ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF MULTINATIONAL COMPANIES Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc. Autor: Daniel Brychta Brno, červen 2011

2 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: BRYCHTA Daniel Podnikové hospodářství ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Organizational structure of multinational companies Zásady pro vypracování Problémová oblast: Jedním z hlavních fenoménů globalizačních procesů je růst hospodářské síly a vlivu nadnárodních společností. Nadnárodní společnosti jsou zpravidla velikými a velmi sloţitými organizacemi, v jejichţ vnitřním uspořádání se projevuje řada specifik. Předmětem práce je zkoumání těchto specifických rysů. Cíl práce: Analyzovat organizační strukturu konkrétní nadnárodní společnosti. Postup práce: 1. rešerše odborné literatury 2. prezentace relevantní teorie, 3. popis obecných vývojových trendů organizačních struktur nadnárodních společností, 4. rozbor faktorů ovlivňující organizační strukturu konkrétní nadnárodní společnosti včetně jejích vývojových trendů, 5. diskuse a shrnutí získaných poznatků. 2

3 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: Agenda příštích let :(quo vadis, management?) : (řízení: kam spěje, kudy a jak rychle?). Edited by Jaroslav Jirásek. 1. vyd. [Praha] : Professional Publishing, s. ISBN Corporate Governance - aktuální problémy teorie a podnikové praxe :sborník. Edited by Ilona Baţantová - Zdeněk Hraba. 1. vyd. Praha : Prospektrum, s. ISBN Firma 21. století :(předstihněme nejlepší!!!). Edited by Zdeněk Souček. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, s. ISBN Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Edited by Eva Kislingerová - Ivan Nový. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, xxvii, 422. ISBN Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc. Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

4 Jméno a příjmení autora: Daniel Brychta Název diplomové práce: Organizační struktury nadnárodních společností Název práce v angličtině: Organization structures of multinational companies Katedra: Podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc. Rok obhajoby: 2011 Anotace Předmětem diplomové práce Organizační struktury nadnárodních společností je analýza změn, které proběhly ve společnosti Synthon, s.r.o. a analýza centralizačních aktivit holdingové skupiny Synthon. Práce je rozdělena na dvě části. Teoretická část pojednává o organizování, organizačních strukturách a nadnárodních společnostech. Praktická část je zaměřena na holdingovou skupinu Synthon a jeho organizaci, zejména pak na Synthon, s.r.o. Annotation The goal of the submitted thesis Organizational structure of multinational companies is the analysis of changes realized in Synthon, s.r.o. and analysis of centralizing activities in the Synthon holding group. The thesis is divided into two major parts. The theoretical part deals with organization, organizational structures and multinational companies. The practical part is focused on the Synthon holding group and its organization, particularly on the company Synthon, s.r.o. Klíčová slova Nadnárodní společnosti, organizace, organizační struktury, globalizace, produktivita práce Keywords Multinational companies, organization, organization structure, globalization, labour productivity 4

5 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Organizační struktury nadnárodních společností vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blaţka, CSc. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 28. června 2011 vlastnoruční podpis autora 5

6 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval prof. Ing. Ladislavu Blaţkovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval vedení společnosti Synthon, s.r.o. za vstřícnost a ochotu při získávání podkladů pro vypracování této diplomové práce. 6

7 OBSAH Úvod Teoretická část Nadnárodní společnosti Vznik společnosti transakční teorie Vznik nadnárodní společnosti Ovládání společností Jednoúrovňový model Dvouúrovňový model Vlastnické ovládání dceřiných společností Organizování Procesní struktura Útvarová struktura Rozpětí řízení Dimenze organizační struktury Stupeň formalizace Stupeň centralizace Stupeň složitosti Dělba práce Typy útvarových struktur Hierarchické struktury Liniově-štábní struktura Funkcionální struktury Divizionální struktury Projektové struktury Struktury dle sdruţování činností Smíšené struktury Adhokratické struktury Maticové struktury Síťové struktury Paralelní struktury

8 2.4.3 Ostatní struktury Strategické obchodní jednotky Strategické aliance Organizační struktury nadnárodních společností Hodnocení efektivnosti organizační struktury Produktivita práce Praktická část Stručné představení společnosti Synthon Vývoj, výroba a distribuce léčiv Historie společnosti Synthon Historie české afilace Synthon, s.r.o Základní ukazatele holdingu Základní ukazatele Synthon, s.r.o Hodnototvorný řetězec společnosti Organizace společnosti Správa a řízení holdingu Správa a řízení Synthon s.r.o Organizační struktura holdingové skupiny Organizační struktura Synthon, s.r.o Řízení činnosti v holdingu s vazbou na Synthon, s.r.o Komunikace a předávání informací Vliv centralizace na ekonomické ukazatele Návrhy zlepšení organizace Synthon holding Synthon, s.r.o Závěr Použitá literatura a zdroje Seznam tabulek

9 Seznam obrázků Seznam grafů Příloha A - vlastnická struktura holdingové skupiny

10 Úvod V současné době neustále roste vliv velkých nadnárodních 1 společností na mezinárodní obchod. Nadnárodní společnosti ovládají více neţ polovinu mezinárodního obchodu. Ze stovky největších hospodářských subjektů světa tvoří 29 soukromé korporace a zbytek státy, stovka největších firem zaměstnává kolem patnácti milionů lidí. 2 Sto největších nadnárodních společností tvoří více neţ 20% globálních aktiv. 3 Nadnárodní společnosti se vyznačují svým působením ve více neţ jedné zemi, schopností vyuţít geografických rozdílů mezi zeměmi a schopností přesunu mezi různými lokalitami po celém světě. 4 Prostředí, ve kterém se tyto společnosti pohybují, lze označit za globální a vysoce konkurenční. 5 Vytváří tedy tlak na efektivní fungování celé společnosti, především na organizaci podniku. Nadnárodní společnosti získávají jiţ jen svou velikostí trţní výhodu. I přes velkou sílu těchto podniků, velikost samotná neznamená nic. Komplikovaná organizace, omezující operační schopnosti podniku, mohou znamenat váţné zaváhání, které vyuţije konkurence ke svému prospěchu. 6 Tedy i velké multinacionální korporace musí být schopné pruţně reagovat na změny, které přináší vývoj na mezinárodních trzích. V návaznosti na rámcový cíl uvedený v zadání je cílem této diplomové práce analýza vlivu centralizačních aktivit v rámci holdingové skupiny Synthon se zaměřením na českou afilaci Synthon, s.r.o. V rámci teoretické části se nejdříve zabývám vznikem podniků a nadnárodních společností a jejich řízením a správou. V další části je podrobněji popsáno organizování a organizační struktury. V poslední části jsou nastíněny moţné ukazatele pro měření výkonnosti podniku. 1 Označované téţ jako multinacionální. V zahraniční literatuře jsou označovány MNC Multinational corporations. 2 DVOŘÁČEK, J. a kol. Společné a nadnárodní podniky 1. vydání, Praha, Oeconomica, 2006, 200s. ISBN , str HERTZOVÁ, N. Plíživý převrat: globální kapitalismus a smrt demokracie. 1. vydání, v českém jazyce. Praha: Dokořán, 2003, 254 s. ISBN , str KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí 1. vydání, Praha, C. H. Beck, 2005, 422s. ISBN , str V literatuře lze nalézt označení jako hyperkonkurence nebo superkonkurence. 6 JIRÁSEK, J. Agenda příštích let : quo vadis, management? 1. vydání, Praha, Professional Publishing, 2006, 188 s. ISBN , str

11 V praktické části je nejdříve představena holdingová skupina Synthon a následně i česká pobočka Synthon, s.r.o. včetně základních ekonomických ukazatelů. Následuje popis organizace a fungování skupiny s návazností na českou afilaci. V další části jsou uvedeny změny, ke kterým došlo ve společnosti Synthon, s.r.o. s následným hodnocením ekonomické stránky jejich vlivu na produktivitu podniku. V závěru práce je provedeno celkové zhodnocení provedených změn. V práci je zkoumána platnost hypotézy, ţe vlivem postupných centralizačních aktivit holdingové skupiny došlo k růstu produktivity práce. Pro zkoumanou oblast jsou zvoleny vhodné poměrové ukazatele, tak aby bylo moţné zkoumanou oblast vyhodnotit. Jako podklady jsou pouţity holdingové výroční zprávy z let 2006 aţ 2010 a výroční zprávy Synthon, s.r.o. za období 2002 aţ Dále byly vyuţity metody řízeného rozhovoru. Rozhovory byly provedeny s celým top managementem společnosti Synthon, s.r.o. 11

12 Teoretická část Lidé se organizují různými formami jiţ od dávné historie. Formy organizování se s vývojem doby mění, stejně jako jeho důvody. Důvody vzniku organizačních struktur jsou různé od důvodů existenčních (zajištění základní obţivy), přes mocenské a obchodní aţ po důvody kulturní. Základní myšlenkou pro organizování je v drtivé většině dosaţení synergického efektu, tedy získání větší síly pro uspokojení potřeb, neţ jako kdyby vystupoval kaţdý jedinec sám za sebe. Základním principem lidské činnosti, stejně tak i podniků a firem, je maximalizace uţitku. 1 Nadnárodní společnosti Definice nadnárodních společností dle OECD je následující: Tyto podniky obvykle zahrnují společnosti nebo jiné subjekty registrované ve více než jedné zemi a propojené takovým způsobem, že mohou koordinovat svoji činnost různými způsoby. Zatímco jeden nebo více těchto subjektů může mít značný vliv na činnost jiných, stupeň jejich autonomie v rámci celého podniku se může u jednotlivých nadnárodních podniků značně lišit. Vlastnictví může být soukromé, státní nebo smíšené Vznik společnosti transakční teorie V trţní ekonomice se osvědčila jako nejlepší způsob organizace výroby firma. 8 Jedná se o týmovou organizaci umoţňující dělbu práce a specializaci a tím dosahování niţších nákladů na produkci. Samozřejmě lze jednotlivé činnosti zabezpečovat externě, ovšem náklady na toto externí zajištění jsou vysoké čas a peníze. Tyto tzv. transakční náklady lze sniţovat jejich internalizací, tedy začleněním do podnikových činností formou vertikální integrace. Autor teorie transakčních nákladů Coase uvádí, ţe k organizaci prostřednictvím firmy, vţdy existuje organizace prostřednictvím trhu. Lze tedy konstatovat, ţe: příčinou existence firemního uspořádání výroby je snaha minimalizovat transakční náklady. 9 Protoţe je nutné počítat i s faktorem nejistoty bývá někdy vhodné vertikální integrací tento faktor potlačovat, protoţe interní smluvní vztahy jsou relativně 7 Internetové stránky OECD, Směrnice OECD pro nadnárodní podniky, [online], [cit ], dostupné na WWW: < 8 SOUKUPOVÁ, J. a kol. Mikroekonomie 4. vydání, Praha, Management Press, 2008, 574s. ISBN , str. 157, SOUKUPOVÁ, J. a kol. Mikroekonomie 4. vydání, Praha, Management Press, 2008, 574s. ISBN , str

13 stálé, a tím významně snížit transakční náklady spojené s nejistotou na trzích v budoucnu. 10 Dva předpoklady, na kterých je teorie transakčních nákladů zaloţena, jsou: 11 Omezená racionalita říká, ţe není v lidských silách analyzovat a domýšlet všechny moţné alternativy, které mohou nastat. Jedná se jak o alternativy v chování podniku, tak je nutné promýšlet i tahy konkurence. Oportunismus je druhem chování člověka, který upřednostňuje své vlastní zájmy a je schopen pro své záměry pouţít i neetické chování (leţ, úskok) Vznik nadnárodní společnosti Jak bylo zmíněno v definici OECD v kapitole 1, jsou nadnárodní společnosti definovány jako podniky operující ve více zemích. Existuje více druhů proniknutí na zahraniční trhy a organizačního uspořádání nadnárodní korporace. Můţe se jednat o různé formy, které vytvářejí decentralizované a samostatné jednotky, aţ zcela centralizovaná a závislá seskupení podniků. Důvodů pro vznik mezinárodních podniků je mnoho. Příkladem mohou být výhody, které uvádí Synek: 12 Získání, zvýšení podílu na trhu Moţnost obejít celní bariéry Přizpůsobení se specifikům trhu Přístup ke zdrojům (včetně vertikální integrace) Niţší úroveň mzdových nákladů Mírnější legislativa, např. v oblasti ekologie Nadnárodní společnosti mohou vznikat a expandovat několika způsoby. Jejich výčet zobrazuje Obrázek č. 1. Pokud podnik disponuje výhodou hromadné výroby, je výhodný vývoz, pokud potřebuje uhradit náklady na výzkum a vývoj, je vhodný prodej 10 SOUKUPOVÁ, J. a kol. Mikroekonomie 4. vydání, Praha, Management Press, 2008, 574s. ISBN , str Internetové stránky Ekonomika a management, VITÍK, R. Transakční náklady firmy, [online], [cit ], dostupný na WWW:< 12 SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika 2. vydání, Praha, C.H.BECK, 2000, 456s. ISBN , str

14 licence a pokud je cílový trh větší, je vhodnou volbou společný podnik nebo koupě existujícího podniku. 13 Obrázek č. 1: Možnosti vstupu na zahraniční trh Podnik a jeho konkurenční výhoda Aktivity v tuzemsku Internacionalizace Vývoz Výroba v zahraničí Bez kapitálové spoluúčasti S kapitálovou spoluúčastí Licence, dohody, apod. Joint ventures Koupě existujícího podniku Vytváření poboček Zdroj: PIROŢEK, P. Mezinárodní management sylabus k přednášce z předmětu Mezinárodní management, 2010, [19], str. 35, upraveno autorem 1.2 Ovládání společností Z pohledu podniku je základní příčinou organizování naplňování cíle podniku cíle majitele (majitelů) společnosti, proto jsou následující kapitoly věnované problematice ovládání společností. Dle velikosti podniku mohou působit ve vedení společností přímo majitelé společnosti, nebo je vedení podniku svěřeno profesionálním manaţerům. V tomto případě dochází k oddělení vlastnictví od řízení podniku a je nutné, aby manaţeři jednali v zájmu majitelů společnosti. Manaţeři disponují exekutivní pravomocí a existuje hrozba oportunistického chování 14, proto majitelé musí mít moţnost ovlivnit buď chování manaţerů, nebo sloţení exekutivních orgánů společnosti. 13 PIROŢEK, P. Mezinárodní management sylabus k přednášce z předmětu Mezinárodní management, 2010 [online], [cit ], dostupný na WWW: < str Viz krachy společností Enron a WorldCom 14

15 Obrázek č. 2: Interakce mezi managementem a správním orgánem Správní orgán Správa Organizace Řízení Management Zdroj: HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností, Kernberg Publishing, 2007, str. 101, upraveno autorem Pro tyto účely slouţí tzv. správní orgány. Dle typu podniku se můţe jednat o valnou hromadu, představenstvo, dozorčí radu, radu ředitelů a další. Úkolem těchto orgánů je kontrolní činnost. Ve správních orgánech nefunguje princip hierarchie jako v managementu, ale je nutné dosahovat konsensuálních rozhodnutí. Vzájemnou interakci managementu a správního orgánu znázorňuje Obrázek č. 2, který zároveň poslouţí jako výchozí model pro různé alternativy interakce mezi správním orgánem a vedením společnosti. 15 Obrázek č. 3 znázorňuje model, kdy vlastník (případně vlastníci) jsou zároveň v řídících pozicích společnosti. V tomto modelu není odděleno vlastnictví společnosti od jejího řízení. Pokud se stane firma příliš velkou, nebo je její vlastnictví příliš rozptýleno, můţe vzniknout potřeba participace externích ředitelů ve správním orgánu. 15 HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností 1. vydání, Praha, Kernberg Publishing, 2007, 276 s. ISBN , str. 98 aţ

16 Obrázek č. 3: Správní orgán složený z výkonných ředitelů Zdroj: HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností, Kernberg Publishing, 2007, str. 101, upraveno autorem Obrázek č. 4 popisuje model obvyklý ve Velké Británii. Převahu mají výkonní ředitelé, ale ve správním orgánu jsou zastoupeni i vnější ředitelé. Externí zastupitelé většinou hájí zájmy většinového akcionáře, nebo se můţe jednat o potřebu externí odbornosti, znalostí apod. Vnější ředitelé mohou sehrávat roli kontrolního a vyrovnávacího mechanismu. Nevýhodou tohoto modelu je převaha výkonných ředitelů, kteří mohou prosazovat své zájmy. Obrázek č. 5 představuje model, kde mají převahu vnější ředitelé. Tato forma je rozšířena zejména v USA ve velkých veřejně vlastněných společnostech. Pokud jsou externí ředitelé nezávislí, můţe takto sestavený orgán kontrolovat a dozorovat činnost managementu společnosti. Nezávislost členů správního orgánu nabývá na důleţitost ve spojitosti s krachy společností Enron a WorldCom. Ukazuje se, ţe v některých případech aţ polovina vnějších ředitelů není nezávislá, ale určitým způsobem zainteresovaná HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností 1. vydání, Praha, Kernberg Publishing, 2007, 276 s. ISBN , str. 101,

17 Obrázek č. 4: Správní orgán s převahou výkonných ředitelů Zdroj: HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností, Kernberg Publishing, 2007, str. 102, upraveno autorem Obrázek č. 5: Správní orgán s převahou neexekutivních ředitelů Zdroj: HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností, Kernberg Publishing, 2007, str. 102, upraveno autorem Obrázek č. 6 popisuje úplné oddělení výkonného managementu od externích ředitelů, je vyuţíván zejména v dvoúrovňovém správním orgánu s dozorčí radou. Tento model lze nalézt v kontinentálních evropských zemích. Například v Německu nesmí mít představenstvo a dozorčí rada ţádné společné členy. Dozorčí rada kontroluje výkonnost představenstva a v případě potřeby můţe odvolat výkonného ředitele. V zemích EU byl původně navrhován tento model pro většinu podniků, ale Velká Británie a americké společnosti v asociaci s evropskými tento návrh odmítly HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností 1. vydání, Praha, Kernberg Publishing, 2007, 276 s. ISBN , str

18 Obrázek č. 6: Dvouúrovňový správní orgán Zdroj: HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností, Kernberg Publishing, 2007, str. 103, upraveno autorem Jednoúrovňový model Valná hromada a rada ředitelů jsou hlavními orgány v tomto modelu. Společnost je řízena radou ředitelů, kde jsou výkonní manaţeři firmy, ale také externí ředitelé. Úkolem rady je kontrolovat činnost a výkonnost vedení společnosti a hájit zájmy majitelů. Rada můţe odvolávat a jmenovat generálního ředitele společnosti a je volena na valné hromadě společnosti. V minulosti býval právě CEO 18 předsedou rady ředitelů, ovšem v současnosti je tendence pověřovat touto funkcí vnějšího ředitele, většinou zástupce akcionářů. Rada můţe vyuţívat sluţeb výborů, které můţe v případě potřeby zakládat a rušit, kdyţ pominou důvody jejich vzniku. Správní orgány v jednoúrovňové struktuře vyobrazuje Obrázek č CEO Chief Executive Officer, generální ředitel 19 HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností 1. vydání, Praha, Kernberg Publishing, 2007, 276 s. ISBN , str. 108 aţ

19 Obrázek č. 7: Správní orgány v jednoúrovňové struktuře Valná hromada Předseda Rada ředitelů Nevýkonní ředitelé Výkonní ředitelé Výkonný výbor Zdroj: HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností, Kernberg Publishing, 2007, str. 109, upraveno autorem Dvouúrovňový model Dvouúrovňový model existuje v akciových společnostech většiny západoevropských zemí. Správní orgány se skládají z valné hromady, dozorčí rady a představenstva. Dozorčí rada hájí zájmy majitelů, schvaluje strategické koncepce, kontroluje vedení společnosti a ustavuje a odvolává členy představenstva a generálního ředitele společnosti. Představenstvo společnosti provádí přípravu a realizaci strategických záměrů podniku po jejich schválení dozorčí radou. 20 Obrázek č. 8: Správní orgány v dvouúrovňové struktuře Valná hromada Dozorčí rada Vnější ředitel Představenstvo Zdroj: HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností, Kernberg Publishing, 2007, str. 108, upraveno autorem 20 HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností 1. vydání, Praha, Kernberg Publishing, 2007, 276 s. ISBN , str. 107,

20 Existují dva přístupy anglosaský a německý. Německý přístup odpovídá schématu, které ukazuje Obrázek č. 8. Oproti anglosaskému přístupu je zde výrazně posílena pozice dozorčí rady, která projednává a schvaluje strategické plány společnosti. V anglosaském modelu dozorčí rada supluje pouze funkci kontrolních orgánů. 21 Obrázek č. 9: Anglosaský model Akcionáři Představenstvo Dozorčí rada Vedení Vedení Zdroj: KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí, C. H. Beck, 2005, str Vlastnické ovládání dceřiných společností Ovládání dceřiných společností můţe probíhat mnoha způsoby. Nejběţnějšími jsou řízení pomocí správních orgánů, řízení ředitelem mateřské společnosti, nebo pomocí vzájemných obchodních vztahů uvnitř skupiny. Typickým uspořádáním nadnárodních společností je holdingová struktura. 22 Jedná se o seskupení samostatných podniků řízených pomocí vzájemných vlastnických vztahů. Vedoucí pracovník dceřiné společnosti není ovládán přímo mateřskou společností, ale je řízen pomocí dozorčí rady. Jako v divizionální struktuře (viz kapitola ) mohou být některé činnosti centralizovány. 23 Například se můţe jednat o marketing, distribuci atd. Tabulka č. 1 ukazuje tři různé typy holdingových uspořádání, přičemţ v praxi se setkáváme s kombinací těchto typů, protoţe většinou se jedná o víceúrovňové holdingy (kdy dcera je matkou dalších společností). Operativní holdingová organizace je nejvíce 21 HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. Správa společností 1. vydání, Praha, Kernberg Publishing, 2007, 276 s. ISBN , str. 116, Vzhledem k uspořádání zkoumaného podniku se budu zabývat v rámci této kapitoly pouze holdingem. 23 Management and Organizational Strategies of Utility Companies Experiences and Lessons in Foreign Utility Companies, 2006, [online], [cit ], dostupný na WWW: < č. Y05001, str

21 centralizovanou, naproti tomu finanční holding dává dceřiným společnostem největší volnost. Tabulka č. 1: Typy holdingových organizací Vedení holdingu Operativní Strategická a některá operativní holding rozhodnutí Řídící Strategická rozhodnutí holding Pouze ve výjimečných případech probíhá intervence do operativních Finanční holding rozhodnutí dcery Řízení pomocí finančních cílů Dceřiná společnost Podávají detailní informace o plnění operativních cílů Operativní rozhodnutí Podávají informace o výsledcích společnosti (zisk, obrat, náklady) Strategická a operativní rozhodnutí Podávají informace o plnění finančních cílů v agregované formě Zdroj: Management and Organizational Strategies of Utility Companies Experiences and Lessons in Foreign Utility Companies, 2006, [27], str Organizování Od samého počátku, který se datuje z doby před více než sto lety, vycházelo veškeré studium organizací z jedné premisy: Existuje nebo přinejmenším musí existovat jediná správná organizace. 24 Studiem organizací a jejich struktur se na přelomu 19. a 20. století začali zabývat praktičtí manaţeři velkých společností. Patřili k nim H. Fayol, J. J. Rockefeller starší, J. P. Morgan a A. Carnegie 25. Zejména dílo A. Carnegieho mělo největší přínos pro další rozvoj organizování. Význam pojmu jediné správné organizace, jak byla zmíněna výše, se v průběhu doby měnil, avšak její hledání pokračuje do současnosti. I přes názorové posuny v náhledu na organizaci zůstalo nedotknuté paradigma, ţe organizační struktura je nezbytná. Nastal však posun, od hledání jediné správné organizace se management musí naučit hledat, vyvíjet a testovat organizaci, která odpovídá svému úkolu. 26 Nejdříve je nutné definovat samotný pojem organizování, nebo organizace ve vztahu k podniku. Nejčastěji se setkáváme s těmito pojmy v souvislosti s organizační strukturou 24 DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. Století 1. vydání, Praha, Management Press, 2000, 187 s. ISBN X, str DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. Století 1. vydání, Praha, Management Press, 2000, 187 s. ISBN X, str DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. Století 1. vydání, Praha, Management Press, 2000, 187 s. ISBN X, str

22 s procesem organizování s podnikem, respektive organizací 27 Jedná se tedy o formální strukturu, strukturu vědomě vytvořenou, která má plnit účel, pro který je vytvořena. Tyto účely mohou být různé a závisí na cílech, jaké má daná struktura naplňovat. Neformální struktury jsou struktury vzniklé spontánně na základě působením sociálních, osobních a interpersonálních vztahů. V podnicích jsou struktury tvořené účelově a formálně, proto se dále budeme zabývat pouze formálními strukturami. Podstata procesu organizování v podniku, tedy procesu vytváření, upřesňování či přetváření struktury systému jeho řízení spočívá v definování činností a sekvenčních, dále též informačních či hmotně-energetických vztahů mezi nimi, což vede k definování procesní struktury, funkčních či pracovních míst a mocenských, dále též informačních a hmotně-energetických vztahů mezi nimi, což vede k definování útvarové struktury Procesní a útvarovou strukturu je nutno chápat jako složky či aspekty účelově abstrahované z celkové struktury podniku Procesní struktura Dle definice uvedené výše procesní strukturou rozumíme uspořádání činností v podniku tak, aby bylo moţné naplňovat poslání podniku. V praxi se mnohdy jedná o sloţité procesy a činnosti, které jsou vzájemně propojené a navzájem se ovlivňují. Procesní strukturu lze chápat jako primární určuje činnosti a vztahy mezi nimi, zatímco struktura útvarová je sekundární přiřazuje procesy a činnosti jednotlivým pracovním místům. Z toho je patrná vysoká provázanost obou struktur, a pokud má dojít ke změně v jedné ze struktur, je třeba ověřit vliv této změny na strukturu druhou nepřímo dotčenou. Procesní struktura je tvořena prvky činnostmi, hmotně-energetickými a informačními toky. Aby bylo moţné standardizovat jednotlivé operace je nutné při 27 SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika 2. vydání, Praha, C.H.BECK, 2000, 456s. ISBN , str BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str

23 vytváření procesní struktury postupovat s určitým stupněm obecnosti. Standardizace operací umoţňuje shodné reagování na opakující se operace, coţ zaručuje predikovatelné chování systému a procesů v něm. Maximální míry standardizace je vhodné vyuţívat u opakujících se procesů, které mají rutinní charakter. Naproti tomu činnosti tvůrčího charakteru je velice obtíţné svazovat standardizovanými pravidly a není to ani vhodné. Pro tyto případy je vhodné vyuţívat spíše pouze rámcová obecná pravidla, protoţe by bylo obtíţné připravovat a popisovat postupy pro všechny případy, které mohou nastat. Jako názorný příklad vysoce standardizovaných postupů můţe poslouţit výrobní postup při výrobě aktivních lékových substancí, provádění kontroly jejich kvality a jejich propouštění. Pro všechny zmíněné příklady existují standardizované postupy v písemné formě. Jako názorný příklad procesu, který není moţné příliš standardizovat je vývoj nové syntetické cesty pro výrobu generických léčiv. Je vhodné při této činnosti standardizovat některé z podpůrných činností, například kontrolu patentů, specifikaci vstupních surovin, ale pro samotný tvůrčí proces je vhodné ponechání volnosti postupu. 2.2 Útvarová struktura Útvarová struktura je seskupení funkčních či pracovních míst do schématu, které odráţí vazby mezi jednotlivými prvky. Při popisu útvarové struktury jsou vyuţívány následující pojmy: 29 Prvky znázorňují v organizačních schématech jednotlivé pracovní pozice. Rozlišujeme výkonná a řídící místa, přičemţ výkonné pozice jsou řízeny z řídících míst. Prvky jsou znázorněny formou obdélníků nebo čtverců, viz Obrázek č. 10. Vztahy znázorňují v organizačních schématech vztah nadřízenosti a podřízenosti mezi prvky schématu dle principu jediného odpovědného vedoucího. K vyznačení vztahů jsou ve schématech pouţívány hrany ve formě přímek, nebo pravoúhle lomených čar, viz Obrázek č. 11. Stupeň řízení udává, na které úrovni se daná pozice nachází. Číslování stupňů řízení se provádí obvykle ze spodu nahoru od nuly k vyšším číslům. Nultá úroveň řízení tedy obsahuje pracovní výkonné pozice, tyto pozice nemají ţádné podřízené. Od prvního stupně řízení výše se jedná o pozice řídící. 29 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str. 99,

24 Útvar jedná se o takové seskupení výkonných prvků, které mají společný prvek řídící, tento útvar je pak prvkem útvaru vyššího, opět za podmínky řídícího místa společného pro takto sjednocené útvary (podútvary). Příklad jednoduchého útvaru se třemi výkonnými pozicemi je na Obrázek č. 12. Rozpětí řízení je hodnota, která udává počet přímo podřízených pozic jednomu vedoucímu. Obrázek č. 12 zobrazuje rozpětí řízení řídící pozice rovno třem. Obrázek č. 10: Prvky útvarové struktury Prvek 1 Prvek 2 Prvek 3 Prvek 4 Zdroj: Autor Obrázek č. 11: Znázornění vztahu mezi prvky Řídící pozice Výkonná pozice Zdroj: Autor Obrázek č. 12: Příklad útvaru s rozpětím řízení tři Řídící pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Zdroj: Autor Kaţdá rozhodovací pozice musí být vybaveny patřičnou mírou pravomoci, aby byla schopna prosazovat svá rozhodnutí a záměry. Kaţdá organizace se snaţí, aby si zvolila vhodné uspořádání organizační struktury dle specifik, které jsou ovlivněny oborem působení firmy, národními zvyklostmi, stupni formalizace, centralizace, sloţitosti a dalšími faktory. Velký vliv na organizační strukturu a potaţmo na fungování firmy má rozpětí řízení. 24

25 2.2.1 Rozpětí řízení Rozpětí řízení ovlivňuje tvar organizační struktury, obzvláště její výšku. Obrázek č. 13 a Obrázek č. 14 znázorňují dvě organizační struktury, přičemţ první z nich má rozpětí 2,67 a druhá 6. Počet výkonných míst je totoţný. Prvním snadno postřehnutelným rozdílem je, při zachování výkonných pozic, niţší počet řídících pozic a tím i plošší organizační struktura. Sníţením počtu řídících míst dochází bezpochyby k úspoře nákladů na řídící pracovníky. Zároveň je potlačen vznik informačního šumu zkrácením komunikační cesty, protoţe většina informací je předávána na úrovni nadřízený podřízený 30. V ploché organizační struktuře je zároveň vedoucí pracovník blíţe výkonné pozici provádění činností a můţe lépe reagovat na vznik nenadálých událostí. Obrázek č. 13: Útvar s průměrným rozpětím řízení 2,67 Řídící pozice Řídící pozice Řídící pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Zdroj: Autor Obrázek č. 14: Útvar s průměrným rozpětím řízení 6 Řídící pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Zdroj: Autor Z výše popsaných pozitiv jednoznačně vyplývá jako ideální plochá organizační struktura, ovšem právě hodnota rozpětí řízení je limitujícím faktorem. Rozpětím řízení, vztahy na pracovišti a jejich vlivem na řízení podniku se zabýval ve 40. letech 20. století V. A. Graicunas. Na jeho práci v 60. letech poté navázali L. Gulick a L. F. Urwick. 30 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str. 108,

26 Graf č. 1 znázorňuje graficky průběh nárůstu minima a maxima počtu vztahů dle Graciunasových vzorců. Z grafů je jasně patrný exponenciální nárůst vztahů s růstem počtu podřízených. Počet vztahů se pohybuje ve výseči mezi křivkami. Jako ideální se jeví řízení 5 aţ 6 pracovníků, kdy manaţer musí sledovat aţ 100, respektive 222 vztahů 31. Graf č. 1: Celkový počet vztahů pro 1 až 10 podřízených Zdroj: NICKOLS, F. The Span of Control and the Formulas of V.A. Graicunas, Distance Consulting, 2011, [23], str. 4, 5, upraveno autorem Optimální hodnota rozpětí řízení je různá dle charakteru činnosti a četnosti kontaktů nadřízeného s podřízenými. Dle zkušeností světových firem 32 je optimální rozpětí řízení pro horní úrovně managementu od čtyř do osmi ideálně čtyři pro vrcholové vedení podniku. V dolních úrovních organizace společnosti se jako ideální jeví počet osmi aţ patnácti podřízených, přičemţ ideální je počet osmi aţ dvanácti pracovníků. Tyto údaje je však nutné brát pouze jako doporučení, protoţe pro různé oblasti v rámci jednoho podniku, se mohou lišit v různých oborech podnikání. Samotná hodnota rozpětí řízení není veličinou, která by sama o sobě znamenala jednoznačné kritérium pro přístup 31 Internetové stránky BussinessVize, ZIKMUND, M. Manažer by měl mít pod sebou maximálně 5 lidí, [online], [cit ], dostupné na WWW: < 32 SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika 2. vydání, Praha, C.H.BECK, 2000, 456s. ISBN , str

27 k stanovení počtu podřízených. K dalším neméně důleţitým faktorům, které ovlivňují maximální rozpětí řízení, patří: 33 Výkonnost vedoucího pracovníka Podíl času vynakládaného vedoucím na jiné činnosti neţ řízení bezprostředně podřízených Výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených Míra samostatnosti podřízených Různorodost, opakovatelnost a sloţitost práce podřízených Stupeň organizovanosti Intenzita a kvalita horizontálních vztahů Stupeň podpory ze strany štábních útvarů Stupeň automatizace řízení Prostorové rozmístění 2.3 Dimenze organizační struktury Řada výzkumníků a praktiků managementu usiluje o jednoznačnou identifikaci vlivu organizační struktury na výkonnost, postoje a uspokojení pracovníků. Tyto snahy jsou však rozbíjeny nejen samotnou složitostí hledaných vztahů, ale též obtížností definování a vyhodnocování koncepce organizační struktury. 34 I přes komplikovanost a sloţitost hledaných vztahů lze vymezit tři oblasti, které mohou pomoci charakterizovat a analyzovat organizační struktury. Jedná se o: Stupeň formalizace Stupeň centralizace Stupeň sloţitosti 33 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str

28 2.3.1 Stupeň formalizace Stupeň formalizace udává, jak detailně jsou jednotlivé činnosti ve společnosti popsány a vynucovány. Pokud má organizace určeny postupy pro všechny pozice, je povaţována za vysoce formalizovanou. 35 Blíţe viz kapitola 2.1 Procesní struktura Stupeň centralizace Stupeň centralizace ukazuje jakým způsobem a do jaké míry jsou v organizaci centralizovány a decentralizovány rozhodovací a výkonné pravomoci. Stupeň centralizace určitých rozhodnutí, nebo činností ukazuje, jaký význam tato rozhodnutí nebo činnosti pro společnost mají. Lze tedy očekávat, ţe důleţitá rozhodnutí budou v pravomocích vyšších manaţerů, zatímco výkonné nebo přikazovací pravomoci vztahující se k běţnému provozu firmy, lze očekávat na niţších úrovních organizační struktury. Výjimkou nejsou ovšem společnosti, kde paradoxně výše postavený pracovník nemá takové pravomoci jako pracovník na niţší úrovni. 36 Výhodou centralizace je informovanost vedení společnosti, eliminace kolizních rozhodnutí na niţších stupních řízení a různých řešení stejných případů v rámci podniku. Nevýhody lze naopak spatřovat v přetíţení vedoucích pracovníků, menší motivaci pracovníků na niţší úrovni řízení, rychlosti a kvalitě přenosu informací směrem nahoru. U nadnárodních společností se lze setkat se zajišťováním některých sluţeb mateřskou (nebo pro tyto účely vyčleněnou) společností. Některé činnosti pak mohou být zajišťovány formou outsourcingu. Při posuzování vhodnosti řešení outsourcingu, centralizace, decentralizace v rámci mezifiremních vztahů, je vhodné provádět hodnocení výhodnosti pomocí metody transakčních nákladů Stupeň složitosti Stupeň sloţitosti se odvíjí od počtu specifikovaných prací a počtu organizačních jednotek. Stupeň sloţitosti tedy s rostoucím mnoţstvím činností a organizačních jednotek roste. Je tedy logické, ţe společnosti dosahující niţšího stupně sloţitosti jsou méně náročné na řízení, neţ společnosti s velkou diferenciací činností a organizačních jednotek. 35 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str. 258,

29 Pojem horizontální diferenciace souvisí se stupněm sloţitosti. Horizontální diferenciace udává, kolik činností se provádí na jedné úrovni řízení. Analogickým pojmem vertikální diferenciace se někdy označuje počet stupňů řízení. Lze konstatovat, ţe společnost, která má vysokou organizační strukturu o sedmi úrovních, bude sloţitější, neţ společnost s organizační strukturou se třemi úrovněmi. Analogicky pak společnost, ve které se provádí 100 činností, bude na řízení sloţitější, neţ společnost provádějící 50 činností Dělba práce Dělba práce spočívá v rozdělení komplexního úkolu na dílčí činnosti. Tyto dílčí úkony je poté moţné přiřazovat pracovním místům, na kterých budou prováděny, tím dělba práce umoţňuje specializaci pracovníků. Dělbu práce lze nalézt ve všech organizacích, proto kaţdá organizace řeší otázku, na jakou úroveň práci specializovat. Obecné tendence jsou k co největší míře specializace činností, protoţe mohou přinést: Jednodušší náhrada pracovníka 2. Niţší náklady na zaškolení nového pracovníka 3. Rychlé zaučení nového pracovníka vysoká zručnost 4. Pozitivní vliv na jakost produkce Vysoká míra specializace přináší pozitivní ekonomické efekty. S růstem specializace dochází k poklesu nákladů na jednotku produkce, ovšem od určitého stupně specializace tyto náklady začínají růst. Blíţe viz Obrázek č. 15. Zvyšování stupně specializace je výhodné, dokud přírůstek produktivity převyšuje přírůstek nákladů na jednotku produkce DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str

30 Obrázek č. 15: Ekonomické aspekty specializace Vysoké Náklady připadající na jednotku produkce Nízké Nízký Stupeň specializace Vysoký Zdroj: DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management, Grada Publishing, 2004, str. 261 Tabulka č. 2: Charakteristiky vysoké a nízké specializace Specializace Vysoká Nízká Není třeba kontrolovat tempo práce Nutná kontrola pracovního tempa Vysoká opakovanost práce Proměnlivý charakter práce Nízké poţadavky na kvalifikaci Vysoké poţadavky na kvalifikaci Pouţívání specifických metod Pouţívání nespecifických metod Není třeba velké soustředěnosti na práci Je třeba vysokého pracovního soustředění Zdroj: DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management, Grada Publishing, 2004, str. 262 Tabulka č. 2 uvádí souhrn charakteristik pro vysokou a nízkou úroveň specializace. V souvislosti se specializací se musíme ještě zaměřit na její vliv na delegování pravomocí. S rostoucí specializací klesá moţnost delegování pravomocí, tak jak naznačuje Obrázek č. 16. Ze specializace vychází rozdělení odpovědnosti. Odpovědnost za splnění určitého úkolu by mělo odpovídat pravomoci a prostředkům nutným pro jeho splnění. 40 Jednotlivé pracovní pozice jsou seskupovány do útvarů. Tyto útvary niţší tvoří útvary vyšší úrovně. Seskupování útvarů se děje dle dvou principů: 41 Princip funkční specializace Princip předmětné specializace 40 SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika 2. vydání, Praha, C.H.BECK, 2000, 456s. ISBN , str BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str

31 Blíţe je pojednáno o těchto principech v kapitole 2.4 Typy útvarových struktur. Obrázek č. 16: Specializace a delegování pravomocí Nízká Specializace Pravomoc Vysoká Nízký Vysoký Stupeň delegování Zdroj: DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management, Grada Publishing, 2004, str Typy útvarových struktur V literatuře nelze nalézt jednotný přístup k rozdělení typů organizačních struktur, proto ve své práci budu vycházet z rozdělení uvedené v Dokoupilově publikaci Podnikový management. 42 struktur: V následujícím výčtu jsou uvedeny základní a nejpouţívanější typy Hierarchické struktury Dle rozhodovací pravomoci Liniové, liniově-štábní Dle charakteru činnosti a výsledků Funkcionální, divizionální, projektové Dle sdruţování činností Podle oblastí, zákazníků, procesů Adhokratické struktury Maticové Síťové 42 DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1. vydání, Ostrava, Technická univerzita, 1998, 350s. ISBN , str

32 Améby, buňky Paralelní Týmy Ostatní struktury Následně budou popsány jednotlivé struktury blíţe. Nutno však podotknout, ţe v praxi se s čistými strukturami, tak jak jsou dále popsány, nesetkáváme. Podniky se snaţí aplikovat kombinace vhodných organizačních struktur dle svých potřeb jedná se o tzv. vícekriteriální přístup Hierarchické struktury Liniově-štábní struktura Základní organizační strukturou je liniová struktura. V dnešní době se jedná o jiţ překonané uspořádání na bázi jediného odpovědného vedoucího. Viz Obrázek č. 13. Naproti tomu liniově-štábní organizační struktura zaujímá významnou pozici v praktickém vyuţívání. Tato struktura vychází z liniové organizační struktury, přičemţ řídící pozice vedoucího můţe 43 mít vlastní štáb (osobní, generální, specializovaný), který mu pomáhá v řízení útvaru. Štáb tedy plní podpůrnou funkci. Příklad liniově-štábní struktury znázorňuje Obrázek č. 17. Obrázek č. 17: Liniově-štábní organizační struktura Řídící pozice Štáb Řídící pozice Řídící pozice Štáb Štáb Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Výkonná pozice Zdroj: Autor 43 Všechny řídící pozice nemusí nutně mít k dispozici vlastní štáb. 32

33 Funkcionální struktury Funkcionální, nebo téţ funkční organizační struktury vyznačuje zaměření se na specializaci. Tedy na vytvoření specializovaných útvarů, ve kterých jsou sdruţeny podobné činnosti vykonávané specialisty. Účelem tohoto seskupování je zvýšení produktivity práce, ovšem vzhledem ke specializovanosti útvarů je nutná vysoká koordinace mezi útvary, coţ můţe paradoxně přinést vyšší náklady na řízení společnosti. 44 Vedle hierarchie bývá v této struktuře téţ uplatňován princip odbornosti. Při pouţití funkční struktury mohou jednotlivé útvary vyuţívat jiných útvarů, např. personálního oddělení, finančního oddělení, zásobování atd. Výhodou funkcionální struktury je specializace činností a tím vytvoření předpokladu pro zvýšení efektivnosti podniku. Při pouţití funkcionální struktury je třeba zajistit, aby nedošlo ke konfliktům mezi jednotlivými úseky a také, aby nebyly útvary příliš specializovány z důvodu ztráty širšího přehledu fungování podniku. 45 Specializace jednotlivých útvarů můţe také přinášet nekonzistentnost mezi podnikovými cíly a cíly jednotlivých útvarů. Nevýhodou je i obtíţné promítnutí ekonomických cílů podniku do cílů jednotlivých útvarů. 46 Tento typ struktury je vhodný jak pro menší společnosti, které nemají rozsáhlý sortiment, 47 tak pro velké podniky se širokým výrobkovým portfoliem. Zejména je tento typ struktury vhodný pro výrobní podniky. 48 Příklad funkcionální struktury ukazuje Obrázek č. 18. Obrázek č. 18: Funkcionální organizační struktura Prezident Marketing Výroba Finance Personalistika Technický rozvoj Zdroj: DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management, Grada Publishing, 2004, str BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str. 100, URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů 1. vydání, Praha, Management Press, 2004, 162 s. ISBN , str DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace 1. vydání, Praha, Oeconomica, 2002, 106s. ISBN , str DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str

34 Divizionální struktury Divizionální uspořádání je typem organizační struktury, kde je podnik zaměřen na specializaci dle objektu. Pod objektem si lze představit uspořádání dle výrobků, trhů, nebo regionů působnosti společnosti. Příklady těchto uspořádání uvádí Obrázek č. 19, Obrázek č. 20 a Obrázek č. 21. Obrázek č. 19: Divizionální organizační struktura výrobkově orientovaná Ředitel Divize výrobek A Divize výrobek B Divize výrobek C Výzkum Výzkum Výzkum Obchod Obchod Obchod Výroba Výroba Výroba Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I., Technická univerzita, 1998, str. 155, upraveno autorem Obrázek č. 20: Divizionální organizační struktura orientovaná na trh 49 Prezident Viceprezident pro marketing Divize pro spotřebitelské trhy Divize pro průmyslové trhy Zdroj: DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management, Grada Publishing, 2004, str. 272, upraveno autorem Rostoucí podnik s funkcionální strukturou od určité velikosti narazí na problémy s pruţností reakcí na potřeby trhu, náklady na řízení a ztrátou efektivity. Při přechodu na divizionální strukturu dochází k omezení, nejlépe vymizení, těchto neţádoucích efektů. Vytvořené divize je nutno chápat jako samostatné decentralizované útvary v podniku, které zabezpečují obsluhu daných trhů. Přechodem na divizní strukturu také dochází 49 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str

35 k určité míře decentralizace, coţ odlehčuje vedení firmy a vede k posílení motivace a iniciativy na niţších úrovních. 50 Obrázek č. 21: Divizionální organizační struktura regionálně orientovaná Prezident Viceprezident pro Evropu Viceprezident pro Asii zónu Viceprezident pro USA Marketing Marketing Marketing Prodej Prodej Prodej Výroba Výroba Výroba Zdroj: DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management, Grada Publishing, 2004, str. 272, upraveno autorem Nevýhodou této organizační struktury se můţe stát vzájemná aţ nezdravá konkurence mezi divizemi, či jejich snahy o své úplné osamostatnění Projektové struktury Pro uskutečnění určitého projektu bývají vyčleňovány tzv. projektové skupiny. Dle závaţnosti a dlouhodobosti projektu je moţné vytvářet organizačně nezávislé skupiny jejich vyčleněním a osamostatněním v rámci organizační struktury podniku. Tato forma je vhodná pro časté, náročné a dlouhodobé projekty, kde vedoucí projektu koordinuje spolupráci jednotlivých specialistů, viz Obrázek č. 22. Pracovníci pracující na projektu se zabývají pouze úkoly souvisejícími s projektem URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů 1. vydání, Praha, Management Press, 2004, 162 s. ISBN , str BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str. 128,

36 Obrázek č. 22: Projektová struktura Liniový vedoucí Štábní útvar Štábní útvar Vedoucí projektu Technické zabezpečení Nákup Dispečerské řízení Projektová skupina Zdroj: BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku, Masarykova univerzita, 1999, str. 128, upraveno autorem Pokud jsou projekty v rámci podniku méně časté, nebo krátkodobé, ukazuje se jako vhodnější organizace pomocí projektové koordinace. Společným rysem s projektovou strukturou je heterogenní tým specialistů z různých oborů, kteří na projektu kooperují. Ovšem v tomto případě není práce na projektu jejich jedinou pracovní náplní. Pozice projektového koordinátora je vyčleněna z organizační struktury, ale členové projektového týmu zůstávají začleněni v rámci organizační struktury na svých odděleních. Koordinátor má většinou omezenou pravomoc, proto musí prosazovat své záměry pomocí liniově nadřízeného pracovníka. 52 Příklad projektové koordinace ukazuje Obrázek č BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str

37 Obrázek č. 23: Projektová koordinace Liniový vedoucí Koordinátor projektu Štábní útvar Štábní útvar Štábní útvar Zdroj: BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku, Masarykova univerzita, 1999, str. 127, upraveno autorem Struktury dle sdružování činností Tento typ organizačních struktur lze rozdělit do tří druhů dle: Oblastí Zákazníků Činností a zařízení Mezi zmíněnými třemi druhy je naprostá analogie při utváření organizačních struktur. Pokud společnost například můţe diverzifikovat své zákazníky, přičemţ kaţdá ze skupin zákazníků má jiné poţadavky, pak je vhodné pouţít tuto strukturu. Nevýhodou tohoto uspořádání je moţnost zdvojování některých činností v rámci podniku. Příklad organizační struktury dle sdruţování činností znázorňuje Obrázek č

38 Obrázek č. 24: Organizační struktura členěná dle zákazníků Generální ředitel Prodej Výroba Finance Maloobchod Velkoobchod Velcí zákazníci Státní správa Zdroj: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů, Management Press, 2004, str. 82, upraveno autorem Smíšené struktury Smíšené struktury vznikají kombinací více struktur. Tento typ vyuţívají především velké společnosti, které vyuţívají různých kombinací, vhodných právě pro jejich zaměření. Jedná se o vícekriteriální přístup, kdy pro utváření organizační struktury jsou zohledňovány různá hlediska tak, aby co nejlépe vyhovovaly dané společnosti, respektive umoţňovaly efektivní řízení a pruţné reakce na poţadavky trhu. Příklad smíšené struktury poskytuje Obrázek č

39 Obrázek č. 25: Smíšená organizační struktura Prezident Viceprezident výrobek A Viceprezident výrobek B Viceprezident výrobek C Marketingový úsek Výrobní úsek Personální úsek Divize západní pobřeží Divize východní pobřeží Výroba Dokončovací práce Manažerské záležitosti Ostatní personální záležitosti Zdroj: DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management, Grada Publishing, 2004, str. 275, upraveno autorem Na uvedeném příkladu je vidět divizní uspořádání pro výrobky s následným funkcionálním uspořádáním výroby, marketingu a personalistiky. Tyto úseky jsou dále organizovány geograficky (marketing), procesně (výroba) a zákaznicky (personální úsek) Adhokratické struktury Adhokratické organizační struktury lze charakterizovat jako účelově neorganizované s nehierarchickou stavbou, které jsou pruţné a přizpůsobivé, je v nich kladen důraz na pracovníky jejich zkušenosti, zájmy a individualitu. Vysoký důraz je také kladen na bezbariérovou komunikaci se sdílením informací. 54 Mezi adhokratické struktury patří maticové, síťové a paralelní struktury Maticové struktury Maticová struktura je příkladem vícekriteriální struktury. Jedná se o propojení primární (vertikální) struktury vytvořené podle jednoho kritéria se sekundární (horizontální) strukturou, která je vytvořena podle kritéria jiného. Tato organizační forma je vhodná, 53 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1. vydání, Ostrava, Technická univerzita, 1998, 350s. ISBN , str

40 pokud podnik potřebuje pruţně reagovat na změny okolí a bývá také vyuţívána pro řízení projektů. 55 Obrázek č. 26: Maticová struktura Generální ředitel Útvar konstrukce Útvar technologie Útvar plánování Útvar marketingu Vedoucí projektu A Vedoucí projektu B Vedoucí projektu C Zdroj: BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku, Masarykova univerzita, 1999, str. 130, upraveno autorem Tento přínos je ovšem negativně kompenzován ztrátou jednoznačnosti ve vedení, protoţe můţe docházet ke střetům mezi zájmy vedoucího útvaru a vedoucího projektu. Střetům lze čelit jasným vymezením kompetencí. Existují dva přístupy. V prvním případě je vyšší pravomoc na vertikální linii, kdy si vedoucí projektu najímá sluţby útvaru prostřednictvím jeho vedoucího, ale nemůţe ovlivnit, kdo bude na projektu pracovat. Ve druhém případě je více posílena horizontální úroveň. Za této situace si vedoucí projektu najímá konkrétní pracovníky zainteresovaných útvarů, ovšem ve spolupráci s vedoucím útvaru, aby nedocházelo ke kolizím s vedoucími jiných projektů. 56 Příklad maticové struktury znázorňuje Obrázek č. 26, kde hnědě ohraničené jsou vertikální struktury a zeleně ohraničené jsou struktury horizontální. 55 SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika 2. vydání, Praha, C.H.BECK, 2000, 456s. ISBN , str BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1. vydání, Brno, Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN , str

41 Síťové struktury Síťové struktury vznikají seskupením podniků okolo centrální řídící společnosti. Vztahy mezi podniky jsou upraveny smluvně. Řídící společnost většinou provádí strategické řízení, plánování a koordinaci celého seskupení. Výhodou tohoto uspořádání je pruţnost, schopnost inovací, rychlých reakcí na změny a přizpůsobivost. Společnosti mohou do struktury vstupovat a vystupovat z ní. Rizikem je opuštění seskupení a moţné zneuţití získaného know how. Tato struktura je vyuţívána především malými a středními podniky, ale jejích výhod mohou vyuţívat i velké společnosti. V rámci sítě mohou jednotlivé améby (podniky) vzájemně spolupracovat, ale také vzájemně si konkurovat. Příkladem síťové organizace je franchising. Obrázek č. 27: Síťová struktura Améba 1 Améba 4 Řídící podnik Améba 3 Améba 2 Zdroj: Internetové stránky BussinessVize, ZIKMUND, M. Nezvyklé organizační struktury: Améby, [25], upraveno autorem Paralelní struktury Týmová organizace je typem paralelní organizační struktury. Tým je vytvořen pro splnění určitého cíle. Je tvořen heterogenní skupinou pracovníků tak, aby se vzájemně doplňovali a mohli společným úsilím cíle dosáhnout. Tým je odpovědný za dosaţení stanoveného cíle. Tento typ organizace umoţňuje zrychlení rozhodovacích procesů v rámci týmu a posiluje motivaci zaměstnanců jejich podílnictvím na výsledcích týmu. 41

42 Týmy mohou být vytvářeny v rámci stávající organizační struktury, ale vytváření týmů můţe být také základním principem fungování celé organizace. Týmy jsou zakládány na určité období (úkol), ale mohou fungovat i trvale Ostatní struktury Mezi ostatní organizační struktury patří například strategické obchodní jednotky - SBU (Strategic Business Unit), nebo strategické aliance. Strategické obchodní jednotky se řadí do skupiny struktur téţ nazývané podniky v podniku, které jsou moţností pro zpruţnění organizační struktury společnosti. Tyto formy organizace jsou vhodné zejména pro firmy působící ve vysoce dynamických odvětvích, protoţe umoţňují rychle reagovat na změny. Z hlediska pozice této organizace v podniku rozlišujeme primární a sekundární organizace podnik v podniku. SBU patří do kategorie sekundární organizace podniku. Blíţe k SBU viz kapitola Strategické obchodní jednotky. Mezi primární typy organizace podnik v podniku patří fraktálová organizace, štíhlá výroba nebo flotilová organizace. Celá struktura u těchto organizací by měla být zaměřena na procesy, s úkolem co nejlépe plnit přání zákazníka. Jejich organizační struktura je plochá a tím dochází ke zrychlení informačního toku, minimalizaci vzniku informačního šumu a zrychlení odezvy Strategické obchodní jednotky Jak jiţ bylo řečeno, jsou strategické obchodní jednotky začleněny do skupiny sekundárních organizačních struktur podnik v podniku. SBU jsou tvořeny na základě kombinace kritérií výrobek trh. Mohou pruţněji reagovat na podněty zákazníků a přizpůsobovat se jejich poţadavkům. SBU jsou strategicky řízeny podnikem, ale jinak disponují rozsáhlými pravomocemi a samostatností. I přes tuto relativní samostatnost zůstávají integrální součástí podniku. SBU je moţné implementovat do funkcionálních nebo divizionálních struktur. Nevýhodou je vyšší náročnost na koordinaci s dalšími útvary a případná rivalita, respektive konkurence mezi jednotkami. Obrázek č. 28 znázorňuje příklad SBU implementované do divizionální struktury. 57 URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů 1. vydání, Praha, Management Press, 2004, 162 s. ISBN , str SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika 2. vydání, Praha, C.H.BECK, 2000, 456s. ISBN , str

43 Obrázek č. 28: Divizionální struktura podle SBU Vedení podniku Štábní útvar Divize A Divize B Divize C V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 Zdroj: SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika, C.H.BECK, 2000, str. 137, upraveno autorem Strategické aliance Uspořádání ve formě strategické aliance představuje spojení dvou a více podniků potenciálních nebo současných konkurentů za účelem získání strategické výhody. Nejčastěji se jedná o aliance výzkumné a vývojové, technologické, výrobní a distribuční. 59 Členové aliance svým vstupem sledují především sdílení investic na výzkum a vývoj, urychlení návratnosti vysokých investic, zvýšení efektivity díky úsporám z rozsahu, společné posílení pozice před konkurencí, posílení pozice na trhu nebo společné sdílení rizika. 60 Za tímto účelem vkládají členové do aliance své dovednosti, know how a zdroje. Příkladem můţe být spolupráce na vývoji nového produktu. Tento vývoj obstará jeden ze členů aliance, který má výborné zázemí a prostředky pro vývoj a výzkum, výrobu provádí další člen disponující výrobními zařízeními. Uvedení na trh je pak na dalším členovi aliance, který disponuje vhodnou distribuční sítí. 59 ZADRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní management. 2. vydání, Praha, Oeconomica, 2007, 182 s. ISBN , str KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí 1. vydání, Praha, C. H. Beck, 2005, 422s. ISBN , str

44 2.5 Organizační struktury nadnárodních společností U nadnárodních společností se setkáváme s přístupem, kdy se organizační struktura přizpůsobuje strategii firmy. U velkých mezinárodních společností nedochází k rozlišení na místní a zahraniční trh, ale trh je pojímán v celkovém globálním pohledu. Stejně tak jsou pojímány i činnosti prováděné v rámci korporace a zaměření společnosti na jediný cíl efektivnost nadnárodní skupiny jako celku. 61 Nadnárodní společnosti vzhledem ke své velikosti a nárokům na řízení často naráţejí na hranice jednokriteriálních struktur. Proto se v praxi setkáváme s vícekriteriálním přístupem. Na základě tohoto přístupu vznikají smíšené struktury (viz kapitola ). Jak jiţ bylo řečeno, smíšené struktury umoţňují vyuţívat výhod jednokriteriálních struktur na jednotlivých úrovních organizační struktury. Například společnosti se značně úzkým sortimentem budou na nejvyšší úrovni vyuţívat výhod funkcionální struktury 62, přičemţ na dalších úrovních bude zohledněno hledisko například regionální. Tento přístup umoţňuje vysokou variabilitu při tvorbě organizační struktury. Ovšem je nutné, vybrat organizační uspořádání, které nejlépe odráţí potřeby firmy a umoţňuje pruţné reakce na změny vnějšího prostředí. 3 Hodnocení efektivnosti organizační struktury Je nesporné, ţe organizační struktura má vliv na výkonnost podniku. Nelze však, i přes dlouhodobé úsilí výzkumných i praktických pracovníků, jednoznačně určit míru vlivu na výkonnost, postoje a uspokojení pracovníků. Hledané vztahy jsou velmi sloţité a obtíţně definovatelné. Z tohoto důvodu nelze vytvořit soubor kritérií, podle kterých by bylo moţné měřit rozdíly mezi organizačními strukturami. 63 Pokud budou hypoteticky existovat dvě totoţné společnosti lišící se pouze organizační strukturou a budeme poměřovat jejich výkonnost, měli bychom dosáhnout měřitelnosti a moţnosti srovnání výkonnosti těchto struktur. V trţním prostředí toto není moţné ZADRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní management. 2. vydání, Praha, Oeconomica, 2007, 182 s. ISBN , str DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str. 278, DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management 1. vydání, dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN , str Management and Organizational Strategies of Utility Companies Experiences and Lessons in Foreign Utility Companies, 2006, [online] [cit ], dostupný na WWW: < č. Y05001, str. 6 a 7 44

45 Domnívám se, ţe i kdyby existovaly dvě totoţné společnosti včetně totoţnosti organizačních struktur, při porovnávání jejich výkonnosti dosáhneme různých výsledků, protoţe fungování společnosti ovlivňuje vysoce individuální faktor člověk. 3.1 Produktivita práce Nicméně navzdory výše uvedeným problémům je smysluplné se alespoň pokusit vyhodnotit vliv organizační struktury na výkonnost podniku. Můţe se například jednat o vyhodnocení výkonnosti podniku před a po zavedení organizační změny. Existují různé ukazatele, které by bylo moţné zvolit pro měření výkonnosti podniku. Jedním z nich je produktivita práce. Princip výpočtu je zaloţen na poměru vstupu a výstupu za konkrétní časové období. Je mnoho způsobů pro výpočet produktivity, jako nejvhodnější pro potřeby této práce je ukazatel přidaná hodnota na pracovníka. Tedy poměr výstupu přidané hodnoty za časové období podělený počtem pracovníků, kteří se podíleli na tvorbě této hodnoty CHVÁLOVÁ, J. Produktivita práce u nás a v členských zemích OECD 2006, [online], [cit ], dostupný na WWW: < 45

46 Praktická část V praktické části budou aplikovány poznatky uvedené v teoretické části z oblasti ovládání společnosti, organizování a hodnocení výkonnosti podniku k analyzování holandské holdingové společnosti Synthon Holding BV (dále pouze Synthon). Pro vstup do analýzy je nutné, nejdříve se seznámit s předmětem analýzy, tedy skupinou Synthon. 4 Stručné představení společnosti Synthon Společnost Synthon působí na trhu generických léčiv, coţ jsou léčiva, jimţ vypršela patentová ochrana. Společnost má ve svém portfoliu 28 produktů, dalších 54 léčiv je ve fázi výzkumu a vývoje a dále společnost disponuje právy k více neţ 130 patentům. Všechny patenty jsou výsledkem práce výzkumné a vývojové činnosti společnosti. Hlavní pole působnosti společnosti lze spatřovat ve čtyřech oblastech: 1. Výzkum a vývoj nových syntetických cest pro výrobu generických léčiv. Nalezené postupy jsou poté vyuţívány v rámci holdingu, nebo prodány jiným výrobcům. 2. Výroba API (Active Pharmaceutical Ingredient aktivní léčivá látka) probíhá ve třech afilacích Argentina, ČR, Mexiko. API jsou následně pouţity do finálních lékových forem, nebo prodávány smluvním odběratelům. 3. Výroba finálních lékových forem je realizována v afilaci společnosti ve Španělsku. Zde jsou zpracovávány API vyrobené v rámci holdingu, nebo nakupované od smluvních dodavatelů. 4. Biofarmacie je směr, kterým se společnost zaměřuje do budoucnosti. V centrále společnosti v holandském Nijmegenu byly vybudovány nové laboratoře a ve fázi projektu je nová výrobní hala pro výrobu biofarmak (léčiva na základě biofarmak jsou léčebné proteiny, vypěstované z ţivých buněčných kultur. Velkým přínosem v porovnání s tradičními léčivy je to, ţe patogeny jako jsou bakterie nebo toxiny se zneškodní, aniţ by byly poškozeny okolní zdravé buňky). Mise společnosti: Společnost Synthon vyvíjí a vyrábí léčiva, které slouží jako vysoce kvalitní alternativa k originálním léčivům. V této souvislosti považujeme za výzvu uvádět své produkty na trh co nejdříve a prodávat je za konkurenční ceny Internetové stránky společnosti Synthon, [online], [cit ], dostupné na WWW: < 46

47 Vize společnosti: Děláme to, co ostatní neumějí nebo na co si netroufají. Vydali jsme se cestou výzkumu a podnikání. Máme velkou motivaci pro další posilování své pozice na trhu v budoucnu. Dosáhneme toho inovacemi v oblasti generických léčiv. Rozšiřováním vertikální integrace všech našich aktivit. Vstupem na nové trhy. Rozvojem bioléčiv. K dosažení všech těchto ambiciózních cílů investuje Synthon do nejmodernějších laboratoří. A pochopitelně do talentovaných lidí, kteří u nás nacházejí podnětné pracovní prostředí Vývoj, výroba a distribuce léčiv Výroba léčiv je natolik specifickou oblastí, ţe povaţuji za nutné v této kapitole nastínit základní pojmy, problematiku a aspekty k výrobě léčiv se váţící. Základními pojmy, které se v textu vyskytují: API Active Pharmaceutical Ingredient Aktivní léčivá látka, jedná se o čistou účinnou léčivou látku, která aktivně léčí. Dle účinnosti látek můţeme rozlišit API a HP API, přičemţ HP (High Potent) je látka vysoce účinná, která působí v jiţ velice malém mnoţství a její výroba a zacházení s ní musí být prováděna na specializovaných pracovištích. V dalším textu API a HP API není rozlišováno. GxP Je moţné setkat se s různými správnými praxemi, souhrnně jsou označovány zkratkou GxP, můţe se jednat například o GDP (správná distribuční praxe, GLP (správná laboratorní praxe), GAMP (správná praxe pro automatizované systémy) a další. GMP Good Manufacturing Practice Správná výrobní praxe. Jedná se o aplikaci postupů, které jsou ověřené a schválené. Ve své podstatě se provádějí pouze standardizované postupy na zkvalifikovaných zařízeních (ověřených), které jsou popsány v dokumentaci (podnikové, návodové, zákonné atd.) a jsou validovány. Kontrolu dodrţování provádí pravidelné audity státních autorit, pro ČR se jedná o SÚKL (Státní ústav pro kontrolu léčiv). Státní autority vydávají příručky, kde jsou popsány poţadavky na GMP, některé parametry jsou formou doporučení, některé jsou přesně 67 Internetové stránky společnosti Synthon, [online], [cit ], dostupné na WWW: < 47

48 stanoveny a limitovány (například velikost a počet částic ve vzduchu v čistých prostorách, kde dochází k manipulaci s otevřenou API atd.) SÚKL Státní autorita povolující výrobu a distribuci jednotlivých látek pro území ČR, po vstupu České republiky do EU je tato pravomoc rozšířena na všechny státy unie. Povolení musí být vydáno na kaţdý jednotlivý produkt. FDA Food and Drug Administration Americká obdoba našeho SÚKL. Je povaţována za nejpřísnější autoritu na světě. Audit FDA je poţadován vţdy, pokud chce výrobce dodávat léčiva na americký trh. Audit Jedná se o kontrolu dodrţování zásad GMP. Audity jsou opakovány v pravidelných intervalech. Audity mohou být prováděny státní autoritou, odběratelem (odběratelské), zákazníkem (zákaznické) nebo interní. DMF Drug Master File. Jedná se o registrační dokumentaci konkrétního léčiva. Kaţdé léčivo má svůj DMF, který je registrován v jednotlivých státech, kde bylo o registraci poţádáno (v EU stačí v jednom státě). Registrace a jakékoliv následné změny podléhají vţdy posouzení lokální autority daného státu a jsou zpoplatněny. 4.2 Historie společnosti Synthon Společnost Synthon zaloţili v roce 1991 Jacques Lemmens a Marijn Oosterbaan. Oba zakladatelé byli vědci na poli organické chemie a organických syntéz. Společnost zaloţili s úmyslem věnovat se hledání nových cest pro výrobu originálních léčiv, tedy vývoji nových generických léčiv. Jejich nasazení přineslo první úspěch v roce 1993, kdy byl na trh uveden první produkt společnosti Synthon generický Dobutamin (lék proti selhání srdce). Protoţe společnost nedisponovala v této době vlastními výrobními kapacitami, byla výroba zajišťována smluvními dodavateli, konkrétně v brněnském podniku Lachema a.s. Na úspěch Dobutaminu společnost reagovala rozšířením své vývojové kapacity, kdy byla zřízena organizační sloţka Synthon CZ v ČR v Praze. Tato organizační sloţka se zabývala vývojem nových generických léčiv a zároveň zajišťovala koordinaci subdodávek z podniků v ČR, například z VÚOS Pardubice, Farmaku Olomouc a dalších. 48

49 V roce 1997 bylo otevřeno obchodní zastoupení společnosti v Severní Karolíně v USA a následující rok 1998 v Australském Sydney. Otevření těchto poboček ukázalo, ţe se společnost nechce soustřeďovat pouze na evropský trh, ale chce rozvíjet své obchodní aktivity do celého světa. Z důvodů úspor při výrobě a lepšího řízení výroby vlastních produktů, byl v roce 1999 zakoupen výrobní závod ve španělské Barceloně. Tento závod zajišťuje výrobu finálních lékových forem, konkrétně se jedná o výrobu tablet. V roce 2000 společnost provedla rozšíření svých aktivit v ČR, kdyţ zakoupila výrobní závod v Blansku. Bliţší seznámení s historií výrobního závodu v Blansku a afilací v ČR vůbec, je v následující kapitole. Potřeba rozšíření moţností pro vlastní výrobu API vedla v roce 2001 k zakoupení výrobního závodu v argentinském San Lorenzu a otevření obchodního zastoupení společnosti v Buenos Aires a tím k otevření trhu na jihoamerickém kontinentu. V roce 2003 byl na trh uveden zatím nejúspěšnější produkt společnosti generický Simvastatin (lék proti vysoké hladině cholesterolu). V roce 2006 byl uveden na trh generický Tamsulosin (lék na zvětšenou prostatu), který v současné době tvoří základ výrobkového portfolia společnosti. Aby společnost posílila své postavení na jihoamerickém trhu, zakoupila závod Laboratorios Rider v Chile v roce Tato afilace však dosud není plně začleněna do struktury společnosti. V rámci budoucího směrování svých aktivit od malých molekul (jednoduché organické molekuly klasické API) k biofarmacii, byly v roce 2007 započaty první aktivity v této oblasti a následně v roce 2011, byly otevřeny vývojové laboratoře pro biotechnologický výzkum v centrále společnosti v holandském Nijmegenu. V roce 2009 bylo otevřeno obchodní zastoupení v Moskvě. K dalšímu posílení postavení firmy na americkém kontinentu došlo na jaře roku 2010, kdy došlo k akvizici mexické společnosti Nafar, která se zabývá vývojem, výrobou a distribucí generických léčiv. V témţe roce byly otevřeny další dvě obchodní zastoupení Amán, Jordánsko a Soul, Jiţní Korea. Všechny provedené akvizice byly vedeny jak ve vertikální linii, tak v horizontální, tedy šlo o rozšiřování oblasti podnikání, ale i o provázání surovinových (meziproduktových) zdrojů s odbytem. 49

50 Vzhledem k trendu stárnutí populace a prodluţování lidského ţivota se v současné době společnost zaměřuje na generická léčiva proti nemocem mozku. Ovšem hlavním trendem pro budoucí směřování společnosti je biofarmacie Historie české afilace Synthon, s.r.o. Jak jiţ bylo zmíněno v předešlé kapitole působení společnosti Synthon v ČR započala v roce 1994 vytvořením organizační sloţky Synthon CZ v roce Jednalo se v první fázi o pronájem prostor a laboratoří v Praze, kde byl a je prováděn vývoj nových generických léčiv a výroba API na malých zařízeních. Plánování a řízení projektů probíhalo z holandské centrály. Po sloučení se Synthon, s.r.o. spadá praţská pobočka pod řízení společnosti Synthon, s.r.o. Ovšem ještě před tímto průnikem do Česka od roku 1992 společnost Synthon úzce spolupracovala se společností Lachema a.s., konkrétně vyuţívala sluţeb této společnosti v oblasti výzkumu a vývoje konkrétních generických léčiv a při výrobě API. Společnost Lachema a.s. však od roku 1997 postupně ukončovala spolupráci. Několik výzkumných pracovníků ze společnosti PLIVA Lachema a.s. následně odešlo do nově vzniklého podniku Synthon, s.r.o. V době spolupráce se společností Lachema a.s. probíhal dohled holandskými majiteli nad probíhajícími projekty. Dohled společnosti Lachema a.s. nebyl tak intenzivní, jako ze strany holandských partnerů. Společnost Chemie Brno spol. s r.o. byla zaloţena v roce 1993 s majiteli společnosti Synthon. Společnost Chemie Brno spol. s r.o. existovala aţ do , kdy byla zrušena a všichni pracovníci byly převedeni pod hlavičku společnosti Synthon, s.r.o. (ještě před zánikem společnosti). Tato společnost se zabývala oblastí duševního vlastnictví na poli generických léčiv. Z této společnosti vzešlo oddělení duševního vlastnictví, viz kapitola Dne byla zapsána u rejstříkového soudu v Brně společnost Synthon, s.r.o. Společnost Synthon, s.r.o. na podzim stejného roku zakoupila od společnosti PLIVA Lachema a.s. 68 její pobočný výrobní závod v Blansku. Nákupu blanenského výrobního závodu předcházela několikaletá 69 spolupráce Synthonu při zakázkové výrobě právě s blanenským pobočným závodem Lachema a.s. Nejednalo se o výrobu API, ale mezistupňů (meziproduktů) pro jejich výrobu, protoţe blanenský podnik nesplňoval 68 3 měsíce po vstupu chorvatské skupiny PLIVA do společnosti Lachema a.s. 69 Od roku

51 zákonná kritéria neměl povolení SÚKL a nebyla zde zavedena GMP. Od roku 2002 došlo k převodu majetku a pracovníků z organizační sloţky Synthon CZ do podniku Synthon, s.r.o. Při zakoupení blanenského podniku byly ve výrobkovém portfoliu speciální chemikálie (například ninhydrin indikátor volných alfa aminokyselin a proteinů, diazografický papír) a hnojiva (například Lamag). Pod pojmem speciální chemikálie si lze představit různé zakázkové výroby specifikovaných molekul o definované čistotě. Závod disponoval dvěma výrobními halami, kde probíhaly výrobní operace. V první fázi po zakoupení zůstalo veškeré řízení přímo podniku s tím, ţe pouze investiční aktivity podléhaly schvalování ovládající společností. Podnik disponoval vlastním obchodním oddělením, které spolupracovalo s mateřskou společností (v té době Synthon BV), hlavně v oblasti speciálních chemikálií meziproduktů k výrobě API. Řízení dceřiné společnosti probíhalo spíše neformálně při osobních setkáních s vedením společnosti několikrát ročně (cca 5x aţ 6x za rok). Změny započaly v roce 2004, kdy do vedení mateřské společnosti nastoupil Jack Nijssen, který byl zodpovědný za oblast výroby v rámci holdingové skupiny. Po jeho nástupu do funkce bylo rozhodnuto o provedení modernizace výrobny diazografického papíru na pilotní ověřovací poloprovoz a zboření výrobní haly 1. Tato investice proběhla ve dvou krocích, kdyţ po první úpravě pilotního poloprovozu plynule následovala druhá, s modernizací na čisté prostory, aby tento provoz splňoval podmínky GMP. Přestavba pilotní jednotky byla provedena v roce 2005 a první audit SÚKL v podniku proběhl v březnu roku Pilotní jednotka tedy mohla začít vyrábět ověřovací a registrační šarţe nových výrobků a v případě malotonáţní výroby i výrobu API. Pilotní jednotka měla a má k dispozici procesní reaktory o maximálním pracovním objemu 50 litrů. Výše investice na přestavbu pilotní jednotky dosáhla přibliţně ,-Kč. Provoz pilotní jednotky je řízen dle potřeb ověřovacích a registračních šarţí. Pracovní náplň určuje centrála v Holandsku v závislosti na plánech registrace nových produktů. Další výraznou investiční akcí, která posunula českou afilaci k jednoznačnému zaměření na výrobu API, byla investiční akce na přestavbu Unit 2 (výrobní hala 2). Jednalo se o přizpůsobení stávajících výrobních prostor a zařízení poţadavkům GMP úprava výrobních prostor a vybudování čistých prostor pro finální operace s API. Tato investiční akce proběhla v průběhu 10 měsíců v roce V průběhu rekonstrukce byli zaměstnanci ponecháni s 80% platu doma. Úspěšný audit SÚKL přestavěné výrobní 51

52 jednotky proběhl v březnu následujícího roku (2007). Výše investice na přestavbu Unit 2 přesáhla ,-Kč. Po této přestavbě se výroba v Blansku zaměřila jiţ pouze na produkci API. Na Unit 2 lze vyrábět pouze jednu API (nelze vyrábět různé API souběţně). V průběhu přestavby Unit 2 byla zbourána původní výrobní hala 1 (rok 2006) a zároveň bylo rozhodnuto, ţe bude vybudována nová výrobní hala 1 (Unit 1). Jednalo se o vybudování nové samostatné výrobní jednotky určené svým vybavením a uspořádáním jiţ i pro výrobu HP API. Výstavba byla dokončena v listopadu 2008 a v prosinci téhoţ roku proběhl úspěšný audit na této výrobní hale. Celková výše investic dosáhla více neţ ,-Kč. Na Unit 1 lze vyrábět souběţně dvě API, dále provádět mikronizaci (velice jemné mletí) další API a současně rozvaţovat (balit, přebalovat) další API. Lze tedy v jeden čas pracovat se čtyřmi různými API. Na jaře roku 2007 bylo rozhodnuto i o výstavbě nové budovy R&D (Research and Development), která byla dokončena v polovině roku Nová budova byla vystavěna na místě původní výrobní haly 1. Výše investice do nové budovy R&D dosáhla přibliţně ,-Kč. Po dostavbě se sem přestěhoval výzkumný tým, který do té doby pracoval v pronajatých prostorách v Brně. Září 2009 bylo dalším milníkem v historii blanenského podniku, kdyţ pilotní jednotka, Unit 1 a Unit 2 úspěšně prošly auditem FDA pro výrobky Tamsulosin, Bicalutamide (lék proti rakovině prostaty) a Anastrozole (lék proti rakovině prsu). V současné době se neustále rozrůstá portfolio výrobků vyráběných v blanenském podniku a i nadále Synthon, s.r.o. úspěšně prochází jak audity svých zákazníků, tak audity státních autorit. 5 Základní ukazatele holdingu Tato kapitola se zabývá přiblíţením základních ukazatelů skupiny Synthon, zejména finančních. Graf č. 2 znázorňuje příjmy holdingu od roku 1999 do roku Z grafu je patrný postupný pravidelný růst v letech 1999 aţ 2007 s výjimečnou výší příjmů v roce 2003, která byla způsobena uvedením léku Simvastatin na trh. Poslední dva roky (2008 a 2009) naopak představují stagnaci, kdy výše příjmů společnosti dosáhla přibliţně 190 milionů. Za osm let od roku 1999 do 2007 došlo k nárůstu příjmů skupiny na více neţ osminásobek počátečních příjmů. Aktuální vývoj do roku 2010 znázorňuje Graf č

53 V letech 2008 a 2009 došlo k mírnému propadu na úroveň roku 2006, ovšem v roce 2010 jiţ příjmy holdingu opět narostly na historické maximum. Graf č. 2: Příjmy společnosti v milionech (do roku 2009) 70 Zdroj: Firemní prezentace CSO Dirka Pamperina ze dne , přeloţeno autorem Graf č. 3: Příjmy společnosti v milionech ( ) Zdroj: Výroční zprávy společnosti 70 Graf s příjmy společnosti jsou rozděleny, protoţe Graf č. 2 je převzat z vnitropodnikové prezentace. Výroční zprávy holdingu, které byly pouţity při tvorbě této práce, byly pro období 2006 aţ 2010, coţ znázorňuje Graf č. 3. Vývoj příjmů v předešlém období byl však zajímavý, proto byl vloţen alespoň ve formě grafu. 53

54 Tabulka č. 3 uvádí základní ukazatele skupiny. Jedná se o: příjmy, čistý zisk, EBITDA 71, základní kapitál a aktiva. Tabulka č. 3: Základní ukazatele holdingu (v milionech ) Rok Příjmy 170,9 190,8 211,8 193,2 191, ,0 2 Zisk 32,5 35,4 46,3 30,2 30,9 35,0 Rentabilita výnosů 19,0% 18,6% 21,9% 15,6% 16,2% 15,2% EBITDA ,9 51,2 62,5 Základní kapitál 95,2 111,9 143,2 156,8 177,1 209,7 Aktiva 140,1 155,1 193,0 200,6 214,6 259,0 Zdroj: Výroční zprávy společnosti 1 28,2 milionů z příjmu roku 2009 tvoří částka za vyhraný soudní spor. 2 33,25 milionů z příjmu roku 2010 tvoří částka za vyhraný soudní spor s autoritou Velké Británie o Paroxetine mesylate. Z uvedených údajů vyplývá, ţe společnost si nedokázala udrţet dynamický růst, který vykazovala v letech 1999 aţ 2007, přičemţ dosaţený zisk v poměru k příjmům rostl do roku 2007 a v letech 2008 aţ 2010 klesl na průměrnou úroveň přibliţně 15%. Aktiva společnosti ve sledovaném období vzrostla o přibliţně 119 milionů, coţ činí 185% aktiv roku Graf č. 4: Investice společnosti do výzkumu a vývoje nových léčiv v milionech Zdroj: Firemní prezentace CSO Dirka Pamperina, ze dne , přeloţeno autorem 71 Zisk před započtením daní, odpisů a úroků. 54

55 Graf č. 4 znázorňuje vývoj nákladů na výzkum a vývoj nových produktů. Z grafu je patrné, ţe výzkum a vývoj jsou pro společnost velice důleţité činnosti, protoţe objem jejich nákladů dosahuje úrovně přibliţně 20% výše výnosů. I zde je vidět dynamika růstu tohoto ukazatele. Další oblastí je vývoj počtu zaměstnanců holdingu a mzdových nákladů. Bliţší přehled přináší Tabulka č. 4. S růstem zaměstnanců rostou i mzdové 72 náklady, průměrný roční náklad na zaměstnance v roce 2010 byl Tabulka č. 4: Počet zaměstnanců a výše osobních nákladů (v mil. ) holdingu Synthon Rok Zaměstnanci Mzdové náklady 29,8 29,0 34,3 40,2 46,6 56,6 Zdroj: Výroční zprávy společnosti Graf č. 5: Rozdělení zaměstnanců holdingu dle afilací v roce ,5% 0,5% 16% 3% 26% USA Nizozemí 14% Česká republika Španělsko 6% 13% Argentina Mexiko 21% Chile Austrálie Rusko Zdroj: Výroční zprávy společnosti 72 Jedná se o celkové náklady společnosti na zaměstnance včetně pojištění. 55

56 Graf č. 6: Struktura vzdělání zaměstnanců holdingu v roce % 16% 54% 21% Doktorské Inženýrské Bakalářské Ostatní Zdroj: Výroční zprávy společnosti Graf č. 7: Segmentace zaměstnanců holdingu dle pracovního zařazení v roce % 25% 48% 14% Výzkum a vývoj Obchod Výroba Ostatní Zdroj: Výroční zprávy společnosti Graf č. 5, Graf č. 6 a Graf č. 7 popisují procentní zastoupení pracovníků jednotlivých afilací v roce , segmentaci zaměstnanců dle dosaţeného vzdělání a dle jejich pracovního zařazení. Z uvedených údajů je patrné, ţe ve firmě Synthon mají vysoký podíl vysokoškolsky vzdělaní pracovníci, coţ je vzhledem k zaměření firmy nutností. Z rozloţení pracovníků dle funkcí má nejvyšší, téměř 50%, podíl výroba 73 Z celkového počtu zaměstnanců

57 následovaná čtvrtinovým podílem výzkumu a vývoje. Tato hodnota naznačuje, jak je oblast výzkumu a vývoje pro holding důleţitá. 5.1 Základní ukazatele Synthon, s.r.o. Aktiva dceřiné společnosti Synthon, s.r.o. ve sledovaném období rostla a v roce 2009 dosáhla téměř 1 mld. Kč. ¾ aktiv přitom tvoří především DHM 74 - stavby (cca 1/3) a movité věci (2/3). Vývoj aktiv zobrazuje Graf č. 8. Nárůst aktiv v roce 2004 představuje přestavba pilotní jednotky, nárůst v roce 2007 dokončení přestavby výrobní haly Unit 2, nárůst v roce 2008 je způsoben dostavbou Unit 1 a nárůst v roce 2009 představuje dokončení nového výzkumně vývojového centra. Graf č. 8: Vývoj aktiv společnosti Synthon, s.r.o. (v milionech Kč) Zdroj: Výroční zprávy společnosti 74 Dlouhodobý hmotný majetek. 57

58 Graf č. 9: Vývoj výnosů společnosti Synthon, s.r.o. (v milionech Kč) Zdroj: Výroční zprávy společnosti Všechny transakce společnosti Synthon, s.r.o. jsou prováděny pouze uvnitř holdingové skupiny. Graf č. 9 znázorňuje vývoj příjmů zkoumané afilace. V letech 2001 aţ 2003 byly realizovány obchody i mimo skupinu, ovšem ve velice malé míře. 75 V tomto období měly příjmy rostoucí tendenci. V roce 2004 nastal propad způsobený počátkem změn, které nastaly zaváděním GMP a přestavbou výrobních jednotek. Od roku 2004 příjmy pravidelně rostou, avšak objemu roku 2003 dosáhly aţ v roce Patrný je nárůst v roce 2010, kdy byla nově otevřená jednotka Unit 1, coţ je hlavním důvodem zvýšení příjmů v tomto roce. Tabulka č. 5: Základní ukazatele společnosti Synthon, s.r.o. (v milionech Kč) Rok Příjmy 148,3 210,9 295,7 142,0 193,1 218,4 299,1 315,1 349,1 423,7 Čistý zisk 30,7 14,9 61,0-43,0 13,2 26,4 14,3 12,1 20,0 41,3 Rentabilita výnosů 20,7% 7,1% 20,6% -30,0% 6,8% 12,1% 4,8% 3,8% 5,7% 9,8% Základní kapitál 25,1 25,1 25,1 25,1 125,1 125,1 125,1 525,1 525,1 525,1 Aktiva 109,5 169,2 258,9 394,9 401,6 404,7 540,9 883,7 997,1 926,2 Zdroj: Výroční zprávy společnosti 75 Jednalo se přibliţně o 10% z příjmů. 58

59 Tabulka č. 5 popisuje vývoj základních ukazatelů Synthon, s.r.o. ve sledovaném období. 76 Rok 2004 byl z hlediska hospodaření a zisku rokem ztrátovým, důvodem byly útlum výroby a přestavba výrobních jednotek. Tabulka č. 6: Počet zaměstnanců a osobní 77 náklady (v mil. Kč) v Synthon, s.r.o. Rok Zaměstnanci Mzdové náklady 6,1 1 31,1 42,0 49,1 49,7 52,2 63,6 86,0 95,9 109,0 123,2 Zdroj: Výroční zprávy společnosti 1 Jedná se o mzdové náklady za období 3 měsíců od do Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti popisuje Tabulka č. 6. Pokles počtu zaměstnanců do roku 2005 byl způsoben ukončením výroby na výrobní jednotce 1, která byla posléze zbořena. Následný růst počtu zaměstnanců byl způsoben náborem zaměstnanců pro nově otevíranou výrobní jednotku Unit 1, dále převod zaměstnanců ze společnosti Chemie Brno spol. s r.o. a rozšíření počtu zaměstnanců v souvislosti s rozšířením počtu výrobních jednotek (kontrola kvality, jištění jakosti a další oddělení). Průměrný příjem na zaměstnance v roce 2010 byl přibliţně 733,3 tisíce Kč. 5.2 Hodnototvorný řetězec společnosti Hodnototvorný řetězec společnosti zobrazuje Obrázek č. 29. Jedná se o náhled na základní procesní strukturu skupiny, viz kapitola 2.1. Základem tvorby hodnot holdingu je výběr vhodného budoucího produktu. Selekce je prováděna z mnoţiny generických produktů malých molekul a biofarmak. Jsou vybírány potenciální produkty, kterým vyprší patentová ochrana. Skupina se snaţí o uplatňování strategie First to market 78, coţ znamená, provést jako první registraci po vypršení patentové ochrany originálního přípravku. Například v USA první registrovaný generický výrobce obdrţí 180 denní exkluzivitu na americkém trhu se svým generickým přípravkem. 76 V porovnání s celou holdingovou skupinou se jedná o období delší, protoţe jsem získal více podkladů pro společnost Synthon s.r.o. 77 Jedná se o celkové náklady včetně zdravotního pojištění a sociálního zabezpečení. 78 Lze se setkat i s názvem First to file 59

60 Obrázek č. 29: Hodnototvorný řetězec společnosti Výzkum a vývoj Výběr produktů Registrace Výroba Marketing / Prodej Duševní vlastnictví Zdroj: Firemní prezentace CSO Dirka Pamperina ze dne , přeloţeno autorem Pro vybrané léčivo je následně nalezen a vyvinut výrobní postup. U originálních léčiv jsou často chráněny procesní cesty patenty, které komplikují generickým výrobcům přípravu generického léčiva. Proto souběţně s výzkumem a vývojem probíhá kontrola nalezených výrobních postupů jak z hlediska patentové ochrany konkurence, tak z hlediska moţností registrace vlastních patentů na objevené procesní postupy a je připravována registrační dokumentace. Registrací vlastních patentů je jednak chráněn vlastní výrobní postup, ale zároveň tato registrace můţe komplikovat konkurenčním výrobcům nalezení vlastní výrobní cesty. Následuje krok registrace vyvinutého generického přípravku. Registrace je nutné podat v zemích 79, kde bude realizován prodej léčiva. 80 Úspěšná registrace je klíčem k počátku výrobního procesu a následné realizaci produktu na vybraných trzích. Výroba probíhá ve vlastních výrobních závodech společnosti, případně u smluvních partnerů. Samotný proces vývoje nového produktu zobrazuje Obrázek č. 30. Výzkumný proces nového generického léčiva je zahájen ještě před vypršením patentové ochrany originálního přípravku. Nejdříve je provedena rešerše originálního přípravku, analýza patentovaných výrobních cest, analýza objemů prodeje originálního přípravku a predikce příjmů z prodeje generického léčiva. Na základě tohoto hodnocení je v případě schválení přistoupeno k fázi výzkumu a vývoje. Provádí se zkoumání technické proveditelnosti hledání vlastního výrobního postupu a plánování výzkumného projektu. Jiţ ve fázi vývoje jsou dodrţována pravidla GMP a to platí i pro pouţívání analytických metod. Následuje řada laboratorních pokusů, 79 V rámci EU je nově zavedena tzv. Evropská registrace, kdy je léčivo registrováno na jednom místě pro celou EU. Dochází tím k šetření nákladů na registrace, je však nutné projít auditem Evropské komise. 80 Synthon má přes 600 registrací v 25 zemích, obchodní partneři pak více neţ 2000 registrací v 30 zemích. 60

61 které slouţí k ověření nalezeného postupu, případně k jeho zlepšení. Pokud je projekt úspěšný, pokračuje se dále pilotním ověřením výroby. Obrázek č. 30: Postup vývoje nových produktů Životní cyklus Gate 0 Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Tvorba nápadů Technická proveditelnost & Plánování Prototyping Vývoj: Upscaling GMP výrob a B.E. studie Registrace Produkce Dosaženo: Strategic Portfolio Management Team Identifikace molekuly Definice produktu; záměr; plán aktivit Výroba v malém množství Operational Portfolio Management Team Dokumentace připravena k registraci Rozhodnutí o výrobě Strategic Portfolio Management Team Zdroj: Firemní prezentace CEO Rudy Mareela ze dne , přeloţeno autorem Při pilotním ověření výroby se přechází z laboratorního prostředí (skleněných aparátů o objemu do 3 l) na pilotní poloprovoz s objemy výrobních zařízení okolo 50 l. Na pilotním poloprovozu je ověřen výrobní postup a případně modifikován pro pouţití na standardních velkých zařízeních. I při pilotním ověření jsou dodrţována pravidla GMP. Výsledky z pilotního ověření (vyrobený produkt) jsou pouţity pro následné registrační účely léčiva, patentovou ochranu výrobního postupu a stabilitní studie. Z vyrobené API jsou následně připravovány postupy pro finální lékové formy 81 bioekvivalenční studie a prováděny Následuje proces registrace a po úspěšné registraci je produkt zaveden do výroby na velká zařízení o objemech od 50 l do l. Suroviny pouţívané v průběhu pilotního ověřování a výroby jsou odebírány pouze od schválených a auditovaných dodavatelů (dodavatelský audit). Výrobní postupy, procesy a činnosti jsou předmětem auditu státních autorit a případných odběratelských auditů obchodních partnerů. Vyrobená API je následně propouštěna manaţery jištění jakosti k dalšímu pouţití prodeji, nebo přípravě finální lékové formy a následnému prodeji. 81 Injekce, tablety, kapky, masti atd. 82 V rámci těchto studií je srovnáván generický lék s originálním dle různých parametrů (rychlost procesu uvolňování léčivé látky v těle, doba působení, celkové uvolněné mnoţství)