Plán společného postupu

Transkript

1 Plán společného postupu Metodologie a praxe Joint Action Plan Methodology and praxis Marcin Baron, Artur Ochojski

2 Posuzovatel: Florian Kuźnik Středoevropský vědecko-výzkumný prostor Plán společného postupu: metodologie a praxe Marcin Baron, Artur Ochojski Ekonomická univerzita v Katovicích Katovice 2011 Projekt CERADA je částečně financován Evropskou komisí v rámci sedmého rámcového programu ISBN Překlad českého textu: Jarosław Radiměřský Vydavatel: Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw Návrh obálky, sazba: Marcin Strzelczyk Bezplatná kopie není na prodej Plán společného postupu Metodologie a praxe 2

3 Reviewer: Florian Kuźnik Central European Research and Development Area Joint Action Plan: methodology and praxis Marcin Baron, Artur Ochojski University of Economics in Katowice Katowice 2011 CERADA project has been co-funded by the European Commission within the Seventh Framework Programme ISBN Proofreading: Małgorzata Sawicka Publisher: Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw Cover design, typeset: Marcin Strzelczyk Free copy not for sale Joint Action Plan Methodology and praxis 3

4 Obsah Předmluva... 6 Kapitola 1. Střední Evropa jako oblast inovační renesance Kapitola 2. Akční učení pro CERADA Kapitola 3. Strategický kontext projektu CERADA Kapitola 4. Postupujeme směrem ke společnému akčnímu plánu Kapitola 5. Akce CERADA Plán společného postupu Metodologie a praxe 4

5 Contents Preface... 7 Chapter 1. Central Europe as European innovation renaissance area Chapter 2. Action learning for CERADA Chapter 3. Strategic context of CERADA Chapter 4. Towards Joint Action Plan Chapter 5. CERADA Actions Joint Action Plan Methodology and praxis 5

6 Předmluva Vytvoření středoevropského výzkumného a vývojového prostoru CERADA je nabídkou pro firmy, vysoké školy a tvůrce politiky kooperačním úsilím čtyř regionů, které jsou zapojeny do stejnojmenného rámcového projektu. Moravskoslezský kraj, Slezsko, Zlínský kraj a Žilinský kraj byly mezi těmi, kdo iniciovali a nastavili prostor CERADA s použitím logiky budování moderní ekonomiky v regionech. U nových entit a jejich institucionálního prostředí je vytvoření moderní ekonomiky v regionech úzce spojeno s procesem učení. U regionálního vývoje je tendence vysvětlovat ho pomocí výsledků učení a zlepšovacích procesů v institucionálním prostředí (B. Asheim, B.-Å. Lundvall, B. Johnson, J. Ritsilä, M. Storper). Důraz se klade na účinky spolupráce za podmínek konkurenčního prostředí mezi společnostmi a zvláště různými veřejnými a soukromými organizacemi, od vzdělávacích, politických a občanských sektorů. Zdůrazňuje se, že účinkem je rozšíření znalostí v regionu, což přispívá k jeho vývoji (R. Camagni, R. Capello, R. Hassink, A. Malmberg, P. Maskell). Mělo by se rovněž zdůraznit, že úroveň vývoje a konkurenceschopnosti hospodářství v regionech je určována například: kooperativními schopnostmi v rámci sítí (B.-Å. Lundvall, P. Cooke K. Morgan), rozpoznáním potřeby prospektivních znalostí, schopností a kompetencí lidmi, kteří již pracují, a těmi, kteří vstupují na trh práce (R. Martin, O. Raspe, F. Van Oort), a, v širším slova smyslu řečeno kreativitou a iniciativou lidí (Ch. Landry, G.-J. Hospers). Akce a aktivity směřující k vylepšení, které vytvářejí potřebnou infrastrukturu a splňují výzvy, ochotně přebírají politické kruhy i obchodní, sociální a akademická sféra. Od začátku šedesátých let můžeme vidět, že v regionech byla zavedena tvrdá infrastruktura, která podporuje hospodářský rozvoj. Od začátku osmdesátých let byl důraz kladen na aktivity směřované na vzdělávací infrastrukturu, vylepšení přístupnosti komunikace, restrukturalizaci hospodářství nebo územní regeneraci. Světová banka ve svých studiích poznamenává, že od poloviny devadesátých let zájem na iniciování podpůrných nástrojů měkké infrastruktury vzrostl. Jsou to zvláště nástroje přispívající k zlepšení ekonomických vazeb a zvyšující pracovní příležitosti. Jsou to například: vylepšení síťového propojení a vytváření klastrů, aktivity v oblasti školení a informací, a různé finanční granty. K tomu je nezbytně nutná vysoká kvalita přípravy, propagační regionální vývoj prostřednictvím růz- Plán společného postupu Metodologie a praxe 6

7 Preface The creation of the Central European Research and Development Area called CERADA is an offer granted to business, universities and policy-makers through the cooperation effort of four regions involved in a Framework Project under the same title. Moravskoslezský kraj, województwo śląskie, Zlínský kraj and Žilinský kraj were among those initiating and setting up the CERADA area and using the logic of building up a modern economy in regions. The emergence of modern economy in the regions is closely related to learning by business entities and by their institutional milieux. Regional development tends to be explained through the results of learning and improvement processes in the institutional milieu (B. Asheim, B.-Å. Lundvall, B. Johnson, J. Ritsilä, M. Storper). The emphasis is on the effects of cooperation under conditions of competitiveness among companies and various public and private organisations, in particular, from educational, political and civic sectors. It is stressed that the effects expand knowledge in the region and contribute to its development (R. Camagni, R. Capello, R. Hassink, A. Malmberg, P. Maskell). It should also be pointed out that the development and competitiveness levels of the economy in the regions are determined, for instance, by: the cooperative skills within networks (B.-Å. Lundvall, P. Cooke K. Morgan), recognition of the necessary prospective knowledge, skills and competencies by people who already work and by those who are entering the labour market (R. Martin, O. Raspe, F. Van Oort), and, in broad terms, the creativity and initiative of people (Ch. Landry, G.-J. Hospers). Enhancing actions and activities that create the necessary infrastructure and meet challenges are readily taken up by political circles as well as business, social and academic ones. Since the beginning of the 1960s, we have observed that the hard infrastructure that promotes economic development has been installed in the regions. Since the beginning of the 1980s, the emphasis has been placed on undertakings aimed at developing the educational infrastructure, improving the communications accessibility, economic restructuring or spatial regeneration. In its studies, the World Bank notes that since the mid-1990s the interest in initiating soft infrastructure support instruments has increased. These have been, in particular, instruments contributing to the expansion of economic ties and the increase in labour opportunities. They include, for example, enhanced networking and cluster-formation, training and informational activities, and various financial grants. Their support is essential, since even with high quality preparation, the promoting of regional development through spatial infrastructure forms, rang- Joint Action Plan Methodology and praxis 7

8 ných typů územní infrastruktury počínaje různými technologickými parky a oblastmi hospodářských aktiv, které by měly být ve větší míře provázeny aktivitami zlepšujícími lidský a sociální kapitál. Tento dokument je kombinací zkušeností více než dvouleté spolupráce zaměřené na vytvoření kooperačních vzorců v projektu CERADA s návrhy budoucích akcí, zařazených časově do let Druhá kapitola podává přehled role projektu CERADA v evropském výzkumném prostoru s ohledem na strategii Evropy Jsou k dispozici výchozí údaje týkající se výzkumu a inovací. Druhá kapitola se zabývá základy metod a nástrojů akčního učení používaných během operacionalizace koncepce CERADA. Měla by se tudíž chápat jako praktické nastavení pro iniciování a implementaci podobných aktivit v Evropské unii. Kapitola tři poskytuje přehled strategického kontextu CERADA počínaje vizí až po strategickou souhru aktérů, sumarizovanou v analýze investorů, zhotovené s konkrétními specifiky tohoto případu. Čtvrtá kapitola odráží aktivity, které se uskutečnily v letech a jejichž cílem bylo posílení projektu CERADA. Byly identifikovány klíčové interní a externí faktory, otestovány hypotézy týkající se scénářů růstu. Poslední kapitola se zaměřuje na akce, které mají uskutečnit investoři projektu CERADA od roku Praxe, nabízená jako akční plán, otevírá projektu CERADA nové příležitosti a nové partnery z řad firem, vysokých škol a oblasti technologie ve střední Evropě. Metodologie se dá snadno přizpůsobit potřebám jiných obchodních a neobchodních sektorů i území a umožňuje koordinované akce různé povahy. Plán společného postupu Metodologie a praxe 8

9 ing from educational centres, research platforms and development laboratories, through various technological parks and economic activity areas, should be, to a larger extent, accompanied by activities boosting their human and social capital. The presented document combines the experience of more than a two-year cooperation focused on establishing cooperative patterns in CERADA with the proposals of future actions time-bound between Chapter one reviews CERADA s role in the European Research Area with regards to the Europe 2020 strategy. Background data concerning research and innovation are provided. Chapter two deals with the fundamentals of action learning methods and tools used during the operationalisation of the CERADA concept. Thus, it should be perceived as the practical setting for initiating and implementing similar activities in other parts of the European Union. Chapter three provides an overview of the CERADA strategic context starting with the vision and moving on to the strategic interplay of actors, summarised in a tailor-made stakeholder analysis. Chapter four relates the activities performed in aimed at strengthening CERADA. Key internal and external factors are identified, hypotheses concerning growth scenarios tested. The final chapter focuses on the actions to be taken by CERADA stakeholders starting from The praxis, offered as the action plan, opens up CERADA for new opportunities and new business, university and technology partners in Central Europe. The methodology can be easily adapted to the needs of other business and non-business sectors and territories allowing coordinated actions of various nature. Joint Action Plan Methodology and praxis 9

10 Kapitola 1. Střední Evropa jako oblast inovační renesance Směrem k nové inovační renesanci Evropy Evropská ekonomika zpochybňuje své chápání a vizi toho, že je inovativní a tudíž konkurenceschopná v globálním měřítku. Po neúspěšném soumraku lisabonské strategie 1 se objevilo nebo znovuobjevilo několik plánů, jak postupovat, jako zdroj nápadů na podporu vytvoření nových konceptů a návrhů nových akčních plánů. Vážné volání po novém zahájení představil výbor Evropského výzkumného prostoru. Tento orgán, složený z úctyhodných zástupců evropské vědy, poukázal na několik problémů, které je třeba řešit v příštích letech, zastřešených pod koncepcí příprava Evropy na novou renesanci 2. Hlavní myšlenkou za touto koncepcí je udělat z ERA synonymum kreativity, jedinečnosti a výkonnosti a katalyzátor nové renesance tak, že budeme myslet, jednat a provádět výzkum globálně. K dodržování této koncepce definoval výbor ERA šest zásadních témat a akcí, které jsou vyžadovány do roku 2030 (obr. 1). Obr. 1. Evropský výzkumný prostor zásadní témata a požadované akce Zdroj: Příprava Evropy na novou renesanci. Strategicky výhled Evropského výzkumného prostoru, výbor pro Evropský výzkumný prostor, Evropská komise, 2009 ERA je nutná Akce vyžadované do roku 2030 u 6 zásadních témat Evropský výzkumný prostor sestává z mnoha lidí a institucí ale pokud nepracují spolu, na bezhraničním trhu talentů a nápadů, nebudou úspěšné. Jsme znepokojeni dnešním roztříštěným stavem ERA: stále se příliš řídí národními prioritami zaměřenými dovnitř, je zde příliš mnoho centralismu a neoptimální institucionální a právní rámce. Z hlediska výzev, kterým čelí naše planeta a Evropa, musíme jednat, a jednat právě teď. Jinak dojde nejen k tomu, že Evropa bude marginalizována na globálním trhu, ale nebude ani schopna přispět k řešení našich největších výzev. V důsledku toho je zapotřebí odvážně vést šest politických témat k dosažení plně fungující ERA do roku 2030: 1. Sjednocená ERA, která by umožnila volný pohyb nápadů a lidí v dynamické a otevřené společnosti. 2. ERA, která se bude řídit společenskými potřebami tak, aby se zaměřovala na velké výzvy jako je klimatická změna, zásoby energie, vodní zdroje, stárnutí populace, zdravotnictví a udržitelná prosperita pro všechny. 3. ERA založená na sdílené odpovědnosti mezi vědou, politikou a společností, kde je veřejná politika založena na důkazech a podepírána novým sociálním kontraktem mezi vědou a společností, která zdůrazňuje odpovědnost za akci i svobodu myšlení. 4. ERA s otevřeným prostorem pro inovace mezi všemi veřejnými a soukromými investory na posílení naší výzkumné základny a naší ekonomiky. 5. ERA poskytující výlučnost tam, kde se riskuje ve výzkumu, bez ohledu na veřejný nebo soukromý původ, což bude hlavním principem politiky ERA. 6. ERA jako koheze napříč kontinentem tak, aby umožnila aktérům v celém evropském výzkumu mít své místo ve společnosti založené na vědomostech. 1 Jejíž důvody byly podrobně zkoumány v dokumentu o práci personálu Evropské komise SEC (2010)114: Vyhodnocení lisabonské strategie, Evropská komise, Příprava Evropy na novou renesanci. Strategický výhled Evropského výzkumného prostoru, výbor pro Evropský výzkumný prostor, Evropská komise, Plán společného postupu Metodologie a praxe 10

11 Chapter 1. Central Europe as European innovation renaissance area Towards the new European innovation renaissance The condition of the European economy challenges its understanding and vision of being innovative and thus competitive in the global dimension. Following the dusk of the unsuccessful Lisbon Strategy, 1 several policy plans emerged or reemerged as a food for thought in order to support the building of new concepts and proposing of new action plans. A serious call for the new opening has been presented by the European Research Area Board. This body of respectable European representatives of science pinpointed several issues to be tackled in the forthcoming years, under the umbrella of Preparing Europe for a New Renaissance 2. The main idea behind the concept is to make ERA a byword for creativity, excellence and efficiency and the catalyst for a new Renaissance in the way we think, act and research globally. To follow this concept, the ERAB defined six fundamental themes and actions required by 2030 (fig. 1). Fig. 1. European Research Area fundamental themes and required actions Source: Preparing Europe for a New Renaissance. A Strategic View of the European Research Area, European Research Area Board, European Commission, 2009 THE ERA is necessary Action required by 2030 on 6 fundamental themes The European Research Area comprises many people and institutions but unless they work together, in a borderless marketplace for talents and ideas, they will be ineffectual. We are concerned by the fractured state of the ERA today: still too much driven by inward-looking national priorities, too much centralism and sub-optimal institutional and legal frameworks. In view of the challenges our planet and Europe face, we must act, and act now. Otherwise, Europe will not only become marginalized in a global market, but will fail to contribute to solving our greatest challenges. As a result, bold leadership along six policy themes is needed to achieve a fully functioning ERA by 2030: 1. A united ERA to permit ideas and people to move freely across a dynamic and open society. 2. An ERA driven by societal needs to address the Grand Challenges, such as climate change, energy supply, water resources, ageing societies, healthcare and sustainable prosperity for all. 3. An ERA based on a shared responsibility between science, policy and society, where public policy is based on evidence and underpinned by a new social contract between science and society that emphasizes responsibility for action as well as freedom of thought. 4. An ERA of open innovation between all public and private stakeholders so as to strengthen our research base and our economy. 5. An ERA to deliver excellence where risk-taking in research, regardless of its public or private origin, will be the guiding principle for the ERA policy. 6. An ERA of cohesion across the continent to allow all European research actors to take part in the knowledge-based society. 1 Causes of which have been scrutinized in the Commission Staff Working Document SEC(2010)114: Lisbon Strategy evaluation document, European Commission, Preparing Europe for a New Renaissance. A Strategic View of the European Research Area, European Research Area Board, European Commission, Joint Action Plan Methodology and praxis 11

12 Dokument může být vskutku chápán jako krok mezi zbožným přáním a evropskou strategií týkající se výzkumu a inovací. Musí se nicméně číst a chápat jako manifestace konsenzu o jedné z nejvýznamnějších výzev ve smyslu společného postupu v Evropě. Směry nastavují odezvu ve strategii pro Evropu v roce Ve strategii se předpokládá, že rozumný růst EU uvolní evropské inovační schopnosti, zlepší vzdělávací výstupy a kvalitu a výstupy vzdělávacích institucí a maximálně využije ekonomických a sociálních výhod digitální společnosti. Relevantní politika bude probíhat na regionální, národní a evropské úrovni. Klíčové plány na nastartování a podporu inovací jsou shrnuty v popisu nejdůležitější iniciativy: Inovační unie (obr. 2). Obr. 2. Evropa 2020 Nejdůležitější iniciativa: Inovační unie Nejdůležitější iniciativa: Inovační unie Cílem této iniciativy je opětovně se zaměřit v oblasti výzkumu a vývoje a inovační politiky na výzvy, kterým čelí naše společnost, jako jsou klimatické změny, využití energie a zdrojů, zdraví a změny v demografickém složení společnosti. Každý článek inovačního řetězce by se měl posílit, od vývoje z modrého nebe po komercializaci. Na úrovni EU bude komise pracovat na: Dokončení Evropského výzkumného prostoru za účelem rozvoje agendy strategického výzkumu zaměřené na výzvy, jako jsou bezpečné energie, doprava, klimatické změny a účinnost zdrojů, zdraví a stárnutí, výrobní metody šetrné k životnímu prostředí a obhospodařování půdy, a na zlepšení společného programování s členskými státy; Zlepšení rámcových podmínek podnikání ve smyslu inovací (tj. vytvoření jednoho patentu v rámci EU a specializovaného patentového soudu, modernizace sítě autorských práv a ochranných známek, zlepšení přístupu malých a středně velkých podniků k ochraně duševního vlastnictví, zrychlení nastavování spolupůsobících norem, zlepšení přístupu ke kapitálu a úplné využití politiky demand side policies, např. veřejným zadáváním zakázek a rozumnou regulací); Zavedení 'Evropského inovačního partnerství' mezi EU a národními úrovněmi za účelem zrychlení vývoje a rozmístění technologií tak, aby se skutečně realizovaly zjištěné výzvy. Prvním krokem bude vybudování bioekonomiky do roku 2020', 'klíčové technologie umožňující formovat evropskou průmyslovou budoucnost' a 'technologie umožňující starším lidem žít nezávisle a být aktivní ve společnosti'; Posílení a dalším rozvoji role nástrojů EU na podporu inovací (např. strukturálních fondů, fondů na rozvoj venkova, rámcový program výzkumu a vývoje, CIP, plán SET), včetně umožnění přístupu k fondům prostřednictvím užší spolupráce s EIB a efektivními administrativními procesy, zvláště pro malé a střední podniky a zavedení inovačních incentivních mechanismů směřovaných na uhlíkový trh, konkrétně pro rychle se rozvíjející společnosti; Podpoře partnerství ve smyslu předávání vědomostí a zkušeností a posílení jednotlivých článků mezi vzděláním, podnikáním, výzkumem a inovacemi, včetně posílení prostřednictvím EIT a propagování podnikání podporou mladých inovativních společností. Na národní úrovni budou členské státy potřebovat: Reformovat národní (a regionální) systémy výzkumu a vývoje a inovační systémy za účelem podpory výjimečnosti a chytré specializace, posílit spolupráci mezi univerzitami, výzkumem a podniky, implementovat společné programy a rozvinout přeshraniční spolupráci v oblastech s přidanou hodnotou v rámci EU a přizpůsobit národní postupy financování vhodným způsobem tak, aby zajistily difuzi technologie napříč teritoriem EU; Zajistit dostatečnou dodávku absolventů v oblasti přírodních věd, matematiky a technických oborů a zaměřit se ve školních osnovách na kreativitu, inovace a podnikání; Priorizaci nákladů na vzdělání, včetně využití daňových výhod a jiných finančních nástrojů na podporu větších investic do výzkumu a vývoje. Zdroj: Evropa v roce Strategie pro rozumný, udržitelný a komplexní růst, Komunikace komise, COM(2010)2020, Evropská komise Evropa v roce Strategie pro rozumný, udržitelný a komplexní růst, Komunikace komise, COM(2010)2020, Evropská komise Plán společného postupu Metodologie a praxe 12

13 Indeed, the document can be perceived as a step between wishful thinking and a European strategy for research and innovation. Nevertheless, it must also be read and understood as a manifestation of the consensus upon one of the most important policy challenges in Europe. The directions set therein re-echo throughout the Europe strategy, which assumes that the EU s smart growth will unleash Europe's innovative capabilities leading to the improvement of educational outcomes and the quality and outputs of education institutions, and to a good use of the economic and societal benefits of digital society. The relevant policies will be delivered at regional, national and EU level. The key plans towards boosting innovation has been summarised in the description of the Flagship Initiative: "Innovation Union" (fig. 2). Fig. 2. Europe 2020 Flagship Initiative: "Innovation Union" Flagship Initiative: "Innovation Union" The aim of this is to re-focus R&D and innovation policy on the challenges facing our society, such as climate change, energy and resource efficiency, health and demographic change. Every link should be strengthened in the innovation chain, from 'blue sky' research to commercialisation. At EU level, the Commission will work: To complete the European Research Area, to develop a strategic research agenda focused on challenges such as energy security, transport, climate change and resource efficiency, health and ageing, environmentally-friendly production methods and land management, and to enhance joint programming with Member States and regions; To improve framework conditions for business to innovate (i.e. create the single EU Patent and a specialised Patent Court, modernise the framework of copyright and trademarks, improve access of SMEs to Intellectual Property Protection, speed up setting of interoperable standards; improve access to capital and make full use of demand side policies, e.g. through public procurement and smart regulation); To launch 'European Innovation Partnerships' between the EU and national levels to speed up the development and deployment of the technologies needed to meet the challenges identified. The first will include: 'building the bio-economy by 2020', 'the key enabling technologies to shape Europe's industrial future' and 'technologies to allow older people to live independently and be active in society'; To strengthen and further develop the role of EU instruments to support innovation (e.g. structural funds, rural development funds, R&D framework programme, CIP, SET plan), including through closer work with the EIB and streamline administrative procedures to facilitate access to funding, particularly for SMEs and to bring in innovative incentive mechanisms linked to the carbon market, namely for fastmovers; To promote knowledge partnerships and strengthen links between education, business, research and innovation, including through the EIT, and to promote entrepreneurship by supporting Young Innovative Companies. At national level, Member States will need: To reform national (and regional) R&D and innovation systems to foster excellence and smart specialisation, reinforce cooperation between universities, research and business, implement joint programming and enhance cross-border co-operation in areas with EU value added and adjust national funding procedures accordingly, to ensure the diffusion of technology across the EU territory; To ensure a sufficient supply of science, maths and engineering graduates and to focus school curricula on creativity, innovation, and entrepreneurship; To prioritise knowledge expenditure, including by using tax incentives and other financial instruments to promote greater private R&D investments. Source: Europe A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, Communication from the Commission, COM(2010)2020, European Commission Europe A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, Communication from the Commission, COM(2010)2020, European Commission Joint Action Plan Methodology and praxis 13

14 Posílení ERA se opět objevuje jako klíčový faktor určení nové ekonomické pozice Evropy. Střední Evropa a její hospodářská pozice Členské státy a regiony situované ve střední Evropě si musí najít svou cestu, co se týká prezentovaného kontextu nové evropské renesance. Tato část kontinentu patří k oblastem, které jsou silně zatíženy vlivem komunistického režimu, jež trval více než 40 let. Politika centrálního plánování v oblasti hospodářství, provázená extrémně silným zaujetím proti veřejnému majetku, změnila postoje a chování lidí a v důsledku i ochotu a schopnosti týkající se podnikání, kreativity a inovačního přístupu. Na druhé straně centrálně plánované hospodářství bylo většinou založeno na velkých odvětvích průmyslu se silnou pracovní silou. V důsledku toho se mnoho středoevropských regionů rozvíjelo jako kvaziklastry, které se specializovaly na určitou průmyslovou výrobu, s velmi dobře vyškoleným personálem a četnými vyššími vzdělávacími institucemi a výzkumem a vývojem, jež se věnovaly takzvané racionalizaci průmyslových procesů. Určené politické a hospodářské trendy v padesátých až osmdesátých letech vedly ke zvláštní pozici středoevropských členských států a regionů v letech politické a ekonomické transformace (devadesátá léta) a poté v době vstupu těchto států do EU. Ve většině případů vstoupily tyto státy na jednotný evropský trh jako země a regiony, které jsou pozadu jak ve smyslu ekonomiky, tak i moderního přístupu k výzkumu a vývoji. Přestože zde nebyly dostatečné investice, z hlediska budoucích procesů je technický potenciál těchto států týkající se jak lidského kapitálu, tak institucí, každopádně slibný. Neexistuje jediná definice střední Evropy, ani indikativní mapa této oblasti. Klíčovými zeměmi však jsou Česká republika, Maďarsko, Polsko a Slovensko, obvykle spolu s Rakouskem a východními oblastmi Německa. Toto chápání střední Evropy se obvykle doplňuje jižními zeměmi Pobaltí a Podunajské oblasti. Číselné údaje níže prezentují hlavní ekonomické a inovační indikátory, které v současné době určují pozici střední Evropy. Plán společného postupu Metodologie a praxe 14

15 Again, the strengthening of the ERA emerges as a key factor in determining the new economic position of Europe. Central Europe and its economic position The Member States and Regions located in Central Europe must find their way in the changed context of the new European renaissance. This part of the continent covers territories heavily burdened by an over 40-year influence of the communist regime. The policies of centrally planned economies, accompanied by an extremely strong bias against public ownership, had changed human mindsets and, in consequence, people s willingness to engage in and abilities related to entrepreneurship, creativeness and innovativeness. On the other hand, centrally planned economies were usually based on big labourintensive industries. Due to this, many Central European regions had evolved as quasi-clusters specializing in a specific area of industrial production, with a fairly well skilled workforce and numerous higher education institutions and research and development institutes focused on the so-called rationalisation of industrial processes. The political and economic trends of 1950s through 1980s had led to a very peculiar situation of the Central European Member States and Regions in the years of political and economic transformation (1990s) and afterwards, at the time of their accession to the EU. In most cases, they entered the Single European Market as countries and regions lagging behind in terms of both, the economy and the modern approach to R&D. However, even though underinvested, their technical potential residing in human capital and institutions has been promising with regard to the future processes. There is no single definition of Central Europe, nor is there a single indicative map of this area. Whichever way to look at it, the core countries are the Czech Republic, Hungary, Poland and Slovakia, usually accompanied by Austria and eastern regions of Germany. This understanding of Central Europe is often extended to the countries of the southern Baltic area and the Danube area. The figures below present the main economic and innovation indicators in the current positioning of Central Europe. Joint Action Plan Methodology and praxis 15

16 Obr. 3. Nejbohatší a nejchudší evropské regiony 2003 (Regionální HDP na jednoho obyvatele, EU-25) Zdroj: Eurostat Obr. 4. Nejbohatší a nejchudší evropské regiony 2005 (Regionální HDP na jednoho obyvatele, EU-27) Zdroj: Eurostat Plán společného postupu Metodologie a praxe 16

17 Fig. 3. European richest and poorest regions 2003 (Regional GDP per inhabitant, EU-25) Source: Eurostat Fig. 4. European richest and poorest regions 2008 (Regional GDP per inhabitant, EU-27) Source: Eurostat Joint Action Plan Methodology and praxis 17

18 Obr. 5. HDP na hlavu (PPS), 2007 Fig. 5. GDP per head (PPS), 2007 Źdroj/Source: Investing in Europe s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Plán společného postupu Metodologie a praxe 18

19 Obr. 6. Růst HDP na hlavu v reálných podmínkách, Fig. 6. Growth of GDP per head in real terms, Źdroj/Source: Investing in Europe s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Joint Action Plan Methodology and praxis 19

20 Obr. 7. Celkové výdaje na výzkum a vývoj, 2007 Fig. 7. Total expenditure on R&D, 2007 Źdroj/Source: Investing in Europe s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Plán společného postupu Metodologie a praxe 20

21 Obr. 8. Lidské zdroje ve vědě a technologii (klíčové), 2008 Fig. 8. Human Resources in Science and Technology (core), 2008 Źdroj/Source: Investing in Europe s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Joint Action Plan Methodology and praxis 21

22 Obr. 9. Zaměstnanost v sektorech high-tech, 2008 Fig. 9. Employment in high-technology sectors, 2008 Źdroj/Source: Investing in Europe s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Plán společného postupu Metodologie a praxe 22

23 Obr. 10. Index výkonnosti v regionálních inovacích, 2006 Fig. 10. Regional Innovation Performance Index, 2006 Źdroj/Source: Investing in Europe s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Joint Action Plan Methodology and praxis 23

24 Obr. 11. Zjištění Evropského inovačního panelu 2010 Poznámka: průměrný výkon se měří za použití složeného indikátoru založeného na údajích pro 24 indikátorů, které jdou od nejnižšího možného výkonu o velikosti 0 až po maximální možný výkon o velikosti 1. Průměrný výkon v roce 2010 odráží výkon v roce 2008/2009 vzhledem k tomu, že data nebyla k dispozici včas. Výkon vůdců v oblasti inovací je 20% nebo více z EU-27; u stoupenců inovací je to méně než 20 % ale více než 10 % pod hodnotu EU-27; u středních inovátorů je to méně než 10 % pod ale více než 50 % pod hodnotami EU-27; a u velmi malých inovátorů je to méně než 50 % hodnot EU-27. Zdroj: European Innovation Scoreboard 2010, Pro Inno Europe, 2011 Aby bylo splněno očekávání posílení ERA a podpory ekonomické koheze střední Evropy v evropském teritoriu, je nutno udělat několik kroků. Obvykle se objeví jako národní politické iniciativy nebo regionální aktivity (např. regionální inovační strategie). Některé aktivity jsou rovněž možné díky různým prvkům financování INTERREG. Od inovační renesance k CERADA V roce 2008 vznikla vizionářská idea vytvoření společného prostoru nástroje pojmenovaného Central European Research and Development Area (CERADA) ve čtyřech přeshraničních regionech České republiky, Polska a Slovenska, tj. Moravskoslezský kraj, województwo śląskie, Zlínský kraj Žilinský kraj. Plán společného postupu Metodologie a praxe 24

25 Fig. 11. Findings of the European Innovation Scoreboard 2010 Source: European Innovation Scoreboard 2010, Pro Inno Europe, 2011 Several actions have already been taken in order to meet the expectation of strengthening the ERA and supporting the economic cohesion of Central Europe within the European territory. Usually, they emerged as national policy initiatives or regional actions (e.g. regional innovation strategies). Some activities have also been made possible thanks to various strands of the INTERREG funding. From innovation renaissance to CERADA In 2008 a visionary idea of creating a joint space, a vehicle to be named the Central European Research and Development Area (CERADA), was born in the following four cross-boarder regions of the Czech Republic, Poland and Slovakia: Moravskoslezský kraj, województwo śląskie, Zlínský kraj Žilinský kraj. Joint Action Plan Methodology and praxis 25

26 Tyto regiony tvoří společně jednu z nejdůležitějších oblastí průmyslové koncentrace ve střední Evropě. V důsledku toho představují středoevropskou oblast s relativně vysokou hospodářskou činností. Způsob, jakým podniky v těchto regionech úspěšně bojovaly s hospodářskou krizí v roce 2009, potvrzuje solidní hospodářské pozadí této oblasti. Ve výše uvedené oblasti je navíc situován značný potenciál z hlediska výzkumu a vývoje. Detailní studie těchto problémů byla prezentována ve zprávě Souhrnný přehled a analýza regionální dodavatelské strany výzkumu a vývoje autorů M. Baron, A. Ochojski (CERADA project, 2010). Iniciátoři CERADA: Agentura regionálního rozvoje Ostrava Technická univerzita v Ostravě Moravsko-slezské automobilové sdružení Hornoslezská agentura regionálního rozvoje Ekonomická univerzita v Katovicích Hornoslezská agentura pro restrukturalizaci podniků Technologické inovační centrum Zlín Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Sdružení plastů Vědecký a technologický park Žilina Univerzita v Žilině Středoevropský institut technologie PERA Innovation na základě rozhodnutí soustředit se na zpracování materiálů, automobilový a letecký sektor, neboť byla rozpoznána potřeba efektivnější podpory podniků zabývajících se výzkumem a vývojem ve významných sektorech daných regionů. Dále se má nadále rozvíjet myšlenka CERADA tak, aby se zapojily i nové regiony i klustery v jiných sektorech. Termín zahájení rozvoje CERADA, jehož původní myšlenkou bylo zaměřit se na výše uvedené sektory a dále se rozšiřovat, byla stanovena ve shrnutí SWOT analýzy uskutečněné klíčovými hráči CERADA (obr. 12). Plán společného postupu Metodologie a praxe 26

27 Jointly these regions are one of the most important areas of industrial concentration in Central Europe. Consequently, they achieve a relatively high economic performance in Central Europe. The way businesses in these regions have successfully struggled with the crisis of 2009 confirms the solid economic background of the area. Moreover, a reasonable share of the Central European R&D potential is located in this territory. A detailed study of these issues has been presented in the report Summary survey and analysis of the regional R&D supply side by M. Baron, A. Ochojski (CERADA project, 2010). The CERADA initiators, comprising: Regional Development Agency Ostrava Technical University of Ostrava Moravian-Silesian Automotive Cluster Upper Silesian Agency for Regional Development University of Economics in Katowice Upper Silesian Agency for Enterprises Restructuring Technological Innovation Centre Zlín Tomas Bata University in Zlín Plastics Cluster Science and Technology Park Žilina University of Žilina Central European Institute of Technology PERA Innovation, decided to focus on material processing as well as automotive and aviation sectors as they recognized the need for more effective R&D-business support in the significant sectors of these regions. Further on, as the concept of CERADA develops, it will integrate new coming regions as well as clusters in other sectors. The starting point for developing CERADA initially focused on the aforementioned sectors with the assumption of further expansion, and it was set down in the summary of SWOT screenings done by the core CERADA actors (fig. 12). Joint Action Plan Methodology and praxis 27

28 Obr. 12. Úvodní SWOT analýza CERADA SILNÉ STRÁNKY CERADA Aglomerační hospodářství založené na prostorové koncentraci výrobců a dodavatelů OEM v automobilovém průmyslu Vysoká úroveň investování globálních automobilových korporací Zběhlost a dlouholetá tradice ve výrobě a zpracování oceli ve województwo śląskie a Moravskoslezském kraji Zběhlost a dlouholetá tradice v plastech a gumových materiálech v Žilinském kraji a Zlínském kraji Disponibilní lidský kapitál díky vysokoškolskému studiu Zdravá institucionální infrastruktura, co se týká vzdělávání, výzkumu a vývoje a obchodního prostředí v regionech CERADA Stávající iniciativy na vytváření skupin v automobilovém, leteckém a plastovém průmyslu Politická spolupráce a spolupráce na bázi vědy mezi regiony Úvodní pilotní iniciativy na podporu zelených aut Disponibilita hvězd silně uznávaných lídrů vědeckých a výzkumných týmů s mezinárodní kompetencí Stávající vědecké infrastruktury s kvalifikovaným personálem, týkající se materiálů, automobilového průmyslu a letectví Relativně vysoké procento personálu zaměstnaného ve vědě a technologii PŘÍLEŽITOSTI PRO CERADA Celoevropská známost vybraných značek týkající se oblasti CERADA Evropská politika koheze tak, aby zůstala fungující finanční podpora pro rozvoj infrastruktury v CERADA Rostoucí evropský trh aviatiky Technologické schopnosti v materiálech týkající se automobilového průmyslu a letectví, který se dá převést do jiných sektorů Výroba automobilů jako klíčová oblast pro aplikaci nových technologií různé povahy (životní prostředí, materiály, IT, ) Silná podpora politiky výroby automobilů ve smyslu bezpečných a zelených technologií Nejvyšší role a vliv vědy o materiálech na zelenou technologii Nejvyšší růst inteligentní infrastruktury (broadband/dsl) v regionech České republiky ve srovnání s EU Nové klíčové iniciativy EU představené v Evropě 2020, které ukazují schémata koncentrace financování SLABÉ STRÁNKY CERADA Nízká úroveň teritoriálního zakotvení velkých automobilových hráčů Relativně slabé vzorce ekonomické spolupráce mezi regiony CERADA Malá poptávka po službách výzkumu a vývoje kvůli dostatečné úrovni výzkumu, který si společnosti provádějí samy ve firmě Přesycenost veřejně financovanými iniciativami TT podpory Oslabování zájmu o druhotné technické vzdělávání Chybějící společný strategický přístup k regionům CERADA Chybějící kritická míra a akcelerátory v TT v přeshraniční dimenzi regionů CERADA Podpora projektu CERADA většinou na straně dodavatelských (institucionálních) nástrojů, s malým zohledněním strany poptávky Velmi slabé domácí výdaje a vládní financování výzkumu a vývoje Nízká nebo střední aktivita regionů CERADA v přidělování patentů Nevelký zájem malých a středně velkých firem a LMNs na školení týkajícím se inovací HROZBY PRO CERADA Rostoucí konkurenční výhoda čínských a indických dodavatelů společností OEM Vysoká uhlíková stopa produkce plastů a oceli Vysoká závislost na globálních vztazích a změnách Trendy globálního zákaznického designu způsobující snížení úspor ze zvýšené výroby v průmyslové výrobě Vysoká závislost dodavatelů v automobilovém průmyslu na místní politice v oblasti OEM Vysoká závislost výrobců OEM na hospodářské politice daného státu Rostoucí vzdálenost do hlavních metropolitních oblastí EU jako vědomostních klastrů Zdroj: M. Baron, A. Ochojski, Souhrnný průzkum a analýza regionální dodavatelské strany výzkumu a vývoje, CERADA project, 2010 Diagnóza vedla nejen k identifikaci klíčových hybných sil a slabých stránek CE- RADA, ale umožnila i živou debatu o vyhlídkách dané oblasti a roli klíčových hráčů. Plán společného postupu Metodologie a praxe 28

29 Fig. 12. CERADA s kick-off SWOT CERADA STRENGHTS Agglomeration economies based on spatial concentration of automotive OEM producers and suppliers High level of global automotive corporations investment Proficiency and long traditions in steel production and processing in województwo śląskie and Moravskoslezský kraj Proficiency and long traditions in plastics and rubber materials in Žilinský kraj and Zlínský kraj Accessible human capital due to university training Sound institutional infrastructure with regards to education, research & development and business environment in CERADA regions Existing clustering initiatives in automotive, aviation and plastics Political and scientific-based cooperation between regions Initial pilot initiatives towards green cars Availability of stars widely recognized leaders of scientific & research teams with international competence Existing research infrastructures with qualified personnel related to materials, automotive and aviation Relatively high percentage of personnel employed in science and technology OPPORTUNITIES FOR CERADA European recognition of selected brands related to CERADA region EU Cohesion Policy to remain a vital financial support for infrastructure development in CERADA Increasing European market of personal aviation Technological skills in materials related to automotive and aviation convertible to other sectors Automotive production as a crucial area for application of new technologies of various nature (environmental, material, IT, etc.) Strong policy support to car production in terms of safe&green technologies Highest role and influence of material science on green technology Highest growth of smart infrastructure (broadband/dsl) in the regions of Czech Republic as compared to EU New EU Flagship Initiatives introduced by Europe 2020 releasing funding concentration schemes CERADA WEAKNESSES Low level of territorial anchoring of big automotive players Relatively weak economic cooperative patterns between CERADA regions Little demand for R&D services due to sufficient level of in-house research in companies Oversaturation with publicly funded TT promotion initiatives Diminishing interest in secondary technical education No joint strategic approach of CERADA regions No critical mass or accelerators in TT in cross-border dimension of CERADA regions Support towards CERADA mostly on supply-side (institutional) instruments, with little regard to demand-side Poor domestic expenditure and government funding on R&D Low or moderate activity of CERADA regions in patent allocation Moderate interest of SMEs and LMCs in innovation-related training THREATS FOR CERADA Growing competitiveness advantage of Chinese and Indian suppliers to OEM companies High carbon footprint of plastic and steel production High dependency on global relations and changes Global customer design trends diminishing economies of scale in industrial manufacturing High reliance of automotive suppliers on OEM location policy High reliance of OEM producers on economic policies of the states The growing distance to the major metropolitan areas of EU as knowledge clusters Source: M. Baron, A. Ochojski, Summary survey and analysis of the regional R&D supply side, CERADA project, 2010 The diagnosis has not only led to the identification of the crucial driving forces and weak points of CERADA, but has also spurred a lively debate on the prospects of the area and the role of key players. Joint Action Plan Methodology and praxis 29

30 Kapitola 2. Akční učení pro CERADA Předpoklady akčního učení Máme-li na mysli komplexní povahu vytvoření projektu CERADA, zvláště ve smyslu: potřeby dosáhnout konsenzu o různých vytyčených hranicích různých hráčů i sledování efektivnosti u potenciálu využívajících hráčů, považuje se akční učení za nejvhodnější metodologii, kterou lze vybrat pro úspěšnou implementaci. V literatuře 4 je akční výuka definována jako rozvoj organizace, v níž se lidé aktivně učí. Akční učení má tři aspekty: a) předmět, s lidmi, kteří jsou aktivnější, více zapojení a vykazují vyšší úroveň odpovědnosti, přičemž se zapojují do aktivit směřujících k vývoji organizace; b) cíl, se specifickými výzvami a problémy v souvislosti se změnami v organizaci, které definují osoby, jež jsou změnami ovlivněny; a c) proces, se zlepšením organizace, který je rovnocenný s učením lidí nebo organizace. Jako protiklad podobné koncepce učení se praxí toho akční učení může nabídnout mnohem více. Proces akčního učení se netýká školení, nebo hledání odpovědi na otázku co by se stalo, kdyby, ale týká se specifických nápravných nebo rozvojových aktivit implementovaných do organizace. V procesu učení je klíčový důraz umístěn na jeho přímé využitelnosti pro organizaci samotnou, rozvíjení aktivní kultury, která řeší problémy, učení a zapojování řešení do organizace. Metodologie akčního učení předpokládá, že tendencí akčního učení je rostoucí rozvoj organizace. Akční učení je proces postupování od individuálních efektů učení se přes týmové učení a učení organizace. Je to moderní přístup budování kultury změny, která je založena na využívání výzev a učení se změnám a není založena na učení se příkladem jiných lidí, což je jeden z charakteristických faktorů tradičního školení. Stojí za to zdůraznit, že proces akčního učení není edukační nástroj, nýbrž metoda, která řeší problémy v reálném čase, buduje týmy, hledá řešení a inspiraci, zlepšuje schopnosti a aktivity lidí umožňováním procesu získávání informací nebo snižováním času ke získávání informací a využíváním těchto informa- 4 Viz: Reg Revans, Action learning: New Techniques for Management, London, Blond & Briggs, 1980; Reg Revans, The origin and growth of action learning, Brickley, Chartwell- Bratt, 1982; Joseph A. Raelin, Work-based learning: The new frontier of management development, Reading, Addison-Wesley, 2000; Mike Pedler, Action learning for managers. London, Lemos and Cran, 1996 Plán společného postupu Metodologie a praxe 30

31 Chapter 2. Action learning for CERADA Having in mind the complex nature of creating CERADA, especially in terms of: the necessity to reach consensus in view of the actors differing stakes, and the pursuit for effective benefiting from the actors potentials, action learning has been considered the most suitable methodology for the successful implementation of this initiative. In literature 4, action learning is defined as the development of an organisation in which people learn actively. Action learning has three aspects: a) subject with people being more active, involved and showing a greater level of responsibility while joining the organisation s development activities; b) object with specific challenges and problems related to changes in the organisation being defined by persons affected by the changes; and c) process with the organisation s improvement being tantamount to the people s or organisation s learning. As opposed to a similar concept of learning by doing, action learning has far more to offer. The action learning process does not refer to training or searching for an answer what would happen if, but it is related to specific remedial or developing activities implemented in the organisation. In the learning process, the key emphasis is placed on its direct usability for the organisation itself, developing an active problem-solving culture, learning, and merging the solutions with the organisation. The action learning methodology assumes that active learning tends to result in the development of the organisation. Action learning is a process of going from individual learning effects through team learning to the organisation s learning. It is a modern approach to building a culture of change that is based on taking up challenges and learning changes rather than on learning from other people s example, which is one of the distinguishing factors of traditional training. It is worth pinpointing that the action learning process is not an educational task but a method of solving real-time problems, building teams, searching for solutions and inspiration, improving skills and people s activities through facilitating the process of obtaining information or reducing the time to obtain information and using it as knowledge in specific tasks. Action 4 See: Reg Revans, Action Learning: New Techniques for Management, London, Blond & Briggs, 1980; Reg Revans, The origin and growth of action learning, Brickley, Chartwell- Bratt, 1982; Joseph A. Raelin, Work-based learning: The new frontier of management development, Reading, Addison-Wesley, 2000; Mike Pedler, Action learning for managers. London, Lemos and Cran, Joint Action Plan Methodology and praxis 31

32 cí k specifickým úlohám. Akční učení je proces společného vytváření základny pro rozhodování týkající se současných a budoucích aktivit. Na jedné straně je výsledkem minimalizace každodenního rizika díky využívání zkušeností, vědomostí a názorů účastníků. Na druhé straně zakládá velký prostor pro příležitosti, které lze využít pro implementaci nových cílů jednotlivců, týmů a organizací. Výběr nástrojů Aktivity při nastavení, implementaci a rozšíření CERADA vyžadují pomocné schopnosti a základní znalosti nástrojů akčního učení. Jak bylo zdůrazněno, metoda akčního učení je spíše cesta, která člověku pomůže zorganizovat pozitivní a užitečný proces získání těch nejlepších výsledků pomocí interakcí. Následující nástroje použité v kontextu CERADA tudíž hrají klíčovou roli ve zlepšení kontroly jednotlivce nebo organizace a pozice v úžasné nové oblasti výzkumu a vývoje CERADA. Je obrovsky důležité, aby skupina zapojená do společné aktivity nastavila více než jen síť pro nové horizonty a využila takzvaný sociální kapitál jako dopravní prostředek, který vede k udržitelným kooperativním cestám. Výběr nástrojů byl vytvořen v souladu s následujícími aplikačními vzorci: animace (pravidla pro workshop, plánování workshopu, vedení předsedou vs. Vedení moderátorem) analýza (analýza investorů, Išikawův diagram, pět proč, analýza silového pole), kreace (brainwriting/world café, myšlenkové klobouky). Informace týkající se nástrojů je třeba považovat za vlastní vedení. Metody se mohou široce využívat a míchat podle potřeb a schopností pomocníků. Pravidla pro workshop Prosté nepochopení toho, o čem workshop vlastně je, často způsobuje, že potenciální účastníci nejsou ochotni plně využít příležitosti, které přináší. Workshop není ani konference, ani seminář. Liší se také od jakéhokoli fóra nebo prostého setkání jednotlivých osob. Plán společného postupu Metodologie a praxe 32