly vyrobeny, do montážního závodu rozhodně není něčím snadným, neboť se často jedná ovelice těžké arozměrné kusy. Samotná výroba dílů, zejména pak ukomplikovanějších soustrojí, pak trvá často iněkolik týdnů. Celý projekt má přitom již od počátku daný termín, technické parametry arozpočet, který se musí dodržet. Ceny takových jeřábů se přitom nezřídka pohybují vřádu stovek milionů korun aadekvátně tomu jsou vysoké ináklady na jejich výstavbu. Řízení je kritické Společnost Královopolská si zakládá na své pověsti společnosti produkující kvalitní aspolehlivé strojírenské výrobky, kterou si po desetiletí budovala. Své produkty dodává do řady států světa, včetně zemí západní avýchodní Evropy nebo třeba Spojených arabských emirátů. Více než padesát procent produkce jde do zahraničí aprodukty zbrněnské společnosti využívají společnosti jako ABB, AMRO Linz, Mittal Steel, NKM Noell či Hollandia. Společnost si tedy nemůže dovolit jakékoliv selhání. Dobrá pověst se totiž ztratí lehce, ale vybudovat ji trvá někdy idesítky let. Právě pro kritický proces projektového řízení se rozhodla Královopolská vzáří 2005 nasadit podnikový systém Microsoft Dynamics AX, který implementovala společnost Axperience, a. s., jež se specializuje na dodávky tohoto podnikového řešení středním avelkým společnostem. Pružnost, rychlost, úspory Počet zakázek na jeřáby, které společnost získávala vposledních letech, vzrostl anavíc existoval potenciál pro získávání dalších zakázek idalší růst. Bylo tedy třeba přikročit koptimalizaci projektového řízení tak, aby byla Královopolská schopná efektivněji reagovat na současné ibudoucí nabídky. Společnost si proto při přechodu na nové řešení stanovila několik požadavků. První znich byl zcela prozaický sjednotit všechny doposud používané informační systémy, přenést stávající data do nového, jednotného řešení azajistit součinnost nového řešení se systémem CAD používaným pro návrh konstrukce jeřábů. Požadavek na propojení systémů však nesouvisel jen se společností Královopolská, nýbrž také sjejími třemi dceřinými společnostmi, které také fungují jako dodavatelé Královopolské. Tento krok by měl jednak zjednodušit uživatelské prostředí, jednak zrychlit práci těch, kteří museli doposud pracovat svíce systémy najednou, aměl by také pomoci dosáhnout lepšího synergického efektu všech čtyř společností. Navíc více systémů znamená také významný problém vokamžiku, kdy některý znich je třeba upgradovat. V případě jediného, společného systému tento problém odpadá. Další požadavek se již týkal přímo řízení projektů Královopolská chtěla mít možnost efektivně řídit nákup materiálu a kupovat ho opravdu až vdobě zahájení operace, což by ji pomohlo zlepšit cashflow anevázat si zbytečně milionové částky vmateriálu, který by pak ležel několik dnů či týdnů na skladě. Společnost však chtěla také zefektivnit výrobu. Kapacitní řízení projektu by totiž umožnilo lépe kombinovat jednotlivé projekty ve výrobě, kterých se vjednom roce řeší obvykle hned několik najednou. Pokud by se podařilo jednotlivé projekty v odpovídajících fázích výrobně propojit anavázat, přineslo by to společnosti jednak značné úspory ajednak také větší výrobní potenciál při daném počtu zaměstnanců. Poslední požadavek pak byl jen logickým důsledkem těch předchozích totiž mít možnost reagovat pružně na požadavky klienta anabídnout oproti jiným dodavatelům nezanedbatelnou konkurenční výhodu, která pomůže získat nové zakázky, avyužít tak uspořených výrobních kapacit. Nasazení za provozu Implementace nového podnikového systému vrežii společnosti Axperience probíhá vněkolika dílčích fázích. Klíčovým požadavkem přitom bylo, aby nebyla ani na hodinu přerušena výroba. Jednotlivé operace se tak provádějí za provozu. Celý projekt byl zahájen vzáří Tento rok byl pro Královopolskou velice úspěšný abrány společnosti opustilo na 1600 tun jeřábů adílů pro jeřáby, které byly dodány do SRN, Ruska, na Island, do Belgie, Nizozemska ičeské republiky. Vlednu 2006 byla spuštěna část systému obstarávající finance. Sjednocení systémů amigrace dat tak proběhly za pouhé čtyři měsíce, ato včetně sjednocení systémů udalších třech dceřiných společností vjediný, společný systém, který se podstatně lépe spravuje iaktualizuje. Další fáze byla dokončena opět měsíců později, kdy byl spuštěn modul pro řízení výrobní oblasti. Nejcitlivější součásti projektové řízení amodul technické přípravy výroby - byly spuštěny měsíc poté. Vsoučasné době je pak dokončována oblast kapacitního řízení, vyžadující také výraznější změny některých procesů ve firmě. Do další hry snovými kartami Královopolská je skoncepcí řešení celkově spokojena. Podařilo se sjednotit několik nesourodých informačních systémů do jediného komplexního řešení, čímž se významně zjednodušila práce klíčových uživatelů, zvýšila se její produktivita azároveň došlo kodstranění chybných aduplicitních záznamů. Společnost také může podstatně pružněji reagovat na požadavky klientů, což přináší nikoliv nevýznamnou konkurenční výhodu vboji ozákazníka. Podařilo se docílit imožnosti realizace nákupu materiálu na konkrétní datum, atím snížit objem finančních prostředků vázaný ve skladových zásobách. Vsoučasné době je také finalizováno plné nasazení kapacitního řízení projektů. Celkově pak firma předpokládá, že všechny tyto benefity se promítnou vkratší době potřebné na realizaci projektů, které při své náročnosti trvají řadu měsíců. Nasazení nového podnikového řešení tak Královopolské přinese klíčový přínos tím, že se vnásledujících letech bude moci soustředit více na práci azískávání nových klientů, které by za dřívějšího stavu nemohla obsloužit. (kph)

4 IV / HOSPODÁŘSKÉ NOVINY ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM pondělí, 21. května 2007 Vše mi hrálo pokračování ze str. 1 jsme hned všechny peníze apřivezli kamion z Německa. Díky tomu, že za dodávky dřeva jsme dostávali zaplaceno oněco dřív, než jsme museli platit výrobci, mohli jsme si dovolit růst. Ipár dnů pro nás znamenalo příležitost a zisk. Jednou nám třeba Pramen za dodávku místo dvou tisíc poslal omylem dva miliony. Těch pár dní, co jsme je měli na účtu, nám hodně pomohlo. Zapojil jste se nějak do privatizace? Bohužel ano. Byla to moje největší podnikatelská chyba. Viděli jsme, jak nám roste velkoobchod pod rukama, achtěli jsme si založit vlastní síť prodejen. Původně jsme jich chtěli koupit několik, ale nakonec zůstalo jen u jedné prodejny v Ostravě. Tu jsem v privatizaci v prosinci 1991 vydražil za 18 milionů Kčs. Ty mi půjčila banka na osm let. Tehdy půjčovali při privatizaci každému, ale úrok byl dnes neuvěřitelných dvacet procent. Problém byl vtom, že jsem musel ručit nejen prodejnou, ale banka chtěla do zástavy ináš dům, který jsme postavili spolu stchánem vedle jeho domu akde jsme bydleli smanželkou advěma malými dětmi. Po půl roce přišla velká rána, odhadce banky stanovil hodnotu prodejny jen na deset milionů korun. Co bylo ale ještě horší prodejna byla ztrátová ajá si spočítal, že jestli to takhle půjde dál, tak brzy zkrachujeme úplně. Pamatuju si dodnes, jak jsem to řekl manželce. To odpoledne jsem ji viděl, jak myje schody apláče utoho. Cítil jsem se hrozně. Bylo to nejhorší období mého života. Myšlenku vlastnit maloobchodní prodejny jsem jednou provždy upustil. Podařilo se vám situaci nějak vyřešit? Naštěstí se nám ve velkoobchodu dařilo stále víc abyli jsme schopni úvěr na prodejnu ipři těch úrocích splácet. Přibyly ale další problémy. Během prvních čtyř let se nám čtrnáctkrát vloupali do našeho velkoobchodního skladu aukradli toho celkem za dva miliony. Vloupání přitom vypadala tak, že krumpáčem probourali zeď azboží odvezli vkamionu. Navíc jsme měli iproblémy skrádežemi zřad zaměstnanců. První roky byly opravdu krušné. Na konci roku 1994 se mi ale podařilo přesvědčit banku, aby ze zástavy náš dům vyjmula. Vše se začalo obracet klepšímu. Manželka také dala výpověď vpráci azačala pracovat pro naši firmu. Měl jsem štěstí, že mi všechno hrálo do ruky. Kdy se vlastně na českém trhu začaly objevovat výrobky Emco? Bylo to právě na konci roku 1994, který se pro nás stal zlomovým. Tenkrát jsme ještě přeci jen vpodnikání neuměli chodit. Dováželi jsme již od začátku německé cereálie ajednou nás napadlo, že bychom chtěli mít vlastní značku. Zkusili jsme se zeptat našeho německého partnera abyli jsme připraveni sním otom tvrdě jednat. On ale hned souhlasil. Byla to pro něj běžná pra- xe astejně to dělal sřadou obchodních řetězců na Západě. Jenže tenkrát jsme vůbec nevěděli, že to jde. Vaše firma má na českém trhu výjimečné postavení voblasti müsli. Jak jste s ním začali? Naše firma müsli na český trh dodávala vlastně již od začátku. Jen jsme ho tenkrát nevyráběli. Vroce 1998 jsme začínali s výrobou instantních polévek akaší. Najali jsme si na to vbrně přes úřad práce paní, která měla vystudovanou potravinářskou chemii a kdysi pracovala v jedné potravinářské firmě, která zkrachovala. Jednou jsem si takhle vyrazil za ní aříkám jí:»budeme vyrábět vlastní müsli.«aona překvapeně na to:»fajn, akdo ho vyvine?vy.«to ji docela překvapilo. Odpověděla, že vůbec neví, jak to má udělat. Řekl jsem jí, že vtroubě, ašli jsme spolu koupit do elektra plynovou troubu. Po třech měsících přišla sněčím, co nám všem chutnalo, atak začala naše vlastní produkce müsli. Dnes ho vyvážíme do 25 států světa aexport vlastních výrobků tvoří čtyřicet procent naší výroby. Ročně ho vyrobíme tolik, že by to po okraj naplnilo na 350 kamionů. Kolik hodin denně pracujete? Nepřemýšlel jste, že byste firmu už nechal běžet bez vás? Již od začátku dodržuji to, že vpracovní dny jsem ve firmě od 8 do 18 hodin aovíkendech nepracuji. Tak to vlastně bývalo již vinvestě, kde jsem často zůstával déle. Práce ale nechat nechci. Mě baví pracovat. Jednou jsem zkoušel být jen jednatelem a vedením firmy jsem pověřil někoho jiného anebylo to ideální, tak jsem se vrátil avedu firmu dál. Manželka už tolik nepracuje. V roce 1998 jsme si pořídili třetí dítě, atak se věnuje naplno roli matky. Ve firmě pracuje jen dva dny vtýdnu na čtyři hodiny. Jak dlouho trvalo, než jste ze své firmy měl nějaký osobní přínos? Největším osobním přínosem pro mě byl pocit, že ovlivňuji trh. Že já jsem ten, kdo má vliv na to, co budou mít lidé ksnídani na talíři. Pamatuji si, že když jsme přivezli poprvé margaríny do Bílé labutě, že jsem tam šel hned druhý den akoupil si hned tři. Přinesl jsem je pak do firmy, všem je ukazoval aříkal, že ty jsme sem dovezli my. Dodnes ještě chodím do obchodů, stojím před regálem třeba čtvrt hodiny ajen koukám, co lidi kupují ajak se rozhodují. Také když jsme někde na dovolené, manželka se jde podívat na oblečení ajá do potravin kregálu scereáliemi. Občas si přivezu ze zahraničí zajímavou inspiraci, jako třeba když jsme byli vandách. Pokud se ale ptáte na finanční přínosy, tak to trvalo deset let. Taková byla idohoda sbankami, že zfirmy nebudu odčerpávat zisk. Ale nikdy jsem to nepociťoval jako problém. Nemám nějaké přehnané nároky, nekupuji ani sportovní auta ani žádné obrovské luxusní domy. Společnost Emco využívá od roku 2002 podnikové řešení Microsoft Dynamics NAV, které dodala společnost Webcom. (bkb) Komplexní podnikový systém, který by byl schopný například řídit vztahy se zákazníky, plánování investic nebo třeba dodavatele aobchodníky, je však daleko rozsáhlejší ana míru šitý nástroj, což se samozřejmě promítá ive způsobu jeho nasazení. Důležité rozhodnutí Rozhodnutí onasazení podnikového systému ve firmě patří nepochybně mezi jedno znejdůležitějších. Podnikový systém není jen další softwarová aplikace. Je to komplexní nástroj, který ve firmě dokáže mnohé změnit klepšímu, pomůže redukovat náklady, zefektivnit práci firmy azavést třeba inové pracovní postupy. Právě vtom spočívá jeho přínos aprávě zde se objevuje ona návratnost do něj vložených investic. Podnikový systém přizpůsobený přesně na míru vaší společnosti aplně reflektující vaše potřeby vás navíc dokáže odlišit od vašich konkurentů, což je základním klíčem kúspěchu ve vysoce konkurenčním prostředí. To ale samozřejmě implikuje potřebu upravit dané řešení přímo pro vaši firmu, což ovšem vyžaduje provedení příslušných analýz fungování procesů vní (relevantní je přitom především jejich budoucí nastavení) avyžaduje to samozřejmě také určitou dávku spolupráce od vašich zaměstnanců. Podnikový systém přináší lepší pracovní podmínky pro každého Výsledkem společného snažení dodavatele podnikového řešení a některých vašich zaměstnanců je pak prospěch pro všechny. Dobře nasazený nový systém totiž zcela jistě přinese zefektivnění vašich klíčových procesů. Uspořený čas pak přinese lepší pracovní podmínky pro vaše zaměstnance a více jejich času pro nové klienty apříležitosti, jichž vaše společnost dříve nemohla využít. Zaměstnanci totiž budou mít kdispozici vždy všechny potřebné informace, budou moci vidět širší souvislosti, budou moci rychleji asnáze přijímat rozhodnutí ahlavně díky všem těmto přínosům budou produktivnější amožná je práce bude ivíce bavit. Implementace podnikového řešení si přitom obvykle vyžádá spolupráci jen malé části zaměstnanců spadajících mezi tzv. klíčo- Detailní analýza je nejvýznamnější součástí celého projektu Když potřebujete podnikový systém... Přínosy aschopnosti podnikových systémů jsou řadě firem více než zřejmé. Každá firma vlastně již nějaký takový systém používá, ať již třeba jen účetnictví či elektronickou knihu jízd. vé uživatele. To jsou zpravidla ti zaměstnanci, kteří zodpovídají za jednotlivé oblasti chodu společnosti. Ti mají obvykle velice nabitý program, ale jejich spolupráce při implementaci podnikového systému je velice důležitá. Každá hodina, kterou věnují implementaci, se pak nesčetněkrát vrátí ve zvýšení produktivity všech zaměstnanců. Podnikový systém však může sloužit také vašim zákazníkům, partnerům adodavatelům. Jak tedy vypadá celý proces jeho nasazení? Předimplementační analýza Prvním krokem je tzv. předimplementační analýza. Tu provádí obvykle jeden či několik analytiků (dle rozsahu projektu) od firmy, která následně bude provádět implementaci anebo která se ozakázku uchází. Klíčovým bodem této fáze je odpovědět na otázky, co vlastně firma potřebuje, jaké systémy již používá, zda stávající systémy budou zachovány, nebo bude vhodnější je nahradit azda ajak existující systémy budou napojeny na nové podnikové řešení. Tato fáze je dokončena obvykle vrozsahu několika dní. Podepsání smlouvy Podepsání smlouvy je fáze, ve které se stanoví orientačně cena spředem daným maximálním cenovým rozptylem ataké termíny. Do smlouvy mohou být zakotveny imetriky tj. ekonomické ukazatele, které budou hodnotit přínos daného podnikového systému. Jeho zavedení je totiž často motivováno dosažením například úspor vpodobě zrychleného vyřízení objednávek, snížení stavu zásob, snížení různých druhů nákladů, snížení počtu»člověkohodin«strávených nějakou automatizovatelnou činností apod. Existují tak ipřípady, kdy smlouva zakotvovuje závislost celkové ceny na dosažení či nedosažení určitých vytyčených přínosů implementovaného systému. Vpřípadě větších zakázek je pak možné oddělit detailní analýzu aimplementaci celého systému asmlouvu blíže specifikovat apodepsat až po provedení analýzy. Uněkterých velkých firem je totiž podnikový systém ipočet obsažených procesů natolik rozsáhlý, že není možné přesně stanovit tato kritéria předem. Detailní analýza Detailní analýza je nejvýznamnější součástí celého projektu. Pokud se vní udělá chyba, podnikový systém zcela jistě neposkytne to, co měl. Ztohoto důvodu je také potřebná maximální součinnost klienta adodavatele, který analýzu provádí. Analýzu obvykle realizuje několik specializovaných pracovníků dodavatele, které zastřešuje hlavní analytik. Analýza je prováděna formou rozhovorů sklíčovými uživateli systému, přesnou specifikací požadavků na systém adetailním seznámením se se stávajícími systémy ve firmě, které má nový systém nahradit anebo snimiž má spolupracovat. Výsledkem této fáze je detailní písemná analýza všech procesů asystémů zahrnutých do celkového řešení apřesná specifikace ceny. Tato fáze trvá vzávislosti na rozsahu požadavků klienta týdny až měsíce. Dodávka systému Dodávka podnikového systému probíhá obvykle po částech, je rozdělena do několika etap. Zákazníkovi je nejprve dodán systém vzákladní verzi tak, aby se sním mohli klíčoví uživatelé začít seznamovat abyli schopni definovat požadavky na případná specifická přizpůsobení řešení. Postupně jsou pak přidávány další součásti projektu, obvykle ve formě samostatných funkčních celků, tak jak jsou od dodavatele řešení připraveny například oblast CRM se zákaznickými úpravami či logistika včetně pokročilého řízení skladů atd. Každá předaná část projektu podléhá testování, případně samostatné akceptaci ze strany zákazníka. Dodávka celého systému pak také, vzávislosti na jeho rozsahu, trvá týdny až měsíce. Akceptace Poslední fáze nastává po dodání kompletního systému podle smlouvy apřípadně podle dodatečných požadavků zákazníka. Zákazník si spolu s dodavatelem projde celý systém, zkontroluje, zda skutečně bezezbytku plní požadavky specifikované vdetailní analýze, asystém si převezme. Podpora Dodávkou systému samozřejmě vztah zákazník dodavatel nekončí. Následuje fáze podpory, která je dána individuálními požadavky firmy. Je vcelku obvyklé, že po akceptaci aněkolikaměsíčním využívání nového systému zákazník zjistí, že by mu přišla vhod nějaká další funkce, že by bylo lepší, kdyby některá funkčnost či proces pracovala trochu jinak apod. Vrámci podpory pak zástupce dodavatele například může provádět drobné úpravy podle požadavků zákazníka. Součástí podpory je pak samozřejmě také technická podpora při řešení problémů formou hotline, podpora uživatelů přímo uzákazníka apod. Podnikový systém si na sebe vydělá Správná implementace podnikového systému rozhodně není jednoduchým procesem. Vyžádá si na počátku od vaší firmy jisté úsilí ifinanční prostředky. Obojí však dokáže firmě zase vrátit isúroky. Podnikový systém pro vás může být pomocníkem, komunikačním nástrojem, ale irádcem, který dokáže identifikovat problémy ve firmě dříve, než se projeví, adokáže pomoci isjejich řešením. Jeho prvotní implementace tak může být sice náročná, ale jakékoliv další změny, rozšiřování apod. už jsou pak mnohem snadnější asmnoha dalšími přínosy pro firmu. Výše popsaným procesem si tak firma projde obvykle jen jednou za mnoho let, při vhodné volbě pak pouze jednou. (bjr) Inzerát 297x128 mm

5 pondělí, 21. května 2007 ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM HOSPODÁŘSKÉ NOVINY / V Majitel Baumaticu si zamiloval Česko Společnost Baumatic byla založena vroce 1992 vlondýně italskou rodinou Balestrazziů, která již řadu let žila ve Velké Británii. Vroce 1998 však byl pan Balestrazzi na dovolené včr ado místního prostředí se zamiloval. Přestěhoval se s rodinou do Českého ráje a následovala ho sem ifirma, která má od srpna 2004 centrálu v Liberci. Jak vypadá chod firmy vyrábějící a distribuující domácí spotřebiče vyšší střední třídy všedesáti zemích světa? Praha je kosmopolitní abezpečná Přesun centrály firmy zvelké Británie do ČR není po vstupu ČR do EU nijak ojedinělý. Vpřípadě Baumaticu jsou však důvody jiné. Pan Balestrazzi si Českou republiku zamiloval natolik, že tu chce již zůstat natrvalo. Neláká ho ani návrat do domovské Itálie. Prahu vnímá jako kosmopolitní a bezpečné město, Čechy jako příjemné avstřícné lidi. Příroda Českého ráje mu pak, stejně jako mnohým před ním, učarovala natolik, že bydlí vjejí blízkosti. Každý trh je individuální Baumatic má vedle centrály včr pobočky ve Velké Británii, Německu, na Slovensku, vnizozemsku, Itálii, Hongkongu, Číně, Austrálii ana Novém Zélandu. Kromě těchto zemí se však sjeho výrobky setkáte vdalších šedesáti zemích. Každý trh má ale více či méně individuální požadavky apotřeby. Kupříkladu vasii se neprodá jiná varná deska než plynová. Těžko si lze totiž představit pánev wok atradiční práci asijských kuchařů sohněm šlehajícím okolo, ale iuvnitř pánve velektrické podobě. Zvláštní je ale také Německo. Zde se například na rozdíl od Česka prodávají trouby téměř výhradně ve spojení svarnou deskou ane odděleně, jako je poslední dobou zvykem unás. Němci však mají ještě jednu zvláštnost vyžadují sady spotřebičů. Podnikový systém, který tak Baumatic používá vněmecku, musí být od těch jinde ve světě trochu odlišný apočítat také stím, jaké barvy amateriály jsou uvýrobků použity, amusí umožňovat vytvářet zvýhodněné sety spotřebičů. Zvláštní je iitalská pobočka, protože většina dodavatelů je uskupena vokolí jednoho čtverečního kilometru, atudíž velké množství dodávek může být dodáváno přímo od dodavatele velkým zákazníkům, aniž by zatěžovaly vlastní sklad. Také italský podnikový systém musí počítat sjistými národními specifiky, která by včr nebo Německu asi již tak pozitivně vnímána nebyla. Jediné, co spojuje všechny trhy po celém světě, je dramatická sezonnost některého zboží. Vlétě vprodejích suverénně vedou ledničky, v zimě zase kuchyňské spotřebiče jako trouby, varné desky apod. Velká Británie je pro nás testovací trh Baumatic, nově jako česká firma, na rozdíl od mnohých jiných své výrobky zásadně nejprve testuje na britském trhu. Pokud tam uspějí, mohou jít dál. Druhým místem pak obvykle bývá Česká republika, kde má společnost centrálu. V ČR jsou také umístěny skladovací prostory pro sousední Německo, které používá platformu podnikového systému běžící v Liberci stejně jako česká centrála ačeská část distribuce. Globální společnost potřebovala systém Baumatic vminulosti na každém trhu využíval lokální podnikový systém. V Nizozemsku dokonce firma fungovala jen na tabulkách Microsoft Excel. Pobočka otřech lidech totiž původně měla patřit mezi ty menší. Její rozvoj však předčil veškerá očekávání. Ivjiných pobočkách firma a prodeje již narostly do objemu, který nebyl původní systém schopen zpracovávat. Navíc existoval logický požadavek mít k dispozici také konsolidované výsledky za celou skupinu a mít přehled o stavu skladů v jednotlivých zemích, popularitě různých výrobků na daných trzích apod. Firma však zároveň nepotřebovala nějaké enormně velké řešení, neboť chod firmy v dané pobočce zajišťuje zpravidla jen malý tým lidí. Ideální by tak bylo podnikové řešení pro malé a střední firmy s možností přizpůsobit systém lokálním specifikům popsaným výše. Volba tak padla na Microsoft Dynamics NAV, který implementovala avjednotlivých pobočkách skupiny také dále implementuje společnost Essence International. Jako první přišla na řadu Česká republika, která vté době byla obratově nejmenším trhem. Neproduktivní zaměstnanci museli pryč Německá pobočka Baumaticu vznikla tak, že Baumatic zde koupil lokální distribuční společnost zaměřenou na odsavače par apřevzal také všechny její zaměstnance. S nasazením nového systému se však ukázalo, že někteří zaměstnanci nejsou ochotni se na něj adaptovat, což byli často iti, jejichž produktivita nebyla nijak vysoká. Zaměstnanci, kteří vbaumaticu zůstali, se však rychle přesvědčili, že nový systém jim dokáže pomoci. Baumatic dodává často malým prodejcům. To dříve občas přinášelo jisté problémy s tím, že prodejce ještě nezaplatil předchozí dodávku, a i přesto mu byla zaslána další, adluh se tak mohl kumulovat a nepříliš kontrolovaně růst. Nový systém však toto hlídá za obchodníka. Je nastaven limit, po kterém už bez schválení obchodního ředitele není možné další objednávku realizovat. Počítá se přitom i se zbožím, které nebylo ještě dodáno, ale je již na cestě kprodejci. Trosky Máme přehled o každém pohybu Důležitou součástí podnikového řešení jsou také čárové kódy, které Essence International nasadila včásti firmy zabývající se logistikou. Každý pohyb zboží je evidován, včetně toho, kdo aodkud kam se zbožím hýbal. Pokud se pak stane, že je prodejci dovezen poškozený spotřebič, lze ihned vyvodit osobní odpovědnost azjistit, kdo při manipulaci spotřebič poškodil. Baumatic má však přehled iopohybech, jež se nikdy neuskutečnily, ato konkrétně opřípadech, kdy zákazník poptával nějaký spotřebič, který mu Baumatic vdanou chvíli nemohl dodat. Tyto údaje pak firmě pomáhají při plánování výroby. Společné řešení pro všechny trhy Baumatic postupně implementuje Microsoft Dynamics NAV na všech národních trzích. Dochází tak ke sjednocení a optimalizaci firemních procesů vcelé společnosti, ale díky možnosti zavádění individuálních úprav je možné respektovat národní kulturní odlišnosti popsané výše. Ve Velké Británii došlo kvýznamným finančním úsporám vnákladech na dopravu akúspoře nákladů na lidské zdroje. Nizozemsko zase přechodem na podnikové řešení získalo podstatně lepší přehled oskladu, což umožnilo zlepšit produktivitu obchodu. V Itálii je systém implementován právě letos. Velkým přínosem na tomto trhu je systém pro tvorbu cen, který významně usnadňuje obchodníkům práci. Implementace vitálii je ještě poměrně čerstvá, takže zaměstnanci se nyní nacházejí ve fázi prvotního seznamování se se systémem, což přináší některé zajímavé okamžiky. Někteří obchodníci v Itálii jsou totiž zatím překvapeni tím, že včr má centrála přehled ovšem, co každý den komu aza kolik prodali, aniž by ještě měla šanci vidět pravidelný měsíční report. Právě tento nástroj však Baumaticu umožňuje pružně reagovat na změny na lokálních trzích, plánovat výrobu alépe reflektovat požadavky trhu. (htk) Díly, které najdete v autech většiny evropských značek Iberofon ročně vyrobí 25 miliónů plastových dílů Společnost Iberofon je firma vyrábějící vstřikované, pokovené nebo lakované plastové díly do automobilů. S jejími výrobky, jako jsou díly pro palubní a přístrojové desky, prvky dveří či středových tunelů, součásti reflektorových sestav, nádoby palivových čerpadel, součásti airbagů a spousta dalších dílů, se setkáte vněkterém zautomobilů prakticky každé evropské značky. Ročně je takových dílů vuherském Brodě vyrobeno na 25 milionů. Celých 33 procent produkce jde přitom na export. Chcete vědět, jak vypadá taková cesta výlisku přístrojové desky vašeho čtyřkolového miláčka zvýkresu až do automobilu? Tři vrstvy firem Automobilový průmysl je do značné míry unikátní. Dodavatelský sektor se dělí vzásadě do tří vrstev. Úplně nahoře stojí výrobci automobilů, kteří auta navrhují, testují, konstruují a montují. Pod nimi jsou pak firmy dodávající komplexní součásti vozidel, jako jsou sestavy reflektorů, sedačky, palubní a přístrojové desky apod. Na základní úrovni vtéto pyramidě pak stojí společnosti, jako je Iberofon, které pro tyto komplexní díly vyrábějí dílčí součástky jako již zmíněné plastové díly. Automobilový průmysl, podobně jako třeba potravinářství, je také velice citlivý na udržování přehledu o všech šaržích výrobků, o tom, zčeho, kdy a kolik jich bylo vyrobeno apod. Proces, který zná zákazník pod pojmem svolávací akce, kdy musí odjet sautem do servisu kvůli nějakému potenciálnímu problému, totiž prochází celou touto hierarchií a zasahuje až kdodavatelům výrobních surovin. Vždy, když se vyskytne u nějaké dílčí součásti automobilu problém, je nutné identifikovat, kolika aut a sjakými výrobními čísly se může týkat. Totéž však musí identifikovat i výrobci konkrétního dílu a výrobci konkrétních součástí tohoto dílu. Od výkresu k palubní desce Celá konstrukce nového plastového dílu začíná tím, že firma obdrží od dodavatele komplexních součástí vozidla žádost o vypracování nabídky na dodávku nějakého konkrétního dílu. Ten bývá přesně specifikován (včetně technických výkresů) a většinou je předem stanoven také materiál, z něhož má být daný díl vyroben. Součástí je také přibližná specifikace poptávaného množství a termín zahájení dodávek. Smlouvy se uzavírají zpravidla na dobu pěti let, po kterou je automobil prodáván, dalších patnáct let je povinností dodávat náhradní díly. Výše dodávek se odvíjí od počtu vyráběných vozů a může dosahovat statisíců kusů dílů daného typu ročně. Vpřípadě faceliftů je pak někdy třeba zavádět určité úpravy až na úrovni jednotlivých dílů. Vytvoření byť i navenek nepatrného faceliftu je tak často pro automobilku a její dodavatele poměrně časově náročné. Po podepsání smlouvy dodavatel zajišťuje obvykle výrobu lisovací formy, což je příprava, která je ukončena výrobou sady vzorků. Ty pak musí být schváleny a certifikovány odběratelem. Teprve poté může začít sériová výroba, která obvykle najíždí postupně podle předepsané náběhové křivky. Jednotlivé díly od firem typu Iberofonu jsou dalším následným stupněm vřetězci dodavatelů zakomponovány do sestav vyšších celků, jež jsou již následně dodávány přímo na montážní linky. Jak se dodává Automobilky plánují odběry dílů s několikaměsíčním předstihem. Vlastní dodávky dílů probíhají formou tzv. odvolávek. Odvolávka je de facto pokyn kfyzickému dodání vyrobených dílů, který vydává odběratel tedy firma dodávající automobilce komplexní díly obvykle čtyři až osm týdnů dopředu. Odvolávky se přitom vprůběhu celé této doby postupně upřesňují a mírně mění. Finální podoba je známa Iberofonu týden před vlastním dodáním. To pak probíhá obvykle vždy vdaný den, případně vdané dny vtýdnu. Automobilový průmysl přitom funguje nonstop a sedm dní vtýdnu, takže dodávky se mohou realizovat i o víkendech. Vmnožství odvolávaných dílů konkrétního typu přitom často existují nikoliv nevýznamné výkyvy, dané výrobní křivkou určitého modelu automobilu. Klíčová je logistika Oblastí, která je pro firmu naprosto klíčová, je logistika výroby a její zajištění. To je také oblast, o kterou se, mimo jiné, viberofonu stará Microsoft Dynamics NAV, který neustále analyzuje a podporuje její řízení. Celá logistika totiž stojí na čtyřech pilířích odvolávkách, stavu zásob, řízení výroby a nákupu surovin a komponent. Všechny tyto čtyři části je nutné synchronizovat a optimalizovat, aby firma byla schopná vždy a za každých okolností dostát svým závazkům, ale neměla přitom zbytečně vázané prostředky ve skladových zásobách, nekupovala zbytečné suroviny co do druhu i množství a nevyráběla něco, co momentálně nikdo nechce. Dokud nebyla oblast řízení zásob dostatečně podporována minulými informačními systémy, každý vedoucí, který měl na starosti určitou část celého procesu, si pro jistotu držel rezervu, aby to vpřípadě vzniku problému nebyl on, kdo zastavil výrobu. Bez uceleného systému však bylo složité vyřizování odvolávek, bylo obtížné reagovat rychle na změny, při výkyvech zajistit včas vstupní materiály apod. Vnonstop provozu se totiž vše neustále mění. Dalo by se říct, že realita předbíhala informace. Podnikový systém byl nutností K nasazení Microsoft Dynamics NAV došlo vobdobí, když už tři roky společnost nepřetržitě prudce rostla. FUTURE Engineering, který měl celou dodávku na starosti, začal řešení implementovat vúnoru Problém byl ale vtom, že vté době byl Iberofon tak zatížen, že jeho zaměstnanci nerozeznali vzavádění nového informačního systému dostatečnou prioritu. Přesto se vzávěru roku 2004 podařilo akcelerovat a koncentrovat spolupráci sdodavatelem na postupné dokončení implementace vdosud nefunkčních částech. Zaměstnanci si již vtéto fázi dobře uvědomovali, že bez spolehlivého podnikového systému to dál již není možné, začali se na řešení intenzívně podílet a po dokončení implementace byli doslova vděční za informace, které jim systém začal poskytovat. Čárové kódy udělaly divy Klíčovou roli vprocesu dokončení implementace sehrál modul evidence zásob pomocí čárových kódů. Iberofon, jehož areál se rozkládá na ploše 15 tisíc m2 a pronajímá si ještě skladovací kapacity o velikosti 4500 m2, totiž při výrobě 25 milionů výrobků ročně každý den, každou hodinu a každou minutu manipuluje sobrovským množstvím jednotek, ať již jsou to finální výrobky, výrobky připravené ke kontrole mezi suroviny či meziprodukty. Někdy se jedná o celé palety, jindy zase o balení rozměrů běžné přepravky. Každá taková manipulační jednotka je ale pro firmu důležitá. FUTURE Engineering tak připravil pro Iberofon aplikaci pracující sčárovými kódy, která je napojená na podnikový systém a na čárové kódy ukládá zejména informace o typu zboží, jeho přesném umístění ve firmě či skladu (včetně čísla regálu) a u výrobku také jeho stavu (zkontrolován/nezkontrolován). Díky tomu pracovníci zachycují operace přímo na místě a ihned při jejich provádění prostřednictvím PDA, která jsou bezdrátově propojena se systémem. Veškeré informace jsou tak kdispozici vreálném čase. Dříve přitom sběr dat trval někdy i několik dnů. Samozřejmostí je dnes stoprocentní zpětná vysledovatelnost podmínek, za nichž byl výrobek vyroben, včetně materiálů, výrobních zařízení a příslušných obsluh. Mimo uvedený efekt se spolu sdokončenou implementací systému skokově snížil objem finančních prostředků vázaný vzásobách o padesát procent, což představovalo uvolnění zdrojů vrozsahu desítek milionů korun. Díky novému systému tak firma může pružně reagovat na jakékoliv požadavky odběratelů, dokáže rychle reagovat na případné svolávací akce a je schopna naprosto přesně stanovit, který výrobek patří do které šarže, zjaké dodávky surovin byl vyroben a případně kde konkrétně se ve firmě nachází. Díky novému podnikovému systému a souvisejícím změnám ve firmě tak může Iberofon dále růst a obsluhovat svojí kvalitní produkcí více zákazníků. (kbj)

6 VI / HOSPODÁŘSKÉ NOVINY ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM pondělí, 21. května 2007 Údaje je třeba vyplňovat jen jednou a pokladní si je již načte ze systému, což značně snížilo čekací doby na úřadě V Příbrami jsou městské finance pod kontrolou Město, jehož historie se začala psát již v květnu 1216, má v dnešní době na 36 tisíc obyvatel a za sebou bohatou hornickou, ale i válečnou historii. Těžební průmysl sice v roce 1991 zcela utichl, ale o to atraktivnější je město nyní pro turisty, kteří zde mohou navštívit hornické muzeum anebo se povozit hornickými vláčky na zemi i vpodzemí. Každé dva roky se tu také koná rekonstrukce poslední bitvy druhé světové války vevropě, která probíhala 11. až 12. května Příbram je však zajímavá i jinak. Informační systém ve městě? Ačkoliv to nemusí být na první pohled patrné, řada procesů a činností ve firmě a ve městě je podobných. Také město má mzdové účetnictví a personální systém, spravuje nemovitosti, má svoje příjmy i mandatorní výdaje (fixní náklady). Na rozdíl od firem však nemůže svým úsilím zvyšovat své příjmy, nemůže se přeorientovat jinam, a když přijde nějaký problém, obvykle ho musí řešit hned. Když se ktomu připočte ještě fakt, že město nemůže některé výdaje a objem agendy ovlivnit, neboť mu to určuje stát, získáváme výsledek, který by byl ve firemním prostředí značně nepříjemný. O to důležitější je však pro město, aby mělo všechny své ekonomické toky vždy pod neustálou kontro- Penzijní fond České spořitelny patří mezi jeden z největších v ČR. Na svých účtech spravuje na devatenáct miliard korun, které mu svěřilo na 550 tisíc klientů, což čítá 15,2% podíl na trhu co do počtu klientů a 14,1 procenta trhu vobjemu spravovaných prostředků. Jak vypadá práce takovéto firmy? Penzijní připojištění jede Enormní nárůsty klientů ukazují, že o produkt, který bez vašeho většího přičinění dokáže každý měsíc udělat z500 Kč najednou 650 Kč, je prostě zájem. Vysoká státní podpora nabízející, byť v omezené míře, ale až třicetiprocentní výnosy, je prostě vkurzu stejně jako stavební spoření. Pro penzijní fond to však znamená spoustu práce zejména vúseku obchodu. Obchod se přitom zaměřuje v zásadě na dvě oblasti jednotlivce, kteří se sami rozhodnou spořit si na vlastní penzi, a na firmy, které stále častěji zahrnují příspěvky na penzijní připojištění do zaměstnaneckých výhod a které mohou pro penzijní fond najednou znamenat i stovky nových klientů. Obchod skorporátními zákazníky řízen centrálně Vtvrdém konkurenčním prostředí, které na českém trhu panuje, je nutné přijímat strategická obchodní rozhodnutí reflektující aktuální situaci na trhu. To vyžaduje, aby vedení obchodu mělo pravidelně kdispozici údaje o výsledcích obchodních manažerů a mohlo případně rychle reagovat na změny konkurenčních nabídek. Srostoucí konkurencí rostou také nároky zákazníků. Je proto nutné i přes jejich velký počet zachovávat individuální přístup. Pro obchodníky je nadmíru důležité vědět, zda danému klientovi byla již vminulosti vypracována nějaká nabídka, jak reagoval, jaké byly jeho požadavky apod. Pokud chce tedy firma uspět, potřebuje podnikový systém pro řízení vztahů se zákazníky tedy CRM. lou, aby zde existovala jasná a vyvoditelná odpovědnost za každý krok učiněný při rozhodování a aby celé město pracovalo maximálně efektivně, a to včetně činností, které pod ně spadají jen nepřímo anebo si je ne každý uvědomuje, jako je třeba vybírání poplatků za psy, správa sociálních dávek apod. Chtěli jsme komplexní systém Příbram vminulosti již využívala systém, který dokázal řešit správu některých činností města. Systém však městu příliš nevyhovoval, neboť kněmu nebyla kdispozici dostatečná podpora a byl již zastaralý. Příbram se tedy rozhodla nasadit nový systém, který by byl již komplexní. Rozhodnutí padlo na řešení Proxio od společnosti Marbes Consulting, jehož jádrem je Microsoft Dynamics NAV. Nový systém již dokáže řešit téměř celou agendu města a navíc dokáže informace o stavu jednotlivých účetních knih a účtů města poskytovat de facto vreálném čase. Pokud tak vyvstane nějaký problém a je třeba delší zima než obvykle, ví město ihned, kolik peněz má vjaké oblasti volných a které prostředky může použít například na úklid a posyp silnic a chodníků. Platby za nás hlídá systém Právě otázka financí je pro město klíčová. Rozpočet se stanovuje jednou ročně a jasně předurčuje objem financí, se kterým bude moci vdaném roce nakládat. Vlastní příjmy města znájmů, správních poplatků apod. tvoří pouze minoritní část rozpočtu. Sfinancemi je tak potřeba ve městě nakládat nanejvýš opatrně. Vnovém systému je vše provázáno, a tak nová smlouva, která vyvozuje pro město nějaký příjem či výdaj, je automaticky zanesena do ekonomického systému. Ten zjistí, zda z dané položky rozpočtu je možné ještě tuto částku čerpat, a pokud ano, tak si také ohlídá, že bude vyúčtováno právě tolik prostředků, kolik figuruje ve smlouvě. Pokud již vrozpočtu peníze nejsou, je o tom uživatel, který danou smlouvu zadal, informován a vpřípadě, že se jedná o položku pro město nezbytnou, musí se postoupit ke schválení městské radě stejně jako jakékoliv neplánované navýšení jakékoliv položky rozpočtu. Vpřípadě, že smlouva projde, ekonomický systém jednou denně automaticky stahuje data o všech bankovních účtech města a páruje jednotlivé bankovní operace spříslušnými položkami ve své databázi. Pokud platba nesedí byť o korunu, je o tom příslušný odpovědný pracovník ihned informován, podobně jako když je platba provedena se zpožděním. Všechny platby včetně všech správních poplatků jsou tak pod dohledem. Důležitá je i historizace záznamů Pro město je však také velice důležitá historizace záznamů a možnost zpětně si dohledat veškeré informace a podklady o libovolné účetní operaci, ale také o všech případných změnách, které se u těchto položek udály. Kdykoliv lze tedy zjistit, kdo, kdy, co a proč zadával či měnil. Výhodou pak není jen to, Svatá Hora v Příbrami že není možné něco jen tak»zamést pod koberec«. Velký přínos je i vtom, že město má vkterémkoliv okamžiku přehled, jaká je situace včerpání jednotlivých rozpočtů. Navíc je možné si nastavit i automatické upozorňování při dosažení určité hranice, takže lze řešit vzniklou situaci spředstihem, když třeba začnou docházet prostředky určené pro úklid města. Výhodou nového systému je také možnost zakládat akce, které vyžadují financování napříč několika oblastmi. Příbram kupříkladu vlastní několik základních škol, které postupně rekonstruuje. Rekonstrukce školy je však finančně náročná a zasahuje hned do několika oblastí. To ale není problém, neboť ekonomický systém dokáže i tak ohlídat všechny platby, a umí je navíc zaúčtovat do příslušných rozpočtů. Naše zákazníky obsluhujeme efektivněji Penzijní fond České spořitelny pro korporátní klienty Excel byl už neúnosný To si uvědomoval také Penzijní fond České spořitelny. Dříve práce obchodních manažerů vjednotlivých regionech probíhala do značné míry individuálně. Každý obchodník si za léta praxe vyvinul určitý styl práce, který mu vyhovoval. Činnost jednotlivých obchodníků se pak pravidelně reportovala vexcelových souborech. Vše fungovalo poměrně dobře a efektivně. Velké množství jednotlivých excelových tabulek bylo nutné zanést do jedné tabulky a pak správně zpracovat a interpretovat. To šlo ještě relativně dobře zvládat, dokud roční nárůst počtu korporátních klientů nebyl nijak extrémní. Jenže růst počtu korporátních klientů i spravovaných prostředků se postupně zvyšoval, a stejně tak se přiostřoval i konkurenční boj. Přišel tedy čas na změnu. Přišel čas na změnu Tento čas přišel na začátku posledního kvartálu roku Cílem bylo pokud možno ještě vdaném kvartálu implementovat systém CRM, který by umožnil za rozumnou cenu provést plné informační zajištění obsluhy korporátních klientů pomocí jednotného informačního systému pro všechny obchodní manažery. Šlo tedy o to, aby obchodníci měli na jednom místě kdispozici všechny informace o předchozí komunikaci slibovolným klientem, záznam všech aktivit, jako jsou schůzky a zápisy znich, aby bylo možné si jednotlivé firmy efektivně rozdělit mezi jednotlivé obchodníky apod. Nový systém měl ale také přinést měření výkonnosti obchodního procesu. Vedení společnosti chtělo vědět, nakolik je práce obchodních manažerů efektivní, chtělo mít možnost kdykoliv zjistit, jak dochází kplněn í obchodních plánů, plnění smluvních závazků ze strany klientů a jak jsou výkonné distribuční kanály, které nabízejí penzijní pojištění od Penzijního fondu ČS. Konečně posledním požadavkem byla možnost snadného a rychléh o vyhodnocení práce obchodních manažerů vjednotlivých regionech. To, že nový systém bude plně reflektovat konkrétní potřeby a postupy Penzijního fondu České spořitelny a že půjde napojit na stávající informační systém, bylo samozřejmostí. 7,5 týdne trochu jinak Volba Penzijního fondu ČS padla na systém Microsoft Dynamics CRM, který měla implementovat společnost Logos. Analýza procesů a požadavků na systém začala 18. října Dne 19. prosince, tedy téměř na den po dvou měsících, byl celý systém uveden do ostrého provozu, a to včetně veškerého potřebného hardwaru a napojení na stávající systémy ve firmě. Návratnost vřádu měsíců Investice do systému CRM se firmě, pakliže si správně vybere a správně specifikuje své požadavky, vždy navrátí. Rozdíl je jen vdobě, kdy a vjaké formě ktéto návratnosti dojde. Krozhodnutí o implementaci vpenzijním fondu ČS došlo za pouhých pět měsíců. Rozdíl vpráci před a po nasazení systému CRM je významný. Styl práce obchodníků se zcela změnil. Sami uživatelé, tedy obchodníci, celý systém hodnotí jako jednoduchý a intuitivní. Velice pozitivně hodnotí uživatelské rozhraní systému CRM, jež je vpodstatě stejné jako například u aplikace Microsoft Outlook, kterou běžně používají při své každodenní práci již řadu let. Kde se vrátila investice? Penzijní fond ČS získal hodně tím, že se sjednotil a standardizoval celý obchodní proces. Analytici Logosu při implementaci prováděli rozhovory sjednotlivými obchodními manažery a na základě toho byly stanoveny příslušné procesy. Metody a pracovní postupy těch nejúspěšnějších obchodníků tak nově mohou používat všichni obchodníci ve firmě. Obchodní manažeři navíc převedli své porady do on-line formy a radí se přímo nad konkrétními daty a případy vprostředí podnikového systému. Pravidelný týdenní reporting je nyní možné vyhodnotit prakticky vreálném čase. Vedení společnosti tak má silný nástroj, jak efektivně řídit své obchodní manažery na základě správných a aktuálních dat. Velkým přínosem pro společnost se stal také fakt, že komunikace skorporátními klienty již není závislá na konkrétním obchodníkovi či obchodním manažerovi. Pokud si tak někdo uprostřed rozpracovaného obchodu třeba zlomí ruku nebo odjede na dovolenou, může ho ihned a plnohodnotně zastoupit kdokoliv jiný. Všechna data o klientovi, nabídky a zápisy zjednání jsou totiž uloženy v podnikovém systému, a může snimi tak pracovat kdokoliv. Klient je tak vždy obsloužen stejně kvalitně, jako by jej obsluhoval přímo jeho obchodník. (rzh) Otevřenost vůči občanům Města se však u svých ekonomických výdajů nepotýkají pouze srozpočtovými omezeními. Jsou také pod dohledem veřejnosti svých občanů, ale i novinářů. Město je ze zákona povinné poskytovat svým občanům informace o svém hospodaření, pakliže o to požádají. Snovým systémem to není problém, neboť tato operace představuje pro daného pracovníka jen několik kliknutí myší. Pokud tak tiskovému mluvčímu volá novinář a chce vědět, kolik stála město například výstavba nového dětského hřiště, dozví se to během několika desítek sekund. Již žádné čekání na úřadě Nový systém přinesl také ještě pokračování ze str. 1 platil (tj. zda by zkrácení tohoto procesu přineslo firmě větší finanční příjem vpodobě více zakázek, než by byla měsíční mzda dalšího zaměstnance). Samozřejmě velice důležitou otázkou je, jak si na sebe takový podnikový systém umí vydělat ajak rychle se vrátí do něj vložená investice (tzv. ROI Return on Investment). Kde tedy leží tyto úspory? Zlepšování cash-flow Podnikové systémy umožňují pracovat s daty a získávat různé analýzy velice rychlou aefektivní formou. Díky tomu například zaměstnanec, který sdaty pracuje (např. kontroluje stav cash-flow), může uspořený čas věnovat jiné práci nebo třeba svojí rodině, pakliže dříve musel pracovat přesčas. Snížení finančních prostředků vázaných v zásobách na skladě je další typickou ukázkou pozitivního vlivu na cash-flow. Lepší obsloužení klienta Zkrácení doby vyřízení objednávky alepší komunikace se zákazníkem umožňují optimalizaci procesu obsluhy zákazníka. Systémy pro řízení vztahů se zákazníky však také mohou pomoci cíleně nabízet produkty správným zákazníkům ve správný čas, což vede ke zvyšování tržeb iefektivity prodeje. Údaje pro rozhodování Podnikový systém zajistí, že v kterémkoliv okamžiku má kterýkoliv zaměstnanec, který činí ve firmě rozhodnutí, kdispozici aktuální asprávné údaje. To může hrát klíčovou roli například při rozhodování oinvesticích. Podnikový systém vás tak ochrání před špatnými rozhodnutími a umožní vám činit rozhodnutí rychleji. Navíc podnikový systém nedělá chyby můžete sčítat třeba 30 tisíc položek asoučet bude vždy správný. Automatizace Velkou výhodou podnikových systémů je, že pokud jednou nastavíte procesy ve firmě apřenesete je do podnikového systému, chod společnosti se tak do značné míry zautomatizuje. Například proces schvalování dovolené tak bude fungovat sám, aniž by bylo nutné si zjišťovat, kdo že mi má schvalovat dovolenou, pokud je přímý nadřízený nemocný. Konkurenční výhoda Díky podnikovému systému můžete svým zákazníkům nabídnout jedno zlepšení při komunikaci sobčany zmizely totiž fronty u přepážek. Marbes Consulting totiž implementoval čárové kódy, které provázal s příslušnými částmi celého řešení. Pokud chce teď například občan nebo firma zaplatit nějaký správní poplatek, dostane lísteček spořadovým číslem a čárovým kódem, se kterým jde pak k pokladně. Když u pokladny předloží lísteček, pokladní ho načte a ihned vidí, kolik a za co má občan či firma zaplatit. Jakmile platba proběhne, je zanesena do ekonomického systému a pokladní může pouhým kliknutím myši vytisknout daňový doklad obsahující již i údaje o plátci. Údaje je tak třeba vyplňovat jen jednou a pokladní si je již načte ze systému, což značně snížilo čekací doby na úřadě. Systém, byť slouží primárně křízení chodu města, tak přináší přímé a viditelné výhody i občanům Příbrami. (mbk) Podnikové systémy... něco, co jiní nemohou. Ať je to třeba on-line kontrola stavu zakázek, on-line přístup kpoloze kamionu se zbožím, on-line informace ododací lhůtě zboží nebo třeba on-line přehled vyúčtování všech služeb. Některé firmy toto svým zákazníkům nabízejí, jiné nikoliv. Kromě přenesení určitých agend na internet můžete díky podnikovému systému např. zkrátit dobu expedice zboží, což může vaši firmu zvýhodnit před konkurencí. Zákazník si také přirozeně volí toho dodavatele, který mu za obdobnou cenu poskytuje nejvyšší hodnotu. Spolupráce vřetězcích Všechny velké firmy (např. automobilky, stavební společnosti, obchodní řetězce apod.) mají rozsáhlé podnikové systémy, které pracují sjakýmikoliv vstupními i výstupními daty ve standardizovaném formátu. Firma, která chce stakovouto velkou společností spolupracovat (ať již jako subdodavatel či zákazník), musí data v této formě umět produkovat a zpracovávat, což je bez podnikového systému nemožné či velmi obtížné. Růst Jak bylo již uvedeno výše, každá velká firma používá rozsáhlý podnikový systém. Bez něj by totiž nebyla její práce možná, neboť by nebylo vlidských silách udržovat přehled ovšech zaměstnancích, stavu dodávek, služeb, cash-flow atd. Ivaše firma se však může stát velkou aivaše firma jednoho dne při cestě vzhůru dospěje do bodu, kdy už nemůže dál bez podnikového systému existovat anebo kdy jí ten stávající nevyhovuje, či dokonce brání vrozvoji. Obvykle ktomuto bodu ale dospěje vtu nejnevhodnější dobu (např. před Vánocemi), kdy pak může ztratit velké množství potenciálních zákazníků aza expresní implementaci podnikového systému zaplatí zbytečně mnoho. Je proto lepší systém implementovat včas, dokud jeho absence firmu nebrzdí vrozvoji. Systémy se zaplatí Velkou výhodou libovolného podnikového systému je fakt, že pokud již firma vybere pro ni vhodný podnikový systém, nasadí jej abude ho správně používat, pak se jí vždy zaplatí. Při procesu implementace se totiž ve spolupráci sdodavatelem vždy zjistí, jaké úspory akde systém přinese, afirma tak nikdy nebude implementovat zbytečný systém. (rbj)

7 pondělí, 21. května 2007 ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM HOSPODÁŘSKÉ NOVINY / VII Josef Matula, generální ředitel apředseda představenstva společnosti EPEE CZ, říká: Proces změny je permanentní Společnost EPEE CZ, a. s., vznikla vroce 1999 adnes patří mezi největší dodavatele značkových hraček včr. Tato původně česká firma dnes působí v Hongkongu ana pěti trzích veu. Letos se její obrat přiblíží magické miliardové hranici afirma také plánuje expanzi do dalších odvětví; poslední tři roky zaznamenává meziroční nárůst obratu nepřetržitě na hranici 40 až 50 procent. Na to, jak vypadala cesta za úspěchem, jsme se zeptali jejího generálního ředitele apředsedy představenstva, kterým je Josef Matula. Jaké to vlastně je obchodovat shračkami? Pokud chcete být úspěšní, musíte být okrok napřed. Vždy jsem prosazoval jinou cestu než konkurence. Není možné jezdit po veletrzích pro prodejce hraček atam si hračky vybírat. Na veletrhu najdete to, co už mají všichni. Naše firma je ale úspěšná díky tomu, že nabízíme něco, co jinde nenajdete. My vše děláme jinak objíždíme svět a hledáme zajímavé hračky. Máme informace dva roky předtím, než přijde produkt na trh. Když se rozhodujeme o tom, jestli ho uvedeme, nebo ne, máme vruce jen maketu. Neméně zajímavý je ale iprodej. Hračky začínáme prodávat v době, kdy ještě nejsou vůbec vyrobeny, kdy jsou teprve na lodi nebo ještě v přístavu. Díky čemu jste tak úspěšní? Naše firma používá poměrně jednoduchý model, který funguje ve všech zemích, kde působíme. Vozí- me výhradně produkty, které mají televizní reklamu nebo jsou podpořeny licencí tj. například produkty vztažené kfilmům, které jdou do kin, jako třeba Shrek či Harry Potter, nebo kseriálům, které se vysílají vtelevizi, jako třeba Simpsonovi. Naše firma ostatně ročně zaplatí za televizní reklamu na našem trhu stejný objem peněz jako všechny zbylé hračkářské firmy dohromady. Každý trh, na kterém působíme, je ale silně individuální. Když si nejsme snějakou hračkou jisti, uvedeme ji jen na jednom ztrhů, kde si ji otestujeme. Tím trhem bývá obvykle Česká republika, protože má zevropských zemí, kde působíme, největší kupní sílu. Někdy se také stane, že na nějakém trhu se nová hračka uchytí lépe než na jiných trzích. Vtakovém případě přesuneme zásoby vnašich skladových kapacitách vjednotlivých zemích do země, kde máme největší šanci na úspěch. Tento proces je však poměrně náročný na procesní řízení. To pro nás zajišťuje podnikový systém Microsoft Dynamics NAV, který nám pomohla implementovat společnost Welfare Solutions. Jak probíhala implementace podnikového systému ve vaší firmě? Zpočátku jsme používali lokální software, který nám vyhovoval, dokud jsme byli česká firma. Vkvětnu 2004 však Česká republika vstoupila do EU anám se otevřely zcela nové možnosti. Ten samý den, co jsme vstoupili do EU, jsme otevřeli pobočku vpolsku. Brzy poté následovaly pobočky na Slovensku, vmaďarsku anaposledy také vrumunsku. Problém byl vtom, že lokální software nám přestal naším vstupem do EU vyhovovat. Potřeboval jsem vidět skladové zásoby vpolsku avčr ato se stávajícím řešením nešlo. Rozhodli jsme se tedy pro řešení, které nám pomůže řídit naše činnosti na více trzích najednou. Vybrali jsme tedy jedno zglobálních řešení. Prožitá zkušenost však byla extrémně odstrašující. Implementace proběhla neúspěšně asoftware vůbec nefungoval, jak jsme chtěli apotřebovali. Měli jsme tak kdispozici pouze drahý skladovací software, který dokonce neuměl ani vystavovat faktury. Pro patnáct tisíc faktur, které jsme vystavili, jsme tak přepisovali jednotlivé položky ručně zvytištěných papírů znašeho drahého skladovacího programu do účetnictví. Po roce apůl už mi došla trpělivost acelou tu implementaci jsem utnul. Na nový systém tak firma de facto nikdy nenajela. Co se dělo potom? Situace byla dál už zcela neúnosná. Chtěli jsme rychle expandovat. Polsko rozhodně nebyla poslední země, kam jsme mířili. Potřebovali jsme nutně a rychle podnikový systém, který nám umožní centrálně spravovat všechny pobočky akomunikovat snimi azároveň bude respektovat národní odlišnosti vlegislativě. Rozhodli jsme se proto pro Microsoft Dynamics NAV, na který jsme měli dobré reference aoněmž jsme se po návštěvách několika firem, kde systém již fungoval, přesvědčili, že by to tentokrát mohlo být lepší. Otupilo to tak ostré hrany nedůvěry vpodniková řešení jako taková. Implementace měla začít hned po Vánocích Jak rychle jste nový systém potřebovali? Systém musel být kompletně nasazen do čtyř měsíců. Welfare Solutions to snámi však neměl lehké. Po předchozí implementaci zůstala ve mně, ale ivnašich zaměstnancích silná nedůvěra kpodnikovým systémům. Nemohli jsme si vžádném případě dovolit další neúspěch. Zminulosti jsme byli také poučeni avěděli jsme přesně, co chceme anechceme, anehodlali jsme znašich požadavků ustoupit ani omilimetr. Takové byly naše podmínky. Implementátor tak vstupoval do silně nepřátelského prostředí, které vněj zpočátku nemělo důvěru. Osobně si moji důvěru partner isystém získali až v den, kdy se systém spustil askutečně dělal to, co jsme od něho potřebovali. Co přinesl vaší společnosti nový systém ajeho implementace? I přes velkou nedůvěru se naši zaměstnanci proaktivně podíleli na implementaci. Při analýze měl každý zaměstnanec možnost něco změnit. A někteří zaměstnanci skutečně přišli se zlepšeními. Hodně věcí jsme museli ve firmě změnit. Některé pracovní postupy anávyky byly pro zaměstnance složité. Na světlo vypluly skryté talenty, které dokázaly rozvíjet software a hledat jeho přednosti. Stejně tak se objevili někteří zaměstnanci, jejichž přístup tak aktivní nebyl. Krátce po nasazení systému jsme mohli přeřadit čtyři účetní a fakturantky na jinou práci; tu předešlou totiž vykonávaly zejména kvůli neúspěšné implementaci předchozího systému. Všechno jde teď více automaticky asystém konečně splnil naše očekávání. Nebrzdil vás předchozí systém vexpanzi? Samozřejmě že brzdil, ato hodně. Systém, co jsme používali před Microsoft Dynamics NAV, nám přidělal zbytečně práci anemohli jsme expandovat. Letos však expandovat hodláme. Máme pro český trh připraveno spuštění maloobchodního prodeje cukrovinek tematicky spojených se značkami, jako je třeba Disney, se kterými spolupracujeme ivoblasti hraček. Když budeme mít včr úspěch, půjdeme stím ina další trhy. Díky novému systému to není problém, protože je univerzální, takže nám umožňuje začít podnikat vtomto pro nás novém oboru velice jednoduše arychle. Co plánujete do budoucna? Naše společnost také začíná sama hračky exportovat. Vymysleli jsme například deskovou hru kharry Potterovi, kterou vyvážíme třeba do jeho domovské Anglie. Již nyní také vyvážíme hračky do Ruska, Kazachstánu, na Ukrajinu, do Srbska či Moldavska. Producenti hraček nám svěřují stále větší teritoria pro distribuci. Založili jsme také nové joint venture společnosti svýznamnými zahraničními producenty hraček. Proces změn vnaší firmě je permanentní stejně jako vývoj našeho podnikového systému. Ten si můžeme vřadě případů obstarat isami, protože jde osystém otevřený. (bjk) Bobík, hračka, které se jen v České republice prodalo téměř 100 tisíc kusů Společnost reaguje na změny trhu již v době, kdy teprve začínají probíhat Nowaco mroživý business Skupina Nowaco patří mezi největší potravinářské společnosti v ČR, s obratem přes sedm miliard korun je podle žebříčku Czech Top nejúspěšnější firmou v ČR podle tržeb ařadí se mezi pět největších českých firem v potravinářském průmyslu. Přestože si její jméno spojuje většina lidí smraženými rybími výrobky, její sortiment čítá několik tisíc položek, od již zmiňovaných ryb přes zmrzliny Prima, komplexní servis pro gastronomii, distribuci zeleniny, kvalitních steakových mas, hotových jídel či vybavení apříslušenství pro gastronomické provozy. Trocha historie Historie společnosti Nowaco včr začíná vroce 1990, kdy se Československo dostalo mezi první trhy, kam se Nowaco rozhodlo vstoupit. Odva roky později pak byla založena společnost Nowaco Czechoslovakia (dnes Nowaco Czech Republic), vjejímž čele tehdy stanul Bohumil Volf, který měl československý trh již od počátku na starosti. Ten vjejím čele stojí idnes. Vlétě roku 2005 došlo ke změně vlastníků společnosti, která koncem roku 2006 vyvolala významnou změnu organizační struktury, adošlo kdefinitivnímu osamostatnění původní československé pobočky. Nově tak skupinu Nowaco reprezentuje celkem jedenáct společností na českém, slovenském amaďarském trhu, přičemž Nowaco Czech Republic je pověřena jejich vedením ataké reportováním výsledků novým majitelům společnosti. Cesta mezi Czech TOP 100 Nowaco šest dní vtýdnu denně přepraví ke svým zákazníkům ve 260 nákladních vozech akamionech na tisíc tun výrobků. Každý den má připraveny skladovací kapacity pro potravinářské výrobky plně odpovídající přísným požadavkům EU pro 25 tisíc palet výrobků akaždý den má kdis- pozici na 1700 zaměstnanců ve třech zemích připravených pracovat vzimě, ať již je leden nebo červenec. Ostatně, to, že je práce vnowacu hodně omrazu, nejlépe charakterizuje fakt, že Nowaco je také největším výrobcem zmrzliny včr, kterou prodává pod značkou Prima, adrží také prvenství vhitparádě zmrzlin, kterou u nás vede její zmrzlina Mrož. Nowaco ale také každý den ve svých závodech vyprodukuje na sedm tun čerstvého masa amasných výrobků a doveze a zabalí čtyři tuny čerstvých ryb. Významnou část práce v Nowacu tvoří také distribuce jiných značek, jako je zelenina Bonduelle, hranolky McCain apod. Nowaco také patří kpředním dodavatelům čerstvého masa do nejvyhlášenějších českých restaurací, jako je restaurace U sv. Václava, Ristorante Italiano Buschetto, Potrefená Husa, či Grosseto. Na výrobcích ze závodů Nowaco si tak denně pochutnají stovky tisíc lidí, aniž by tušili, že jejich jídlo předtím prošlo desítkami firemních procesů vpodnikovém systému této společnosti. Vše musí fungovat při nejhorším dokonale Při pohledu výše je vcelku jasné, že vnowacu není prostor pro chyby. Proto již po řadu let řídila společnost de facto všechny své činnosti za pomoci několika informačních systémů. Některé znich jsou přitom velice specifické, jako systém pro optimalizaci tras vozidel či systém pro skladovou evidenci potravin Inventa smožností jejich následné dohledatelnosti, jak požaduje EU. Svcelku dobře fungujícím aklíčovým systémem pro řízení finančních toků aplánování se však ve firmě vyskytl poměrně zásadní problém. Podpora systému od výrobce skončila atento už se dále nevyvíjel. Firma se ale plánovala rozvíjet dál. Tehdy však Roman Žičař, IT manažer společnosti, včas problém identifikoval ajiž vroce 2004, kdy to pro společnost nebylo nijak závažné, jej začal řešit. Když přijde čas na změnu Celý rok 2004 věnovalo Nowaco pečlivé analýze trhu spodnikovými řešeními vhodnými pro jeho specifické potřeby. Do prvního kola se probojovalo jedenáct řešení, do užšího výběru jich postoupilo již jen pět amezi nimi itři nejznámější. Jenže IT oddělení mělo tentokrát na výběr podnikového systému poměrně přísné požadavky, především už se nemělo opakovat to, že by skončila pro nový podnikový systém podpora příliš brzy od jeho nasazení. Nový podnikový systém tak musel garantovat podporu na následujících osm let, musel do sebe umět integrovat některé stávající systémy, musel umožňovat firmě růst, musel mít nízké náklady na vlastnictví (TCO), musel nabízet snadnou práci sdaty azejména filtrování, což se ukázalo být kamenem úrazu pro řadu systémů, které se ikvůli tomu neprobojovaly do druhého kola. Nečekaná změna Díky včasné identifikaci problému sukončením podpory stávajícího podnikového systému mělo být na nasazení nového systému poměrně dost času. Roman Žičař tak počítal, že by se systém mohl postupně nasazovat aladit kdokonalosti vprůběhu následujících dvou let, kdy ještě nebude ustrnutí současného systému firmu limitovat vrozvoji. Jenže přišli noví vlastníci, nová strategie, kompletně nová organizační struktura astím související nové potřeby voblasti řízení firmy, řízení distribuce areportingu. Času tedy nebylo nazbyt. Naštěstí výběr dodavatele byl takřka ukonce ado užšího výběru se probojovala už jen dvě řešení. Nakonec spolurozhodlo jedno velice významné kritérium důvěra, skvělé předchozí zkušenosti adlouholetá bezproblémová spolupráce se společností IT SYSTEMS, která kdysi významně pomohla Nowacu snasazením asprávou tehdejšího systému aměla mu pomoci inyní snasazením Microsoft Dynamics AX, které vyšlo zvíce než rok trvajícího výběru jako vítěz. První mezi prvními Společnost Nowaco se však pro Microsoft Dynamics AX rozhodla vdobě, kdy se již pozvolna chystala na trh nejnovější verze 4.0, což ještě více hrálo do karet kritériu mít kdispozici podporu pro nový systém co nejdéle, avšak nejméně osm let, ale na druhou stranu to znamenalo pustit se do doposud neprobádaných vod. Nowaco se nakonec rozhodlo nasadit rovnou novou verzi 4.0. Velice tomu pomohlo začlenění tohoto projektu do TAP programu (Technology Adoption Program), vrámci něhož testovali aposkytovali zpětnou vazbu Microsoftu ofunkčnosti nové verze vreálných podmínkách aměli zajištěnou podporu přímo uvývojového centra Microsoftu. Termín nasazení úzce související stermínem restrukturalizace celé společnosti však musel být zachován, přičemž při implementaci nového systému samozřejmě existoval požadavek zlepšit vprocesním řízení, cokoliv jen půjde. To se také povedlo. Nowaco, poučené zminulé implementace, již vědělo, že je důležité, aby společnost při analýzách anasazení systému maximálně spolupracovala sdodavatelem. Navíc významně pomohlo ito, že sdaným dodavatelem Nowaco již několik let spolupracovalo. Dobrá analýza je klíčová Počáteční analýza trvala čtyři měsíce apřinesla své ovoce. Sanalytiky dodavatele spolupracovali řídící pracovníci jako klíčoví uživatelé na všech třech úrovních řízení anezřídka byl přizván izaměstnanec přímo zprovozu. Výsledkem bylo to, že ivdobře abezproblémově fungujících procesech byl nalezen potenciál koptimalizaci adosažení ještě větší efektivity. Někdy přitom tento impulz přišel třeba zdceřiné společnosti na Slovensku, která sice používala stejné systémy, nabízela stejné produkty, ale vprůběhu let prostě přišla na to, že by něco šlo dělat jinak alépe, ado zbylých deseti společností už se tato myšlenka nedostala. Napínavý Silvestr Díky nasazení IT SYSTEMS se vše dařilo nakonec stihnout přesně podle plánu vytyčeného datem finální restrukturalizace všech jedenácti společností. Během pěti měsíců tak bylo pro tři největší distribuční firmy ve skupině implementováno společné podnikové řešení, které umožnilo centralizovat celou správu ihardwarová řešení, snížit tím náklady na IT azrychlit azefektivnit řízení areporting. Den D nastal vsobotu , kdy během jediného dne za plného provozu byla na nový systém převedena všechna tři distribuční depa včr, amohla tak být sloučena vjednu společnost. Ještě ten den (sobota je vnowacu pracovní) tak proběhly fakturace, kterých je vprůměru na pět tisíc denně, vnovém systému. Druhého ledna 2007 již celá firma»jela«na novém systému, a byla tak mezi prvními na světě, kteří nasadili Microsoft Dynamics AX 4.0. Přínosy již po pár měsících Ikdyž je vsoučasné době nový systém vnowacu vprovozu jen pár měsíců, projevily se již některé přínosy. IT řešení svysokou dostupností je pro všech jedenáct firem potřeba jen jediné, bezpečnost dat je zvýšena díky jejich centralizaci, restrukturalizované procesy pomáhají snižovat náklady alze je využít ve všech společnostech, růst počtu položek vnabídce je možné realizovat bez nutnosti přijímat další zaměstnance alze řídit komplikovanou hierarchii jedenácti společností areportovat novým majitelům jak konsolidované, tak dílčí výsledky, ato vše ve velice krátkém čase. Díky tomu také vedení společnosti může pružně reagovat na změny trhu areagovat na ně již vdobě, kdy teprve začínají probíhat. Firma se také vblízké době chystá implementovat modul pro řízení výroby aposílit svoji pozici na Slovensku avmaďarsku, což by se starým systémem již nebylo možné. (bkk

8 VIII / HOSPODÁŘSKÉ NOVINY ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM pondělí, 21. května 2007 Volba nakonec padla na grilování, které nám posvětil i finanční ředitel, takže jsme mohli začít plánovat Jeden den s marketingovou ředitelkou Dita Nováková pracuje jako marketingová ředitelka ve virtuální společnosti Výchozí, a. s., která se zabývá prodejem osobních vozidel značky BMW v síti autosalonů pokrývající všechny kraje v ČR. Pojďme se podívat na to, jak vypadá její běžný pracovní den při využití technologií společnosti Microsoft. Jakákoliv podobnost se skutečností je, jak již to tak bývá, čistě neúmyslná anáhodná. Konec měsíce aobvyklé reporty Dnes jsem přišla do firmy krásně odpočinutá díky pěknému výletu o víkendu. Také mi to připomnělo, že je čas na naši pravidelnou jarní prodejní akci. Ráno mě čekal pravidelný report, protože se blíží konec měsíce. To bývala vždycky moje noční můra sepsat jednotlivé marketingové aktivity v měsíci, popsat, co naše oddělení dělalo, kolik to stálo apod. Reporty se nyní generují automaticky adostávám je automaticky já imůj šéf přímo do u. Stačilo jen pár kliknutí myší aje to. Navíc imarie, která se unás stará o exekutivu, se může více věnovat kreativní práci namísto vyplňování tabulek. Možná ještě důležitější je pro mě ale to, že se nyní dostanu kdatům, kvůli nimž jsem dřív musela vždycky»otravovat«našeho obchodního ředitele Jaroslava. Tudíž mám hned informace otom, jestli se nějaká nová marketingová kampaň nebo reklama, kterou jsme tu s mými kolegy připravili, promítla pozitivně také do obchodních výsledků či nikoliv. Grafický pohled na aktuální trend v prodeji mi ukáže, který region bych měla podpořit novou kampaní. Navíc nám to umožňuje při akcích na příslušenství včas rezervovat uimportéra dostatečné množství příslušenství, letních pneumatik a disků, o kterém víme, že ho budeme vsouvislosti sjarní akcí potřebovat. Azase to jaro Tak se vrhneme na jarní kampaň. Minule se nám docela osvědčily sety disků a letních pneumatik. Letos tam zkusím zařadit i nějakou nabídku pro vozy SUV a set s run flat pneumatikami, po nichž se loni zákazníci ptali. Na to si ale budu muset zavolat ještě Jaroslava, abychom to probrali. Podívám se do kalendářů, jestli má Jaroslav a Marie volno,a zkusím se s nimi otom poradit. Vida, po obědě mají volno, tak si tam rovnou naplánujeme schůzku, automaticky se zarezervuje izasedačka. Dám jim tam odkaz na analýzu prodeje do podnikového systému, aby se mohli podívat na to, jak to bylo loni. Aspoň si vše budou moci vklidu přečíst ana poradě nebudeme zbytečně ztrácet čas seznamováním se spodklady. Porada skolegy Porady jsem nikdy nemívala moc ráda. Dospělo to vždycky k tomu, že»škoda, že nemám teď po ruce data zloňska«nebo»já mám zobchodu data, která říkají něco úplně jiného«apod. Snovým systémem jsme na tom již lépe. Data máme jen jedna anemusíme se dohadovat nad tím, zda jsou správnější ta zmarketingu nebo ta zobchodu. Navíc na firemním portálu jsou zobrazeny vždy aktuální reporty, a tak můžeme v případě nesrovnalostí data ihned zkontrolovat. Žádné zpracovávání do příštího týdne, kdy člověk beztak trávil vpátek odpoledne hodinu tím, že vzpomínal, co že se to vpondělí na poradě probíralo. Jaroslavovi se můj nápad s novou nabídkou líbil. Marie zase měla zajímavou připomínku, že bychom mohli do marketingového mixu kampaně přidat více online reklamy, apodložila svůj návrh průzkumem v cílové skupině, který se jí podařilo sehnat uagentury. Petra, naše nová posila, kterou přibrala na poradu Marie, také přišla snápadem zorganizovat akci pro firemní zákazníky, jimž končí účetní životnost firemních aut. To má něco do sebe. Hlavně bylo příjemné, že jsme se hned mohli podívat, kolik klientů to vlastně je ajaké objemy nákupů unás realizovali. Tím jsme schopni vpodstatě okamžitě odhadnout potenciál ináklady sakcí spojené. Stávající klientela je pro nás nejdůležitější aobhájit extra investici do komunikace sní nebude uvedení problém. Pokud vím, konkurence touto formou zatím nepracuje, což může být naše výhoda. Navíc je tam potenciál nabídnout stávajícím firemním zákazníkům vrámci této akce některé speciální služby voblasti servisu. Bude se grilovat Volba nakonec padla na grilování, které nám posvětil ve workflow ifinanční ředitel (přeci jen je to neplánovaný výdaj), takže jsme mohli začít plánovat. Dřív bych si řekla, že jde zase opráci navíc. Mívala jsem totiž sjarní kampaní tolik práce, že ibez čehokoliv dalšího jsem se dostala domů až pozdě večer. Teď to tak nevnímám, je to pro firmu důležité ajá mám dostatek prostoru se tomu věnovat. Díky našemu systému CRM mám připravenou databázi avyhodnoceny zákazníky podle ziskovosti. Mohu teď vklidu vymyslet všechny podrobnosti a rozsah akce. Bude třeba podle mě pozvat idrahé polovičky, což nám sice oněco zvýší náklady, ale zákazníci tím spíše přijdou. Briefing poboček jedním kliknutím Teď ale musím ještě dokončit briefing regionálních poboček k jarní akci. Jaroslav už, koukám, dodělal kalkulaci, Marie upravila naši loňskou kampaň, takže tady už jen párkrát kliknu aje to. Jsem moc ráda, že když teď vytvořím nějakou kampaň, nemusím si sem zbytečně zvát obchodníky ze všech prodejen akomplikovaně jim vše vysvětlovat. Zpřístupním jim jen informace vnašem systému aje na nich, aby si to nastudovali, což mi náš systém ostatně také ohlídá. Jakmile přijdou ráno do práce a přihlásí se do systému, hned vidí, co nabízíme. Už se tak nemohou stát trapné situace, jako když se klient dožadoval střešního boxu, co je v akci, a náš obchodník mu tvrdil, že nic takového nenabízíme, což vedlo zcela zbytečně ktomu, že nás pak daný zákazník považoval za neseriózní společnost a byl naštvaný. No nic, zadám novou kampaň do systému avyrazím domů věnovat se rodině. (zzh) Použité technologie Microsoft: Microsoft Dynamics CRM 3.0, Microsoft Office SharePoint Portal Server 2007, Microsoft Office System Právě modul řešící případné reklamace je pro obchodníka významným pomocníkem SULKO umí plastová okna Společnost SULKO je ryze český podnik, který patří mezi největší výrobce plastových oken a dveří v České republice. Firma své produkty dodává do České republiky istřední Evropy, kam směřuje 15 až 20 procent produkce. Své zahraniční partnery oslovila společnost SULKO zejména díky úsilí majitele ajednatele společnosti Libora Suchánka například ve Švýcarsku, Belgii, Dánsku. Velmi zajímavý je také růst obratu firmy, který vposledních letech činí kontinuálně okolo 25 procent, což převedeno do čísel znamená, že v loňském roce firma dosáhla obratu ve výši 920 miliónů korun. Letošní rok se tak snejvyšší pravděpodobností stane pro SULKO prvním rokem, kdy padne miliardová hranice. Jak ale vypadá každodenní život takové firmy na výrobu oken? Základem je obchod Velice důležitou část společnosti SULKO tvoří obchod. Ten tuzemský se skládá ze sítě osmnácti vlastních obchodních kanceláří, více než šedesáti autorizovaných prodejců (dealerů) avelkoodběratelů, spůsobností po celé České republice. Pro obchodníky je nanejvýš podstatné, aby měli neustálý přístup ke všem datům týkajících se zakázek a měli také přehled osvých klientech, stavu pohledávek azávazků firmy vůči nim. Okna do tří týdnů Dodávka plastových oken trvá přibližně tři týdny. Vpřípadě nestandardních oken azejména oken obloukových či ve tvaru kruhu je pak výroba komplikovanější adodání zde trvá šest až osm týdnů. Každá zakázka je individuální avyrábí se přímo na míru konkrétnímu zákazníkovi, respektive konkrétní budově. Tím, kdo zadává zakázku do výroby, je obchodník, který sepíše se zákazníkem smlouvu, specifikuje požadavky na okna, která si zákazník vybral, apředá je dalším oddělením, zajišťujícím bezproblémový průchod zakázky firmou. Toto zadání je také jediným podkladem pro výrobu zakázky. Musí být proto naprosto přesné abezchybné, aby se předešlo případným problémům způsobeným vyrobením nesprávných oken, která by navíc svysokou pravděpodobností nebylo možné použít někde jinde. Veškerá komunikace mezi obchodníky adalšími odděleními probíhala pomocí ů, telefonů afaxů. Primárním úkolem obchodníka je samozřejmě získávat nové zákazníky, se kterými často vede osobní jednání, během nichž není vždy kzastižení. Na druhou stranu však právě obchodník potřebuje mít kdykoli kdispozici dokonalý přehled ostavu svých zakázek. Ztohoto důvodu asohledem na rychlý růst firmy se musela tato situace změnit. Růst si žádá změny Ona klíčová změna spočívá vnasazení podnikového systému pro řízení vztahů se zákazníky. Požadavky na nový systém přitom nejsou jednoduché, neboť je nezbytně nutné, aby systém respektoval konkrétní potřeby obchodníků iostatních oddělení. Na základě výběrového řízení si společnost SULKO nakonec zvolila produkt Microsoft Dynamics CRM, který implementuje společnost ORTEX. Při prvotní analýze ORTEX zjistil, že přístup jednotlivých obchodníků ke komunikaci sostatními odděleními, zabezpečujícími průchod zakázky firmou, se často liší. Úkolem tedy je tento proces vrámci firmy sjednotit anastavit ho tak, aby byl co možná nejefektivnější. Do implementace se tak zapojili vybraní zkušení obchodníci avýsledek musí reflektovat jejich požadavky. Specifikace zakázek je jednoznačná Cílem projektu na obnovu informačního systému je, aby podnikový systém sloužil jako nástroj vedení jednotlivých obchodních případů. Microsoft Dynamics CRM má tu výhodu, že jeho ovládání je vpodstatě intuitivní podobně jako uaplikace Microsoft Outlook. Systém, který již funguje vcentrále abude postupně nasazován do jednotlivých obchodních kanceláří, však také přišel snovými požadavky na obchodníky. Ti tak musí pečlivě vyplňovat všechny potřebné položky tak, aby veškerá oddělení vždy měla kdispozici ihned po zadání do systému jednoznačné asprávné informace. Jedině tak je totiž možné zabezpečit hladký průběh zakázky firmou, vjehož závěru je zakázka vpořádku vyrobena adodána zákazníkovi. Do systému jsou také zadávány zápisy z jednání, což umožňuje vytvořit si komplexní obraz ostavu aprůběhu libovolné zakázky. Každý obchodník si usvých klientů může zobrazit všechny informace odaných zakázkách, vidí, zda klient zaplatil, zda mu byla okna dodána, jestli něco nereklamoval apod. Když teď obchodníkovi volá klient, že něco potřebuje, má obchodník ihned po ruce všechny potřebné informa- Na vytvoření přílohy se podílely firmy: SYSTEMS ce, včetně historie. Právě modul řešící případné reklamace je přitom pro obchodníka významným pomocníkem. Při reklamaci je totiž obvykle zákazník vsituaci, kdy není spokojen stím, co mu firma dodala, aočekává maximálně vstřícné jednání. Díky tomu, že obchodník má možnost během několika málo sekund získat oreklamované zakázce iozákazníkovi všechny potřebné údaje, může jednat maximálně vstřícně anemusí se ptát zákazníka na něco, na co již vminulosti odpovídal. Bude se komunikovat isdealery Stejně jak pokračuje růst firmy, tak pokračuje idalší rozšiřování podnikového systému. Jakmile bude plně dokončeno nasazení Microsoft Dynamics CRM ve všech obchodních kancelářích, chystá se SULKO přejít do další fáze, kdy přístup kdatům nabídne iexterním dealerům. Brzy bude kdispozici také manažerská nadstavba, která nabídne vedoucím pracovníkům snadný reporting výsledků jednotlivých obchodních kanceláří ausnadní tak vedení společnosti další plánování obchodu arozvoje firmy. (hrt) Jak se vyznat v Microsoft Dynamics Microsoft Dynamics je souhrnné označení pro podniková řešení od společnosti Microsoft. Celá rodina produktů nabízí komplexní řešení, zejména pak pro oblasti řízení financí, řízení odběratelsko-dodavatelského řetězce, včetně řízení výroby a správy zákaznických vztahů. Produktová řada podnikových řešení Microsoft obsahuje dvě integrovaná řešení pro řízení všech podnikových agend. Microsoft Dynamics NAV, nástupce Microsoft Navision, je komplexní podnikové řešení, které je na našem trhu úspěšně prodáváno již více než deset let. Díky tomu má, prostřednictvím našich partnerů, vytvořenu celou řadu speciálních, odzkoušených řešení pro jednotlivá průmyslová odvětví. Microsoft Dynamics NAV je vhodný zejména pro dynamicky rostoucí společnosti střední a větší velikosti. Naši zákazníci si cení především jednoduchosti práce saplikací a snadnosti jejího ovládání, přehlednosti systému při dohledávání kritických informací a možnosti přizpůsobení řešení specifickým potřebám daného podniku. Největší zrodiny podnikových řešení je Microsoft Dynamics AX, nástupce produktu Microsoft Axapta, silný nástroj typu»vše vjednom«určený pro velké i středně velké firmy. SMicrosoft Dynamics AX lze řídit všechny činnosti ve firmě, včetně řešení pro e-business. Výhodou je velká flexibilita produktu, dostupné vývojové prostředí umožňující nasadit vlastní nástroje, snadná spolupráce sprodukty třetích stran a možnost spravovat de facto neomezené objemy dat a uživatelů. Microsoft Dynamics CRM je flexibilní, moderní podnikové řešení, které se zaměřuje na oblast řízení vztahů se zákazníky. Mohou ho využívat jak malé firmy (small business edition), tak i organizace střední a velké (professional edition). Skládá se ze tří modulů prodej, marketing a servis, které firmě umožňují za dostupnou cenu dosáhnout efektivních výsledků ve všech fázích komunikace se zákazníkem. Nabízí především snadné ovládání a propojení s ostatními systémy pro zvýšení produktivity zaměstnanců, funkčnost odpovídající vašim podnikovým potřebám a rychlou návratnost vložené investice. (rkp)