Firemní vzdělávání a úloha personalisty

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Firemní vzdělávání a úloha personalisty"

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA Ústav pedagogických věd Obor: Pedagogika Manuela Mičulková Firemní vzdělávání a úloha personalisty Bakalářská diplomová práce Vedoucí práce: Mgr. Zuzana Šimberová 2009

2 Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury. podpis autora práce -ii-

3 Poděkování Děkuji své konzultantce Mgr. Zuzaně Šimberové za vedení mé bakalářské diplomové práce, za trpělivost, cenné rady a dobrou spolupráci. Dále bych ráda poděkovala firemnímu personalistovi a lektorovi v jedné osobě Mgr. Pavlu Ondovčákovi za vstřícnost, ochotu a za čas, který strávil při zodpovídání mých otázek. -iii-

4 Obsah Úvod... 1 TEORETICKÁ ČÁST Firemní vzdělávání Definice obchodní firmy Definice firemního vzdělávání Oblasti rozvoje a vzdělávání pracovníků Druhy firemního vzdělávání podle poskytovatele Důvody pro firemní vzdělávání Cíle firemního vzdělávání Úspěšnost firemního vzdělávání Vztah jednotlivce k firemnímu vzdělávání Metody firemního vzdělávání Vzdělávání na pracovišti Vzdělávání mimo pracoviště Formy firemního vzdělávání Definice personalistiky a personalisty Definice personalistiky Osoba personalisty a jeho úlohy Definice personalisty Role a oblasti činnosti personalisty Moderní personalista a jeho práce s technologiemi Podíl personalisty na firemním vzdělávání v obecné rovině Úskalí firemního vzdělávání z finančního hlediska Analýza vzdělávacích potřeb Proces plánování a přípravy projektů firemního vzdělávání Stanovení cílů a dalších nezbytných bodů iv-

5 3.3.2 Základní otázky při tvorbě vzdělávacího projektu Realizace programu Vyhodnocení programu a závěry Perspektivy přínosu firemního vzdělávání EMPIRICKÁ ČÁST Metodologie Výzkumné otázky, metody a interpretace dat Případová studie Profil firmy Callanova metoda jako úspěšná firemní politika Program vyučovací lekce Hodnoty firmy Analýza podnikových dokumentů Úloha personalisty a jeho podíl na firemním vzdělávání Závěr Literatura Elektronické zdroje Příloha A Otázky z interview s personalistou jazykové školy Royal School Příloha B Inspekční formulář v-

6 Seznam obrázků Obrázek 1: Vzájemný vztah učení se, rozvoje a vzdělávání (Hroník, 2006, s. 31)... 3 Obrázek 2: Přehled ideálních schopností personalisty (Armstrong, 2007, s. 93) Obrázek 3: Vyuţití personálních technologií (Walker, 2003, s. 18) Obrázek 4: Cyklus firemního vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008) Obrázek 5: Identifikace potřeby vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008) Obrázek 6: Metody zjišťování vzdělávacích potřeb (Tureckiová, 2004, s. 101) Obrázek 7: Logo Royal School (http://www.royalschool.cz/, 2008) vi-

7 Úvod 1 Úvod Jako téma své bakalářské diplomové práce jsem si zvolila Firemní vzdělávání a úloha personalisty a to hned z několika důvodů. Prvním z nich je důraz na celoţivotní vzdělávání, které se v současné době objevuje stále častěji a častěji. Jiţ dávno neplatí to, ţe si kaţdý z nás vystačí pouze se školskou přípravou na povolání. Naopak, jenom během posledních deseti let došlo k obrovskému nárůstu informačních technologií a multimediálních komunikací, které jsou nuceni zvládat nejen manaţeři firmy, ale také zaměstnanci na niţších pozicích. Se vzdělanými zaměstnanci stojí a padá prosperita a konkurenceschopnost dané firmy. Znalost pouţívání nových technologických poznatků se v současné době nevyhýbá ani lidem důchodového věku. Soudobá společnost prostě vyţaduje celoţivotní proces vzdělávání, rozvoje a formulaci pracovních schopností. A právě díky potřebě celoţivotního vzdělávání je osoba firemního personalisty tak důleţitá. Personalista se podílí na plánování, řízení, realizaci a hodnocení firemního vzdělávání, musí také vhodně motivovat pracovníky, měl by to zkrátka být odborník ve své oblasti. Můj zájem o osobu personalisty je tedy druhým důvodem pro výběr tohoto tématu. Třetí a poslední důvod, proč jsem zvolila toto téma, je moje zkušenost jako lektorka anglického jazyka v jazykové škole, která má výborně propracovaný systém rozvoje a vzdělávání svých zaměstnanců a zdejší personalista má široké pole působnosti ve vzdělávací oblasti a jsou mu svěřeny přímo klíčové kompetence. Cílem mojí bakalářské diplomové práce je vytvoření uceleného pohledu na firemní vzdělávání a osobu personalisty s důrazem na jasnou definici základních pojmů, cílů, forem a metod firemního vzdělávání. Chtěla bych zjistit, jakým způsobem se personalista podílí na firemním vzdělávání a co všechno mohou být jeho kompetence. Načerpané poznatky z odborné literatury bych dále chtěla aplikovat na konkrétní firmu, ve které budu provádět kvalitativní výzkum zaloţený na případové studii.

8 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 2 TEORETICKÁ ČÁST 1 Firemní vzdělávání V teoretické části svojí bakalářské práce se budu věnovat třem hlavním oddílům a těmi jsou firemní vzdělávání, osoba personalisty a tyto dvě kapitoly se spojí ve třetím oddílu s názvem podíl personalisty na firemním vzdělávání. V úvodních částech těchto třech oddílů se budu vţdy věnovat vymezení základních pojmů, se kterými budu v bakalářské práci pracovat. Odborné termíny obchodní firma, podnik a organizace, které zde zazní poměrně často, mezi sebou samozřejmě mají drobné rozdíly, ale zde je budu pouţívat jako synonyma, stejně tak u pojmů personalista, personální pracovník a personální manažer. 1.1 Definice obchodní firmy Na začátek bych ráda stručně vymezila pojem obchodní firma. Podle webové stránky se jedná o organizační jednotku ekonomiky, je to název, pod kterým vystupuje podnikatel či skupina podnikatelů. Obchodní firma vzniká zápisem do obchodního rejstříku, je účelně uspořádána, organizována a také řízena. Webová stránka také uvádí, ţe obchodní firma je prioritně zaměřena na finanční výnosy a prosperující podnikání a to díky zavedení obchodně úspěšných strategií a taktik. 1.2 Definice firemního vzdělávání Před tím, neţ se budu věnovat bliţšímu definování pojmu firemní vzdělávání, ráda bych přiblíţila několik pojmů, které budu v textu pouţívat. Jedná se o popsání rozdílů mezi učením (se), rozvojem a vzděláváním, které ve své publikaci vymezil Průcha a kol. (1995): Učení (se) je jeden z klíčových pedagogicko-psychologických pojmů a neexistuje pro něj jednotná definice. Obecně je tento pojem chápán jako záměrný, ale i spontánní proces změny (například adaptace na přírodní a společenské prostředí či neustálé zdokonalování se), je to opak vrozeného. Učení (se) je širší pojem neţ rozvoj a vzdělávání. Učíme se novým věcem (i neţádoucím, jako je například kouření), i kdyţ se právě nevzděláváme.

9 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 3 K rozvoji jako k ţádoucí změně dochází záměrně a to pomocí učení se. Osobnost se rozvíjí permanentně, to znamená, ţe k němu dochází od narození aţ po stáří. Různé pedagogické směry a teorie chápou rozvoj osobnosti jako prvořadý úkol školské výchovy a vzdělávaní, rodinného a společenského působení. Vzdělávání je jeden ze způsobů učení se a jeho zvláštností je zejména to, ţe jde o proces, který je systematický, organizovaný a institucionalizovaný. V průběhu vzdělávání daná osoba získává určitou kvalifikaci. Jak jiţ bylo řečeno, učení můţe být bezděčné, ale ke vzdělávání dochází pouze záměrně. Vzdělávání je organizováno nějakou institucí, má přesně stanovený soubor učiva a vzdělávací cíle, kterých hodlá dosáhnout a také hodnocení výsledků studia. Vzdělávání můţe být buď formální (přesně strukturovaný vzdělávací systém) či neformální (rozvíjení mnoţství dovedností a kompetencí mimo rámec formálního vzdělávání). Na následujícím obrázku, který zveřejnil ve své publikaci Hroník (2006), bych ráda demonstrovala vzájemný vztah těchto pojmů. Obrázek 1: Vzájemný vztah učení se, rozvoje a vzdělávání (Hroník, 2006, s. 31) Pokud bych se nyní věnovala problematice vymezení firemního vzdělávání, tak lze říci, ţe neexistuje jednoznačná formulace. Jednotliví autoři Hroník, Tureckiová a Koubek se ovšem většinově shodují v tom, ţe firemní vzdělávání je moderní záleţitost a je důleţité pro vyšší výkonnost zaměstnanců, coţ má za následek větší prosperitu dané firmy. Na ukázku uvádím několik citací níţe: Hlavním nástrojem rozvoje zaměstnanců ve smyslu zdokonalování, rozšiřování, prohlubování nebo změny struktury a obsahu jejich profesní způsobilosti, a tím vlastně také příspěvkem k vyšší výkonnosti pracovníků i firmy jako celku, je podnikové vzdělávání. (Tureckiová, 2004, s. 89)

10 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 4 Hroník (2006, s. 116) ve své publikaci uveřejnil: To, co je v několika málo posledních letech markantní, je stále se zesilující tlak na to, aby rozvoj a vzdělávání prokazatelně vedlo ke zvýšení výkonnosti a s tím ruku v ruce jdoucí trend mířil k validnímu měření efektivity. Sílící tlak na zvýšení výkonnosti se promítá do všech trendů A tuto podkapitolu uzavřu citací z Koubka (2003, s. 14): Vzhledem k tomu, ţe současné trhy se globalizují a jsou značně proměnlivé, vyţaduje se od firem, aby byly pruţné a připravené na změny. Proto se klade mimořádný důraz na vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů, protoţe zkušenosti ukazují, ţe je to nejefektivnější nástroj flexibilizace a udrţení konkurenceschopnosti firmy. 1.3 Oblasti rozvoje a vzdělávání pracovníků Oblasti, ve kterých se uplatňuje rozvoj a vzdělávání pracovníků jsou tyto: Adaptace nových pracovníků, ke které dochází v okamţiku, kdy do podniku přijde nový pracovník nebo je-li stálý zaměstnanec převelen na jiné oddělení v rámci jednoho podniku. Adaptací je zkrátka rozumí přivyknutí na nové podmínky a poţadavky. Doškolování je prohlubování kvalifikace a přivykání si na nové podmínky na stávajícím pracovišti (například zavádění nových technologií). Rekvalifikace neboli přeškolování je realizováno kvůli osvojování si nových znalostí a dovedností, které uplatní na jiném neţ současném pracovišti. Rozšiřování si kvalifikace je vlastně rozvoj pracovníka nad rámec poţadovaných znalostí a dovedností, které jsou potřeba na jeho pracovišti. (srov. Koubek, 2007 a Dvořáková, 2007) 1.4 Druhy firemního vzdělávání podle poskytovatele Vzdělávání v podniku můţe vést buď specializovaný personalista, vzdělávací agentura najatá zvenčí nebo se zaměstnanec můţe rozvíjet sám. Vzdělávání zajišťované personálním manažerem se nazývá vnitřním vzděláváním. Vnitřní vzdělávání se liší v malých a velkých firmách. Výhodou vzdělávání ve velkých firmách je zajisté šíře nabídky, naopak v malých podnicích mohou personalisté více vycházet z individuálních potřeb jedinců a vzdělávání mu takzvaně ušít na míru.

11 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 5 Obecně lze konstatovat, ţe podnikové vzdělávání pracovníků je v poslední době v moderně řízených podnicích zřejmě nejvýznamnější personální činností. (Koubek, 2003, s. 139) V případě malých podniků, které nemají ţádný personální útvar ani odborného personálního pracovníka je potřeba firemní vzdělávání zajistit z vnějších zdrojů tato varianta se nazývá outsourcing. V České republice v současnosti existuje mnoho vzdělávacích agentur, které nabízející firemní vzdělávání v oblastech, jako je například IT, manaţerské kurzy, psychologie prodeje nebo cizí jazyky. Pro příklad bych uvedla jména několika agentur působících na českém trhu: Go 4 it, Mek-in, Nicom, Hello a Tutor. Třetí variantou bývá, ţe si pracovník sám vytvoří vzdělávací plán a tak řídí svůj rozvoj a kariérní postup. Podle mého názoru to můţe být výborný tah, co se týká motivace, ovšem za předpokladu, ţe je dotyčný pracovník zodpovědný a firma mu zprostředkuje veškeré edukační materiály. Na druhou stranu můţe být obtíţné vytvořit si vlastní kurikulum, které by pokrylo firemní poţadavky. U sebevzdělávajícího se zaměstnance je také nutné provádět supervizi a zprostředkovat mu zpětnou vazbu. (Walker, 2003) 1.5 Důvody pro firemní vzdělávání Svět se neustále vyvíjí a mění, na trh přicházejí nové a nové technologie. Firma, která chce udrţet krok a být konkurenceschopná, musí vzdělávat své zaměstnance. Bez kvalitních lidských zdrojů by ţádný podnik nemohl dlouhodobě fungovat a vytvářet zisk. Firmy tedy mají zájem o kvalifikované pracovníky, protoţe jejich kvalifikace, znalosti, vědomosti a vzdělání slouţí nejen jako kvalitní výrobní síla, ale jsou i předpokladem existence podniku a jeho konkurenceschopnosti na trhu. Proto je neustálé firemní vzdělávání tak důleţité, i kdyţ je poměrně finančně náročné. Palán (2003, str. 149) udává následující důvody, proč je firemní vzdělávání tak nezbytné: Nevýhodou pro pracovníky jsou stále se zvyšující nároky na jejich kvalifikaci, participativnost a neustálé zvyšování míry nasazení. Ode všech se vyţaduje samostatnost, vysoká míra odpovědnosti, tvořivost, iniciativa tedy vysoká kvalifikovanost, kdy rutinní výkon jiţ nedostačuje. Člověk si nevystačí pouze se školskou přípravou na povolání. Podle mého názoru by loajální a pracovití zaměstnanci neměli být propouštěni pouze s odůvodněním, ţe nemají dostatečné vědomosti. Neustálé vzdělávání je zkrátka nezbytností a moje tvrzení podporuje i fakt, ţe jenom během posledních deseti let došlo k obrovskému nárůstu informačních technologií a

12 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 6 multimediálních komunikací. Kaţdý zaměstnanec, a to i včetně niţších pozic, je nucen zvládat veškeré tyto nové technologie s takovou samozřejmostí, jako je čtení a psaní. Mluvím zde o vyuţívání mobilních telefonů, osobních počítačů, interních počítačových sítí, internetu a u. Znalost pouţívání nových technologických poznatků se v současné době nevyhýbá ani lidem důchodového věku. Soudobá společnost prostě vyţaduje celoţivotní proces vzdělávání, rozvoje a formulaci pracovních schopností. V tomto případě mluvíme o vzdělávání celoţivotním a na celoţivotní vzdělávání jako takové by mělo být pohlíţeno jako investici, která se do budoucna vyplatí. 1.6 Cíle firemního vzdělávání Důleţité pro celé firemní vzdělávání je uvědomit si jeho cíle, neboli kam daná firma vzděláváním svých zaměstnanců směřuje. Cílem personálního řízení je neustálá péče o lidské zdroje. Personalista je ve velké míře zodpovědný za podněcování růstu všech sloţek osobnosti, které jsou pro danou firmu nejdůleţitější. Prokopenko (1996) stanovil cíle firemního vzdělávání takto: Doplnění a prohloubení vědomostí zajištění těchto poţadavků je vhodné formou distančního vzdělávání, sebevzdělávání nebo přímou výukou. Personalista můţe zorganizovat v tomto případě přednášku, seminář, doporučit e-learning nebo zvolit vzdělávání formou dialogových metod. Cílem je přizpůsobování odborných znalostí zaměstnanců specifickým poţadavkům pracovních míst. Zlepšení schopností a dovedností efektivně komunikovat tyto schopnosti a dovednosti jsou zaloţeny na předávání informací formou přímé výuky a výcviku při pouţívání problémových a dialogových metod, koučinku, metody pro-kontra a studijní řešitelské činnosti. Dovednosti pohotově se rozhodovat dovednost rozhodovat s sebou nese potřebu kombinované výuky a řešení problémových situací. Personalistovi se tu nabízí moţnosti workshopu, Open Space technology, brainstormingu nebo formy přímého výcviku. Zdokonalení profesních návyků personalistovi je v tomto případě k dispozici forma přímé i kombinované výuky. Vhodnými formami firemního vzdělávání je pak instruktáţ, koučink a výcvikové formy získání a posílení profesních návyků.

13 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 7 Poţadované parametry cílů výuky jsou: specifičnost vztah k určité konkrétní činnosti v čase, kvalitě a mnoţství; měřitelnost moţnost změřit kvalitu i kvantitu v mnoţství a čase; akceptovatelnost přijetí cíle od všech, kteří jej budou naplňovat, a soulad se vzdělávacími potřebami; reálnost cíl musí být dosaţitelný; termínovanost splnění cílů i jednotlivých etap v daném, potřebném čase. Na stanovení cílů firemního vzdělávání nejčastěji spolupracují linioví manaţeři s personalistou, případně externí odborníci v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Armstrong (2007) tvrdí, ţe stěţejními cíli firemního vzdělávání je zejména zvýšení výkonu stálých pracovníků a rozvoj schopnosti být co nejdříve a s co nejmenšími náklady schopen vykonávat novou práci u čerstvě přijatých pracovníků. Podle něj je totiţ cílem dosaţení prosperity a konkurenceschopnosti podniku. Firemní vzdělávání tedy chápe jako investici do lidí, která by se měla firmě vrátit. Pokud bych měla srovnat vymezení cílů vzdělávání u těchto dvou autorů, je nutné říci, ţe ve své podstatě chápou cíle firemního vzdělávání podobně. Armstrong se však více orientuje na zisk pro firmu, zatímco na druhé straně Prokopenko se orientuje na zlepšení schopností a dovedností pracovníků. Prokopenko se tedy více přibliţuje sociálnímu vzdělávání, přínosu pro jedince a ne primárně přínosu pro firmu. 1.7 Úspěšnost firemního vzdělávání Celou úspěšnost firemního vzdělávání ovlivňuje pět účastníků tohoto procesu. Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005, s. 186) je vymezili následovně: Majitel firmy případně TOP manaţer: nese odpovědnost za firemní rozvoj a vzdělávání, iniciuje vznik firemních vzdělávacích programů a strategií. Linioví manaţeři: jejich úkolem je rozpoznat oblasti, ve kterých je nutné zaškolovat. Manaţer pro vzdělávání: jedná se o manaţera či zaměstnance, který je zodpovědný za přípravu a uskutečňování firemního vzdělávacího programu. Lektor či trenér: plánuje a realizuje školení a výcvik, společně s manaţerem pro vzdělávání stanovují vzdělávací metody, cíle a obsahy. Posluchač: jeho hlavním cílem je osvojování nových dovedností a znalostí a jejich zavádění do praxe.

14 Kapitola 1. Firemní vzdělávání Vztah jednotlivce k firemnímu vzdělávání Prokopenko (1996) poukazuje na to, ţe existuje základní neslučitelnost ve vztahu k cílům mezi jednotlivcem a firmou. Jednotlivec má potřebu svobody, je řízen svými city, tvořivostí, jedná v zájmu svých potřeb a směřuje k osobnímu blahobytu. Je nutné zdůraznit, ţe vztah dospělých k personalistice a k firemnímu vzdělávání závisí na jejich motivaci, která můţe být někde vystavěna na tom, ţe personalista vysvětlí zaměstnancům, proč je vzdělávání tak důleţité, jinde pracovníky mohou motivovat finanční bonusy. Personalista by se měl v kaţdém případě snaţit předcházet skepsi zaměstnanců, kteří se k firemnímu vzdělávání staví asi takto: Proč se mám na stará kolena něco učit? nebo Tak já si udělám ten certifikát a snad uţ po mě nějakou dobu nebudou nic chtít. Testování jejich nových poznatků a sledování změny v jejich chování a pracovním nasazení pak často přijímají s nevolí. Palán (2003, str. 146) vysvětluje, jak motivovat jednotlivce ke kladnému vztahu k firemnímu vzdělávání: Péčí o lidské zdroje je uspokojována potřeba růstu, člověk má moţnost seberealizace. Tím je motivován k pozitivnímu vztahu k podniku, má-li tento vztah, pak aktivně spolupůsobí (participuje) na plnění podnikových cílů. Stává se výkonnějším a schopnějším přijímat další, event. i vyšší úkoly, způsobilým inovovat i podílet se na řízení. Zásadně se sniţuje míra nezbytné kontroly jako indikátor participativnosti. Firemní vzdělávání by naopak mělo být chápáno jako zaměstnanecký bonus, jako investice zaměstnavatele do zaměstnanců. Mělo by rozvíjet zaměstnanecký potenciál, motivovat je a zvýšit jejich spokojenost a produktivitu práce. Pracovníci by si měli uvědomit, ţe zkušenosti nabyté díky firemnímu vzdělávání zvyšují jejich hodnotu na trhu práce a v případě sniţování stavů v původním podniku pak mají lepší šanci uplatnit se v nové organizaci. Firmy jsou zcela odlišné. K jejich cílům patří krátkodobý zisk, dlouhodobé přeţití na konkurenčním poli a dosaţení sociálních cílů. A jelikoţ se firma můţe realizovat právě díky svým zaměstnancům, personalisté by se měli snaţit sjednotit osobní a podnikové cíle, měli by se řídit potřebami firemních zaměstnanců a zároveň vycházet z potřeb dané firmy.

15 Kapitola 1. Firemní vzdělávání Metody firemního vzdělávání V této kapitole se budu zabývat metodami firemního vzdělávání, rozdělením na vnitropodnikové a mimopodnikové vzdělávání a přiblíţením si několika konkrétních vzdělávacích metod. Zaměřím se pouze na některé vybrané metody a to v závislosti na empirickém výzkumu. Nejprve bych ráda představila definici firemního vzdělávání podle Palána (2002, s. 157): Podnikové (firemní) vzdělávání je vzdělávací proces organizovaný podnikem. Zahrnuje jak vzdělávání v podniku, tak i vzdělávání mimo podnik či vzdělávání na pracovišti. Podnikové vzdělávání se uplatňuje pomocí dvou moţných metod, a ty se nazývají metoda vnitropodniková a externí neboli mimopodniková. Rozdíl mezi vnitropodnikovým a mimopodnikovým vzděláváním je ten, ţe vnitropodnikové vzdělávání je organizováno přímo podnikem, zatímco externí metodu vzdělávání má na starosti nějaké specializovaná instituce (blíţe viz kapitola 1.4). Další moţné dělení je na vzdělávání na pracovišti neboli on the job a na vzdělávání mimo pracoviště off the job. Vzdělávání mimo pracoviště se uskutečňuje například ve výukových dílnách, v trenaţérových či počítačových učebnách. Vzdělávání na pracovišti a mimo pracoviště se týká zaškolování nově přijatých zaměstnanců, přeškolování (při chybných či neefektivních pracovních návycích zaměstnanců) a doškolování (například při zavádění nové techniky a technologie nebo při povýšení) Vzdělávání na pracovišti Vzdělávání na pracovišti při vykonávání práce volí podle Koubka (2003) častěji spíše malé podniky. Je organizováno z iniciativy vedení podniku a je vykonáváno v podnikových prostorách. Pokud má malý podnik personalistu, pak jej nejčastěji realizuje právě on. Nespornou výhodou jsou nízké náklady na vzdělávání, zaměstnanec se učí v konkrétních podmínkách firmy, je mu věnován individuální přístup a celé vzdělávání je upraveno a přizpůsobeno jeho moţnostem. Pokud ovšem není v malých firmách přítomen speciální personální pracovník a vzdělávání se ujme někdo z dlouhodoběji zaměstnaných pracovníků, hrozí, ţe nebudou nastaveny podmínky pro nerušené vzdělávání. Pracovní vytíţenost vzdělávajícího zaměstnance můţe také způsobit jistou nelibost, protoţe se mu tímto rozšíří jeho pracovní povinnosti a to jde ruku v ruce i s tím, ţe tento školitel se nebude moci soustavně věnovat novému zaměstnanci právě proto, ţe musí splnit svůj pracovní plán.

16 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 10 Koubek (2007) mezi metody vzdělávání na pracovišti řadí například koučování, instruktáţ při výkonu práce, rotace práce, pracovní porady anebo mentoring. Jak jiţ bylo řečeno v úvodu této kapitoly, blíţe se budu věnovat pouze vybraným metodám. Koučování Koučování neboli koučink je metoda vedení lidí a jeho základním principem je odhalování skrytých dovedností a limitů koučovaného. Často bývá realizován vnitropodnikově, samozřejmě někdy můţe probíhat i mimo daný podnik. Koučování se uskutečňuje individuálně nebo kolektivně, většinou v pracovním týmu o velikosti maximálně šesti zaměstnanců. Koučování můţe být blíţe specializováno například na koučování vrcholových manaţerů, koučování v obtíţných profesních situacích nebo na koučování při změně zaměstnání a podobně. Koučování se nehlásí k vědním disciplínám jako je psychoterapie nebo poradenství. Kouč není ani mentor, který koučovanému řekne, jak má co dělat. Kouč naopak pohlíţí na situaci koučovaného nezávislýma očima a vede ho k tomu, aby k optimálnímu řešení došel sám a s uvědoměním si svých vlastních moţností, svých silných a slabých stránek. Z pracovního hlediska se podle webové stránky jedná zejména o splnění náročného úkolu, zvýšení upadající výkonnosti, posílení sebevědomí a umění se rychle a efektivně rozhodnout. Na druhou stranu Koubek (2007, s. 152) poukazuje na to, ţe koučink probíhá opět pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a můţe být dosti rozkouskovaný, nesoustavný. Mentoring Mentoring znamená partnerství a podporu mentee (nového pracovníka) mentorem (zkušenějším spolupracovníkem), v tomto vztahu je důleţitý proaktivní přístup. Hlavní úlohou mentora je předávání zkušeností, pracovní poradenství (například učení příkladem, vysvětlování fungování organizace, podněcování k dosaţení stanovených cílů a podobně) a také profesní a sociální rozvoj mentee v daném podniku. Mentor bývá také často zapojen do hodnocení pracovního výkonu mentee. Mentoring není důleţitý jen pro mentee, ale i pro mentora. Ten je totiţ vystaven obohacujícímu vlivu mentee, který přišel z vnějšího prostředí, není zatíţen pracovními stereotypy daného podniku a můţe tedy přispět novými podněty (srov. Tureckiová, 2004 a web

17 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 11 Pracovní porady Pracovní porady popisuje Mikuláštík (2003, s. 240) následovně: Porada by měla být komunikačním aktem předem připraveným časově i obsahově, a navíc moderátor nebo předseda je člen, který má určitá pravidla navíc neţ ostatní členové pracovní porady. Pracovní porada můţe být téţ chápána i jako skupinová diskuze, to znamená, ţe během porady dojde ke spontánní diskuzi nad nějakým problémem a tato diskuze nebude moderovaná a předem naplánovaná. Tato metoda je povaţována za vhodnou ke vzdělávání pracovníků, jelikoţ při ní dochází k prezentaci a výměně zkušeností. To má za následek velkou informovanost a rozšíření znalostí nových nebo méně zkušených pracovníků, vede téţ k motivaci a iniciativě. Na závěr této podkapitoly bych se ráda podělila o svůj poučený pohled na situaci s odkazem na výše uvedenou literaturu. Ráda bych vyjádřila názor na koučink a mentoring, protoţe se jedná o moderní metody vzdělávání, a to sice formou srovnávání. Koučink je přínosná metoda, jak popisuje Tureckiová (2004), ale podle mého názoru spíše v osobních neţ profesních situacích. Koubek (2007) tvrdí, ţe většina podniků uplatňuje především pragmatický postup, orientují se na zisky a plnění pracovního plánu, coţ občas můţe být v rozporu s koučinkem, jelikoţ jde o poměrně dlouhodobou metodu. V plném pracovním nasazení se podle mého názoru nenajde dostatek času na to, aby koučovaný k optimálnímu řešení došel sám za pomoci kouče a aby si uvědomil své vlastní moţností a limity. Mentoring podle mého názoru sice není tolik kreativní, neuplatňuje poznávání sebe sama v takové míře jako koučink, ale zaměřuje se spíše na předávání zkušeností a zvýšení efektivity práce. Domnívám se, ţe vzhledem ke stanoveným cílům většiny firem je mentoring rychlejší metoda vzdělávání Vzdělávání mimo pracoviště Vzdělávání mimo pracoviště neboli off the job se v moderních firmách zaměřuje na rozvoj dovedností a znalostí. Realizuje jej buď personalista dané firmy, nebo externí lektor. Mezi metody tohoto typu firemního vzdělávání patří například vzdělávání pomocí počítačů známé jako e-learning, dále pak semináře spojené s diskuzí, workshopy anebo outdoor trainingy. Stejně jako v kapitole nazvané Vzdělávání na pracovišti se budu věnovat pouze vybraným metodám.

18 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 12 Workshop Podle webové stránky je workshop taková vzdělávací aktivita, kterou vede speciální lektor-moderátor a jeho cílem je dovést účastníky workshopu k výstupu vyuţitelnému pro jejich další práci. Workshopy poslouţí zaměstnancům k prohlubování znalostí a získávání podnětů pro další praxi, nejsou tedy vhodné pro úplné začátečníky. Účastníci by měli dojít k výstupu pomocí vlastních zkušeností a znalostí. Lektor při tom vyuţívá nejrůznější metody, například brainstorming, brainwriting, mentální mapy, zpětná vazba a podobně. Vše musí být důkladně naplánováno dopředu a musí být stanoven cíl. Důleţité je také to, aby celý workshop probíhal v uvolněné atmosféře. Nyní bych se ještě ráda věnovala metodám brainstorming a brainwriting a stručně bych je přiblíţila. Brainstorming je podle Königové (2007) je skupinová technika zaměřená na tvůrčí myšlení a je zaloţena na skupinovém výkonu. Vše stojí na hypotéze, ţe lidé ve skupině vymyslí více, neţ by vymysleli individuálně a to díky podnětům ostatních. Co se týká zásad brainstormingu, řeší se jedno problematické téma a mluvit by měl v jednu chvíli pouze jeden účastník. Poté, co se přednesou návrhy na řešení problému, přijde na řadu výběr nejlepších nápadů ze všech. Nápady je proto dobré zapisovat nebo nahrávat. Nutnou podmínkou je také kooperativní a uvolněná atmosféra ve skupině. Skupina by neměla přesahovat 12 osob a platí, ţe čím je skupina rozmanitější, tím více pohledů na věc můţeme získat. Účastníci brainstormingu by neměli být nijak za své nápady hodnoceni a uţ vůbec ne zesměšňováni, protoţe kaţdá myšlenka můţe být inspirující. Königová (2007, s. 34) vysvětluje, proč by nemělo být pouţíváno hodnocení následovně: Odloţíme-li hodnocení nápadů, umoţní nám to vyuţití představivosti člověka ve větší míře. Řešíme-li nějaký problém, omezíme se většinou na taková řešení, která jsme uţ dříve pouţili při podobných problémech. Nebo se omezíme na řešení, která jsme viděli jinde, popřípadě na kombinaci obou přístupů. A jak jsem jiţ uvedla, brainstorming se zaměřuje na originalitu a jeho cílem je získat co nejvíce nových a efektivních nápadů. A jaké jsou výhody a nevýhody skupinového rozhodování? Kladně bych hodnotila pouţití více informací a znalostí, jejichţ kombinací vznikají kýţené výsledky. Neopomenout nesmím ani teambuilding, neboli rozvoj týmové soudrţnosti a kooperace.

19 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 13 Mezi nevýhody bych zařadila strach ze zveřejnění vlastního názoru a z kritiky, který můţe panovat, i kdyţ je zakázáno hodnocení. Další nevýhodou můţe být i ztráta motivace k přemýšlení aneb sociální lenivost. Brainwriting je varianta brainstormingu. Jeho podstata spočívá v psaní nápadů na papír. Ty jsou pak dále doplňovány tak dlouho, aţ dojde k výběru nejdokonalejšího řešení (Vališová, Kasíková, 2006). E-learning E-learning je chápán jako prezenční, ale také distanční forma podnikového vzdělávání. Tato metoda je zaloţena na vyuţívání počítačové techniky a internetu k rozvoji vzdělávání a samozřejmě i k testování získaných znalostí. Jde o velice moderní přístup, který se můţe realizovat kdekoliv a kdykoliv, stačí splnit jednu podmínku a tou je připojení k internetu. Nespornou výhodou e-learningu jsou niţší náklady neţ u klasických vzdělávacích metod (Putnová, 2006) Formy firemního vzdělávání Dvořáková (2007, str. 296) vymezuje formy firemního vzdělávání jako druh procesu, při kterém dochází k předávání a získávání nových informací a procvičování dovedností. Autorka zkombinovala dvě základní členění vzdělávacího procesu, a to sice řízený-neřízený a pracovní-nepracovní a ve výsledku definovala jejich šest moţných variant. Jsou to následující body: Řízené vzdělávání při výkonu práce na pracovišti (neformální vzdělávání): Při pracovní činnosti je zaměstnanec pod dohledem interního školitele nebo zkušenějšího pracovníka, a ten ho učí a pomáhá mu zvládat nové poznatky a dovednosti, které zaměstnanec potřebuje k plnění pracovních úkolů. Mezi metody patří mentoring, koučování instruktáţ, rotace práce Řízené vzdělávání mimo výkon práce na pracovišti (formální vzdělávání): Vzdělávání pracovníků probíhá ve firmě, ale mimo pracoviště, na kterém zaměstnanci obvykle jsou. Proces vzdělávání totiţ probíhá ve specializovaných místnostech, například ve školících místnostech, počítačových učebnách či výukových dílnách. Vše je pod vedením školitele, který můţe být interní nebo externí. Metody, které vyuţívají, jsou například: demonstrace, koučování, seminář, diskuse nebo přednáška.

20 Kapitola 1. Firemní vzdělávání 14 Řízené vzdělávání mimo areál zaměstnavatele (institucionalizované vzdělávání): Na rozdíl od předchozích forem vzdělávání jde u tohoto typu o dlouhodobější proces, patří sem totiţ vzdělávání v rámci národního školského systému, vzdělávání ve vzdělávacích institucích mimo školský systém, vzdělávání prostřednictvím stáţí a studijních cest. Díky tomuto je vyšší motivovanost pracovníků ke vzdělávání a osobnímu rozvoji. Příklady metod jsou: seminář, diskuse či přednáška. Neřízené vzdělávání při výkonu práce na pracovišti (informální vzdělávání): Způsobilost k výkonu práce se u této formy vzdělávání uskutečňuje díky pozorování práce jiných zaměstnanců nebo díky opatřování si informací pro plnění pracovních úkolů, dalo by se tedy říci, ţe se formuluje přirozenou cestou. Neřízené vzdělávání mimo výkon práce na pracovišti (interpersonální vzdělávání): Zaměstnance zde ovlivňují zejména mezilidské vztahy, které nemusí být pouze v rámci pracovního týmu. Uplatňuje se neformální komunikace, zvídavost jednotlivce a firemní kultura. Neřízené vzdělávání mimo areál zaměstnavatele (celoživotní sebevzdělávání): Člověk přebírá odpovědnost za svůj další rozvoj, kombinuje znalosti a dovednosti, které získal v různých oborech, chce se uplatnit na trhu práce, ale i v celé řadě oblastí lidského ţivota. Jako kontrast Dvořákové bych ráda ještě zveřejnila vymezení forem podnikového vzdělávání podle Palána (2002, s. 40), který pouţívá tato kritéria: Vymezení podle časového hlediska (základní vyučovací časovou jednotkou při školním vzdělávání je vyučovací hodina, u vzdělávání dospělých to bývají dvě hodiny). Podle prostředí, ve kterém probíhá vyučování (například výuka ve třídě, počítačové učebně, dílně, na pracovišti, v terénu, laboratoři). Podle pedagogického zaměření (jazykové kurzy, počítačové, rekvalifikační apod.). Podle organizačního uspořádání studujících (vyučování individuální versus skupinové) včetně typu interakce mezi studujícím a učitelem (vyučování kooperativní, participativní, individualizované). Podle stavu systémů, v nichţ se vzdělávání realizuje - ţivé systémy (učitel, lektor, konzultant) a neţivé systémy (vyučovací technika, didaktické pomůcky.

21 Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky 15 2 Definice personalistiky a personalisty V této kapitole se budu snaţit formulovat nejprve personalistiku jako vědu a poté osobu personalisty. Stručným nastíněním personalisty jsem se jiţ zabývala v první kapitole, kdy jsem stručně popisovala jeho účast na firemním vzdělávání. Nyní se podrobněji zaměřím na jeho role, oblasti činností a krátce i na to, jak práci personalisty usnadňují moderní informační systémy. 2.1 Definice personalistiky Na úvod této kapitoly bych ráda vymezila pojem personalistika. Personalistika je obecné označení oboru (event. i oboru studijního) nauky o práci s lidmi (Palán, 2002, s. 151). Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005, s. 19) vymezili personalistiku následovně: Personalistika znamená obor, jehoţ předmětem je personál organizací různého druhu a vytváření příznivých podmínek pro jeho uplatnění, vyuţití a rozvoj ve prospěch dosaţení provozních a rozvojových cílů organizací. Personalistika zároveň znamená specifický díl administrativy kaţdé organizace (podniku, firmy, instituce) a specializovanou organizační technologii, zabývající se zaměstnanci a jejich záleţitostmi s přednostním ohledem na zájmy organizace. Personalistika má v praxi charakter specializované vnitroorganizační sluţby a zaměřuje se na řízení a rozvoj lidí v organizaci. Zabývá se tedy zejména výběrem zaměstnanců a jejich zařazováním do pracovního procesu, dále jejich vzděláváním, zaškolováním a výcvikem, odměňováním nebo naopak penalizací, dodrţováním podmínek BOZP. Personalista řeší také nadbytečnost zaměstnanců a snaţí se vyhovět potřebám a poţadavkům managementu. Dalším klíčovým úkolem personalistiky je vytvořit takové prostředí a podmínky, které by umoţnili lidem co nejlépe vyuţít svoje schopnosti a potenciál jednak ku prospěchu dané organizace, tak i ku prospěchu sebe sama. (srov. Armstrong, 2007 a Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005)

22 Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky Osoba personalisty a jeho úlohy Definice personalisty Osoba personalisty je součástí celkového procesu řízení firmy, jsou partnery v podnikání. Personální obsazenost personálního útvaru a jeho organizace záleţí na kaţdé individuální firmě, neexistuje totiţ ţádná norma, podle které bychom mohli zjistit ideální počet personalistů na počet zaměstnanců. Přihlíţí se tedy k firemní velikosti, typu prováděných prací, typu zaměstnanců a samozřejmě i k důleţitosti, která je připisována personálním pracovníkům. Pro zajímavost uvádím šetření, které představuje Armstrong ve své publikaci z roku Výzkum byl organizován Industrial Relations Services ve Velké Británii, účastnilo se ho 128 organizací a ve výsledku bylo zjištěno, ţe na jednoho personalistu průměrně připadá 109 pracovníků. Co se týká role vedoucího pracovníka personálního útvaru, je nutné říci, ţe je členem nejvyššího firemního vedení. Proto je důleţité, aby měl jednak teoretické znalosti z oboru, tak i praktické zkušenosti, aby důkladně znal problematiku dané firmy a podporoval dosaţení jejích cílů, aby uměl čelit stresovým situacím, určoval si priority a případně vytvářel podnikové strategie. Kodex profesionálního vystupování vydaný Institute of Personnel and Development ve Velké Británii stanovil, ţe se personalisté mají starat o podpůrnou činnost dané společnosti a jejích zaměstnanců mají je rozvíjet, poskytovat poradenskou činnost a dávat stejné příleţitosti. Mají být slušní, přesní, důvěryhodní a proaktivní mají jednat efektivně a pracovat jako myslící zaměstnanci. Respektovat by měli i etické normy, měli by mít potřebu celoţivotního vzdělávání a soustavného odborného rozvoje a kvalifikaci pro řízení lidských zdrojů. Řízením lidských zdrojů se rozumí strategicky zaměřené a průběţně koordinované firemní činnosti slouţící k získávání a udrţení zaměstnanců a vytvoření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon a přispívali k dosaţení provozních i rozvojových podnikových cílů. Nedílnou součástí řízení lidských zdrojů je přihlíţení k odbornému růstu, osobnímu rozvoji a prosperitě zaměstnanců. Rozvoj lidských zdrojů znamená zvyšování úrovně způsobilosti zaměstnanců k tomu, aby plnili budoucí pracovní úkoly, tedy především zvyšování jejich odborného potenciálu. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 13)

23 Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky 17 Obrázek 2: Přehled ideálních schopností personalisty (Armstrong, 2007, s. 93) Role a oblasti činnosti personalisty Role a oblasti činnosti jednotlivých personalistů jsou proměnlivé, závisí především na potřebách konkrétní organizace a na vlastních schopnostech personalistů. Vymezení tří klíčových rolí personalistů podle Armstronga (1999): Stratégové jsou personalisté zabývající se hlavními a dlouhodobými strategickými otázkami, které se týkají řízení a rozvoje lidí a zaměstnaneckých vztahů v organizaci. Snaţí se o strategickou integraci a soulad. Formulují politiku tak, aby co nejlépe vyuţívali schopnosti lidských zdrojů organizace. Dále pomáhají řídit procesy změn a řídí lidské zdroje. Poskytovatelé interních služeb poskytují účinné personální sluţby, které jsou v souladu s potřebami organizace, liniových managerů a zaměstnanců. Linioví manageři jsou vlastně jejich interní klienti a jejich interní zákazníci, tudíţ jsou od personalistů vyţadovány opravdu profesionální sluţby. Interní konzultanti, jejíchţ role je stále významnější, protoţe personalisté poskytují rady a doporučení managementu při řešení personálních otázek. Poskytují tedy rady

24 Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky 18 v záleţitostech, jako je vytváření úkolů a pracovních míst, inzerování volných míst, sestavování seznamu vhodných uchazečů, výběr metod ve vzdělávání, mzdové či platové tarify, záleţitosti pracovních vztahů jako jsou pracovní spory a stíţnosti, dále také řešení problémů s lidmi, např. disciplinární záleţitosti, dodrţování pracovní doby nebo absence. Nyní bych ráda přiblíţila okruhy činností personálních pracovníků, které rozdělil Armstrong (1999) následovně: Organizace, do které spadá vytváření organizace, která pokrývá poţadované aktivity, je flexibilní a pruţně se adaptuje na změny, zabezpečuje efektivní komunikaci a rozhodování. Další nezbytnou věcí je vytváření pracovních míst, rozhodování o jejich obsahu, odpovědnosti a úkolech. V neposlední řadě musím zmínit i výkonnost organizace a její zvyšování efektivní činnosti, plánování a uskutečňování programů. Zabezpečení pracovních zdrojů, konkrétně plánování lidských zdrojů odhadování počtu a úrovně kvalifikace zaměstnanců a jejich soustavným rozvojem a vzděláváním, které vede ke zvyšování efektivity vykonané práce; a získávání a výběr pracovníků pro potřeby organizace. Řízení výkonu je: Dosahování lepších výsledků organizace, týmu a jednotlivců měřením a řízením výkonu pomocí dohodnuté soustavy cílů a poţadovaných schopností; hodnocení a zlepšování pracovního výkonu. (Armstrong, 1999, s. 44) Rozvoj zaměstnanců, který zahrnuje rozvoj a vzdělávání, rozvoj manaţerů a řízení kariéry. Rozvoj a vzdělávání je plánované rozvíjejí znalostí, dovedností a schopností pracovníků dané organizace tak, aby byli schopni vykonávat poţadovaný okruh úkolů. Rozvoj manažerů tak, aby splňovali poţadavky na kvality a výkonu, které organizace potřebuje k uspokojení svých potřeb a splnění vytyčených cílů. Řízení kariéry je plánování a rozvoj talentovaných zaměstnanců. Zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance se zabývají jak vytvářením a spravováním programů týkajících se zdraví a bezpečnosti na pracovišti, tak i sluţbami pro zaměstnance, jako je například pomoc při řešení osobních krizí a interpersonálních konfliktů.

25 Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky 19 Personalisté mají na starosti zaměstnanecké vztahy, řízení a udrţování kolektivních pracovních vztahů, dále efektivní komunikaci a předávání příslušných informací pracovníkům organizace a zapojování a participace zaměstnanců do rozhodování o záleţitostech, které se jich týkají. Odměňování zaměstnanců, kde jde jednak o hodnocení odvedené práce, které slouţí jako základna pro určení mzdových relací, odměňování podle výkonu, tak i zaměstnanecké výhody poskytované jako bonus k platu, zabezpečení sociálních i individuálních potřeb aj. Správa zaměstnaneckých a osobních záležitostí, mezi které bych zařadila personální informační systémy, které přiblíţím v kapitole a praxe a postupy správy zaměstnaneckých záležitostí. Zde se jedná o pracovní podmínky a záleţitosti spojené např. s povyšováním na lepší pracovní pozici anebo naopak se stíţnostmi, rovností příleţitostí, sexuálním obtěţováním na pracovišti, vztahy mezi rasami a národnostmi, atd Moderní personalista a jeho práce s technologiemi V současné době jiţ neplatí, ţe personální pracovník je zejména administrativním pracovníkem. Administrativou se zabývá i v současnosti, jeho práce se dnes ovšem také posouvá od lokálního ke globálnímu, od vnitropodnikových sluţeb k outsourcingu (ang. outsourcing = zajišťování části provozu organizace jinou, externí organizací) a od pouhého vykonávání transakcí po tvorbu strategických úloh. Toto obrovské mnoţství sluţeb se dnes řeší pomocí moderních technologií, jako jsou internetovou síti dostupné personální portály, síťové samoobsluţné systémy umoţňující přístup k interním a externím databázím a personálnímu informačnímu systému (human resource information system). Personální informační systémy jsou vhodné pro vypracování a vedení záznamů, které poskytují datovou základnu a nabízejí pomoc při rozhodování. V níţe uvedené tabulce, kterou zveřejnil ve své publikaci Walker (2003), bych ráda demonstrovala, ţe ve středu všeho dění stojí právě personální technologie. Důleţité jsou samozřejmě i personální sluţby, konkrétně najímání a výběr nových zaměstnanců, dále jejich hodnocení a uvolňování, školení na nové pozice, školení na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, vyplácení odměn a zaměstnaneckých výhod atd.

26 Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky 20 Všimněme si, ţe se nepředpokládá, ţe by úloha podnikového poradce či dalších rolí a sluţeb, které vyţadují jednání tváří v tvář, měla být technologiemi odstraněna. (Walker, 2003, s. 18) Na druhou stranu Armstrong (1999, s. 54) přiznává, ţe technologie můţe však mít také za následek dekvalifikaci a sníţení počtu pracovních míst a tudíţ můţe představovat i značnou hrozbu pro zaměstnance. Obrázek 3: Vyuţití personálních technologií (Walker, 2003, s. 18) Jak jiţ bylo řečeno, práce personalistů se posouvá do globálnější roviny, je velmi různorodá a zahrnuje široké pole působnosti. Personalisté jsou členy nejvyššího firemního vedení. Náročné úkony, které musí kaţdý personální pracovník řešit, mohou být zjednodušovány prostřednictvím pouţívání personálních technologií, tedy personálním informačním systémem, který na druhou stranu můţe mít i negativní dopad.

27 Kapitola 3. Podíl personalistky na firemním vzdělávání v obecné rovině 21 3 Podíl personalisty na firemním vzdělávání v obecné rovině Jak jiţ bylo řečeno, velikost podílu personalisty na firemním vzdělávání je individuální a záleţí na velikosti a struktuře firmy. V malých firmách personalista nemusí být zastoupen vůbec, práce při náboru nových zaměstnanců a zaškolování pak připadne nějakému sluţebně staršímu a zkušenějšímu pracovníkovi. V této kapitole se však zaměřím na střední a velké firmy, které mají personalistu. Rozpracuji jeho účast na firemním vzdělávání a budu se zabývat těmito organizačními předpoklady, které jsou znázorněny i na obrázku níţe: analýza vzdělávacích potřeb: identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje podnikových zaměstnanců; plánování a proces přípravy projektů firemního vzdělávání; realizace vzdělávání a rozvoje; hodnocení vzdělávacího procesu. Obrázek 4: Cyklus firemního vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008)

28 Kapitola 3. Podíl personalistky na firemním vzdělávání v obecné rovině 22 Všechny tyto body rozepíšu nejprve v obecné rovině, konkrétně je pak aplikuji v empirické části. Celá personální strategie, která se zabývá rozvojem a vzděláváním pracovníků musí být dobře naplánována, financována a musí být vytvořeno vhodné vzdělávací kurikulum. 3.1 Úskalí firemního vzdělávání z finančního hlediska Jak jiţ víme, podnikové vzdělání a rozvoj zaměstnanců je jedním z nejdůleţitějších prvků k získání a udrţení si konkurenceschopnosti a efektivity podniku. Na druhou stranu Ţufan (3/2007, s. 13) poukazuje na moţné problémy personalisty v oblasti vzdělávání pracovníků: Viditelné jsou jen výdaje vloţené do těchto aktivit. Přínosy jsou měřitelné jen obtíţně a navíc ne v daném účetním období. Je tedy častým způsobem hledání úspor ze strany finančních manaţerů snaha minimalizovat rozpočty na přípravu a vzdělání a nelehkým úkolem personálních manaţerů tyto rozpočty a skutečně vynaloţené prostředky obhájit. 3.2 Analýza vzdělávacích potřeb Aby vzdělávání mohlo být efektivní a zbytečně se neplýtvalo financemi, je nutné nejprve analyzovat vzdělávací potřeby a správně vyhodnotit přínosy vzdělávacích aktivit (přínosy mohou být třeba identifikace skutečných potřeb firmy v oblasti vzdělávání, sestavení efektivních vzdělávacích programů zacílených na reálné potřeby firmy a jejích zaměstnanců nebo efektivně vynaloţené prostředky na následné vzdělávání). Analýza vzdělávacích potřeb je soubor metod, které umoţňují určit vzdělávací potřeby jednotlivce, skupiny zaměstnanců a celého podniku. Obrázek 5: Identifikace potřeby vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008) Armstrong (2007, s. 503) definuje analýzu vzdělávacích potřeb následovně: Někdy se předpokládá, ţe analýza potřeb vzdělávání se musí soustřeďovat pouze na definování rozdílu

29 Kapitola 3. Podíl personalistky na firemním vzdělávání v obecné rovině 23 mezi tím, co se děje a tím, co by se mělo dít Ale tento model tzv. model deficitu který pouze dává do pořádku to, co bylo špatné je omezený. Vzdělávání je totiţ mnohem více. Zabývá se, nebo by se mělo zabývat, rozpoznáváním a uspokojováním potřeb rozvoje přípravou lidí na to, aby byli schopni a ochotni brát na sebe další povinnosti a odpovědnost, zvyšování všestranných schopností, přípravou lidí na to, aby byli připraveni na nové poţadavky práce, víceoborovostí či flexibilní kvalifikací a přípravou lidí na to, aby byli v budoucnu schopni přebírat vyšší úroveň odpovědnosti a pravomocí. Mezi metody analýzy vzdělávacích potřeb patří podle Tureckiové (2004) analýza dokumentů, řízené rozhovory, hodnocení pracovního výkonu, pozorování nebo SWOT analýza. Ráda bych zde blíţe přiblíţila SWOT analýzu, protoţe jde o jednu z nejúspěšnějších a nejrozšířenějších metod: Pro analýzu vlivu vnitřních faktorů a i pro analýzu vlivu externího okolí na organizaci lze nalézt mnoho přístupů. Jedním z nich je SWOT analýza. Název metody SWOT je odvozen od anglických slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti) a Threats (nebezpečí, hrozby). Silné stránky S a slabé stránky W jsou faktory vnitřní konkurenceschopnosti. Příleţitosti O a nebezpečí T představují vliv vnějšího okolí. (Šimková, 2004, s. 31) V následujícím schématu od Šimkové (2004) bych ráda poukázala na moţné metody zjišťování vzdělávacích potřeb, které autorka rozdělila do tří kategorií: jednotlivec tým firma. Mezi metody zjišťování vzdělávacích potřeb u jedince patří například analýza osobních dokumentů či rozhovory s nadřízeným, u týmu jde o týmové hodnocení nebo workshopy, u firmy pak srovnání s konkurencí a analýza činnosti firmy. Obrázek 6: Metody zjišťování vzdělávacích potřeb (Tureckiová, 2004, s. 101)

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu:

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu: PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Ţadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Verneřice,

Více

Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU)

Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU) Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU) Projekt Kvalitní výuka v ZŠ Senohraby (dále jen projekt) bude realizován v předpokládaném termínu

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích

Více

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání Vzdělávací aktivity ve vzdělávání dospělých Cíle výuky, učební cíl Cíl výuky zachycuje to, co má účastník na konci učební jednotky vědět nebo umět. Učební cíl tedy popisuje ne to, co lektoři chtějí nebo

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

SYSTÉM. Mgr. Petr Kuš 24. června 2010 Institut pro místní správu Praha, vzdělávací středisko Benešov

SYSTÉM. Mgr. Petr Kuš 24. června 2010 Institut pro místní správu Praha, vzdělávací středisko Benešov SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ LEKTORŮ Mgr. Petr Kuš 24. června 2010 Institut pro místní správu Praha, vzdělávací středisko Benešov Specifika vzdělávání lektorů v Institutu pro místní správu Praha velmi početný lektorský

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

Seminární práce. Vzdělávání pracovní síly

Seminární práce. Vzdělávání pracovní síly Seminární práce Vzdělávání pracovní síly OBSAH ÚVOD... 3 2. DEFINICE VZDĚLÁVÁNÍ... 3 3. SYSTEMATICKÝ PŘÍSTUP KE VZDĚLÁVÁNÍ... 4 4. METODY VZDĚLÁVÁNÍ... 5 4.1. METODY POUŢÍVANÉ NA PRACOVIŠTI ( ON THE JOB

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Žadatel projektu Název projektu Název operačního programu Prioritní osa programu Název oblasti podpory Celkový rozpočet projektu ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Škola pro život v 21.

Více

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU ROZPOČTY STAVEB Název školního vzdělávacího programu: Kód a název oboru vzdělání: Management ve stavebnictví 63-41-M/001 Celkový počet hodin za studium: 3. ročník = 66 hodin/ročník

Více

Příloha 3 AUTOEVALUACE ŠKOLY:

Příloha 3 AUTOEVALUACE ŠKOLY: Příloha 3 AUTOEVALUACE ŠKOLY: ZŠ Háj ve Slezsku,okres Opava,příspěvková organizace Zaměření autoevaluace CÍLE KRITÉRIA Podmínky ke vzdělávání Zlepšovat materiální podmínky ke vzdělávání škole, Zabezpečení

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů pro strategické řízení rozvoje měst a obcí Květen 2010

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Pedagogická komunikace

Pedagogická komunikace Pedagogická komunikace Organizační formy a vyučovací metody Mgr. Pavla Macháčková, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Nástrojem strategického plánování v oblasti lidských zdrojů v organizaci je: a) personální plán, b) plán odměňování,

Více

HODNOCENÍ UKONČENÝCH IPN

HODNOCENÍ UKONČENÝCH IPN HODNOCENÍ UKONČENÝCH IPN ZÁVĚREČNÁ EVALUAČNÍ ZPRÁVA Příloha č. 2: Diagramy teorie změn hodnocených IPn v rámci projektu Hodnocení ukončených IPn TEORIE ZMĚNY: METODICKÁ PODPORA RŮSTU KVALITY UČITELSKÉ

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia)

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia) CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia) 1. Obsahové vymezení předmětu v předmětu fyzika se realizuje obsah vzdělávacího oboru Fyzika ze vzdělávací oblasti

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Žadatel projektu: Základní škola Brno,Bakalovo nábřeží 8,příspěvková

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 ZŠ T. G. Masaryka Kutná Hora, Jiráskovy sady 387 Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 Mgr. Bc. Zdenka Mačinová, ředitelka školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015 2017

Více

Podklady pro ICT plán

Podklady pro ICT plán Podklady pro ICT plán Škola: ICT - Hodnocení: Vstupní hodnocení Indikátor Aktuální stav k 1.3.2012 Plánovaný stav k 28.2.2014 1. řízení a plánování Na vizi zapojení ICT do výuky pracuje jen omezená skupina

Více

STRUČNÝ POPIS E LEARNINGOVÝCH KURZŮ

STRUČNÝ POPIS E LEARNINGOVÝCH KURZŮ STRUČNÝ POPIS E LEARNINGOVÝCH KURZŮ A) KURZY ZAMĚŘENÉ NA METODIKU DISTANČNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ A E LEARNINGU. Metodika on line vzdělávání E learning v distančním vzdělávání B) KURZY ZAMĚŘENÉ NA PRAVIDLA VEDENÍ

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

Prezenční kurzy + estudovna + H2K = nová kvalita ve vzdělávání

Prezenční kurzy + estudovna + H2K = nová kvalita ve vzdělávání How2Know estudovna Prezenční kurzy + estudovna + H2K = nová kvalita ve vzdělávání Co bylo na začátku? Přání MÍT SVOJE VLASTNÍ VZDĚLÁVÁNÍ Rozhodnutí REALIZOVAT JE VLASTNÍMI SILAMI SAMI Celoroční kurz: Úspěšný

Více

Metodické doporučení č.j. 14 712/2009-61 k zabezpečení logopedické péče ve školství

Metodické doporučení č.j. 14 712/2009-61 k zabezpečení logopedické péče ve školství Metodické doporučení č.j. 14 712/2009-61 k zabezpečení logopedické péče ve školství Metodické doporučení se týká podmínek organizačního zabezpečení logopedické péče v resortu školství (dále jen logopedická

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Vzdělávání studentů a učitelů gastronomických oborů prostřednictvím praktické zkušenosti ve spolupráci s Českou Asociací Hotelů a Restaurací

Vzdělávání studentů a učitelů gastronomických oborů prostřednictvím praktické zkušenosti ve spolupráci s Českou Asociací Hotelů a Restaurací Vzdělávání studentů a učitelů gastronomických oborů prostřednictvím praktické zkušenosti ve spolupráci s Českou Asociací Hotelů a Restaurací CZ.1.07/1.1.00/54.0050 Tento projekt je spolufinancován Evropským

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj OPERAČNÍ PROGRAM VZDĚLÁVÁNÍ PRO KONKURENCESCHOPNOST 2007-20132013 PhDr. Kateřina Pösingerová, CSc. Samostatné oddělení duben 2008 Evropských programů

Více

HODNOTÍCÍ STANDARD. Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ

HODNOTÍCÍ STANDARD. Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ HODNOTÍCÍ STANDARD Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE kvalifikační úroveň 6 A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ 1. VEDENÍ INDIVIDUÁLNÍHO KARIÉROVÉHO PORADENSKÉHO ROZHOVORU a) Popsat cíle a strukturu

Více

Informační centrum školy jako nezastupitelná podpora výuky. Jana Nejezchlebová Moravská zemská knihovna

Informační centrum školy jako nezastupitelná podpora výuky. Jana Nejezchlebová Moravská zemská knihovna Informační centrum školy jako nezastupitelná podpora výuky Jana Nejezchlebová Moravská zemská knihovna Obsah prezentace Úvod Rámcové vzdělávací programy Vzdělávací oblasti a jejich výstupy Role knihovníka

Více

Dlouhodobý záměr SVŠE Znojmo

Dlouhodobý záměr SVŠE Znojmo SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO Dlouhodobý záměr SVŠE Znojmo do roku 2011 Projednáno AR SVŠE 23. 11. 2007 1. Východiska dlouhodobého záměru Dlouhodobý záměr Soukromé vysoké školy ekonomické Znojmo

Více

Úpravy Prováděcího dokument OP VK k 9. 6. 2010

Úpravy Prováděcího dokument OP VK k 9. 6. 2010 Úpravy Prováděcího dokument OP VK k 9. 6. 2010 Kapitola/ Strana PO1, 1.1 Kap.3.1.3/17 Úprava Rozdělení podporovaných aktivit GG na realizaci zahájenou 2008 ukončenou do 31. 12. 2012 a realizaci zahájenou

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE Obsah kurzu Jak rozjet koučovací kulturu ve firmách Koučink má v dnešní době již své pevné místo v oblasti vzdělávacích a rozvojových aktivit pro zaměstnance. Firmy někdy nahodile,

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

STRUKTURA VLASTNÍHO HODNOCENÍ ŠKOLY

STRUKTURA VLASTNÍHO HODNOCENÍ ŠKOLY Základní škola, Česká Lípa, Školní 2520, příspěvková organizace STRUKTURA VLASTNÍHO HODNOCENÍ ŠKOLY Oblast 1.Podmínky ke vzdělávání Podoblast 1.1 Lidské zdroje 1.2 Materiální zdroje 1.3 Finanční zdroje

Více

Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012

Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012 Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012 ŠKOLA PRO ŢIVOT, VE KTERÉM CHCEME OBSTÁT JAKO LIDÉ Cílem je připravit takového žáka, který bude mít dovednosti, vědomosti i morální vlastnosti použitelné

Více

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Organizace je držitelem certifikátu ČSN EN ISO 9001:2001. Manažer kvality Vzdělávací modul nabízí vzdělávání pro oblast managementu

Více

Obsah Etické výchovy se skládá z následujících témat, která podmiňují a podporují pozitivní vývoj osobnosti žáka:

Obsah Etické výchovy se skládá z následujících témat, která podmiňují a podporují pozitivní vývoj osobnosti žáka: 4.4.4. Etická výchova Etická výchova (EtV) je doplňujícím vzdělávacím oborem, který se zaměřuje na systematické a metodicky propracované osvojování sociálních dovedností u žáků na základě zážitkové metody

Více

Charakteristika předmětu

Charakteristika předmětu Vzdělávací oblast : Vyučovací předmět: Člověk a svět práce Člověk a svět práce - Svět práce Charakteristika předmětu Vzdělávací obsah: Základem vzdělávacího obsahu předmětu Svět práce je vzdělávací obsah

Více

UČEBNÍ OSNOVY. 1 Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce. Charakteristika předmětu

UČEBNÍ OSNOVY. 1 Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce. Charakteristika předmětu UČEBNÍ OSNOVY 1 Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce Charakteristika předmětu (Industrial Law) Obsahové, časové a organizační vymezení Předmět Seminář z pracovního práva v anglickém jazyce do

Více

AUTOEVALUACE ŠKOLY A JEJÍ EVALUAČNÍ ČINNOST (EVALUACE UČITELE)

AUTOEVALUACE ŠKOLY A JEJÍ EVALUAČNÍ ČINNOST (EVALUACE UČITELE) AUTOEVALUACE ŠKOLY A HODNOCENÍ ŽÁKŮ Před tvorbou školního vzdělávacího programu byly využívány dílčí kroky a nástroje evaluace a autoevaluace podle dokumentu zpracovaného školou Struktura a kriteria vlastního

Více

Projekt Šance pro ES, a.s.

Projekt Šance pro ES, a.s. Tisková zpráva za období květen září 2011 (závěrečná) Projekt Šance pro ES, a.s. Společnost Employment Service, a.s. v září 2011 úspěšně ukončila projekt Šance pro ES, a.s., který byl financován z prostředků

Více

IV/1 Individualizace výuky pro rozvoj matematické gramotnosti žáků středních škol

IV/1 Individualizace výuky pro rozvoj matematické gramotnosti žáků středních škol IV/1 Individualizace výuky pro rozvoj matematické gramotnosti žáků středních škol Číslo klíčové aktivity Název klíčové aktivity IV/1 Individualizace výuky pro zvýšení efektivity rozvoje matematické gramotnosti

Více

POSKYTOVATELÉ DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ

POSKYTOVATELÉ DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Analýza nabídky a zhodnocení vzdělávacího potenciálu dalšího vzdělávání v krajích POSKYTOVATELÉ DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Setkání se zástupci krajů * Beroun 2005 1 Lisabon: podporovat sdružování a vzájemnou spolupráci

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Kariérové poradenství

Kariérové poradenství Kariérové poradenství (KP, poradenství pro volbu povolání) = institucionalizovaný systém poradenských služeb Cíl KP = pomoc jednotlivcům při rozhodování o profesní a vzdělávací orientaci v kterékoliv fázi

Více

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Obsah: 1. Úvodní informace o projektu 2. Popis stávající situace,

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 9. přednáška Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 347-352

Více

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Sociální mix je: a) kombinace personálních služeb a priorit sociálního rozvoje v nabídce sociálního programu firmy a

Více

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků.

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků. Úloha personální práce v podniku Organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky

Více

VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015. Lukáš Hula

VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015. Lukáš Hula VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015 Lukáš Hula Východiska Zahraničí Česká republika Přehled Proč hovoříme o výchově k podnikavosti? Protože podnikatelé jsou páteří ekonomiky Protože

Více

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Cíl 1) Pomáhat žákům orientovat se ve světě práce a vzdělávacích příležitostí a vytvářet si představu o nabídce profesních a vzdělávacích

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 347-352 Whitmore, J.:

Více

UNICORN COLLEGE. Dlouhodobý záměr

UNICORN COLLEGE. Dlouhodobý záměr UNICORN COLLEGE 2010 Unicorn College, V Kapslovně 2767/2, Praha 3, 130 00 Hlavní projekt: Unicorn College Projekt: Název: Autor: Jiří Kleibl, Jan Čadil, Marek Beránek Naše značka: Kontakt: UCL/DZ2010 E-mail:

Více

ORGANIZAČNÍ FORMY VÝUKY

ORGANIZAČNÍ FORMY VÝUKY ORGANIZAČNÍ FORMY VÝUKY Pod tímto pojmem se rozumí uspořádání výuky, tj. organizace činnosti učitele i žáků při vyučování. Každá z organizačních forem vytváří vztahy mezi žákem, vyučujícím, obsahem a prostředky

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst, obcí,

Více

Přínos koučování pro lektory

Přínos koučování pro lektory Přínos koučování pro lektory Vyhodnocení elektronického dotazníku ke koučování Červen 2012 Veřejná zakázka KURIKULUM S - Vzdělávání lektorů a konzultantů formou koučování se realizovala od 6. března do

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Kompetentní interní trenér

Kompetentní interní trenér Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra

Více

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Havířov

Více

Zápis I. jednání Pracovní skupiny Ekonomika a podnikání

Zápis I. jednání Pracovní skupiny Ekonomika a podnikání Zápis I. jednání Pracovní skupiny Ekonomika a podnikání Dne: 16. ledna 2014, zasedací místnost zastupitelstva města, Městský úřad Kopřivnice Přítomni: dle prezenční listiny Příloha č. 2 1/1 Úvodní slovo

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

VÝŇATEK Z VYHLÁŠKY Č. 72 / 2005 STANDARDNÍ PORADENSKÉ ČINNOSTI ŠKOLY

VÝŇATEK Z VYHLÁŠKY Č. 72 / 2005 STANDARDNÍ PORADENSKÉ ČINNOSTI ŠKOLY VÝŇATEK Z VYHLÁŠKY Č. 72 / 2005 STANDARDNÍ PORADENSKÉ ČINNOSTI ŠKOLY Standardní činnosti školy Obsah Standardní činnosti školy...1 1.Standardní činnosti výchovného poradce...2 Poradenské činnosti:...2

Více

MODUL 5: VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH PRO ŽENY MIGRANTKY ČI ŽENY Z ETNICKÝCH SKUPIN

MODUL 5: VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH PRO ŽENY MIGRANTKY ČI ŽENY Z ETNICKÝCH SKUPIN MODUL 5: VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH PRO ŽENY MIGRANTKY ČI ŽENY Z ETNICKÝCH SKUPIN PŘEDMLUVA Modul 5 V Modulu 5, který nese název VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH PRO ŽENY MIGRANTKY ČI ŽENY Z ETNICKÝCH SKUPIN, popisujeme,

Více

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Projekt: CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Kurz: Personalistika a vzdělávání ve firemní praxi SPŠ a OA Uherský Brod, 2012 1 Úvod Personální útvar má za úkol ovlivňovat vztahy mezi organizací a

Více

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Edita Šilerová, Čestmír Halbich, Jana Hřebejková Cíle Předmět Informační systémy je postupně od roku 1994 zařazován na všechny

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

Obecným obsahem poradenských služeb je tedy činnost přispívající

Obecným obsahem poradenských služeb je tedy činnost přispívající A. Koncepce činnosti, aktivity, orientace B.1. Základní charakteristika zařízení Pedagogicko-psychologická poradna (PPP) zajišťuje spektrum psychologických a speciálně pedagogických služeb, které jsou

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Žadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Žalany Název

Více

Obnovitelné zdroje energie

Obnovitelné zdroje energie VZDĚLÁVÁCÍ PROGRAM CELOŢIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Obnovitelné zdroje energie Autorský tým: Ing. Antonín Rachůnek, Ing. Jaroslav Chlubný, Mgr. Věroslav Vala Obsah OBSAH...3 1. IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE PROGRAMU DALŠÍHO

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

V tomto předmětu budou učitelé pro utváření a rozvoj klíčových kompetencí využívat zejména tyto strategie:

V tomto předmětu budou učitelé pro utváření a rozvoj klíčových kompetencí využívat zejména tyto strategie: Vyučovací předmět: ZEMĚPISNÁ PRAKTIKA Učební osnovy 2. stupně 5.3.2. ná praktika A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Časové vymezení vyučovacího

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více