Motivační systém pro projekty a projektové manažery

Transkript

1 Motivační systém pro projekty a projektové manažery Ing. Štěpán Galbavý partner Inventa, s. r. o. galbavy@inventa.cz Abstrakt Motivace projektových manažerů a členů projektových týmů je klíčovým prvkem úspěšné realizace všech projektů. Dobře nastavený a důsledně realizovaný motivační systém je základním prvkem dlouhodobého úspěchu projektů. Systém musí ošetřit konkurenci mezi projekty a liniovými aktivitami a zároveň jednotlivými projekty navzájem. To vše s důrazem na očekávanou špičkovou výkonnost projektového týmu. Klíčová slova Finanční a nefinanční motivátory, podíl na finančních úsporách, rezervy projektu, maticová organizace, systém projektového řízení Abstract Motivation of project managers and project team members is a key success factor of project execution. Properly defined and rigorously executed motivation system is crucial for long term project success. System has to solve out competition between projects and line management activities as well as among projects themselves. Everything with a strong emphasise on expected top performance of project team. Key words Financial and non-financial motivation factors, sharing budget savings, project buffer, matrix organization, project management system

2 Motivační systém pouze jeden z prvků? Motivační systém pro projekty je v kvalitně nastaveném systému pouze jedním z prvků ikdyž pravděpodobně nejzásadnějším. Zároveň musí být v jasném souladu s celým systémem. Např. se systémem nastavených pravomocí a zodpovědností (máme-li velmi slabou pozici projektového manažera vše si musí nechat schvalovat vyššími manažery pak nemůžeme očekávat, že bude fungovat motivační systém, ve kterém by členové projektového týmu nesli vysoké osobní riziko např. 50% jejich odměn bylo závislých na výsledku projektu). Motivační systém jako celek musí obsahovat finanční i nefinanční motivaci. Finanční motivace Jsou 2 základní přístupy k finanční motivaci na projektech: 1. Vytvořit zvláštní nákladovou položku na odměny projektovému manažerovi a členům projektového týmu 2. Žádnou zvláštní nákladovou položku nevytvářet. Osobně jsem zastánce přístupu č. 2. Přístup č. 1 je nejjednodušší, ale zároveň jeden z nejvíce rizikových do kdy budou mít finanční a personální ředitelé trpělivost s nekončícími požadavky na finanční odměny? Zvolíme-li přístup č. 2, máme celou řadu nástrojů, které můžeme využít: 1. Nastavení systému rozhodování o variabilní složce člena projektového týmu 2. % odměna z celkových uspořených plánovaných nákladů 3. % odměna z uspořených rozpočtovaných rezerv na specifická rizika projektu 4. % odměna z uspořených celkových rozpočtovaných rezerv

3 Nastavení systému rozhodování o variabilní složce člena projektového týmu Tento nástroj je klíčový pro určení autority projektového manažera v rámci organizace. Vychází z principu, že se u členů projektových týmů očekává určitá míra variabilní složky příjmu, na kterou by dosáhli v případě, kdyby se žádného projektu neúčastnili. Můžeme nastavit některý z modelů, na škále: Projektový manažer nemá žádnou pravomoc ovlivňovat variabilní složku příjmu členů svého týmu Projektový manažer dává informaci o výkonu členů projektového týmu jejich liniovému manažerovi, který následně rozhodne o variabilní složce příjmu Projektový manažer spolurozhoduje společně s liniovým manažerem o variabilní složce příjmu Projektový manažer má plně v pravomoci rozhodnutí o variabilní složce člena svého projektového týmu Členové projektového týmu vloží očekávanou variabilní složku příjmu do společného rozpočtu na odměny projektovému týmu, o jejichž finanální výši rozhodne projektový manažer Společnosti s vysokým důrazem na liniové řízení (např. firmy se sériovou výrobou) volí systém, kde hraje silnou roli liniový manažer. Na druhou stranu, společnosti, jejichž primárním předmětem podnikání jsou projekty, směřují k silnější roli projektového manažera. % odměna z úspor Dalším zdrojem finanční motivace jsou úspory, kterých se podaří projektovému týmu dosáhnout. Tyto úspory se dají hledat v rozpočtu na 3 místech: Celková výše rozpočtu Rezervy na rizika projektu Celková rezerva projektu V dobře nastavených systémech se v průměru 15% úspor nechává v pravomoci projektového manažera k rozdělení v rámci projektového týmu. V některých společnostech je k tomuto účelu vytvářen sofistikovaný model se zabudovanou S

4 křivkou tak, aby odměna šla rychle nahoru a zároveň nestoupala do nerealistických výšin. Rizikem takto nastaveného systému je samozřejmě tlak projektového týmu k nafouknutému rozpočtu. Ze zkušenosti se ukazuje, že zadavatelům projektů většinou trvá 2-3 projekty, než se celý systém stabilizuje. Nefinanční motivace Dobře propracovaná nefinanční motivace na projektech vždy zahrnuje prvky jako: Kariérové plánování Ostatní tradiční nefinanční motivační prvky sem můžeme zahrnout celou paletu personálních nástrojů od cafeterie, systém vzdělávání, přes manažerské styly až k firemní kultuře podporující práci na projektech a vytvářející roli projektového manažera určitý společenský status Kariérové plánování Klíčovým prvkem každého dobře nastavého systému je umět odpovědět na otázky: Co se stane, až projekt (ne)úspěšně skončí Co se stane s mým pracovním místem, které kvůli projektu na určitý čas opustím Jakou roli hraje moje účast na projektu v mém případném povýšení anebo směřování na novou pozici? Tyto otázky se dotýkají samotné podstaty motivace/demotivace vstupu do projektu. V celé řadě společností je například úspěšná účast na velkém projektu podmínkou pro kariérový postup. Buduji-li svou kariéru čistě jako projektový manažer, pak jsou výše uvedené otázky rozšířeny ještě o: Jak velký projekt můžu vést příště? Jak mohu postoupit z funkce junior project manager na project manager a pak na senior project manager?

5 Motivační systém pouze jeden z prvků, ale klíčový Závěrem lze říci, že dobré nastavení motivačního systému pro projekty je klíčovým prvkem pro úspěšné zavedení všech systémů podporujících projektové řízení v organizacích. Jeho nastavení pak ovlivňuje i všechny ostatní systémy.

6

7