Systém jakosti jako nástroj trvalého zvyšování podnikové efektivity
|
|
- Mária Kolářová
- před 7 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 Systém jakosti jako nástroj trvalého zvyšování podnikové efektivity Úvod Společný trh Evropské Unie vyvolává silný tlak na zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti českých podnikatelských subjektů. Objevuje se zcela radikální požadavek na formulaci ofenzivní podnikatelské strategie. S tím úzce souvisí potřeba optimalizace portfolia produktů podniků z hlediska jejich rentability a orientace na produkty s vyšší přidanou hodnotou (podmínka dalšího rozvoje zahraničního obchodu). Jako kardinální se ukazuje potřeba vytvářet produkty s vyšší užitnou hodnotou (rozhodující je vnímání jakosti a zdravotní nezávadnosti nabízeného produktu zákazníkem v komparaci k ceně produktu). Samozřejmý je požadavek přiměřených nákladů a trvalého zvyšování produktivity práce. Výše uvedené předpokládá používání jakostních standardů a limitů. Důležité je rovněž zvládnutí podnikových finančních procesů a efektivní hospodaření s aktivy. Na významu nabývá podnikové vzdělávání a učení ve vazbě na řízení znalostí, dále rychlé a promyšlené zavádění nových IT, nových metod nákupu, ale i metod aktivního vytváření poptávky na základě odlišení. Úspěšná realizace výše uvedených předpokladů vyžaduje vrcholový management a vlastníky, kteří chápou důležitost procesu strategického řízení podniku, doceňují klíčovou roli marketingového procesu pro úspěch podniku, a kteří jsou si vědomi nedocenění role systémů jakosti v procesu trvalé změny podniku. Cíl a metodika Na základě komparativní analýzy systémové normy ISO 9000:1994 a ISO 9000:2000, vlastních empirických poznatků vysvětlit filosofii revidované normy a objasnit vlastníkům a vrcholovému managementu podnikatelských subjektů její synergický implementační efekt z hlediska adaptability a rozvoje podniku. Výsledky Nová filosofie ISO 9000:2000 Zamysleme se nyní nad filosofií systémové normy ISO 9000:2000, která vychází z konceptu systému komplexního řízení jakosti ( TQM). Položme si otázku:
2 Proč se může stát v rukou managementu účinným souborem nástrojů podnikových změn, tj. přispět k zvýšení jeho adaptability a konkurenceschopnosti? 1. Revidovaná norma vychází z nové účelové definice jakosti: Jakost, kvalita je definována jako schopnost souboru inherentních znaků výrobku, systému nebo procesu plnit požadavky zákazníků a zainteresovaných stran. Pojem inherentní znaky nahradil původní pojem entita, který představuje širší pojmovou kategorii. Co je důležité, že jakost je důsledně vztažena k plnění požadavků zákazníka! Je tedy evidentní, že stanovené požadavky na jakost musí být přiměřené a to jak z hlediska potřeb a očekávání zákazníků, tak i z hlediska relevantních faktorů. Neadekvátní stanovení požadavků na jakost produktů vede ve svých důsledcích ke ztrátě konkurenční výhody 1, ať již byly požadavky nadsazeny, nebo podceněny. Každé nadsazení požadavků znamená také růst podnikových nákladů a může blokovat možnost vytvoření nákladové výhody. Relativně objektivním nástrojem pro explicitní deklaraci požadavků na jakost produktu a jejich promítnutí do procesu vývoje, výroby, distribuce a servisu je právě matice QFD. Rozumné stanovení požadavků na jakost produktů dále úzce souvisí s hodnotovou křivkou produktu (odvětví) a odráží ocenění kritických faktorů úspěšnosti. Jestliže shrneme výše uvedené, pak lze učinit závěr, že přiměřené stanovení požadavků na jakost by mělo vést také k přiměřené dokumentaci systému jakosti, za předpokladu racionálního přístupu tvůrců systému a externích auditorů! Jinými slovy: vede ve svém důsledku k rozumné standardizaci relevantních podnikových procesů. 1 Podstatou vytvořené konkurenční výhody je schopnost podniku nabídnou zákazníkovi produkt s vyšší užitnou hodnotou než konkurence, eventuelně se stejnou užitnou hodnotou, vyrobený ale s nižšími náklady, eventuelně v kratším produkčním cyklu
3 Schéma 1 Systémový rámec pojmu užitná hodnota Splnění požadavků zákazníka Způsobilost pro užití Procesní integrita Minimum odchylek Snížení plýtvání Neustálé zlepšování Podpora zákazníka Servis produktu Podpora produktu Flexibilita při plnění zákaznické poptávky Flexibilita při přizpůsobení tržním změnám Hodnota = Kvalita Cena x x Servis Čas cyklu Návrh a engineering Úpravy Zajištění jakosti Distribuce Administrativa Zásoby Materiály Doba do prodeje - od nápadu k dodávce - od objednávky k dodávce Reakce na tržní síly Doby (návrhu, úprav, engineeringu, dodávky) Materiálu Zásob 2. Na rozdíl od normy ISO 9000:1994, která se orientovala na podnikové funkce a jejich bezchybné zvládnutí je zaměření revidované normy výlučně procesní. Procesní koncept je převzat z výše zmíněného systému TQM. Procesní orientace předpokládá zvládnout na celopodnikové úrovni postupně problematiku managementu procesů. Pojem procesní management je ale pro řadu našich manažerů pojem relativně nový a spíše neznámý. Je třeba otevřeně upozornit, že současné chápání transformace stávajících systémů jakosti představiteli vrcholového managementu podniků je velmi často spojeno s představou jakéhosi víceméně mechanického překlopení do šablony nového systému, které by měli zajistit vlastními silami manažeři jakosti. V rámci této představy základní podnikové funkce jednoduše definujeme jako procesy, tj. stanovíme jejich cíle (použití benchmarkingu je v této souvislosti nereálným snem), majitele procesu (delegování potřebných pravomocí a odpovědnosti za rozvoj procesu zůstává v úrovni předpokladů, které nejsou explicitně deklarovány) a uživatele procesu, definujeme vstupy a jejich dodavatele, výstupy a jejich zákazníky, uvedeme požadavky na zdroje, stanovíme obsah procesu nejlépe vývojovým
4 diagramem dále regulátory procesu (obecně-platné předpisy) a měřítka úspěšnosti, tj. kvantifikované ukazatele výkonnosti a jakosti procesů. Bezpochyby i tento přístup je přínosný z hlediska podnikového učení, ale zároveň se jím připravujeme o skutečné efekty spojené s novou definicí podnikových procesů, která umožňuje jejich nákladovou optimalizaci a často výrazné zkrácení doby cyklu a tím i zvýšení užitné hodnoty našich produktů, projevující se v konečném efektu vytvořením, eventuelně udržením konkurenční výhody. Interní audit podnikových procesů by tedy bylo vhodné zaměřit tímto směrem. Z výše uvedeného je zřejmé, že pro zvládnutí problematiky managementu procesů bude třeba si doplnit potřebné znalosti a metody návrhu podnikových procesů, včetně dostupného aplikačního software, které jsou dobře rozpracované zvláště v metodologii reengineeringu. Výslovně ale upozorňuji, že v této fázi nejde a nemůže jít o reengineering podnikových procesů, viz schéma 2. Jde především o zlepšování a zjednodušování stávajících procesů, viz níže uvedené schéma. Schéma 2 Kontinuum reengineeringových aktivit Je třeba si uvědomit, že procesy křižují funkční linie. Velmi přehledně to dokumentují funkční mapy procesů viz schéma 3. Do procesu jsou zapojeni zaměstnanci a technologická zařízení různých organizačních jednotek z různých funkcionálních
5 oblastí podniku. Tito zaměstnanci mají své nadřízené, kteří by jim měli poskytovat především metodickou podporu, ale jejich činnost by měla být řízena vlastníkem a eventuelně koordinátorem procesu. Zaměstnancům zajišťujícím proces, tj. procesním týmům by měli být delegovány rozsáhlé pravomoci a odpovědnost. Tyto zplnomocněné týmy spolu s vlastníky procesů jsou tedy zárukou vysoké výkonnosti a efektivnosti příslušného procesu, jeho schopnosti pružně a v předstihu reagovat na přání a očekávání zákazníků. Schéma 3 Funkční mapa procesu plnění zakázky 3. Posledním principem, který zásadně mění filosofii implementace revidované normy je princip nepřetržitého zlepšování všech relevantních činností, tj. také procesů a systémů týkající se každého zaměstnance společnosti. Jeho organické a institucionální zakotvení je dynamizujícím faktorem změny podnikové kultury, podmínkou trvalého zvyšování podnikové výkonnosti a efektivnosti, včetně adekvátního rozvoje systému jakosti.
6 Diskuse Před podnikatelskou sférou, která v minulosti úspěšně zavedla systémy jakosti na bázi systémové normy ISO 9000:1994 se nyní objevila nová manažerská výzva, tj. transformace stávajícího systému jakosti v souladu s požadavky revidované normy ISO 9000:2000. Výraz transformace používá autor záměrně proto, aby zdůraznil, že jde o hlubokou systémovou změnu, která ve svých důsledcích může v podniku nastartovat rozvojové podnikové procesy, tj. inicializovat inovační procesy a procesy trvalého zlepšování podnikové výkonnosti, včetně positivních posunů v podnikové kultuře. Domyšlení systémových souvislostí transformace stávajícího systému jakosti představiteli vrcholového managementu a vlastníků, uvědomění si, že jde o účinnou metodiku (soubor nástrojů) pro implementaci periodicky se opakujících operativních, přechodových a vzácně se vyskytujících transformačních podnikových změn, jejich participace na jeho vytváření a trvalém rozvíjení je podmínkou sine qua non pro jejich účinnou exploataci v podnikové praxi. Plné pochopení podnikatelské filosofie revidované normy ISO 9000:2000 managementem podniků a relevantními zájmovými skupinami (vlastníci, zaměstnanci, dodavatelé, veřejnost) by mělo vést k zásadní změně postojů vůči jejím požadavkům. Jedině tak lze trpěné systémy jakosti z důvodu potřebné průkazné certifikace pro zákazníky podniku přetvořit v pružný a efektivní systém tvořící základ systému podnikového řízení. Závěr Závěrem by autor rád zdůraznil, že se právě nyní vrcholovému managementu organizací a vlastníkům nabízí jedinečná příležitost k postupné transformaci systému řízení na bázi managementu podnikových procesů, který tvoří jádro filosofie nové normy. Revidovaná systémová norma ISO 9000:2000 k tomu vytváří optimální podmínky. Její úspěšné zavedení podle názoru autora předpokládá:
7 Plné zapojení představitelů vrcholového managementu do rolí manažerů zodpovědných za konkrétní klíčové podnikové procesy. Ustanovení vlastníků příslušných procesů a pečlivé vyvážení jejich kompetencí vůči liniovým manažerům příslušných organizačních jednotek. Vytvoření virtuálních procesních týmů 2 na pozadí stávající funkcionální, eventuelně divizionální organizační struktury, včetně jejich adekvátního zplnomocnění. Vlastní proces přechodu na procesně řízený podnik obvykle zahajujeme jedním vybraným procesem a po jeho úspěšné implementaci jej pak postupně rozšiřujeme na všechny klíčové podnikové procesy. Z výše uvedeného je zřejmé, že přechod na management procesů je především otázkou decentralizace moci. Jde tedy o otázku velmi citlivou a vlastní vyvážení pravomocí a odpovědnosti mezi vlastníky procesů (nejschopnější manažeři) a manažery příslušných organizačních jednotek je činností kritickou. Uvedený koncept je navíc spojen s trvalým požadavkem prohlubování týmové spolupráce jak v řídící vertikále, tak v řídící horizontále. Jde tedy i o postupnou změnu řídícího stylu managementu, změnu myšlení zaměstnanců ve smyslu podnikatelského myšlení, změnu organizační politiky a ve svých důsledcích vlastně o postupnou kvalitativní změnu podnikové kultury. Změna funkcionálního myšlení na myšlení procesní, implementace managementu procesů a kvalitativní změna podnikové kultury jsou záležitostí časově náročnou. Jde však o nutné a nezbytné předpoklady trvale udržitelného rozvoje podniku v dnešním proměnlivém a nespojitě se měnícím podnikatelském prostředí. Potvrzují to zkušenosti předních světových společností. Přál bych si, aby naše podnikatelská sféra tuto příležitost pochopila a pragmaticky využila. Vždyť zvýšení konkurenceschopnosti našich podniků je podmínkou našeho hladkého začlenění do evropských hospodářských struktur! 2 Pod pojmem virtuální pracovní tým si lze představit zaměstnance různých organizačních jednotek umístěných v různých částech podniku, ale propojených výkonným informačním systémem, který jim umožňuje spolupracovat stejným způsobem, jako kdyby byli umístěni v jedné místnosti, např. procesní tým zajišťující plnění zakázky.
8 B u s i n e s s P r o c e s s R e e n g i n e e r i n g Podstata reengineeringu Základem pojmu je slovo engineering, které znamená aplikaci vědy k návrhu, výrobě-výstavbě a využívání různých objektů, např. strojů, zařízení, procesů atd. Ve spojení s předponou re-engineering pak vyjadřuje požadavek opakovaného, přesněji nového návrhu příslušného objektu. V souvislosti s pojmem reengineering se také používá výrazu re-inventing, který zdá se přesněji vyjadřuje obsah pojmu reengineering, kterým je doslova vynalézání, tj. vytvoření nového objektu s kvalitativně novými atributy. Dotčeným objektem této radikální transformační změny může být celý podnik, pokud vycházíme z transformačního modelu organizace, eventuelně vybrané podnikové procesy. Vedle uvedeného pojmu reengineering se v odborné literatuře setkáme s paralelně používaným pojmem Business Process Reengineering (BPR), tj. reengineering podnikových procesů, nebo také podnikatelských procesů. Výstižnou definici reengineeringu uvádí jeho duchovní otci M. Hammer a J. Champy (1993): Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. Jinými slovy řečeno, jádrem tohoto programového přístupu k transformační změně organizace je úplná orientace celého firemního organismu na klíčové podnikatelské procesy přesahující nejen hranice jednotlivých funkčních organizačních jednotek, ale i pomyslnou hranici celé společnosti. Abychom si uvědomili hloubku a eventuelní šíři změn spojenou s aplikací projektu BPR v podniku, bude užitečné uvést na začátku pro inspiraci a hlubší porozumění dvě rozdílné perspektivy pohledu na transformační změnu organizace.
9 Strategický scénář rychlého rozvoje podnikatelského subjektu: Logika hodnotových inovací. Níže uvedený scénář představuje ve své podstatě specifickou formu procesu strategického řízení, který autor považuje za klíčový podnikový proces určující jednoznačně dynamiku rozvoje organizace. Po jeho přečtení si pozorný čtenář uvědomí některé důležité rysy širší dimenze re-engineeringového myšlení. Vědecký výzkum zkoumání rozhodujících faktorů rychle rostoucích společností z hlediska objemu tržeb a zisku potvrdil jednu důležitou hypotézu, že totiž zásadní iniciační vliv má způsob strategického myšlení vrcholového manažerského týmu. Všichni manažeři rychle rostoucích společností nezávisle na odvětví popsali něco čemu W. Cham Kim a Renée Mauborgne začali říkat strategie / myšlení hodnotové inovace. Pro pochopení myšlenkového paradigma hodnotové inovace je důležité porovnání konvenčního myšlení versus hodnotová inovace v pěti základních strategických dimenzích, viz tabulka 1 uvedená níže. Tabulka 1 Konvenční strategické myšlení versus logika hodnotové inovace Pět dimenzí strategie Konvenční myšlení Myšlení hodnotové inovace Předpoklady odvětví Předpoklady odvětví jsou dány Předpoklady odvětví mohou být změněny. Strategické zaměření Společnost by měla vytvářet Soutěžení není cílem. a udržovat konkurenční Společnost by se měla výhodu. Záměrem je zvítězit zaměřit na takové nad soupeři. kvalitativní inovační posuny, aby mohla Zákazníci Majetek, schopnosti a dovednosti Společnost by si měla zachovat a rozšířit bázi zákazníků další segmentací a přizpůsobováním se trhu. Měla by se zaměřit na rozdíly ve vnímání užitné hodnoty. Společnost by měla rozmnožovat vlastní majetek a rozvíjet své schopnosti a dovednosti. dominovat trhu. Hodnotoví inovátoři se zaměřují na majoritu zákazníků a ochotně část zákazníků opouští. Soustřeďují se na společně výhodné klíčové zdroje užitné hodnoty. Společnost není pevně vázaná tím, co již má. Musí si klást otázku: Co bychom dělali, kdybychom začínali znovu?
10 Nabídka výrobků a služeb Tradiční odvětvové hranice determinují výrobky a nabízené služby společnosti. Záměrem je maximalizovat užitnou hodnotu portfolia společnosti. Hodnotoví inovátoři hledají komplexní řešení uspokojování potřeb a přání zákazníků, i když to vyžaduje překročení tradičních hranic odvětvové nabídky. Rozdíl mezi společnostmi vyplynul ze zásadně rozdílného přístupu k volbě podnikatelské strategie. Nejméně úspěšné společnosti zvolily konvenční přístup: jejich strategickému myšlení dominovala myšlenka být v čele soutěže. Vlastní strategické záměry formulovaly na základě systematického benchmarkingu a v rámci odvětvové logiky. Naproti tomu rychle rostoucí společnosti se příliš nestaraly o to, co dělají nebo jak bojují jejich konkurenti. Místo toho se snažily prostřednictvím strategického myšlení hodnotové inovace o zcela nový, nesrovnatelný hodnotový posun. Vtip, eleganci a ekonomický efekt tohoto nového způsobu strategického myšlení, včetně názorné tvorby nové hodnotové křivky přehledně dokumentuje případová studie francouzského hotelového řetězce Accor. Manažeři Accoru při formulaci série hodnotových skoků museli zodpovědět následující otázky: 1. Které zdarma poskytované služby lze vyloučit?
11 2. Které faktory odvětví by měly být zredukovány pod současnou úroveň 3. hotelového standardu? 4. Které faktory by se měly zvýšit nad současnou úroveň? 5. Které faktory by měly být nově vytvořeny? Odpovědi na výše uvedené otázky určují velikost rozchodu společnosti s konvenčním myšlením v odvětví a lze je vyjádřit hodnotovou křivkou, která představuje grafické vyjádření relace chování společnosti na základě klíčových faktorů úspěchu hotelového odvětví. Vrcholový management hotelového řetězce Accor se zaměřil na to co zákazníky spojuje tj. kvalitní lůžka a dobře zvukově izolované pokoje. Manažeři Accoru museli tedy zapomenout na dosavadní existující pravidla, zvyklosti a tradice odvětví. Museli zodpovědět zásadní otázku, tj. co by dělali, kdyby společnost Accor začínala úplně znova? Hotelové pokoje ve Formuli 1 jsou vybaveny pouze nezbytnými věcmi žádné knihovničky, stoly, nebo dekorace. Místo šatníků jen pár polic a věšáků na uložení věcí. Jednotlivé pokoje jsou modulové bloky
12 vytvořené přímo ve výrobním podniku. Je to jediný způsob jak vyrobit levně a s vysokou kvalitou dobře zvukově izolované pokoje. Ekonomický efekt této hodnotové inovace umožnil společnosti výrazně rozšířit vlastní trh a úspěšně expandovat do dalších evropských států. Ještě dnes je cena 150 FRF za noc pro dvě dospělé osoby a dítě mimořádně příznivá. Co je pro nás zvláště poučné, je skutečnost, že výrazný hodnotový posun byl realizován na bázi běžně dostupných technologií! Každá hodnotová inovace na platformě produktu časem vyčerpá svůj potenciál růstu. Znamená to snad pro podnik nutnost zapojit se do odvětvového soutěžení v rámci daného souboru klíčových faktorů úspěchu? Této evidentní pasti dalšího dynamického rozvoje se můžete vyhnout návaznou hodnotovou inovací tentokrát na platformě služeb (údržba, zákaznický servis, záruky na výrobek, školení pro distributory a maloobchodníky atd.). Další možností hodnotové inovace je platforma dodávky zahrnující logistiku a distribuční cesty. Konkrétní obsah jednotlivých platforem se bude měnit v závislosti na odvětví a dotčené společnosti. Dobrým příkladem může být historie návratu společnosti Compaq Computers na trh.
13 Koncem roku 1989 uvedla společnost Compaq na trh svůj první server SystemPro, který byl navržen pro práci pod pěti síťovými operačními systémy-sco UNIX, OS/2, Vines, NetWare, DOS a mnoha aplikačními programy. Tento server korespondoval s odvětvovými standardy. Později Compaq zjistil, že zákazníci využívají pouze malou část nabízené pracovní kapacity serveru. Po důkladném průzkumu skutečných potřeb širokého spektra zákazníků uvedla společnost Compaq v roce 1992 na trh radikálně zjednodušený server ProSignia, který byl optimalizovaný pro práci pod NetWare, včetně dvojnásobného výkonu (v komparaci se SystemPro) pro práci se soubory a tisky, a to vše za pouhou třetinu původní ceny. Compaq tak dosáhl výrazné hodnotové inovace redukcí celkové aplikační kompatibility, která ve svých důsledcích umožnila výrazné snížení výrobních nákladů. Po určité době se hodnotové křivky konkurentů začali podobat hodnotové křivce Compaqu. Společnost, ale přišla včas s novou hodnotovou inovací, uskutečněnou tentokrát na platformě servisu. Compaq si všiml, že 90% zákaznických nákladů tvoří náklady na servis sítí a pouze 10% tvoří náklady na vlastní hardware. Výsledkem přeskupení zdrojů společnosti bylo uvedení serveru ProLiant 1000, který nabídl uživatelům dva inovační
14 softwarové produkty. První z nich, SmartStart umožňuje rychlou a spolehlivou instalaci a konfiguraci serveru vůči uživatelskému prostředí. Server tak lze využívat již prvý den po instalaci. Druhý softwarový produkt Insight Manager umožňuje uživateli preventivně ošetřit možné poruchy serveru. Tato hodnotová inovace realizovaná na platformě služeb umožnila společnosti další tržní expanzi. Později Compaq zjistil, že řadě zákazníků chybí dostatečný prostor pro uložení přístrojového vybavení, včetně kabelových přípojek. Následně realizoval opět hodnotovou inovaci na platformě produktu spočívající v dodávce vertikální stavebnicové konstrukce umožňující spolehlivé umístění serveru a návazných přístrojů na relativně malém prostoru, včetně potřebných kabelových přípojek. Tím zisky společnosti opět vzrostly a její hodnotová křivka se opět vzdálila od křivek jejích konkurentů. Další připravovaná hodnotová inovace, tentokrát na platformě distribuce by měla dramaticky redukovat čas potřebný na vyřízení objednávky. Doba potřebná od přijetí objednávky od zákazníka až po dodání požadovaného serveru na místo instalace (doba cyklu) by měla být zkrácena na pouhých 48 hodin. Pamatujte, že jak se zákazníci a technologie mění, tak každá platforma vytváří nové příležitosti. Přesně jako dobrý farmář střídá plodiny, dobrý hodnotový inovátor mění své platformy. Test připravenosti podniku na reengineering Program / projekt reengineeringu představuje hlubokou transformační změnu a jako takový by měl být použit po pečlivé úvaze a důkladné přípravě. Jinak vystavujeme vlastní podnik příliš velkému riziku neúspěchu. pro počáteční posouzení situace může být níže uvedený test. Vhodným nástrojem Test dostatečné připravenosti podniku na úspěšný projekt transformační změny? 1. Zkoumáte systematicky a každý měsíc spokojenost zákazníků s vašimi výrobky a službami? 2. Je odměňování pracovních týmů provázané s některými ukazateli spokojenosti zákazníků?
15 3. Můžete definovat některé důležité složky vaší konkurenční výhody, které mají svůj původ v klíčových kompetencích vybraných podnikových procesů? 4. Provedli jste, nebo systematicky provádíte benchmarking vašich klíčových procesů ve vztahu k vašim největším konkurentům? 5. Provádíte systematické monitorování nákladů v rámci jednotlivých procesů a činností? 6. Můžete uvést více než tři měřitelné cíle nevztahující se k finanční oblasti? 7. Vedla implementace moderní technologie k výrazným změnám fungování společnosti v průběhu posledních třech let? 8. Je některý z vašich klíčových podnikových procesů zdrojem unikátní technické konkurenční výhody? 9. Je vaše společnost ohrožena eventuelní akvizicí? 10. Je předpokládaná návratnost investic do klíčových podnikových procesů alespoň ve výši 20%? 11. Je předpokládaná návratnost investic do podpůrných procesů alespoň ve výši 50%? 12. Projevuje ředitel společnosti osobní zaujetí a oceňuje vaši práci? 13. Zdůrazňuje ředitel podniku jaké jednání je od zaměstnanců očekáváno? 14. Máte jasno, i.e. existuje v podniku společné povědomí ohledně pravděpodobného tržního podílu v příštích pěti letech? 15. Existují v podniku procesní týmy, nebo týmy křižující funkční linie? 16. Domníváte se, že týmy jsou méně úspěšné v plnění svých cílů, než jednotlivci? 17. Proběhla poslední reorganizace ve vašem podniku před více než rokem? 18. Uváděl někdy podnik na trh produkt (výrobek, nebo službu), který kdyby neuspěl, pak to mohlo znamenat jeho zánik? 19. Jsou pro jednotlivce v podniku obtížné kariérové posuny z jedné funkční oblasti do jiné? 20. Je každý zaměstnanec podniku povinen absolvovat každý rok delší než pětidenní výcvik?
16 21. Dosahujete každoročně více než 20 % zvýšení efektivity klíčových podnikových procesů? Hodnocení: 1 bod za každou správnou odpověď: 1A, 2A, 3A, 4A, 5A, 6A, 7A, 8A, 9N, 10N, 11A, 12A, 13A, 14A, 15A, 16N, 17N, 18A, 19N, 20A, 21A. Interpretace: Skóre 0-7 Máte před sebou ještě dlouhou cestu. Nesplňujete celou řadu podmínek pro radikální změnu a její úspěšná implementace je nereálná. Lépe by bylo začít několika programy postupného zlepšování s verifikovatelnými cíli v oblasti průzkumu potřeb, přání a spokojenosti vašich zákazníků, průzkumu tržních možností a formování projektových týmů křižujících funkční linie. SKÓRE 8-14 Splňujete některé důležité předpoklady pro úspěšný BPR. Začněte přemýšlet o přínosech BPR i.e. jakým způsobem by mohl BPR program výrazně zlepšit vaši efektivitu. SKÓRE Máte velký potenciál ke skokovému zvýšení podnikové efektivity jako eventuelní uzel holistické podnikatelské sítě. Potřebujete orientovat vaše strategické myšlení na využití možností participace v různých formách virtuálních podniků. Zdroj: Coopers & Lybrand. Upraveno.
Strategický scénář rychlého rozvoje podnikatelského subjektu LOGIKA HODNOTOVÉ INOVACE
Strategický scénář rychlého rozvoje podnikatelského subjektu LOGIKA HODNOTOVÉ INOVACE Níže uvedený scénář představuje ve své podstatě specifickou formu procesu strategického řízení, který autor považuje
VíceCíl: Informovat o dvou základních paradigmatech str
Paradigmata strategického myšlení Josef F. Palán Paradigms of strategic thinking Cíl: Informovat o dvou základních paradigmatech strategického myšlení určujících dynamiku rozvoje podnikatelských subjektů.
VíceCíl: Informovat Informova o klíčové roli procesu strategického řízení pro udržitelný rozvoj podnikatelských subjektů.
zdravotnických zařízení Process of health organizations strategic control Josef F. Palán Cíl: Informovat o klíčové roli procesu strategického řízení pro udržitelný rozvoj podnikatelských subjektů. Mapování
VíceVýznam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován
VíceManažerská ekonomika
PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami
VíceBalanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VíceInformační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz
Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie
VíceMarketingové strategie
Marketingové strategie 1 Podnikové strategické plánování Marketingové strategické plánování Marketingové operativní plánování Poslání Volba trhu Definice trhu a oborů podnikání Strategické směry a alokace
VíceEfektivnost informačních systémů. strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu
Informační systémy EIS MIS TPS strategické řízení taktické řízení operativní řízení a provozu 1 Otázky: Proč se výdaje na počítač v našem podniku neustále zvyšují, když jejich cena klesá? Víme vůbec kolik
VíceJaroslav Nenadál, 2006 ISBN
Jaroslav Nenadál, 2006 ISBN 80-7261-152-6 OBSAH Úvod 9 Kapitola 1: POJMOSLOVÍ 13 Kapitola 2: PROČ A JAK MANAGEMENT PARTNERSTVÍ S DODAVATELI 19 2.1 Role nákupu v organizacích 21 2.2 Role organizací v dodavatelském
VíceÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová
ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem
VíceJAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008
1 JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ, MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI.. P MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 ...---- Obsah. Úvod 11 1 Proč práve jakost aneb Pochopení
VícePodnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy
Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové
VíceAbychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?
Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní
VíceBalanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato
VíceProf. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:
Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology
VíceInovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz
http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/MARK Přednáška č 10 a 11 a 12 Plánování Audit marketingu
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceBusiness Development Rozvoj podniku
Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:
VícePROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track
PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,
VíceMANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007
Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ
VíceObsah. ÚVOD 1 Poděkování 3
ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy
VíceLéto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí
VíceBalanced Scorecard. ESF MU J.Skorkovský KAMI. (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KAMI Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka
VíceZapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví
Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace
VíceSWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody
SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT
VíceŠkolení QMS pro zaměstnance společnosti ČSAD Tišnov, spol. s r.o.
Školení QMS pro zaměstnance společnosti ČSAD Tišnov, spol. s r.o. Ing. Pavel Trvaj QESTR Spojenců 876 674 01 Třebíč pavel.trvaj@qestr.cz IČ: 68660910 Řízení QMS Co je to kvalita? Řízení QMS jakost (kvalita)
VíceÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební
VíceNabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality
Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete
Více2. Podnik a jeho řízení
2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty 1/35 Řízení podniku - 1 Vrcholové vedení Řídící aktivity
VíceSWOT ANALÝZA 126MSFN
SWOT ANALÝZA 126MSFN 8.11.2016 Zbyněk Škoda SWOT analýza -obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečnétipy a příklady z praxe SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE
VíceSOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)
SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?
VíceŘízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz
Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,
VíceOrganizační výstavba podniku
Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat
VíceCo musí zahrnovat dokumentace systému managementu kvality? 1 / 5
ISO 9000:2005 definuje třídu jako 1) kategorie nebo pořadí dané různým požadavkem na kvalitu produktů, procesů nebo systémů, které mají stejné funkční použití 2) kategorie nebo pořadí dané různým požadavkům
VícePodnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla
Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým
VíceT E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku
Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:
VíceMORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC. Nabídka Inovačních voucherů
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Nabídka Inovačních voucherů MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie
VíceSystém managementu jakosti ISO 9001
Systém managementu jakosti ISO 9001 Požadavky na QMS Organizace potřebují prokázat: schopnost trvale poskytovat produkt produkt splňuje požadavky zákazníka a příslušné předpisy zvyšování spokojenosti zákazníka
VíceHR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014
HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer
VíceMORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie
VíceZávazná osnova projektu. 1. Cíle, věcná náplň a náklady projektu Cíle projektu Věcná náplň projektu. 1.3.
Závazná osnova projektu Vlastní návrh projektu, který se přikládá k elektronické přihlášce, musí obsahovat všechny následující části, resp. níže požadované informace, které jsou nezbytné pro posouzení
VíceMARKETINGOVÉ MINIMUM PRO FINANČNÍ ŘEDITELE V KONTEXTU AKTUÁLNÍ FINANČNÍ SITUACE
MARKETINGOVÉ MINIMUM PRO FINANČNÍ ŘEDITELE V KONTEXTU AKTUÁLNÍ FINANČNÍ SITUACE Ing. Jiří Nosek Sector Leader Financial Services & Digital Technology Praha, hotel Boscolo Prague, 3.10.2012 GfK 2012 CFO
VíceCHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE
CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE A MOŽNOSTI JEHO VYUŽITÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Model Excelence nám dal novou dimenzi řízení. Byli jsme si vědomi toho, že bychom měli dělat mnoho věcí jinak, ale až model
VíceCobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004
CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení
VíceISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015
CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceMANAGEMENT Přístupy k řízení organizace
MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář
VíceŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody
ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.
VíceOkruhy ke státním závěrečným zkouškám Platnost: od leden 2017
Okruh I: Řízení podniku a projektů: strategický management, inovační management a manažerské rozhodování 1. Základní struktura strategického managementu a popis jednotlivých fází, zhodnocení výstupů a
VíceObsah. Předmluva... IX. Seznam obrázků... XIX. Seznam tabulek... XXV. ČÁST I. Teoretické základy... 1
Předmluva... IX Seznam obrázků... XIX Seznam tabulek... XXV ČÁST I. Teoretické základy... 1 1. Procesní organizace v zrcadle literatury... 3 1.1 Základní pojmy procesní organizace.... 3 1.2 Pojetí podnikových
VíceManagement kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.
Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském
VíceVY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno
Číslo projektu Číslo materiálu Název školy Autor Tematická oblast Ročník CZ.1.07/1.5.00/34.0581 VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno
VícePodnik jako živý organismus - konkurenční výhoda
Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference
VícePodniková logistika 2
Podniková logistika 2 Podniková strategie a logistika DNES -Kupující jsou ochotni platit stále více za individuální výrobky a služby, za vysokou kvalitu a pohotovost nabídky Nízké ceny mohou být pro někoho
Víceseminář ČSSI, Praha Procesní řízení Václav Řepa katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze
seminář ČSSI, Praha 19.5.2006 Procesní řízení Václav Řepa katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze repa@vse.cz Sponsoři semináře Co má seminář přinést Vymezit hlavní principy a
VíceÚvod. Projektový záměr
Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz
VícePožadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A
ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A Milan Trčka Kontext organizace (4) Interní a externí aspekty Rozsah zákazníků Zainteresované strany Systém managementu kvality Kontext organizace (4) Základ Kontext organizace
VíceJak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka
Jak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka Nový přístup k vedení auditů 3 úrovně pro vedení auditu Vrcholové vedení organizace Vlastníci procesů Pracoviště Nový přístup k
VíceProjektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace
Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které
VíceWORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce
WORKFLOW Procesní přístup Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení Funkčnířízení založené na dělbě práce Procesní řízení princip integrace činností do ucelených procesů 1 Funkční řízení Dělba
VíceZkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF Mgr.Stanislav Loskot
Zkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF 2006 Mgr.Stanislav Loskot Q Pro začátek 1. Městský úřad Jablunkov je úřadem nejvýchodněji položeného města České republiky,které zaměstnává
VíceVII. - Řízení kvality v IT
VII. - Řízení kvality v IT (metriky a BSC) Doc. Ing. B. Miniberger, CSc Bankovní institut vysoká škola Metriky v informatice podle: 2. Prof. Scheer, IDS- Scheer 3. Prof. Voříšek a Ing. Učeň, KIT - VŠE
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu
Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0
Vícev praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání
Podpora rozhodování v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání HanušRais Business DevelopmentManager SAS Institute ČR s.r.o. Agenda Úvod - Profil SAS Institute Pojem Business
VíceJuranova spirála. Koncepce řízení jakosti
Juranova spirála Koncepce řízení jakosti JURANOVA SPIRÁLA JAKOSTI Servis Průzkum trhu Prodej Tržní prostředí i Průzkum trhu Koncepce, výzkum, vývoj t > Výstupní kontrola t = 0 Projekt, konstrukční, příprava
VíceArchitektura informačních systémů. - dílčí architektury - strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu. Globální architektura
Dílčí architektury Informační systémy - dílčí architektury - EIS MIS TPS strategické řízení taktické řízení operativní řízení a provozu 1 Globální Funkční Procesní Datová SW Technologická HW Aplikační
VíceMetodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování
Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování Ing. Štěpánka Cvejnová vedoucí kanceláře náměstka ministra vnitra pro státní službu sekce pro státní službu Ministerstvo vnitra
VíceVýukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně
Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2Management
VícePodnikatelské plánování pro inovace
Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1
VíceZávazná osnova projektu. 1. Cíle, věcná náplň a náklady projektu. 2. Výsledky a předpokládané přínosy projektu Cíle projektu
Závazná osnova projektu Vlastní návrh projektu, který se přikládá k elektronické přihlášce, musí obsahovat všechny následující části, resp. níže požadované informace, které jsou nezbytné pro posouzení
VíceAudit managementu údržby
Audit managementu údržby Benchmarking a outsourcing v údržbě Etapy životního cyklu 1 Audit integrity majetku a jeho údržby - otázky 1. Je uplatňována správná a moderní politika na majetku a intenzita využívání
VíceManažerská ekonomika
MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky
VíceManagement. Ing. Jan Pivoňka
Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez
VíceZveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ
děláme z dobrých firem skvělé Zveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ Proč jsou procesy na prvním místě Úspěšné společnosti optimalizují své procesy, zvyšují efektivitu výroby, prohlubují flexibilitu
VíceRealizace klientsky orientovaných služeb veřejné správy
Realizace klientsky orientovaných služeb veřejné správy Agenda Představení společnosti Capgemini Aktuální stav implementace služeb veřejné správy Přínosy rozvoje služeb veřejné správy Trendy dalšího vývoje
VíceINFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti
INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu
VíceVýrobní systém Škoda. áši. Průmyslové inženýrství VI Vedoucí. Projekt IQ auto. www.iqauto.cz Innovation - Qualification of proffessional Preparation
organizace standard zlepšování Dr. Jozef Nanáš áši Průmyslové inženýrství VI Vedoucí 1 Jen to nejlepší, co můžeme udělat, jest pro naše zákazníky dosti dobré. (Laurin & Klement, 1914) Vývoj Plánování výroby
Více10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE
MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům
VíceBlacksmith Consulting S. l.
Blacksmith Consulting S. l. RYCHLÉ VYTVOŘENÍ MODELU PODNIKÁNÍ JAKO NÁSTROJ TESTOVÁNÍ REALIZOVATELNOSTI NOVÝCH NÁPADŮ Mikulov, červenec 2013 Základní principy metodiky - Naučit se podnikat, organizovat
VíceUčební cíl: Obsahová náplň předmětu:
Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se
VíceSTRATEGIE A CÍLE LOGISTIKY
STRATEGIE A CÍLE LOGISTIKY LOGISTICKÁ STRATEGIE Logistika přináší do organizace oběhových procesů zcela nové přístupy. Především řeší problém dlouhodobě se opakujících sérií dodávek a dodavatel dopravního
VíceObsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III
III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11
Více10 KROKŮ K DOKONALOSTI. Využívejte efektivně systém řízení kvality ve své firmě a staňte se lídrem ve svém oboru
10 KROKŮ K DOKONALOSTI Využívejte efektivně systém řízení kvality ve své firmě a staňte se lídrem ve svém oboru Firma budoucnosti je taková firma, která se v první řadě zaměřuje na kvalitu - plní přísné
VíceOdpovědnost managementu
K dosažení přínosů pro zainteresované strany je vedení, závazky a aktivní zapojení vrcholového vedení podstatné pro vytvoření a udržování efektivního a účinného systému managementu jakosti. Aby se dosáhlo
VíceODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?
ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době
VíceŘízení vztahů se zákazníky
Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení
VíceČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií
ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Téma: Charakteristika konkurenceschopnosti podniků ČR v souvislosti
VíceVnitřní kontrolní systém a jeho audit
Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu
Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
VíceŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0.
ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ.03.4.74/0.0/0.0/15_019/0006173 Konference Moderní veřejná správa Národní konference kvality ve
VíceSoftwarová podpora v procesním řízení
Softwarová podpora v procesním řízení Zkušenosti z praxe využití software ATTIS Ostrava, 7. října 2010 www.attis.cz ATTN Consulting s.r.o. 1 Obsah Koncepce řízení výkonnosti Koncepce řízení výkonnosti
VíceISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi
ISO 9001 : 2015 Certifikační praxe po velké revizi Audit Audit z lat. auditus, slyšení Vzhledem k rozsahu prověřování se audit obvykle zabývá jen vzorky a jeho výsledek tedy neznamená naprostou jistotu,
Více