Faktory ovlivňující kariérní růst zaměstnanců

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Faktory ovlivňující kariérní růst zaměstnanců"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Faktory ovlivňující kariérní růst zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Lukáš Novák Bankovní management, Bankovní manaţer Vedoucí práce: Ing. Přemysl Rohlíček Praha Duben 2012

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Ústí nad Labem, dne 30. dubna 2012 Lukáš Novák

3 Poděkování: Rád bych tímto poděkoval vedoucímu práce Ing. Přemyslu Rohlíčkovi za cenné rady a čas, který mi věnoval při řešení této problematiky. Dále děkuji manaţerce na personálním oddělení společnosti XY a v neposlední řadě respondentům, kteří mi poskytli potřebné informace k dokončení práce.

4 Anotace Lidské zdroje a jejich řízení jsou jedním z nepostradatelných faktorů v dnešním světě vrcholového obchodu. S nimi je úzce spjat kariérní růst a ruku v ruce mohou tvořit vysokou míru potenciálu k vybudování dobrého klimatu uvnitř společnosti a proto jsem se rozhodl touto problematikou zaobírat a přiblíţit tak výhody a zároveň úskalí, která mohou ve společnosti nastat. Hlavní myšlenkou této bakalářské práce je porovnání teoretické části s praktickou částí a vymezení stěţejních a nejdůleţitějších výsledků. Rozpoznat v čem se postupy liší, v čem jsou stejné, kde je znatelný pokrok, popřípadě kde společnost zaostává. A podle klíčových výsledků navrhnout či doporučit další postupy ve společnosti, popřípadě vyzdvihnout přednosti, jimiţ společnost disponuje. Klíčová slova Kariéra, faktory, zaměstnanec, společnost, motivace Annotation Human resources and their management are one of the indispensable factors in today s world of top business. With them is closely related career development and go hand in hand can form a high potential to build a good climate inside the company and so I decided to entertain this issue involved and to bring the advantages and also difficulties that can happen in society. The main idea of this bachelor thesis is the comparison theoretical part to the practical part and the definition of fundamental and the most important results. Identify what the procedures are different, in what are the same, where the good progress is, or where the company lags. And according to the key results to suggest or recommend other methods in the company, or highlight the advantages which the company owns. Key words Carem, factors, employee, company, motivation

5 OBSAH OBSAH... 5 ÚVOD Historie a vývoj personalistiky Vývoj personalistiky v celosvětovém pojetí Vývoj personalistiky v ČR Hlavní představitelé personalistiky Kariéra Co je to kariéra? Profesionální kariéra Plánování a řízení kariéry Kariérní kotvy Kariéra - role ve společnosti, sociální postavení Faktory ovlivňující kariérní růst zaměstnanců Exogenní faktory Endogenní faktory Schopnosti a kompetence Talent Výkonnost Řízení výkonnosti Vnímavost, zvídavost, soustředění, iniciativa Vnímavost Zvídavost Soustředění Iniciativa Seznámení s porovnávanou společností Srovnání teorie a praxe ZÁVĚR

6 ÚVOD Lidské zdroje jsou základním stavebním kamenem kaţdé společnosti. Je velmi důleţité přistupovat obezřetně při přijímání nových zaměstnanců a do budoucna je neméně důleţité jejich oceňování a zároveň zaměstnancům umoţnit právě kariérní růst. Ten je v dnešní době 21. století pro velkou část populace stěţejním a hlavním cílem. Není to jen kvůli rovnici, čím vyšší post tím větší plat, ale stále větší procento lidí touţí po veřejném uznání a jisté vyšší sociální pozici, či roli. Postupování na vyšší pozice je zaloţeno na několika faktorech, které by očima manaţera a vedením společnosti měly být stále sledovány a zlepšovány, a zároveň by neměly být přehlíţeny, popřípadě naprosto ignorovány. Hlavní a nejpodstatnější faktory budou v této práci podrobně popsány a rozebrány, a bude zde sumář všech moţných úskalí, jeţ mohou v praxi nastat. A protoţe všechno souvisí se vším, a hlavním cílem kaţdé společnosti je maximalizace zisku, tak je nutné nepodceňovat tuto problematiku a naopak vloţit do ní nemalé úsilí. Ve druhém ročníku na vysoké škole, hned po první přednášce o Řízení lidských zdrojů, mě tato problematika začala zajímat, coţ bylo hlavní příčinou, proč jsem si dané téma vybral. Výběr společnosti, kterou v této práci srovnávám však uţ tak jednoznačný a snadný nebyl. Bylo nutné najít společnost, kde funguje řízení lidských zdrojů a kde je jistý kariérní postup vůbec moţný. Proto jsem začal spolupracovat se společností XY. Tato spolupráce by mi měla přinést nové poznatky a zároveň pomoci společnosti s nápravou případných nedostatků. 6

7 1. Historie a vývoj personalistiky Personalistika, dnes také nazývaná řízením lidských zdrojů nebo HR (Human resources), je v dnešní době takřka nepostradatelnou součástí největších a nejznámějších společností ve světě. Co to tedy personalistika personální práce je? Podle Koubka (2001, 357 s.) je definována takto: Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy na jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování, propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a ostatním osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobní uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. Z čehoţ vyplývá, ţe člověk je sice v rámci myšlení společnosti jistým výrobním faktorem, ale jelikoţ ho nelze tak snadno nahradit, respektive nahradit znalosti a schopnosti jedince, tak jako třeba stroj, je potřeba zaměstnance ohodnocovat a motivovat. A protoţe má tento obor velký význam a stále se vyvíjí, budu se zabývat i jeho vývojem. 1.1 Vývoj personalistiky v celosvětovém pojetí Protoţe se kaţdý obor neustále potýká se zdokonalováním, tak i personalistika procházela obdobím, kdy se postupně zdokonalovala a stále se přicházelo na další a další úskalí, které je třeba překonat. Od samotného poznání, ţe o lidský zdroj je potřeba pečovat více neţ o stroj, aţ po dnešní dobu, kdy si lze jen těţko představit prosperující podnik bez personálního oddělení, uběhla spousta desítek let. Během těchto dekád si společnosti postupně uvědomovaly, jak jsou vlastně jejich zaměstnanci důleţití. Ať z pohledu samotného chodu podniku, či konkurenční výhody s kterou přicházely na trh. Podle PhDr. Gosiorovského (Personalistika, 2005, s. 10) lze vývoj personalistiky popsat v pěti po sobě jdoucích fázích: 1. Péče o zaměstnance (průmyslová péče) Tato fáze probíhala přibliţně od roku 1900, aţ do 20. let 20. století, a jednalo se zde především o zlepšení pracovních podmínek v podniku tím, ţe se například zřizovali kantýny, a zaměstnavatelé se zajímali o osobní zájmy zaměstnanců. Jako zajímavost bych uvedl společnost Rowntree z New Yorku, která měla svojí personální pracovnici uţ v roce

8 Byla to ale spíše sociální pracovnice pro továrnu, a zajišťovala péči o pracující ţeny, děti a ochranu jejich zdraví. 2. Personální administrativa (správa personální agendy a personálních činností) v této fázi mluvíme o třicátých letech 20. století. Personální práce tu probíhá jako soustřeďování a zajišťování administrativní činnosti a práce související se zaměstnáváním lidí, získávání, ukládáním a aktualizací dokumentů a informací, jeţ jsou poté poskytovány řídícím sloţkám v podniku. Je zřejmé, ţe se v této fázi personální útvar chová spíše pasivně, co se týče řízení lidských zdrojů. Tento typ však do dnes v některých společnostech funguje a to především v těch, kde je význam personální práce podceňován. 3. Personální řízení jeho počátky lze datovat kolem začátku druhé světové války, a trvalo zhruba do sedmdesátých let 20. století. Zde se jedná uţ o rozvoj manaţerů, a uţ se zde objevuje profesionalizace personální práce a s ní i specialisté v tomto oboru. Personální řízení uţ má na starost jak příjímání pracovníků, tak jejich výcvik, odměňování a hodnocení. 4. Řízení lidských zdrojů objevuje se ve vyspělých zemích a především v USA, počátkem osmdesátých let 20. století, jako reflexe na problémy trţní ekonomiky. Personální práce uţ přestává být záleţitostí pouze specialistů, ale jejich pravomoc je delegována na všechny typy vedoucích pracovníků v daném oboru, jeţ mají k jednotlivcům blíţe neţ samotný personální útvar. Ten má v tu dobu úlohu metodologickou, poradenskou a kontrolní. Poprvé se zde objevuje orientace na kvalitu pracovního ţivota a na spokojenost zaměstnanců. 5. Řízení intelektuálního kapitálu objevujeme se zde v devadesátých letech 20. století a probíhá boj o talenty a kvalitní pracovníky na trhu práce. Velké organizace se snaží najít způsob, jak měřit a řídit intelektuální kapitál, problémem je však jeho obtížná uchopitelnost a měřitelnost, jelikož zahrnuje znalosti a zkušenosti zaměstnanců, výzkum a vývoj, technologii, organizační strukturu atd. PhDr. Gosiorovský (Personalistika, 2005, s. 11) V této fázi dochází k častému 8

9 zeštíhlování organizačních struktur, a vůbec k jejich celkovým změnám. Personální oddělení proto řeší nadbytečnost zaměstnanců a sníţení jejich počtu a do té doby, všem známé celoţivotní zaměstnání tedy ztrácí status normy. Je zřejmé, ţe během celého století, je vidět obrovský skok a změna pohledu na personální řízení. Vedení společností postupem času zjistilo, ţe kvalitní personál byl jistou konkurenční výhodou. A dnes tomu je stejně tak, ačkoliv stále naráţíme na podniky, které jsou ve druhé fázi, a mnohé se nedostali ani k té první. 1.2 Vývoj personalistiky v ČR Vývoj v České republice byl poněkud odlišný neţ v zahraničí, bylo to nejen rozličným politickým vývojem, ale také tím, ţe přes území ČR prošly obě světové války. Podle PhDr. Ivana Gosiorovkého (Personalistika, 2005, s. 13) se rozvoj personalistiky v ČR setkával a stále setkává s několika nešvary, na kterých její vývoj stagnuje. Jsou to především tyto faktory: Nedoceňování, případně aţ podceňování významu personálního řízení Personální útvar vykonává jen personální administrativu a nemá ţádné kompetence řízení Nedostatek kvalifikovaných personalistů. Personální práci vykonávají lidé, kteří se většinou personalistikou nikdy nezabývali Vnější faktory, které ovlivňují personální řízení, jsou často ignorovány. Podniky nevěnují dostatečnou pozornost motivaci lidí. 1.3 Hlavní představitelé personalistiky Poté co jsem zmínil historický vývoj, je na čase vypsat i nejznámější a nejpodstatnější představitelé personálního řízení. PhDr. Ivan Gosiorovský (Personalistika, 2005, s. 11) ho rozdělil do tří škol a myšlenkových proudů, které měli vliv na rozvoj současného myšlení v oblasti personálního řízení: 9

10 Škola lidských vztahů kde se zdůrazňují sociální potřeby lidí a hlavním reprezentantem byl Mayo a za zakladatele je povaţován F. W. Taylor. Tento proud byl směrován k oscilaci mezd. Pracoval-li zaměstnanec dobře, jeho mzda mu byla navyšována. V opačném případě, kdy nesplňoval úkoly jimiţ byl pověřen, mu byla mzda sniţována. Behavioralisté kteří podporovali hlavní myšlenku zvyšování kvality pracovního ţivota a zdůrazňovali význam angaţovanosti zaměstnanců. Nejvíce tuto myšlenku podporovali Maslow a Herzberg. Škola excelence zde se zdůrazňuje potřeba silné podnikové kultury a vazby zaměstnanců ke společnosti. Hlavními představiteli jsou Petersen a Waterman. Nyní zdůrazním práce a myšlenky Abrahama Harolda Maslowa a Fredericka Irvinga Herzberga jakoţto nejvýznamnějších představitelů personálního řízení, podle nichţ se řídí i nejnovější koncepty personalistického myšlení. 1. Abraham Harold Maslow byl americký psycholog, který se převáţně proslavil díky hierarchii lidských potřeb, kde nejníţe poloţené potřeby jsou ty nejdůleţitější pro dosaţení a zdůrazňoval úzké propojení psychologie a filozofie. Tvrdil, ţe se člověk od ostatních ţivočišných druhů liší především potřebou seberealizace, která je na úplném vrcholu Maslowovi pyramidy. Obr 2.1 Maslowova pyramidy lidských potřeb 10

11 2. Frederick Irving Herzberg byl americký psycholog a je povaţován za nejvlivnější postavu v obchodním managementu. Jeho nejznámější studií se stala dvou faktorová teorie, která pojednává a vztahu motivačních faktorů (např. uznání za odvedenou práci) a tzv. faktorů hygienických (výplata). Hlavní myšlenkou této teorie je, ţe absence faktorů hygienických způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti, zatímco absence motivačních nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. Obr 2.2 Schéma dvoufaktorové teorie od F. I. Herzberga 11

12 2. Kariéra 2.1 Co je to kariéra? Akademický slovník cizích slov (Praha, Academia 2001, s. 374) definuje kariéru: Kariéra (z fr. carriére, tj. rychlý) znamená úspěšnou cestu v zaměstnání, v určité činnosti, úspěšná životní dráha v životě vůbec. Kariéra může být proto vědecká, politická sportovní apod. Od rychlého kariérního postupu, který je vyjadřován pojmy dělat kariéru, je nutné odlišovat kariérismus, tj. bezohlednou honbu za kariérou, bezzásadové úsilí vyniknout, získat přední postavení ve veřejném, zvl. Politickém životě. Kariérní postup, ať uţ je jakémkoliv odvětví, se radikálně liší, jak z pohledu oboru v jakém se kariéra sleduje, tak z pohledu kaţdého subjektivního vnímání jedince. Kaţdý kariérní postup se odvíjí od schopností a znalostí jedince a jak je s těmito vlastnostmi schopen naloţit, rozvíjet je a vyuţít je ve svůj prospěch na své ţivotní dráze. V minulých letech byl kariérní růst a lidé, kteří chtěli svou kariéru rozvíjet, povaţován za kariérismus v pravém slova smyslu. Tedy bezohledné a bezzásadové úsilí proniknout na vedoucí pozice. Podle PhDr. Anny Schneiderové, CSc. byli v této době dávány za vzory a příklady lidé, kteří plně nevyuţívali svého potenciálu ve svůj prospěch, zjevně neusilovali o postavení, byli bez ambicí a zůstávali v pozadí. Naštěstí s příchodem 70. let se pohled na kariéru jako takovou změnil a začalo se na ni díky D. McCleelandovy, D. T. Hallovy a dalším pohlíţet příznivěji. Díky postupu času se dnes kariéra ve většině případů posunula na přední příčky hodnot a u mnohých obsadila absolutní prvenství. Můţeme to připsat dnešní nestálé době, kdy jedna krize střídá druhou a nic není jisté. Člověk se denně potýká se změnou místa, změnou zaměstnavatele a se změnou pozice, buď s postupem na vyšší, nebo niţší pozici. To všechno jsou faktory, které přesvědčují stále větší počty lidí k dosaţení té nejvyšší pozice, které jsou schopni, uspokojit tak pocit bezpečí a oddálit, popřípadě eliminovat rizika která hrozí. 12

13 2.2 Profesionální kariéra Kariéru lze dělit na osobní a profesní. Kde osobní kariéra souvisí s dosaţením cílů, jako jsou rodina, navštívená místa, dosaţené vzdělání a druh profese. Ale u posledních dvou zmiňovaných uţ se dostáváme do sloţky profesionální kariéry. Ta začíná od samotného nástupu do zaměstnání, aţ do jeho konečného a trvalého ukončení. Během této fáze pracovního zařazení, kde je člověk vázán svou aktivitou přichází do styku s novými zkušenostmi. Jejich nárůst a obtíţnost stoupá společně s pozicí v podniku. V profesionální kariéře lze podle Gosiorovského (Personalistika, 2005, s. 51) definovat několik základních modelových typů: Je několik typů kariéry, které se odvíjejí od toho, v jakém oboru a v jaké míře se nich jedinec pohybuje, orientuje a uplatňuje. Například pokud člověk pokračuje v oboru, ve kterém je vzdělaný na nejvyšší úrovni, nebo je-li profese jeho koníčkem, ale studoval v jiném oboru. V profesionální kariéře lze podle PhDr. Gosiorovského (Personalistika, 2005, s. 51) definovat několik základních modelových typů: 1. Stálá struktura profesionální kariéry člověk zde prochází profesní přípravou ve formě vzdělání a dál v tomto oboru pokračuje i profesně. Jedná se především o profese kde, je nutná vysoká profesionální náročnost, jako jsou například lékaři a právníci 2. Stálá struktura profesionální kariéry provázená přechodem do řídících funkcí jedinec se nevěnuje, nevykonává profesi přesně v tom oboru, ve kterém se v předešlých letech vzdělával. V první fázi hledá své uplatnění a poté se stabilizuje. 3. Nestálá struktura profesionální kariéry člověk v tomto případě velmi často mění profesi podle jednotlivých, ale naplánovaných faktorů (rodina, dluh, apod.). U tohoto typu téměř vţdy míří směrem vzhůru k vyšším a lépe honorovaným postům. 4. Difúzní struktura profesionální kariéry v této variantě neexistuje ţádný plán. Všechny změny a fáze, kterými člověk prochází, jsou nahodilé a jeho touha za uznáním, se ţene jen tím směrem, kde se zrovna vyskytuje vyšší platové ohodnocení. Jedinec nehledá 13

14 dlouhodobé uznání, ale spíše jen krátkodobou alternativu získání chvilkového prospěchu. Přístup ke kariéře záleţí na subjektivním pohledu a povaze člověka. Je jasné, ţe ten kdo studoval obor, kterému se věnuje i profesně má větší šanci na úspěch a postup neţ ten, který se vzdělával v jiném směru. Ale není to pravidlo a není vţdy jasné, ţe studovaný člověk svému oboru doopravdy rozumí. Z tohoto pohledu je velmi důleţité nepodceňovat výběrová řízení. 2.3 Plánování a řízení kariéry Plánování a řízení, jsou zahrnuty v samotném vývoji kariéry. Jedná se o jednotlivé kroky, kterými zaměstnanci směřují k dosaţení jejich cílů v kariéře. Do plánování kariéry se promítají zájmy jak pracovníka, tak zájmy podniku. U pracovníka v tu chvíli dochází k uspokojení potřeb v podobě kariérního růstu, a podnik, výběrem a hodnocením díky tomu získává kvalifikované pracovníky. Podle PhDr. Gosiorovského existují cíle plánování kariéry: 1. Z hlediska organizace: a) pokrytí pracovních funkcí současných i budoucích b) shromaţďování informací o všech pozicích a kariérních postupech pracovníků c) propojení personální práce v oblasti plánování kariéry s plány organizace 2. Z hlediska pracovníka: a) Aby měl pracovník představu, zdali je kariérní růst moţný pokud splní poţadavky organizace b) Poskytnutí jisté perspektivy v zaměstnání c) Funkce formování a rozvíjení pracovních schopností a pracovního chování d) Poskytnutí informací zaměstnanci, potřebných k rozhodování 14

15 Kaţdá větší firma má svojí kariérní strukturu, a Edgar H. Schein identifikoval na základě změn v průběhu kariéry manaţerů, tři základní typy kariérového pohybu. 1. Rozměr hierarchický tento rozměr se vyznačuje postupem pracovníků směrem vzhůru. Je moţný i sestup, ale jen ve výjimečných případech. 2. Rozměr funkcionální, či technický v této sféře, se pohybují pracovníci na jedné úrovni ve společnosti, ale mezi různými odbornými oblastmi (například přechod od technického oboru do finančního). K tomuto přechodu jsou však zapotřebí rekvalifikace a podobné podpůrné vzdělávání, často označované jako druhá kariéra. 3. Rozměr radiální často nazýván pohybem dostředivým, kde se jedná o pohyb z okrajových specializovaných pracovišť k obecnému řízení. Obr. 3.2 Dimenze kariérového cyklu podle E. H. Scheina Kariérní kotvy V souvislosti s řízením kariéry existuje pojem kariérní kotva. S tímto pojmem přichází E. H. Schein, který představil kariérní kotvu jako posouzení vlastní pracovní motivace a schopnosti. Existuje pět základních typů kariérových kotev: 15

16 1. Technické a funkční schopnosti toto zaměření se týká lidí, jeţ se chtějí vzdělávat a rozvíjet své schopnosti nadále jen v jejich oboru. A Stát se tak odborníky a specialisty ve své profesi. Místo vyššího postu v hierarchii společnosti, upřednostňují zdokonalování své práce na jejich stávající pozici. Například automechanik, odmítne mnohem lépe ohodnocenou práci v kanceláři jen proto, aby mohl dál pracovat a přicházet do styku s motory. 2. Manažerské schopnosti tato pozice je určena spíše pro lidi, jeţ se orientují v jednání s ostatními lidmi. Jsou schopni motivovat a udrţovat kolektiv zaměstnanců. Dokáţe vstřebávat a vyhodnocovat velké mnoţství informací, a zároveň vybrat ty nejdůleţitější, s nimiţ je moţné, a v některých situacích nutné, disponovat. 3. Jistota Tito lidé jsou význační svým zájmem o dlouhodobou práci, a nevyţadují ţádný nutný kariérní růst. Jediné co vyţadují, jsou stálé místo, stálý plat a stálý zaměstnavatel a popřípadě další výhody, jejichţ absence však nijak jejich výkon neovlivní. 4. Kreativita tímto směrem se ubírají lidé, kteří se vyznačují vytvářením originálních a vlastních instrumentů. Ať uţ jde o umělecké dílo či firmu. Jejich motivací, jim je jejich vlastní práce. Tito lidé proto většinou končí u svobodných povolání. Jedná se tedy o osoby, které mají příjmy například z autorských práv apod. 5. Autonomie a nezávislost Takto zaměření lidé nejsou zastánci systému v podniku. Mluvíme tedy spíše o OSVČ (osobách samostatně výdělečně činných). 16

17 2.4 Kariéra - role ve společnosti, sociální postavení Na tuto problematiku je nutné pohlíţet z hlediska sociologického. Člověk v ţivotě prochází tzv. socializací, coţ je začleňování jedince do skupin a do společnosti, coţ je ve skutečnosti celoţivotní proces. Kaţdý jedinec má v lidské společnosti svou sociální roli a sociální postavení. Sociální role, je jisté chování člena skupiny, které se od něj očekává na jeho společenské pozici, a tato role, či pozice je mu buďto přiřčena, nebo se do ní postupně dostává sám, a nadále se jeho postavení můţe měnit v závislosti na vnějších sociálněekonomických vlivech nebo v důsledku vnitřních vlivů, vlastních aktivit a schopností. Existují tři druhy sociálních rolí. 1. Role připsané sem můţeme zahrnout například věk, pohlaví a národnost 2. Role získané mezi tyto role lze zařadit kupříkladu prestiţ a úroveň vzdělání 3. Role vnucené zde můţeme jmenovat například vnucenou vojenskou sluţbu a v některých případech nezaměstnanost Z výše uvedených aspektů je zřejmé, ţe v chování pracovníka můţe docházet k jejich vzájemnému sladění, či upřednostnění jednoho z nich na úkor ostatních. A jelikoţ v průběhu ţivota musí kaţdý jedinec neustále procházet socializací, je nutné, aby prošel třemi etapami, které můţeme rozdělit z časového hlediska. Ivan Nový a kol. (Sociologie pro ekonomy a manaţery, 2006, s. 148) tyto etapy rozdělil následovně: 1. Osvojení role postupné seznámení s předpisy a normami 2. Realizace role aplikace role do reálu 3. Modifikace role pracovní zde čerpá ze zkušeností z realizace role a na základě svých vlastních názorů, představ a přesvědčeních působí zpětně na normy tvořící základ pro samotnou realizaci role Samotná realizace pracovní role je závislá na několika činitelích. Podle těchto činitelů se odvíjí i úroveň a kvalita realizace. Podle Ivana Nového a kol. vypadá rozdělení činitelů si takto: 17

18 a) Způsobilost pracovníka pro realizaci dané role pro realizaci role se řídí jak vztah pracovníka k ní, tak i mnoţství úsilí, které pracovník na její realizaci vynaloţí. Můžeme předpokládat, že nakolik role neodpovídá způsobilosti pracovníka, natolik si ji vlastní interpretací této způsobilosti přizpůsobuje. (Nový, I. a kol., 2006, s. 148) b) Motivace pracovníka pro realizaci role kde pro realizaci role je potřebná notná dávka motivace, aby pracovník vynaloţil aktivitu a úsilí. Můţe totiţ nastat tzv. fiktivní realizace role, kdy dokonce dochází k přenesení této realizace na někoho jiného. c) Zkušenosti pracovníka z realizace předchozích pracovních rolí zde se jedinec přizpůsobuje pracovní roli vzhledem k předešlým rolím, které realizoval v předchozích fázích. Čerpá tedy ze zkušeností získaných z minulých realizací v jiných skupinách. d) Simultánní role Simultánní role jsou role, které pracovních realizuje současně s danou pracovní rolí. (Nový, I. a kol., 2006, s. 149) V tomto případě můţe často docházet k situacím, kde člověk přikládá větší důleţitost jednotlivým rolím, a ty poté favorizuje na úkor druhých. e) Konflikt rolí Probíhá-li realizace v jedné skupině, tak v tomto případě je v mnoha ohledech realizace role v druhé skupině znemoţněna. Dalším případem můţe být kladení dvou protichůdných rolí, které nelze ani spárovat. Řešení konfliktů můţe nastat jak z pohledu jedince, tak z pohledu skupiny. Jedinec můţe předloţit skupině například poţadavky na úpravu jeho role, nebo rezignaci a skupina můţe delegovat roli na někoho jiného nebo převzetí celé role na sebe samou. Kaţdý člověk hraje ve svém ţivotě několik druhů rolí naráz. Například roli rodiče, učitele a partnera zároveň. Ale v některých případech je moţné, ţe se jedinec dostane do tzv. konfliktu rolí. To lze popsat na příkladu ředitel a sekretářka, kde existují dva přístupy. Jeden z přístupů je z pohledu nadřízeného k podřízenému a druhý muţe k ţeně. 18

19 V pojetí této práce je důleţité zejména hledisko ekonomické, z pohledu společenského postavení, jehoţ jedinec v rámci společnosti dosáhl. Toto hledisko je proto z nynějšího pohledu důleţitější neţ to, do kterého společenského postavení se narodil. V této ekonomické linii existuje několik hodnototvorných veličin, které se podílejí na tvorbě a vývoje sociálního postavení. Je to například: Nejvyšší dosažené vzdělání nejdůleţitější informační předpoklad v moderní společnosti Zaměstnanecký status pro jeho operacionalizace je pouţita sloţitost práce Mocenské postavení odvozené od postavení jednotlivce v řízení Prestiž povolání závislé na jednotlivci a jeho sociálním okolí Pracovní nebo souhrnný příjem Kaţdý člověk touţí po veřejném uznání, s kterým je úzce spjat i dobrý pocit ze sebe sama. A zároveň s veřejným uznáním je spojena i vysoká společenská role, která je v dnešní době vázána na kariéru. 19

20 3. Faktory ovlivňující kariérní růst zaměstnanců Na kariérní růst působí mnoho faktorů. Ať jsou to vlivy působící z venku (společností), nebo vlivy působící zevnitř, tedy zaměstnancem samotným. To co působí z exogenní sféry, člověk jen těţko ovlivní, a pokud ano, tak jen z vysoké pozice. Jsou tu ale endogenní faktory, díky kterým se zaměstnanec můţe dostávat výše v hierarchii podniku a dosáhnout tak kariéry po které touţí. S těmito faktory se jedinec narodil nebo je získal a následně dál rozvíjel. Mluvíme například o schopnostech, dovednostech, talentu popřípadě výkonnosti. A nesmíme opomenout ani znalosti, jeţ jsou označovány znalostním aktivem. Ten signalizuje úspěch, či neúspěch firmy. Rozdělme tedy faktory působící na kariérní růst zaměstnance z pohledu: a) Působících z vnějšku Sem patří například motivace, která je nutná ze strany manaţera, vedoucího oddělení apod. Zaměstnanec ji tedy nemůţe přímo ovlivnit, avšak můţe ovlivnit přístup jeho nadřízeného k němu samotnému díky faktorům působících zevnitř. b) Působících zevnitř V této sekci se vyskytují jiţ zmiňované schopnosti, dovednosti, talent a výkonnost. Tyto aspekty uţ zaměstnanec ovlivnit můţe, a díky tomu se můţe jeho vedoucí rozhodovat dále o jeho případném kariérním postupu. Lze tu aplikovat rovnici V=A*K, která nám říká, ţe výkonnost se rovná aktivitě násobenou kompetencí. 20

21 3.1 Exogenní faktory Kaţdá firma touţí po větším věhlasu, vyšší pozici na trhu, dobrém mínění ve společnosti lidí a samozřejmě vyšším zisku. A ta, která tyto cíle nemá, tak jistě bude brzy stagnovat, nebo dokonce zakončí svou existenci. Abychom docílili výše zmiňovaných tuţeb firmy, je nutné zvýšit, a zlepšit fungování lidského kapitálu. A alfou a omegou vedení lidí, popřípadě zvyšování jejich výkonnosti, je motivace. Je dnes plno firem, kde motivace a odměňování pracovníků vůbec nefunguje. A kdyţ uţ se najdou takové, tak se to jen vzdáleně blíţí tomu, co se doopravdy motivací nazývat dá. Avšak naštěstí ve velkých společnostech vedení pochopilo, ţe lidský kapitál je nejcennější sloţkou podniku a ţe se sám od sebe, v 99%, nerozvijí. Proto vznikají dnes uţ týmy personalistů, kteří se zabývají touto problematikou a díky tomu do budoucna můţou počítat jak s dobrou pozicí na trhu, tak s vyšším ziskem. PhDr. Ivana Wagnerová Ph. D (Řízení výkonnosti, str. 17) uvádí několik základních motivačních pracovních faktorů: Peněžní odměna mzda, plat, bonus, podíl na zisku Pracovní hodnocení kde motivační funkce spočívá v ocenění výkonu a osobnosti Pracovní podmínky a režim práce příznivé podmínky se podílejí na pracovní pohodě, nepříznivé jsou zdrojem nespokojenosti Hodnocení skupinou zde můţeme zahrnout uznání, respekt, titul, apod. Porovnání výkonu s výsledky druhých - můţe být jistou formou sebehodnocení Možnost samostatné práce a participace na rozhodování Úroveň sociálních výhod Kaţdý člověk má lidské hodnoty, a motivační faktory postavené na své pyramidě potřeb trošku jinak a v jiném pořadí a proto po zjištění a aplikování těchto typických pobídek na jedince, lze rozdělit zaměstnance do 5 skupin podle pracovní motivace, ve které zjistíme, jak s kterými pracovat, jak které motivovat a docílit tak spokojenosti na obou stranách v podniku. 21

22 Základní pracovní motivaci lze z obecného hlediska rozdělit do 5 skupin: 1. Vnitřní motivace odráţí se v zajímavosti a zábavnosti pracovní náplně. Zaměstnanec, tu často hovoří o práci, která ho naplňuje a uspokojuje, ale také o té, která mu není přínosem, ba naopak přítěţí ve které tedy nepodává ţádný výkon. ŘEŠENÍ Z velké části ukládat zaměstnanci práci v sektoru, jeţ mu vyhovuje, a podpořit zábavnost práce, v odvětví které mu nevyhovuje. 2. Vnější motivace spočívá v získávání určité finanční odměny. Zde se jedinec často ptá, co, a v jaké míře mu odvedená práce a splnění úkolu přinese. ŘEŠENÍ tento problém se můţe řešit například pohyblivou sloţkou mzdy 3. Motivace na základě pověsti, či odborné reputace v tomto bodě se zaměstnanec velmi zajímá o veřejné mínění jeho samotného. Sleduje, jaký dojem budí ve svém okolí. ŘEŠENÍ Takovému jedinci je nutné přidělovat práci, která je všem na očích a veřejně ho chválit při dobře odvedené práci. A pokud je špatně odvedená práce, pokárat ho, avšak v soukromí. 4. Motivace na základě výzvy v tomto případě máme co dočinění s člověkem, který rád přijímá výzvy a těţké úkoly, které však vedou k jeho zdokonalování. ŘEŠENÍ Zde vycházíme vstříc, a dáváme zaměstnanci přiměřeně obtíţné úkoly 5. Motivace na základě smyslu a poslání práce lidé, se kterými se setkáme v této části věří ve smysl a poslání své práce. ŘEŠENÍ Je nutné, jim stále připomínat, jak jsou důleţití a potřební Motivace usměrňuje naše jednání a chování pro dosaţení určitého cíle. Je také nazývána páteří managementu, z čehoţ vyplívá, ţe je to nedílná součást kaţdého dobře fungujícího podniku. Je tedy potřeba tímto úkolem pověřit manaţera, který má tyto potřebné specifické poţadavky. Jsou to: Empatie tedy umění, vcítit se do druhého Emocionální inteligence umění dokázat drţet své emoce pod absolutní kontrolou 22

23 Řídící zkušenosti Pokud se takový manaţer najde, musí nadále čelit několika dalším vlivů, se kterými se ve své práci se zaměstnanci bude potýkat. Za prvé je nutné si uvědomit, ţe motivování podřízených není jen jednorázový úder. Je to běh na dlouho trať a je nutné denně se podřízeným věnovat a hledat nejlepší způsob jak s dotyčným pracovat. Setká se také s tzv. metodou cukru a biče, jelikoţ existuje motivace pozitivní a negativní. A je tedy na něm aby usoudil kdy pouţít kterou. Avšak vţdy by měla převládat pozitivní nad negativní. Chybovat je lidské, a tak i manaţeři se musí mít na pozoru před faktem, ţe motivace není synonymum k slovu manipulace. To posléze můţe vést ke ztrátě dobrého a zkušeného zaměstnance. Neméně důleţité, je stálé poskytování zpětné vazby. Je nutné, aby měl zaměstnanec pocit určitého stupně zainteresovanosti a moţnosti se svým manaţerem mluvit otevřeně a bez přetvářek. V poslední řadě mámě vztah mezi výkonností a motivací. Ačkoli se můţe zdát, ţe čím více manaţer bude motivovat svého podřízeného, tím větší výkon on podá, není tomu tak. I zde je nutné určité optimum, které není snadné najít. V souladu se zákonem Yerkes Dodson, který hovoří ho závislosti motivace a výkonu, lze říci, ţe jeho podoba není lineární, ale má tvar obráceného U. Je tedy moţné říci, ţe málo motivovaný člověk odvede stejnou práci, jako přemotivovaný. To se odvíjí na míře temperamentu, či stabilitě osobnosti. Motivovat lidi a vést je, je vždy ve značné míře uměním, na které není snadné najít recept. Je vždy třeba vycházet z konkrétní situace a reagovat na ní s citlivostí, zralostí a zkušeností. PhDr. Ivana Wagnerová Ph. D (Řízení výkonnosti, str. 33). 3.2 Endogenní faktory Schopnosti, kompetence, dovednosti, výkonnost a talent. Se všemi těmito aspekty se bude mluvit v této části. Některé spolu souvisí, další se odvíjí od celoţivotního učení, některými jsme obdarováni a jiné nám jsou nedostupné. Mohou být lidé, kteří disponují většinou z nich a nejsou v profesním ţivotě úspěšní. Naopak mohou být ti, kteří mají jen jednu z nich a jejich jména jsou známá po celém světě. Bude zde pojednáváno o tom, jaké 23

24 aspekty jsou nejdůleţitější při kariérním růstu, a také ty, které se dají kompenzovat, popřípadě ty, které by se měli úplně potlačit. Dále existují 4 veličiny, které se mohou pouţít k posílení a dovršení osobního úspěchu. Jedná se o vnímavost, zvídavost, soustředění a iniciativu. Na rozdíl od schopností, dovedností, výkonnosti, kompetence a talentu, je těmito vlastnostmi vybaven kaţdý. A společně dohromady tvoří kvalitní základ pro postup v kariéře Schopnosti a kompetence Schopní lidé jsou ti, kteří odvádějí pracovní výkon, který se od nich očekává. Jsou schopni využívat své znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti k dosažení cílů a standardů předepsaných jejich roli. Takto je definován schopný člověk podle Michaela Armstronga (Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání, 2007, s. 138) Schopnosti, znalosti nebo kompetence. Všechny tyto aspekty prokazují, ţe daný jedinec má dobré předpoklady a zkušenosti na vybranou pracovní pozici, a ţe na ní dokáţe plnit své povinnosti. Samotné slovo kompetence má ve skutečnosti 2 významy, které jsou ale úzce svázány: a) Competence (kvalifikace) - Vzniklo ve Velké Británii a původně to byli standardy pro výkon jednotlivých povolání v rámci anglického a skotského systému odborné kvalifikace. b) Competency (schopnost) Je chování, které ovlivňuje pracovní výkon. Existuje 5 sloţek schopností, které musí jedinec splňovat, aby byl ve skutečnosti kompetentní: 1. Motivy Člověk musí být motivován k tomu, aby byl schopen něco nového a přínosného vytvářet. Toto velmi ovlivňuje chování manaţera. 2. Rysy Zde se odráţí samotný způsob chování v některých situacích, a následné reagování na ně. Kaţdý jedinec má jiné rysy, například sebedůvěra, sebeovládání, odolnost vůči stresu a nebo odvaha. 3. Pojetí sebe sama Člověk by měl vědět, jaký je a co umí. Měl by se dál rád zdokonalovat a neustále se nad sebou zamýšlet. Také se tu odráţí postoje a hodnoty jedince. 24

25 4. Znalost postupů Jedinec by měl znát vnitřní řád společnosti a postupy na jeho dané pozici a v jeho oboru na pracovišti. 5. Dovednosti v oblasti poznávání a chování Zde hrají roli dedukce a intuice, a v určité míře i pozorovatelné naslouchání spojené s poskytováním zpětné vazby. Při řízení pracovního výkonu zaměstnanců je důleţité přizpůsobit styl řízení schopnostem, zkušenostem a motivaci zaměstnanců. Nelze aplikovat vyloţeně stejný styl řízení na dva různé typy lidí. Jeden vyţaduje neustálý dohled, pod nímţ podává vysoké výkony, ale jiný pod tím samým drobnohledem nedokáţe splnit ani minimální poţadavky. Jsou 4 základní styly vedení lidí, jsou to: 1. Delegování Je sdílení, popřípadě přenos pravomocí, povinností a s tím spojených odpovědností od nadřízeného. Tento styl podporuje samostatnost pracovníků, vyuţívá se u více schopných zaměstnanců, kde se tímto rozvíjí jejich zodpovědnost, a v případě obtíţnějších úkolů je to určitý styl motivace. Je však třeba mít se na pozoru před tím, aby se nezadával příliš snadný úkol, a na podřízeného to nepůsobilo jako demotivace. 2. Direktivní řízení je řízení, kde členové skupiny mají malou moţnost projevit svůj názor a iniciativu. Tento styl se například vyuţívá u nově nastoupených zaměstnanců, kdy ještě jedinci vlastně neví, co se od nich očekává a co na dané pozici mají dělat anebo v případě nástupu krizového managementu. Dále se vyuţívá a striktně dodrţuje v ozbrojených sloţkách. 3. Mentoring neboli podporování, lze také popsat jako předávání zkušeností a vhodným způsobem poskytování rad zaměstnancům 4. Koučování nebo koučink, je nový fenomén ve vedení lidí, kde jádrem je forma rozvoje dospělých lidí, zaloţena na způsobu učení se. Smysl koučování není v poskytování rad druhým, nýbrţ správné pokládání správných otázek, jeţ koučovanému umoţní vyřešit problém. Všechny tyto styly vedení, řízení lze různě kombinovat a vybírat klady z kaţdého zvlášť. 25

26 3.2.2 Talent Dominujícím znakem kaţdého talentu je tvořivost, neexistuje však literatura, kde by byl pojem talent jednotně definován, je však často ztotoţňován s člověkem, který má nadání nebo příznivou strukturu vrozených vloh speciálního charakteru. Talentovaný člověk je jedinec, který se vyzná v oboru, zná výrobky a trhy, má velice dobré komunikační schopnosti, má mentalitu vítězů, je energický, schopný pracovat v proměnlivých podmínkách, není jen obecně inteligentní, ale má i sociální inteligenci, dokáţe zvaţovat lidská, politická i obchodní hlediska a umí přebírat iniciativu a zároveň podstupovat přiměřená rizika. Aby byl člověk povaţován za talentovaného, tak k tomu nestačí existence jednoho, i kdyţ základního předpokladu, kterým je nadání, ale musí současně existovat ovlivnění řadou dalších faktorů a vlastnostmi osobnosti. Podle Kodým a kol., 1978 lze na základě dosavadních koncepcí talentu identifikovat společné znaky, jimiţ jsou: Určitá struktura, která umoţňuje jedinci podávat vysoký výkon v určité činnosti Podávání toho výkonu v náročných podmínkách, které umoţňují talent rozvinout Schopnost a zájem pro určitou činnost, rychlost jejího osvojení a rozvíjení tvůrčím způsobem Pokud je dotazován vedoucí pracovník, tak vnímá pojem talent jako pracovníka, který postupuje rychleji neţ ostatní, dokáţe se snadno a rychle orientovat v situaci, má dobré a včasné nápady a umí netradičně řešit problémy. Dále si mohou vedoucí pracovníci spojovat s talentem pojmy, jako jsou nápaditost, tvořivost a iniciativa. Tito lidé poté bývají nazýváni jako tahouni ostatních pracovníků a jsou velmi ceněni. Marie Horalíková a Roman Zuzák (Talenty v podnikatelské praxi, 2005, str. 33) uvádí, ţe většina manaţerů, při podrobnějším zamyšlení, dokáţe odlišit následující typy talentů: 1. Leadr, neboli talent pro řízení Je vedoucí pracovník v čele organizace, špičkový, vynikající vedoucí pracovník. Jinými slovy jedinec, který je vhodný na pozici samotného manaţera. 26

27 Dominují zde schopnosti jako například ochota nést riziko, schopnost vedení lidí, schopnost formulovat vize a vytyčovat cíle, nadprůměrné vlohy v oboru činnosti organizace, ochota překonávat obtíţe, schopnost koncipovat strategii a schopnost vést týmy a organizovat týmovou práci. Lze ho nazvat i stratégem, vedoucím pracovníkem podniku, který je orientován na koncepce, dlouhodobé cíle, strategie apod. 2. Projektový talent Je chápaný jako mladý, schopný, rutinou nezatíţený pracovník, který má nápady a stává se svou prací na projektech motorem změn. Nejvýznamnější předpoklady u projektového manaţera jsou: intenzivní vyhledávání informací, myšlení v perspektivě a v souvislostech, nadprůměrné vlohy v oboru činnosti organizace, odváţnost, originalita, ctiţádostivost, tvořivost. Tito lidé jsou povaţováni za mozky týmů, jsou to specialisté, kteří pracují jako členové týmu (někdy však i individuálně) na nových nápadech a projektech Mohou být i leadry projektových týmů, ti jsou schopni nejen přinášet nové nápady a pracovat na nich, ale zároveň vést tým, který spoluvytvářeli a dále ho budou realizovat 3. Organizační talent - To jsou vedoucí pracovníci, kteří jsou v čele pracovních skupin výkonných pracovníků, realizujících cíle organizace. Tento talent se vymezuje schopnostmi, jako jsou: schopnost vést lidi a přimět je k práci, činnosti, vysoké komunikační schopnosti, organizační představivost, samostatnost, nápaditost a schopnost tvrdě pracovat. 4. Obchodní talent lidé, kteří mají obchodního ducha, mají schopnost prodávat a přesvědčovat 27

28 Se vyznačuje především: schopností postřehnout příleţitost, vysokou komunikační schopností, postřehem na mezery na trhu a výjimečnou schopností vyjednávat. Dá se říci, ţe pro všechny typy talentů, jsou hlavními znaky a předpoklady ochota tvrdě pracovat, aktivita, iniciativnost, ctiţádostivost, ochota učit se, umění strhnout lidi a umění zapálit se pro věc. Aby společnost objevila a získala talenty, které potřebuje, je důleţité vyhlásit výběrové řízení, neboli assessment centre. Je to metoda získávání nových zaměstnanců a zjišťování jejich schopností a dovedností. Assessment centre podle Marie Horalíkové a Romana Zuzáka (Talenty v podnikatelské praxi, 2005, str. 50) tvoří řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: 1. V první řadě se klade největší pozornost na chování potencionálních zaměstnanců 2. Pouţívají se zde různé úkoly, které zachycují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Prochází se tu situace, které mohou nastat při budoucí práci s lidmi, vedení podniku tedy zjistí a posléze předpokládá, ţe uchazeč i v budoucnu bude postupovat stejným, nebo lepším způsobem. 3. Jako dodatek ke skupinovým úkolům se pouţívají pohovory a testy 4. Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností poţadovaných k dosaţení ţádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním postu nebo na konkrétní úrovni v organizaci. 5. Je tu několik uchazečů, kteří jsou přítomni na jednom místě najednou, aby byla umoţněna interakce mezi nimi a aby klima plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější. 6. Kvůli zajištění objektivity hodnocení se pouţívá více hodnotitelů či pozorovatelů. Je nutné, aby do akce byli zapojeni i vyšší vedoucí pracovníci, kteří však před tím neţ mohou hodnotit, musí být řádně proškoleni. 28

29 Assessment centra jsou tudíţ velkou příleţitostí k posouzení, do jaké míry se hodí uchazeči do kultury organizace. Ti se zároveň tímto mohou vcítit do organizace a zjistit, jestli jim tato pozice doopravdy vyhovuje a chtějí se v ní dále realizovat. 29

30 3.2.3 Výkonnost Potřeba úspěchu a potřeba vyhnutí se neúspěchu. To sou hlavní motivátory k tomu, aby byl člověk výkonnější, neţ ostatní. Samotný motiv výkonu vyjadřuje obecně touhu po dosaţení úspěchu, tedy něčeho, co by kromě subjektivního uspokojení vyvolalo i obdiv v jeho okolí. Narůstá tedy jedincovo ego, navyšuje svou vlastní hodnotu, a tím je zajímavější pro organizaci. Existují tzv. ego-angaţované situace. Tyto situace jsou význačné dvěma pohledy: 1. První moţností je, ţe jedinec hodnotí situaci jako příliš náročnou a své vyhlídky na úspěch spíše malé, tzv. inhibiční vliv. 2. Druhým hlediskem je situace, kde jedinec hodnotí úkol jako příznivý pro dosaţení úspěchu, tzv. aktivizující vliv. Pro příklad uvedu situaci z prvního stupně na základní škole. Pokud předloţíte matematický příklad z 3. třídy, ţáku z 5. třídy, bude pro něj vyřešení toho příkladu vnímáno jako snadné a daleko příznivější k dosaţení úspěchu, neţ kdyţ identický příklad předloţíte před ţáka z 2. třídy, který se bude tomuto příkladu snaţit spíše vyhnout, a to z důvodu strachu z neúspěchu. Jak uţ je zmíněno výše, tak při plnění kaţdého úkolu, jsou aktivovány dvě tendence, tj. dosáhnout úspěchu a vyhnout se neúspěchu. V jednání a v průběhu plnění úkolu, se pak projeví ta tendence, která je silnější. Jsou dva typy jedinců. První je se silným motivem k výkonu a druhý se slabším. Člověk se silným motivem k výkonu má samozřejmě vyšší šanci k dosaţení úkolu a zastává myšlenku toho, ţe čím je subjektivní pravděpodobnost dosaţení cíle niţší, tím je jeho atraktivita vyšší, avšak jedinec se slabým motivem nemusí vţdy mít nezbytně nízkou touhu po úspěchu. Jeho nízký motiv je jednoduše zapříčiněn jeho strachem z neúspěchu, který můţe být tak silný, ţe mu brání ve vytyčení vysokých cílů. Je tedy důleţité, jak člověk spatřuje sebe sama. 30

31 Řízení výkonnosti Samotný pojem řízení výkonnosti byl pouţit v roce 1978 Beerem, Ruhem a spol., a uvedli, ţe řízení výkonnosti zaměstnanců má velký potenciál pro zvýšení výkonnosti jako celku. Studie produktivity firmy Czipin & Partner zjistila, ţe české podniky 110 pracovních dnů, coţ je 49% pracovní doby, tráví neproduktivně. Disponují tedy obrovskými rezervami v oblasti produktivity. Je to zapříčiněno tím, ţe v českých podnicích chybí dostatečné plánování a řízení výkonnosti. Dokonce z 13% se na nízké produktivitě podílí i vedení, které nedostatečně a špatně chápe vedoucí úlohu, ředitelé a manaţeři často řídí pouze pasivně a zřídka kdy provádí kontrolu. Dochází zde k nejasné strategii v managementu, která jde společností od shora dolů, a dochází k tomu, ţe manaţeři nevědí, co se od nich skutečně očekává. Dochází k tomu zpravidla proto, ţe to ve skutečnosti neví ani jejich nadřízení. Zkušený manaţer si je vědom toho, ţe pracovník, který se cítí vyrovnaný a nachází ve své pracovní náplni uspokojení, je schopen dlouhodobě nalézt rovnováhu mezi výkonem v práci a vlastním ţivotem. Obecně je třeba pochopit, ţe je nutné nalézt rovnováhu mezi potřebami zaměstnance a podniku. Nikdy se nesmí klást potřeby jednoho nad potřeby druhého, je nutné snaţit se vţdy hledat win win řešení, tedy řešení kdy jsou obě strany spokojené. Zaměstnanec tedy nesmí mít pocit, ţe je podnikem vyuţíván (nízký plat, špatné zacházení) a na druhou stranu ani podnik, potaţmo vedení podniku, by neměli být zneuţíváno zaměstnancem (záměrné neplnění úkolů, pozdní příchody). Řízení výkonnosti, je novým přístupem v řízení lidských zdrojů, který umožňuje integrovat vizi, strategii a konkrétní cíle zaměstnanců tak, aby bylo dosaženo optimálního výsledku. (Irena Wagnerová, Hodnocení a řízení výkonnosti, 2008, str. 31) V celé koncepci řízení výkonnosti se klade nejvyšší důraz na rozvoj a iniciaci pracovních plánů stejně jako na integraci zájmů společnosti se zájmy jedince. Je to prostředek k dosaţení lepších výsledků v organizaci a zvyšuje pravděpodobnost, ţe budou dosaţeny jak krátkodobé, tak dlouhodobé cíle u zaměstnance i podniku. Postup řízení výkonnosti je veden a prováděn liniovým managementem. Ten ho zpravidla provádí v ročním cyklu, který začíná od stanovení cílů, pokračuje přes průběţné sledování a poskytování zpětné vazby o dosaţení výkonu a končí u vyhodnocení dosaţených výsledků. 31

32 Cyklus v řízení výkonnosti: 1. Rozhovor o stanovení cílů Základem v této části cyklu je otevřená komunikace mezi hodnotitelem (manaţerem) a hodnoceným (zaměstnancem). Smyslem tohoto rozhovoru je dohoda o cílech pro hodnocené období. Je potřeba domluvit se společně na formulaci několika náročných, ale reálných cílů, a dále na stanovení kvantitativních a kvalitativních kritérií potřebných pro vyhodnocení dosaţených cílů. 2. Průběžné sledování výkonnosti a zpětná vazba V další fázi manaţer musí poskytovat podřízenému pravidelné, pozitivní, včasné a jednoznačné hodnocení jejich dosavadní práce. Studie totiţ ukazují, ţe zaměstnanci mají velký zájem o častou zpětnou vazbu o své výkonnosti a také hodnocení své výkonnosti, tedy ve větší míře neţ jednou za rok. Smyslem této fáze je podpora a motivace pracovníků. 3. Hodnocení dosažených výsledků V této poslední fázi, je závěr stejně důleţitý jak pro hodnotitele, tak pro hodnoceného. Pokud proběhne hodnocení správně, vede to hned k několika závěrům, a to k ocenění konkrétních pracovních výsledků, k rozvoji vztahů mezi oběma stranami, k odkrytí rezerv a slabin u zaměstnance a k lepšímu vyuţití pracovního potenciálu u zaměstnance. Proces řízení pracovní výkonnosti, je nepřetrţitý a stále se opakující cyklus. Mělo by během něj docházet k trvalému zvyšování výkonnosti a k rozvoji dovedností a celkových kompetencí. Pracovní výkonnost nebývá vţdy v souladu s očekáváním, a proto ne vţdy se v řízení výkonnosti dosáhne kladného výsledku. A pokud jsou problémy, je několik bodů, kterými se dají dané problémy řešit. 32

33 Podle Armstronga (Personální management, 1999, s. 341) existuje 5 základních kroků, jak postupovat při řešení problémů u pracovní výkonnosti. 1. Identifikovat problém a shodnou se na něm Zaměstnanec musí mít jasně daná kritéria výkonu a současně s tím i moţnou soustavnou zpětnou vazbu. Pokud se ve výkonu vyskytnou problémy, je nutné je okamţitě pojmenovat. Prvotně by je měl postřehnout zaměstnanec sám a popřípadě zkonzultovat se svým nadřízeným. 2. Určit příčinu nedostatku Tato fáze je význačná analyzováním problému. Není zde však na místě kohokoliv obviňovat, v prvé řadě to není důleţité a za druhé je důleţitější zjistit příčinu vzniku problému. Je totiţ moţné, ţe problém způsobují vnější příčiny, a zaměstnanec tím pádem s touto skutečností není schopen cokoliv udělat a je tedy na manaţerovi aby problém řešil. 3. Rozhodnout a dohodnout se o potřebných krocích Samotné kroky mohou být učiněny jak pracovníkem, tak manaţerem. Tyto kroky by měli zahrnovat: Kroky ke zlepšení nebo změny chování pracovníka Změna postojů. Ta bývá obvykle sloţitá a vyţaduje dlouhodobější působení. Záleţí na tom, na kolik jedinec přijímá, ţe změna jeho postoje je nutná, a na kolik je schopen akceptovat argumentaci důvodů nutnosti změny. Poskytnutí větší podpory nebo vedení. Vysvětlení očekáváním cílů a norem. Rozvíjení schopností a dovedností. Od pracovníka samotného se očekává, ţe bude pracovat na sebevzdělání, ale manaţer muţe poskytnout pomocné nástroje, například v podobě koučování, poskytování rad apod. 33

34 Ale i přes všechny tyto aspekty, není vţdy jasný úspěch. I po tomto všem můţe nastat selhání v hodnocení výkonnosti. Hodnocení nemusí být vţdy přínosem, a to v tom případě, ţe není provedené objektivně a ve finálním pohledu můţe být zaměstnanec demotivován. A je hned několik důvodů v selhání hodnocení: Vedoucí si nevede, a ve skutečnosti ani nemá skutečné a kompletní informace o hodnoceném zaměstnanci. Vedoucí manaţer nebere hodnocení zaměstnance váţně, a myslí si, ţe je to práce navíc. Vedoucí pracovník není na hodnocení dost kvalifikovaný a dostatečně připraven. Vedoucí není v celém průběhu hodnocení k podřízenému upřímný a čestný. Zaměstnanci není v průběhu podávána kontinuální zpětná vazba o jeho výkonnosti. Není aktivně projednáván profesní rozvoj zaměstnance. Vedoucí pouţívá při rozhovoru a při hodnocení podřízeného nejasný nebo mnohoznačný jazyk Vnímavost, zvídavost, soustředění, iniciativa Takzvaná síla čtyř, tyto 4 součinitele lze povaţovat za faktory, jeţ je moţné pouţít k posílení osobního úspěchu. Je jimi obdařen kaţdý, jen je neumí kaţdý dost dobře vyuţít v praxi. Ale po přeměně těchto vrozených schopností do kaţdodenních návyků a jejich společné vyuţívání znamená obrovský nárůst osobní inovace Vnímavost Vnímavost se vyznačuje především pozorností, dbalostí a bdělostí. Člověk, který disponuje vnímavostí vidí ze své pozice nejvyšší moţný počet alternativ na problém, který před ním stojí, a je schopen pochopit vztah mezi příčinou a důsledkem. Klíčem k jakékoliv pozitivní změně, je zřetelné vnímání problému. Protoţe jen tehdy, kdy jedinec vidí problém, můţe ho teprve začít řešit. Aby člověk dosáhl co nejvyšší výkonnosti, je pro něj důleţité se naučit, na co zaměřit svou pozornost, a které věci můţe dělat automaticky. Jedinec bez vnímavosti, se nemůţe dostat na vedoucí pozice, a to z toho důvodu, ţe vnímavost je nutným 34

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ

Více

Management. Motivace motivační teorie a nástroje

Management. Motivace motivační teorie a nástroje Management Motivace motivační teorie a nástroje Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR)

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení lidí Různé přístupy k vedení lidí a řízení HR 1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být v harmonii (japonský management) 2. aby bojovali hlavně

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 1: PŘEDMĚT ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRUKTURA PŘEDMĚTU 1. Předmět řízení

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI

MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI TÉMA Č. 1 VÝVOJ A POJETÍ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU pplk. Ing. Petr HRŮZA, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 10. 2015 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Způsobilost pracovníků k naplňování

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: motivace,

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA PREZENČNÍ STUDIUM TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI: FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝKONNOST A PRACOVNÍ ZAUJETÍ ZAMĚSTNANCŮ Autor DP: Vedoucí

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PRO PORADENSKOU PRAXI NENÍ NIC PRAKTIČTĚJŠÍHO NEŢ DOBRÁ TEORIE Proto odborná výuka poradců má obsahovat především teoretické principy, na jejichţ základě lze

Více

PRAVIDLA SYSTÉMU ZAJIŠŤOVÁNÍ KVALITY A VNITŘNÍHO HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVACÍ, TVŮRČÍ A S NIMI SOUVISEJÍCÍCH ČINNOSTÍ VYSOKÉ ŠKOLY MEZINÁRODNÍCH A

PRAVIDLA SYSTÉMU ZAJIŠŤOVÁNÍ KVALITY A VNITŘNÍHO HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVACÍ, TVŮRČÍ A S NIMI SOUVISEJÍCÍCH ČINNOSTÍ VYSOKÉ ŠKOLY MEZINÁRODNÍCH A PRAVIDLA SYSTÉMU ZAJIŠŤOVÁNÍ KVALITY A VNITŘNÍHO HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVACÍ, TVŮRČÍ A S NIMI SOUVISEJÍCÍCH ČINNOSTÍ VYSOKÉ ŠKOLY MEZINÁRODNÍCH A VEŘEJNÝCH VZTAHŮ PRAHA, O.P.S. ze dne 27. června 2017

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A - 1. Jaká jsou základní historická vývojová stadia personálního řízení? a) Personální administrativa, strategické personální řízení, řízení intelektuálního kapitálu, řízení mobility zaměstnanců. b) Personální

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada... OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech

Více

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák Profesionální manažerská diagnostika Vyhodnocení Jan Novák May. 2014 Čtyři úrovně Úroveň Vzorová Účastníci rozumí a přizpůsobují se celé složitosti svého prostředí, vytváří aktivní vztahy a zajišťují zvyšování

Více

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,

Více

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu

Více

KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI

KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI KLÍČOVÉ KOMPETENCE V OBLASTI ZDRAVÉHO ŢIVOTNÍHO STYLU SEMINÁŘ POŘÁDÁ: REGIONÁLNÍ KONZULTAČNÍ CENTRUM PRO ÚSTECKÝ KRAJ: LEKTOR SEMINÁŘE: MGR. BC. ANNA HRUBÁ GARANT SEMINÁŘE: ING. MICHAELA ROZBOROVÁ Obsah

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S.

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company Masarykova univerzita Ekonomicko správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU Educational system in a company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce : Autor : Bc.

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

Vedoucí odboru, vedoucí organizační složky, ředitel MP

Vedoucí odboru, vedoucí organizační složky, ředitel MP Hodnocený: Pracovní pozice hodnoceného: Nadřízený: Pracovní pozice nadřízeného: Kompetenční model: Vedoucí odboru - majetku a investic Vedoucí odboru majetku a investic Tajemník - Tajemnice úřadu Tajemník

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU. Historický exkurz

PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU. Historický exkurz PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU Historický exkurz MANAGEMENT: METODA NEBO UMĚNÍ? Do jaké míry je ţádoucí studovat manaţerské postupy a metody? Kdo má postupy a metody vytvářet : akademici, vědecký přístup x manaţeři

Více

Edukátor učitel TV Ondřej Mikeska

Edukátor učitel TV Ondřej Mikeska Edukátor učitel TV Ondřej Mikeska Kdo je to edukátor? Edukátor je profesionál, který provádí edukaci (někoho vyučuje, vychovává, školí, zacvičuje, trénuje, atd.) (Průcha, 2002). Profese učitele Učitelé

Více

Metody personální práce. 1. setkání

Metody personální práce. 1. setkání Metody personální práce 1. setkání 1 Základní informace Základní požadavky (viz sylabus): četba povinné literatury absolvování jednoho testu napsání případové studie (bonusový úkol): 3 členné týmy 2 Informační

Více

Adaptace a stabilizace zaměstnanců. Mgr. Andrea Drdáková

Adaptace a stabilizace zaměstnanců. Mgr. Andrea Drdáková Adaptace a stabilizace zaměstnanců Mgr. Andrea Drdáková Co je adaptace? Adaptace- proces aktivního přizpůsobování člověka životním podmínkám a jejich změnám. Ve společenském procesu práce je procesem vyrovnávání

Více

XXXVII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 14. prosince 2010 Bod programu: 5 STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ ČINNOSTI AKADEMIE V

XXXVII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 14. prosince 2010 Bod programu: 5 STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ ČINNOSTI AKADEMIE V XXXVII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 14. prosince 2010 Bod programu: 5 STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ ČINNOSTI AKADEMIE VĚD ČESKÉ REPUBLIKY (NÁVRH) STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ

Více

Rozvíjení informační gramotnosti v pregraduální přípravě učitelů na PřF OU. Doc. PaedDr. Dana Kričfaluši, CSc.

Rozvíjení informační gramotnosti v pregraduální přípravě učitelů na PřF OU. Doc. PaedDr. Dana Kričfaluši, CSc. Rozvíjení informační gramotnosti v pregraduální přípravě učitelů na PřF OU Doc. PaedDr. Dana Kričfaluši, CSc. Úvodem Člověk přece vţdy musel pracovat s informacemi tak proč se s tím nadělá tolik křiku????

Více

Kompetenční modelování v praxi část 5

Kompetenční modelování v praxi část 5 Kompetenční modelování v praxi část 5 Projekt: Dílna kompetencí města Uherské Hradiště Uherské Hradiště, 9. 6. 2011, 16.6. 2011 Ing. Milan Půček, MBA, PhD. Tento projekt je spolufinancován ESF prostřednictvím

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

Příloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci

Příloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci Příloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci Společnost GE Money bank, a.s. tímto uděluje povolení Zbyňkovi Němcovi použít obchodní název společnosti GE Money bank,

Více

LOGBOOK. Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ

LOGBOOK. Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ LOGBOOK Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Ministerstvo zdravotnictví České republiky Palackého náměstí 4, 128 01 Praha 2 tel.: + 420 224 971 111, e-mail: onp@mzcr.cz,

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

Akční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců

Akční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Akční plán

Více

Přehled základních právních forem podnikání podává tato grafika: Právní formy podnikání. k.s. s.r.o. a.s.

Přehled základních právních forem podnikání podává tato grafika: Právní formy podnikání. k.s. s.r.o. a.s. PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ Právní formy podnikání - přehled Podrobné cíle učení: Umět vysvětlit, proč existují různé právní formy podnikání. Podnikání se vţdy uskutečňuje v určité právní formě. Chce-li někdo

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ VZDĚLÁVACÍ A VÝCVIKOVÉ KURZY Nabízíme: INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP PROGRAMY NA KLÍČ Význam má takové vzdělávání, které reaguje na zcela konkrétní potřeby. Kurzy v oblasti : sociálně

Více

Příloha č. 8 Podmínky ke vzdělání

Příloha č. 8 Podmínky ke vzdělání Příloha č. 8 Podmínky ke vzdělání Ukázka z Vlastního hodnocení školy, které bylo schváleno 21.10.2010 a bylo provedeno za předcházející 3 roky. Vybraná část popisuje oblast, která asi nejvíce ovlivňuje

Více

KARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY

KARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY KARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY Schváleno AS OU: 21. ledna 2019 Registrace MŠMT: 6. března 2019 Platnost: 6. března 2019 Účinnost: 6. března 2019 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy registrovalo

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu

Více

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava Pečovatelská služba OASA Opava Provozovatel: Sídlo: Raduň, Poštovní 239, 74761, IČ 26839857, Spisová značka: O 181 vedená u rejstříkového soudu v Ostravě Číslo registrované sociální služby: 3941485 Standard

Více

MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ ING. PETRA ŠOTOLOVÁ

MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ ING. PETRA ŠOTOLOVÁ MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ ING. PETRA ŠOTOLOVÁ MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (GAP ANALYSIS) ANALÝZA MEZER MEZI DEFINOVANÝM CÍLOVÝM STAVEM A REÁLNÝM STAVEM ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

Více

shine. light of change.

shine. light of change. shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů

Více

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA Katedra řízení Teze diplomové práce MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Vedoucí práce: Doc. Ing. Marie Horalíková, CSc. Vypracovala:

Více

Úvod do sociální politiky

Úvod do sociální politiky Úvod do sociální politiky Bakalářské studium Vyučující:..... Ing. Jan Mertl, Ph.D. Typ studijního předmětu:.. povinný Doporučený roč./sem... bakalářský Rozsah studijního předmětu:.. 2+0+0 (PS) 8 (KS) Způsob

Více

Scheinovy kariérové kotvy a jejich zastoupení u českých politiků a manažerů Úvodní studie

Scheinovy kariérové kotvy a jejich zastoupení u českých politiků a manažerů Úvodní studie Scheinovy kariérové kotvy a jejich zastoupení u českých politiků a manažerů Úvodní studie Soňa Lemrová Katedra psychologie, Filozofická fakulta UP Olomouc lemrovas@ff.upol.cz Abstrakt Volbu zaměstnání

Více

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Sociální mix je: a) kombinace personálních služeb a priorit sociálního rozvoje v nabídce sociálního programu firmy a

Více

Manažerská psychologie a manažerské poradenství

Manažerská psychologie a manažerské poradenství Manažerská psychologie a manažerské poradenství Manažerské činnosti a psychologie PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Obsah Povaha činnosti, fragmentace a proměnlivost Manažerské činnosti Mise a vize Činnosti související

Více

LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY

LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY L.Měrtlová Z.Dostálová ÚVOD Společnosti zaměřené na poskytování služeb, zejména služeb náročných na znalostech začaly dosahovat vyšších zisků, vyšší

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R)

Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R) Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Povolání: Personalista specialista Doklady potvrzující

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Malá vůle dynamicky/rychle měnit věci. Obavy z narušení vazeb, toků, klidu. Mala odvaha pojmenovat a řešit problémy v systému a personáliích (každý

Malá vůle dynamicky/rychle měnit věci. Obavy z narušení vazeb, toků, klidu. Mala odvaha pojmenovat a řešit problémy v systému a personáliích (každý z pohledu manažera Malá vůle dynamicky/rychle měnit věci. Obavy z narušení vazeb, toků, klidu. Mala odvaha pojmenovat a řešit problémy v systému a personáliích (každý má někde kamarády). Kdo rebeluje,

Více

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění

Více

Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV

Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV Téma č.10: Podmínky školní TV, bezpečnost v TV Nejvíc problémů si děláme tím, že počítáme s příznivými podmínkami svého okolí. Čekejme raději horší podmínky a když budou dobré, tak nás to mile překvapí.

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

3. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

3. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ 3. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců je integrální součástí personální práce ve škole. Umožňuje řediteli školy i ostatním vedoucím zaměstnancům

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

komplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice

komplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice 19.3.2018 Zpracoval: Roman Fišer, strana 2 1. ÚVOD... 3 2. POPIS REFERENČNÍHO MODELU INTEGROVANÉHO

Více

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více