Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně"

Transkript

1 Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně Bakalářská práce Nikola Šímová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s. r. o. Katedra Managementu Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: Nikola.simova@seznam.cz Praha 2016

2 Bachelor s Dissertation Motivational tools and their implementation in Golden Well hotel Nikola Šímová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management Major: Hospitality Thesis Advisor: doc. Ind. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: Nikola.simova@seznam.cz Prague 2016

3 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté Studně zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s. r. o. V Praze dne Nikola Šímová (podpis autora)

4 Na tomto místě bych předně ráda poděkovala panu doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D., vedoucímu mé bakalářské práce, za jeho odborné vedení, ochotu, vstřícnost a cenné připomínky v průběhu psaní této práce. Zároveň také děkuji celému hotelu U Zlaté studně za to, že mi v něm bylo umožněno provést průzkum a získat tak data potřebná pro zpracování analytické části. Děkuji i mé rodině a všem těm, kteří mě při psaní práce podporovali.

5 Abstrakt ŠÍMOVÁ, Nikola. Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté Studně *Bakalářská práce+ Vysoká škola hotelová. Praha: stran. Cílem bakalářské práce je stanovit používané motivační nástroje, řídící akty, praktiky a případné další faktory, které využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení svých podřízených pracovníků, a které mají buď pozitivní, či negativní motivační důsledky na právě jimi řízené pracovníky. Teoretická část se zaměřuje na vymezení pojmu motivace/ motivování a nejzákladnějších pojmů s motivací spojených tak, jak je chápe odborná veřejnost a literatura. Hlavní náplní teoretické části je pak představení a rozebrání čtyř motivačních koncepcí a několika významných motivačních teorií uznávaných autorů. Nedílnou součástí teoretické části práce je i představení motivačních nástrojů, vycházejících mimo jiné právě z nejrůznějších motivačních teorií. Analytická část je věnována stručnému představení hotelu U Zlaté studně, ve kterém byl prováděn výzkum potřebný pro zodpovězení výzkumné otázky a naplnění cíle práce. Zejména tomuto výzkumu je pak analytická část věnována. Ten probíhal mezi vedoucími pracovníky tohoto hotelu. Pro daný průzkum je využita kvalitativní metoda výzkumu, konkrétně metoda osobních strukturovaných rozhovorů s otevřenými otázkami. V této části práce jsou jednotlivé rozhovory přepsány, zanalyzovány a jejich výsledky interpretovány. Návrhová část práce je vytvořena na základě výsledků části analytické a je tvořena jasnými a stručnými návrhy pro zkoumaný hotel, a zároveň i několika návrhy pro hotely obdobného charakteru. Tyto návrhy mají sloužit k zefektivnění motivačního řízení v hotelu U Zlaté studně, případně k dosažení motivace, či zvýšení motivace pracovníků jiných, obdobných hotelů. Klíčová slova: hotel, management, motivace, motivační nástroje, motivační teorie, řídící akty, řízení

6 Abstract ŠÍMOVÁ, Nikola. Motivational tools and their implementation in the Golden Well hotel. *Bachelor s dissertation+ The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: pages. The aim of the thesis is to determine motivational tools, management acts, practices and any other factors that are used by executive employees at Golden Well Hotel while managing their subordinates, and have either positive or negative effects on workers managed by them. The theoretical part focuses on the definition of "motivation / motivating" and the most basic concepts associated with motivation as understood by professional public and literature. The main content of the theoretical part is the introduction and the analysis of four motivational concepts and several major motivational theories by acclaimed authors. An integral part of the theoretical part is a presentation of motivational tools, based, among other things, on various theories of motivation. The analytical part is dedicated to a brief presentation of Golden Well Hotel and includes a research complemented in order to answer the thesis question and meet the objectives of the project. The analytical part focuses mainly on this research, which was conducted with the executive employees of the hotel. A qualitative method was used for the research and it was mainly carried out in form of personal structured interviews with open questions. The individual interviews are transcribed, analysed and interpreted in this part of the thesis. The proposal part is based on the results of the analytical part and consists of clear, concise proposals applicable to the hotel in question and of a number of proposals applicable to hotels of a similar nature. These proposals are intended to increase the effectiveness of motivational management at Golden Well Hotel or to generate high levels of motivation in employees of similar hotels. Key words: hotel, management, management acts, managing, motivation, theories of motivation, tools of motivation

7 Obsah Úvod Teoretická část Motivace, motivování, motiv a stimul Proces motivace Nástroje motivace Motivační koncepce Teorie motivace Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Maslowova teorie hierarchie potřeb McGregorova teorie X a Y Herzbergova teorie dvou faktorů McClellandova teorie tří motivačních potřeb Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Vroomova teorie očekávání Adamsova teorie spravedlivé odměny/ spravedlnosti Skinnerova teorie zesílených vjemů Analytická část Vymezení metodologie Hotel U Zlaté studně Analýza rozhovorů a interpretace odpovědí Návrhová část Návrhy pro hotel U Zlaté studně Návrhy pro hotely obdobného charakteru Závěr LITERATURA:... 72

8 Úvod Motivování patří dnes mezi jednu ze základních a klíčových manažerských dovedností, potřebnou pro správné a efektivní řízení pracovníků a tím i pro efektivní řízení podniku. Pro motivaci je totiž typické, že se promítá a přímo se odráží ve výsledcích práce jednotlivých pracovníků. Správné motivační řízení, využívání vhodných motivačních nástrojů, praktik a dalších faktorů může mít tedy velký vliv i na celkovou úspěšnost a prosperitu hotelu či jiného podniku. Stejně tak však zvolení nesprávných motivačních nástrojů, praktik a faktorů, může do značné míry narušovat úspěšný chod takového podniku. Význam motivace a efektivního motivačního řízení pro podnik je tedy poměrně zásadní. I z tohoto důvodu bylo autorkou jako téma bakalářské práce zvoleno téma: Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně. Hotel U Zlaté studně byl pak zvolen ze dvou důvodů. Jedním z nich byla známost autorky s několika jeho pracovníky, díky kterým bylo umožněno v tomto hotelu provádět průzkum potřebný pro zpracování práce a naplnění jejího cíle. Druhým důvodem pak byla skutečnost, že právě hotel U Zlaté studně patří mezi nejlepší české, avšak i světové hotely, což vedlo autorku k předpokladu, že průzkum motivačního řízení právě v něm by mohl být zajímavý. Cílem práce bylo stanovit motivační nástroje, řídící akty, praktiky a případné další faktory, které využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení svých podřízených pracovníků, a které mají buď pozitivní, či negativní motivační důsledky na právě jimi řízené pracovníky. Tento cíl vycházel ze zvoleného tématu práce. Výzkumná otázka, která pak byla v souladu s naplněním cíle práce položena, zněla: Jaké motivační nástroje, řídící akty, řídící praktiky a případné další faktory, mající buď pozitivní, nebo negativní motivační důsledky na řízené pracovníky, využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení těchto svých podřízených pracovníků? V zájmu naplnění cíle bakalářské práce je práce členěna do tří částí. První část, tedy část teoretická, je zaměřena jednak na vysvětlení pojmu motivace/ motivování a základních pojmů s ní souvisejících tak, jak je chápe odborná veřejnost a literatura. 8

9 Hlavní náplní teoretické části práce je však představení a rozebrání čtyř motivačních koncepcí a několika nejznámějších a hodně využívaných motivačních teorií uznávaných autorů. Dále jsou v teoretické části představeny jednotlivé motivační nástroje, vycházející právě z množství motivačních teorií. Druhá část, tedy část analytická, je věnována především samotnému průzkumu mezi vedoucími pracovníky/ manažery hotelu U Zlaté studně, jehož provedení, analýza a interpretace má vést k zodpovězení výzkumné otázky a tím tak také k naplnění cíle práce. Poslední, třetí - návrhová část práce obsahuje stručné a výstižné návrhy a doporučení jednak pro hotel U Zlaté studně jako takový. Dále tato část obsahuje i návrhy pro ostatní hotely obdobného charakteru. Tyto návrhy jsou sestaveny na základě provedené analýzy a mají vést ke zlepšení a zefektivnění motivačního řízení v hotelu U Zlaté studně, případně k dosažení nebo zkvalitnění motivace pracovníků v jiných, obdobných hotelích. Metoda, která je v práci použita pro zpracování analytické části, je metoda kvalitativního výzkumu. Konkrétně metoda strukturovaných osobních rozhovorů s otevřenými otázkami. Tato metoda totiž umožňuje zkoumat danou problematiku poměrně detailně a podrobně na jednom konkrétním místě v tomto případě mezi vedoucími pracovníky hotelu U Zlaté studně. Konkrétně jsou rozhovory vedeny s generálním manažerem hotelu, provozním ředitelem hotelu, rooms division manažerem hotelu, F&B manažerem hotelu a s šéfkuchařem hotelové restaurace. Tyto rozhovory jsou zaznamenány v analytické části práce a stejně tak jejich analýza. Mezi nejdůležitější informační zdroje, které byly pro zpracování práce využity, se řadí jednak množství odborné literatury od domácích i světových autorů, jejichž soupis je uveden v seznamu literatury na konci práce. Dalším použitým informačním zdrojem byly internetové stránky hotelu U Zlaté studně. Hlavním zdrojem informací však byli samotní zúčastnění respondenti, kteří na základě svých odpovědí na jednotlivé otázky pokládané při rozhovorech, poskytli množství potřebných informací k zodpovězení výzkumné otázky a tím tak také k naplnění cíle práce. 9

10 1 Teoretická část Obsahem teoretické části této bakalářské práce bude především vymezení pojmů motivování a motivace jako základních a velmi důležitých manažerských dovedností, základních pojmů s nimi souvisejících a následné představení, rozebrání a porovnání motivačních koncepcí, několika významných motivačních teorií uznávaných autorů a s nimi souvisejících nástrojů motivace, za účelem navázat na analytickou část této práce. K zpracování teoretické části bude použito především rozsáhlého množství dostupných knižních zdrojů domácích i zahraničních autorů. 1.1 Motivace, motivování, motiv a stimul V této sub kapitole je věnována pozornost vymezení pojmu motivace a základních pojmů souvisejících s motivací, v pojetí některých významných autorů. Slovo motivace má svůj původ v latině. Pojem motivace pochází z latinského slova vyjadřujícího pohyb - movere. (Armstrong, Taylor, 2015, s. 217). V odborné literatuře lze najít mnoho definic slova motivace. Například Veber (2009, s. 111) ve své knize uvádí, že motivace je vnitřní stav člověka (daný přáními, tužbami, úsilím, představami atd.), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka. V tom samém díle pak také uvádí, že pracovní motivace je výsledek schopnosti vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a v souvislosti s tím i pocit uspokojení. Jde o vyvolání takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat. (Veber, 2009, s. 112). Crouse (2005, str ) ve své knize zmiňuje fakt, že to, že pracovníci mohou nějaký úkol splnit, automaticky neznamená, že ho také splní, a proto existuje motivace, aby pracovníci správně a s chutí plnili své úkoly. Slovo motivovat/ motivování pak lze definovat, jako umění manažera vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění činností odpovídajících poslání a cílům organizace, resp. její části. (Vodáček, Vodáčková, 2013, s. 123). Dle jiného autora pak motivovat znamená záměrně vyvolat pracovní aktivitu, usměrňovat ji k předem zvolenému cíli a udržovat v chodu. (Stýblo, 1992, s. 10). Jako jeden ze smyslů motivace lze uvést nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu často k nějakému výkonu, aktivitě či typu chování.(plamínek, 2010, s. 14). Umění 10

11 motivovat je tedy jedna ze základních a stěžejních řídících dovedností manažerů v souvislosti s řízením lidských zdrojů. Deiblová (2005, s. 58) ve svém díle zdůrazňuje, že mají-li zaměstnanci podávat takové pracovní výkony, které odpovídají podnikovým cílům, musí být odpovídajícím způsobem motivováni a jejich chování musí být v tomto smyslu řízeno. S motivací úzce souvisí dva další důležité pojmy - těmi jsou motiv a stimul. Vzájemná souvislost mezi těmito pojmy je vysvětlena například v knize od autorů Mládková, Jedinák a kolektiv. (2009, s. 155) Pojem motivace vychází ze dvou základních výrazů, motiv a stimul. Motivem rozumíme vnitřní pohnutky podněcující jednání člověka. Navenek se projevují jako příčina jeho jednání. Stimuly jsou vnější podněty, pobídky, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci. Motivy představují přání, stimuly jsou pobídky, či odměny, které vyvolají snahu přání uspokojit.. Rozdíl mezi motivací, stimulací, motivem a stimulem je také velmi dobře a srozumitelně vysvětlen Plamínkem (2010, s. 14). Dle něj kladný vztah k nějaké úloze může vznikat ze dvou možných příčin. Jednou z nich je, že její splnění je spojeno se získáním zvenčí přicházejících hodnot (stimulů). Takovou hodnotou může být například finanční odměna nebo dovolená navíc. Jedná se pak tedy o stimulaci. Druhou příčinou je, že splnění úlohy je v souladu s vnitřním vyladěním člověka (motivem), který má úlohu vykonávat. Takovým motivem může být například to, že daná úloha člověka baví nebo ji považuje za významnou a důležitou. V tomto případě se jedná o motivaci. Obojí (jak motivace, tak stimulace) samozřejmě může působit společně a vzájemně se posilovat. Rozdíl mezi působením stimulů a motivů je znázorněn na obrázku č. 1. Obrázek 1 - rozdíl mezi motivací a stimulací, motivy a stimuly Zdroj: Plamínek Jiří, Tajemství motivace, 2., doplněné vydání, 2010, str

12 Plamínek v tomtéž díle také uvádí, že jak motivace, tak stimulace mají své obrovské výhody i nevýhody. Stimulace je tedy na jednu stranu v praxi poměrně jednoduchá. Dokud je kompenzováno nějaké nepohodlí spojené s výkonem atraktivními hodnotami, lze očekávat, že práce bude probíhat jak má. Ovšem ve chvíli, kdy tyto hodnoty přestanou být poskytovány, se práce zřejmě zastaví. To je nevýhodou stimulace práce probíhá jen po tu dobu, po kterou jsou poskytovány, a po kterou působí stimuly. Obrovskou výhodou motivace je to, že v případě vhodného strefení se do motivů, které daný člověk má, může práce efektivně pokračovat i bez přísunu vnějších podnětů/ hodnot. Motivovat se tedy vyplatí i za účelem ekonomického chování. Člověk bude danou úlohu vykonávat, protože ho zkrátka bude bavit, bude jí považovat za důležitou atd. Zásadní nevýhoda v tomto případě ale je, že správně motivovat není jednoduchý úkol. Právě z tohoto důvodu je důležité vědět hodně jednak o člověku jako takovém, a jednak o celém procesu motivace. (Plamínek, 2010, s.15). 1.2 Proces motivace Motivace není něčím, s čím se člověk automaticky rodí, není originální lidskou vlastností, ale je výsledkem určitého procesu. Zároveň motivační stav, ve kterém se člověk nachází, není stále stejný, ale podléhá výkyvům vlivem nejrůznějších faktorů. (Niermayer, Seyffert, 2005, s. 21). Mezi hybatele motivace patří především vnitřní podněty těmi jsou například zájmy, přání, touhy ale především lidské potřeby. Motivační proces má cyklický charakter a je to jakýsi řetězec návazných reakcí, přecházejících jedna v druhou. Proces motivace začíná určitým napětím, které je způsobeno neuspokojenou potřebou, tedy pocitem nedostatku, případně přebytku něčeho. To se stává motivem k podniknutí kroků, které povedou k vytyčenému cíli a zároveň k uspokojení dané potřeby. Ve chvíli, kdy je dosaženo cíle, je potřeba uspokojena a motiv se opět redukuje. Tím je následně vytvořen předpoklad pro vznik motivu nového (jiné potřeby, kterou je třeba uspokojit). Je nutno si také uvědomit, že uspokojená potřeba není nikdy uspokojena definitivně a v budoucnu jí bude s velkou pravděpodobností potřeba uspokojit znovu. 12

13 (Tureckiová, 2004, s ). Na následujícím schématu (obrázek č. 2) můžeme pro snazší pochopení vidět tento proces také graficky znázorněn. Obrázek 2 - proces motivace Uspokojená ISBN Zdroj: Vlastní zpracování Neuspokojená potřeba Cíleně orientované Napětí K pochopení lidských potřeb svou teorií významně přispěl například vynikající psycholog Abraham Maslow prostřednictvím vytvoření modelu tzv. Pyramidy lidských potřeb. Ta bude později ještě podrobně rozebrána v této práci v kapitole zabývající se motivačními teoriemi. Motivace x manipulace Co si pod pojmem motivace a procesem motivace představit je již zřejmé. Nutno také zmínit rozdíl mezi motivací a tzv. manipulací. Často totiž bývají tyto pojmy neprávem zaměňovány. Také manažerská literatura často rozlišuje tyto dva pojmy, které možná podobně znějí, ale jejich význam je odlišný. Jak ve svém díle uvádějí autoři Vodáčkovi (2013, s. 123), motivace bývá hodnocena a vnímána všeobecně pozitivněji než manipulace. Předem by se však manažer neměl vzdávat ani jedné z těchto možností, jak na pracovníky působit. Ve své knize také píší, že manipulace je projevem snahy vedoucího pracovníka přímo svým jednáním spolupracovníky ovlivňovat. A oproti tomu, že motivace je zaměřena na vytvoření určitých podmínek, které působí na chování spolupracovníků. I v knize od Coonse a Webera (2014, s. 72), pojednávající přímo o teorii a praxi manipulace, je vyložena obdobná definice manipulace. Uvádějí v ní, že manipulace je vlastně přímé ovlivňování jiné osoby, například jejích přesvědčení či pocitů, a to typicky ne v jejím vlastním zájmu, nebo alespoň ne v jejím vlastním zájmu v daný čas. Rozdíl mezi motivací a manipulací je zjevný a je tedy žádoucí tyto pojmy rozlišovat. 13

14 1.3 Nástroje motivace Existuje celá řada motivačních nástrojů, jimiž je možno dosahovat motivace svých pracovníků. Jejich základní dělení uvádí Urban (2013, s ). Základně se dají rozlišit na nástroje motivace hmotné stimuly (vnější motivace), a nehmotné - tedy motivy (vnitřní motivace). První skupina, tedy nástroje motivace hmotné, jsou tedy stimuly, o kterých bylo pojednáváno v úvodu této práce, v kapitole 1.1. Mezi takové nástroje jsou řazeny typicky plat/ mzda, dále nejrůznější zaměstnanecké výhody a benefity, jako například vouchery, vstupenky na společenské/ kulturní a obdobné akce, příspěvky na stravování (stravenky), možnost využívat firemní školku pro děti zaměstnanců, možnost používat firemní automobil, notebook či mobilní telefon i k soukromým účelům, nárok na zaměstnanecké slevy na produkty daného podniku, příspěvky na bydlení, pojištění a podobně, dále sem bývají řazeny různé další, často finanční odměny a prémie. Jedná se tedy o finanční a ostatní materiální statky. Užívání hmotné motivace předpokládá především nutnost stanovit jasná očekávání výsledků práce a nastavit a seznámit pracovníky se systémem odměňování za dosažené výsledky práce. Mít stanovený systém odměňování samozřejmě předpokládá i jasně stanovený systém hodnocení pracovníků, kdy danému hodnocení by měla odpovídat spravedlivá odměna. Hodnocení pracovníků, případně práce jako takové, systém odměňování nebo třeba systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců jsou řazeny mezi tzv. řídící akty, které závazně stanovují, jak fungují jednotlivé procesy v daném podniku / hotelu a také se týkají motivace, jsou to různé směrnice, pokyny a instrukce, a bývají u každého podniku individuální. Opomenuty v žádném případě nesmí být ale ani nehmotné nástroje motivace. Ty sice nemohou zcela nahradit hmotné nástroje motivace, ale jednoznačně mohou motivaci podstatně zvyšovat. K nástrojům vnitřní (nehmotné) motivace bývají řazeny faktory jako pochvala, poděkování, ocenění dobře provedené práce, budování pocitu sounáležitosti pracovníka s podnikem, přátelského pracovního prostředí, umožnění vyšší samostatnosti a odpovědnosti při výkonu práce, možnost uplatňovat své schopnosti, dovednosti, možnost získávat prací nové zkušenosti, učit se, rozvíjet se a růst (zde se uplatňuje systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců), ne jen stát na místě, možnost překonávat překážky, vykonávat práci, která je smysluplná a zajímavá a podobně. Autoři Mládková, Jedinák a kolektiv pak ve 14

15 své knize (2009, s. 166) upozorňují na to, že stejně tak, jak vhodné zvolení motivačních nástrojů může posloužit a pomoci dosáhnout efektivní motivace, špatně zvolené motivační nástroje nebo jejich nevyužívání mohou naopak vést k nežádoucí motivaci tzv. demotivaci, tedy přesnému opaku motivace. Podle těchto autorů k demotivaci kromě špatně zvolených či nevyužívaných motivačních nástrojů přispívají i další faktory jako třeba chybné řídící praktiky, rozpor činů a slov manažera, tajnůstkářství, nejasné příkazy, vyjadřování se a nejasné zadávání úkolů, nedodržování daného slova či nespravedlivé jednání a tak podobně. Z toho všeho jasně vyplývá, že styl vedení, řízení a chování manažera ke svým pracovníkům také velmi ovlivňuje jejich motivaci nebo případnou demotivaci. Za poslední roky obzvláště vzrostl význam správné motivace pracovníků. Proto se již mnohdy nevyužívají pouze jednotlivé metody a nástroje motivování, ale vznikají celé motivační systémy, vycházející z motivačních koncepcí a jednotlivých motivačních teorií, kterým v následující části této práce bude věnována pozornost. 1.4 Motivační koncepce Veber (2009, s. 113) uvádí, že za více než století, kdy hovoříme o moderním managementu, byla uplatněna řada přístupů k motivování pracovníků. Změny v této oblasti měly důvody jak na straně pracovníků (vývoj jejich schopností, postojů, aktivity, iniciativy při práci), tak na straně managementu (záměry, styl řízení atd.). V následujících řádcích budou představeny a rozebrány čtyři motivační koncepce tak, jak je ve zmiňovaném díle uvádí a popisuje právě Veber. Koncepce racionálně ekonomického chování člověka Tato koncepce z hlediska časového vývoje managementu spadá do období tzv. raného Taylorismu. Taylorismus pak spadá do období tzv. Klasického managementu, konkrétně do jeho amerického proudu, na přelomu 19. a 20. století. Zakladatelem Taylorismu je Frederick Winslow Taylor, který je také zároveň představitelem a průkopníkem tzv. školy vědeckého řízení. Jde o způsob řízení ale i organizaci výroby, který je typický tím, že se opírá o technologické postupy, jasné pracovní instrukce, je 15

16 kladen důraz na disciplínu, kázeň, řád a respektování autority vedoucího pracovníka. Zadávány jsou denní úkoly, dochází k dělbě práce, uplatňuje se tzv. úkolová mzda 1. Dochází k umisťování pracovníků na pozice pro ně co nejvhodnější, vycházející z jejich schopností a dovedností. Preferovaná je standardizovaná a organizovaná výroba, opírající se o pásovou výrobu ve velkém. Od pracovníků se neočekává žádná vlastní iniciativa, ale pouze kázeň a řád při plnění jasně zadaných úkolů. Stranou jdou tedy veškeré psychologické a sociologické aspekty. Místo každého článku i jednotlivce v organizaci je jasně dáno. To všechno má podle Taylora vést k zvyšování výkonnosti organizace a efektivnímu výkonu. Jako další představitele amerického proudu lze uvést osobnosti jako Henry Ford, Henry L. Gantt nebo Frank B. Gilbreth a Lilian M. Gilbreth. Taylorovy koncepce ovlivnily dokonce i československého podnikatele Tomáše Baťu. Současně s americkým proudem se formoval i evropský proud a s ním škola tzv. správního řízení s hlavním představitelem Henry Fayolem a škola byrokratického řízení s hlavním představitelem Maxem Weberem. Východiskem koncepce Racionálně ekonomického chování člověka jsou myšlenky, že: - Člověk je prvotně motivován monetárními, tedy peněžními podněty. - Ve svém jednání je pasivní a ovlivnit ho mohou jen peněžní stimuly. - Pro lidskou povahu je přirozená nechuť k práci, proto je nezbytné člověka při práci důsledně kontrolovat a vést k výkonu pod pohrůžkou trestu. - Člověk podléhá iracionálním pocitům a ty je třeba eliminovat řídícími zásahy. V praxi tato koncepce tedy spočívala v tom, že bylo nutné pracovníkům poskytovat především podrobné pokyny k práci, vyžadovat od nich stoprocentní kázeň, stanovit jasné výkonové normy, motivovat úkolovou mzdou a provádět důslednou kontrolu. Koncepce sociálního člověka Koncepce sociálního člověka vznikla jako přesný protipól koncepce racionálně ekonomického chování člověka v polovině 20. let 20. století. Navázalo na ní období managementu let 20. století, které se zaměřuje na sociální přístupy a 1 Úkolová mzda mzdová forma, kdy je výdělek závislý na počtu jednotek vykonané práce.( př. počtu kusů vyrobených bot) 16

17 orientuje se na mezilidské vztahy a člověka. Tím se tedy v managementu začínala uplatňovat také psychologie a sociologie. Hledalo se postavení a úloha člověka v organizaci. Opouštělo se od mechanického pohledu na jedince. Od této chvíle už se na něj nepohlíželo jako na stroj ale opravdu jako na lidskou bytost, která má vlastní pocity, názory, zájmy atd. V souvislosti s tím vznikl také takzvaný behavioristický vědecký přístup. V centru jeho zájmu stálo hlavně lidské chování, jeho pozorování a analýza. Hlavními představiteli tohoto období managementu jsou osobnosti jako Vilfredo Pareto, George Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg nebo Dale Carnegie. Východiskem koncepce sociálního člověka byly tedy myšlenky, že: - Na výsledek práce mají obrovský vliv sociální a psychologické faktory. - K člověku je třeba přistupovat jako k lidské bytosti a ne jako ke stroji. - Člověk je primárně motivován sociálními potřebami a podřízení proto budou reagovat na informace a pokyny vedoucích pracovníků jen v tom rozsahu, v jakém bude brán ohled právě na jejich sociální potřeby. Na tuto koncepci navázala další koncepce, a to koncepce uspokojování lidských potřeb. Koncepce uspokojování lidských potřeb Koncepce uspokojování potřeb vznikla prakticky souběžně s koncepcí sociálního člověka. Východiskem této koncepce byla jedna zásadní myšlenka, a to že člověk vždy reaguje a chová se v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. Na paměti je nutné mít, že lidské potřeby jsou zcela individuální a s časem se mění a vyvíjejí. Za nejslavnější představitele této koncepce jsou považování Abraham Maslow, Fredrick Herzberg, Douglas McGregor a jejich motivační teorie, kterým bude v navazující kapitole věnována značná pozornost. 17

18 Koncepce komplexního člověka Poslední, čtvrtou koncepcí, je koncepce komplexního člověka. Tato koncepce podává současný, dá se říci moderní pohled na člověka, jeho úlohu v organizaci a možnosti jeho motivace. Mezi zásadní myšlenky a východiska koncepce komplexního člověka patří, že člověk je mnohostranný a schopný přeměn, ve svém chování je ovlivňován okolnostmi, nechová se proto za každé situace stejně a za různých okolností má různé cíle. Striktními nařízeními, přehnaně autoritativním řízením, přehnanou kontrolou atd., je omezována individuální iniciativa pracovníků, která by naopak měla být žádoucí. Je třeba podporovat a podněcovat vynalézavost, tvořivost, zápal pracovníků. Má docházet k vzájemné spolupráci zaměstnanců s vedoucími pracovníky a tím k budování pocitu sounáležitosti s organizací. K tomu je třeba otevřené komunikace zejména o záměrech, cílech a strategiích organizace, dále je třeba hodnotit své pracovníky a tím i usilovat o jejich rozvoj například prostřednictvím realizace různých vzdělávacích programů, školení, workshopů, koučování atd. Nezbytné je také dbát na kvalitu pracovního prostředí, ve kterém by se pracovníci měli cítit dobře, příjemně a bezpečně. Důležité je též podporovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích organizace. K tomu je možno využívat například zaměstnaneckých akcií, podílů na zisku a tak podobně. Za významné autory období managementu, který pohlíží na člověka komplexně lze označit například Jamese A. Champyho, Michaela Hammera, či Petera Sengeho. (Veber, 2009) Nyní budou představeny některé konkrétní, významné teorie motivace, vycházející právě z motivačních koncepcí, z pohledu jejich autorů a autorů, kteří o nich píší ve svých dílech. Těmto teoriím bude věnována následující kapitola bakalářské práce. 1.5 Teorie motivace V dnešní době je známo obrovské množstvím motivačních teorií. Tyto teorie lze využít jako rozsáhlou studnu nejrůznějších poznatků, ze kterých manažer může čerpat znalosti, jak správně motivovat a jak se naopak vyhnout nežádoucí demotivaci. 18

19 Je velmi složité přičlenit jednotlivé teorie motivace ke koncepcím motivace, a navíc je propojit ještě spolu s obdobím managementu, do kterého spadají. Naprostá většina autorů, na základě jejichž děl byla zpracována tato teoretická část bakalářská práce, se zmiňuje téměř výhradně o motivačních teoriích spadajících do koncepce uspokojování lidských potřeb. Ty totiž bývají považovány za nejznámější, nejvýznamnější a nejvíce korespondující s realitou, tedy lze tvrdit, že i za nejlépe využitelné pro praxi. Právě proto bude na základě rozhodnutí autorky i v této kapitole pojednáváno o motivačních teoriích spadajících zejména do této koncepce. Pozornost bude věnována 2 základním skupinám těchto teorií, které lze volně označit jako skupinu teorií zaměřených na poznání motivačních příčin a skupinu teorií zaměřených na průběh motivačního procesu, jak ve svém díle uvádějí Vodáčkovi.(Vodáček, Vodáčková, 2013, str. 124). Armstrong (2007, str. 221) zas tyto skupiny označuje jako skupinu teorií zaměřených na obsah- tzv. teorie potřeb a skupinu teorií zaměřených na proces. Pro jednotnost bude v této práci použito označení dle Vodáčkových Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Autoři Bělohlávek, Košťan a Šuler (2001, s. 142) uvádějí, že se jedná o skupinu teorií, které se snaží zodpovědět otázku Proč?, respektive jaké jsou důvody, že je člověk motivován. Hledají, jaké jsou příčiny lidského chování a jaké jsou mezi těmito příčinami vztahy. Základní myšlenkou této skupiny teorií je, že člověk je motivován svými potřebami, ať už vědomě či podvědomě, a že tyto potřeby pak ovlivňují jeho myšlení a jednání. Jestliže jsou tyto potřeby manažerem odhaleny a jsou vytvořeny takové podmínky, kdy budou moci být uspokojeny, pak bude docházet k efektivní motivaci, přičemž je samozřejmě žádoucí, aby přínos motivace byl vyšší než náklady na uspokojení zmiňovaných potřeb. Teorie motivace, které spadají do této skupiny, mají vysokou frekvenci uplatňování a je jich velké množství. Mezi velmi populární jsou řazeny například Maslowova teorie hierarchie potřeb, McGregorova teorie X a Y, Herzbergova teorie dvou faktorů, či McClellandova teorie tří motivačních potřeb/ potřeby dosáhnout úspěchu. (Vodáček, Vodáčková, 2013, str. 124). Tyto vybrané motivační teorie budou nyní blíže rozebrány. 19

20 Maslowova teorie hierarchie potřeb Právě Maslowova teorie hierarchie potřeb je jedna z velmi známých teorií. Autorem je americký psycholog Abraham Maslow. Jako zajímavost, kterou ve svém díle uvádějí autoři Maddock a Fulton, lze zmínit, že velmi často, jsou-li lidé, zejména studenti dotázáni, aby zmínili první věc, která jim přijde na mysl, když se řekne motivace, zmíní právě tuto teorii. Jako důvod je uváděno, že studenty bývají hledány způsoby, jak si určité věci co nejsnáze zapamatovat. Jednoduchý diagram/ schéma pak značně usnadní zapamatovat si teorii. Podle nich, teoretici, kteří nemají své teorie podepřeny jednoduchými schématy či obrázky, jsou snáze zapomenutelní. (Maddock, Fulton, 1998, str. 7-8). Schéma Maslowovi teorie lze vidět na následujícím obrázku č. 3. Obrázek 3 Maslowovo hierarchické uspořádání potřeb Zdroj: Vodáček, Vodáčková, Moderní management v teorii a praxi, 3. Rozšířené vydání, 2013, s. 125 Východiskem této teorie je, že člověk je motivován svými potřebami. Tyto potřeby byly Maslowem rozčleněny do 5 souborů, přičemž dle něj nejprve musí dojít k uspokojení hierarchicky nejnižších potřeb, aby mohly být uspokojovány ty hierarchicky vyšší. Mezi hierarchicky nejnižší potřeby jsou řazeny potřeby fyziologické, nacházející se ve schematickém znázornění nejníže, následuje potřeba jistoty a bezpečí, společenské (sociální) potřeby, potřeba uznání a nejvyšší příčku hierarchie 20

21 zaujímá potřeba seberealizace. (Adair,2004, str.29-30). Nejprve tedy musí být uspokojeny potřeby základní, těmi jsou potřeby fyziologické, jako mít co jíst, pít, mít přístřeší, odpočinek atp. Prvotně tedy lidé budou pracovat, aby získali prostředky nutné pro uspokojení těchto potřeb peníze/ mzdu/ plat. Budou-li tyto potřeby uspokojeny, pracovníci ale rázem budou pociťovat a chtít uspokojovat i další, hierarchicky výše postavené potřeby, tedy následující potřeby spadající do skupiny potřeb bezpečí/ochrany a jistoty. Do těch lze zařadit například pracovní jistotu, garantované pracovní uplatnění dané uzavřenou pracovní smlouvou, poskytnutí zdravotní péče od zaměstnavatele, poskytnutí různých připojištění, a tak podobně. Mezi společenské, neboli sociální potřeby, nacházející se na třetí příčce hierarchie, spadají hlavně mezilidské vztahy na pracovišti, možnost být rovnoprávným členem pracovního kolektivu, účastnit se rozhodování tohoto kolektivu apod. Tyto první tři skupiny potřeb bývají označovány také jako potřeby nižších úrovní. Tyto potřeby má totiž naprostá většina pracovníků. O poznání méně pracovníků pak však spadá do hierarchické skupiny čtvrté a páté. Proto jsou tito lidé pro organizace velmi žádaní. Ve čtvrté skupině se jedná o potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce, tedy například úcta k sobě samému, uznání od nadřízeného i ostatních spolupracovníků, a tím získání určitého postavení/ funkce a prestiže. Hierarchicky nejvýše postavené jsou potřeby v páté skupině, tedy potřeby seberealizace. Jako příklad lze uvést naplnění pocitu životního poslání či ztotožnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje a uplatnění. Tato skupina je početně malá, jde o lidi, kteří svou práci mají téměř jako svého koníčka a představují pro organizace tedy velký přínos. Z Maslowovi teorie vyplývá, že umění správného manažera spočívá zejména ve schopnosti včas a diferenciovaně určit preferenční úroveň potřeb jednotlivých pracovníků, či skupin a podle toho využít adekvátního motivačního působení. Je také nutné, aby myslel na to, že jednotlivé skupiny potřeb se částečně mohou překrývat, a že byť uspokojení potřeb nižší úrovně vyvolá vznik potřeb úrovně vyšší, neznamená to úplné, definitivní zmizení potřeb nižších. Ty pouze přestávají být na určitou dobu palčivé (Vodáček, Vodáčková, 2013, s ). Další významnou informací, pocházející z Maslowovi teorie, kterou ve své knize uvádí například autorka Hospodářová (2008, s. 103) je, že zatímco potřeby fyziologické a potřeby bezpečí jsou v určitých chvílích naprosto uspokojeny (například hlad po dostatečném nasycení se jídlem), tak potřeby sociální, potřeby 21

22 uznání a především potřeby seberealizace nikdy nebudou natolik uspokojeny, aby přestaly být hnací silou lidského jednání McGregorova teorie X a Y Tato teorie vznikla zásluhou amerického vysokoškolského profesora a odborníka na management, Douglase McGregora. V díle od autorů Robbinse a DeCenza (2005, s ) je řečeno, že Douglas McGregor navrh dva zcela odlišné, dá se říci extrémní pohledy na lidskou přirozenost ve vztahu k práci- tzv. teorii X a Y. Negativní pohled je zastoupen v teorii X a pozitivní zas v teorii Y. Dle McGregora je pohled manažerů na lidskou přirozenost založen na množství předpokladů, pozitivních či negativních, a že podle toho jak tuto lidskou přirozenost vnímají, pak ovlivňuje, jak sami ke svým pracovníkům přistupují/ budou přistupovat. Co předpokládá podle McGregora teorie X a Y zmiňuje ve své knize například Blažek (2011, s ). Teorie X předpokládá, že běžný pracovník má přirozenou nechuť k práci, považuje ji za nutnost k zajištění obživy a může-li, rád se jí vyhne. S pracovištěm ho nepojí žádné pozitivní, například emocionální vztahy. Takový člověk nemá ve své práci žádné velké ambice, ctižádost, nechce podstupovat rizika nebo na sebe brát odpovědnost či projevovat iniciativu, a proto upřednostňuje, je-li sám veden. Oproti tomu teorie Y podává na pracovníka pohled zcela odlišný. Teorie Y předpokládá, že člověk má k práci přirozený sklon a práce ho těší a umožňuje mu dosáhnout seberealizace. Má dobrý vztah ke svému zaměstnání, organizaci, pracovišti i spolupracovníkům, je k nim loajální a angažuje se ve prospěch celé firmy. S celou firmou se až ztotožňuje. Takový pracovník je ambiciózní, ctižádostivý, iniciativní, je ochoten nést riziko i odpovědnost. Je logické, že to, jak na své pracovníky manažer pohlíží, se odrazí ve stylu jeho vedení. U teorie X je nutný předpoklad autoritativního vedení, důsledné kontroly a pohrůžky trestu při neplnění svých úkolů. Oproti tomu vedení lidí spadajících do teorie Y předpokládá liberální styl vedení, minimální kontrolu pracovníků a značný prostor pro jejich vlastní iniciativu, tvůrčí práci a podílení se na rozhodování vedoucích pracovníků. 22

23 Jak bylo zmíněno, jedná se ovšem o dva extrémy. Reálná situace se nalézá někde mezi nimi. Jak ale Blažek také uvádí, dnes již dochází k posunu více směrem k teorii Y Herzbergova teorie dvou faktorů Další z teorií spadajících do skupiny teorií o poznání motivačních příčin je Herzbergova teorie dvou faktorů. Autorem je jiný americký psycholog, Frederick Herzberg. Jak ve své knize uvádí autoři Dědina a Cejthamr (2005, s. 147), tato teorie vychází z interview s více jak 200 inženýry a účetními z Pittsburgu, kteří dosahovali stále vyššího postavení v obchodním světě. Ti měli uvést, kdy se ve své práci cítili nejlépe a kdy nejhůře a uvést důvody těchto pocitů. Poté co se takto získaná data od dotazovaných zpracovala, dospěl Herzberg a jeho spolupracovníci k názoru, že existují 2 typy faktorů, které ovlivňují lidské chování. Jedná se jednak o faktory motivace/ motivující faktory, někdy označované také jako motivátory nebo jako růstové faktory a druhým typem faktorů jsou faktory hygieny/ hygienické faktory, které také někdy bývají označovány jako faktory udržovací. Hygienické faktory, jsou, jak uvádí ve svém díle Forsyth (2009, s ), takové faktory, které mohou člověka poměrně snadno vést k negativním pocitům a nespokojenosti. Mezi hygienické faktory řadíme například plat/ mzdu, vztahy s ostatními, pracovní podmínky/ prostředí, míru kontroly, vedoucího pracovníky a spolupracovníky, pracovní jistotu nebo osobní život a vliv práce na něj. Pokud se u těchto faktorů vyskytne problém, je nízká kvalita těchto faktorů nebo dokonce jejich nepřítomnost, snadno dojde k nespokojenosti člověka, která pak brzdí motivaci, výkon a tudíž i kvalitu práce. Důležité je také ale zmínit, že ve chvíli, kdy tyto činitele naopak fungují tak, jak mají, pracovníci je až tak nevnímají a v motivaci se proto v takové chvíli odrážejí jen nevýrazně. Tento poznatek uvádějí ve své knize již dříve zmiňovaní autoři Vodáčkovi. (Vodáček, Vodáčková, 2013, str ). Tyto faktory mají tedy na pozitivní motivaci zanedbatelný vliv, ale oproti tomu mohou snadno vést k nespokojenosti a útlumu výkonu. Proto jsou používány zejména k prevenci nespokojenosti. Druhou skupinou faktorů, jsou faktory motivující- tzv. motivátory. Ty naopak mohou vést ke spokojenosti a vytvářejí pozitivní motivaci. Jsou sem řazeny například dosažení úspěchu, uznání, možnost růstu, pracovní povýšení/ 23

24 postup, zodpovědnost/ zmocnění a tak podobně. Pokud tyto faktory působí v žádoucí kvalitě, jsou zdrojem motivace k práci, a je třeba je využít ke zlepšování pracovních výkonů svých zaměstnanců. Již dříve zmiňovaní autoři Dědina a Cejthamr (2005, s. 147), také ve svém díle uvádějí, že faktory hygienické zhruba odpovídají Maslowovým potřebám nižší úrovně a faktory motivující pak potřebám úrovně vyšší McClellandova teorie tří motivačních potřeb Poslední z teorií spadající do teorií zabývajících se poznáním příčin motivace, která bude představena, je teorie tří motivačních potřeb. Jejím autorem je David McClelland. Tato teorie je zajímavá i tím, že bývá často využívána k rozboru motivačních potřeb samotných manažerů či vedoucích pracovníků, neboť jsou pro ně typické potřeby vyšších hierarchických úrovní, se kterými McClelland ve své teorii pracuje. Podle McClellanda mohou organizace poskytovat svým pracovníkům 3 hierarchicky uspořádané úrovně motivace, které jsou založeny na 3 potřebách: potřebě sounáležitosti, potřebě prosadit se a mít vliv a potřebě úspěšného uplatnění. Potřebu sounáležitosti má většina pracovníků včetně právě těch vedoucích. Souvisí s potřebou mít dobré a příjemné pracovní podmínky, přátelské a kooperativní vztahy s ostatními. Tato potřeba je žádoucí hlavně u profesí a pracovních pozic, vyžadujících souhru s partnery a kolektivní práci, bude odpovídat sociálně orientovanému typu manažera. Potřeba prosadit se a mít vliv je charakteristická pro dominantní jedince, zastávající často vyšší pracovní pozice. Jedná se o další častou a typickou vlastnost manažera. Potřeba úspěšného uplatnění je zas častá u jedinců řešících nebo podílejících se na rozhodovacích úlohách. Tito jedinci bývají aktivní, inovativní, tvůrčí a proto je motivují hlavně činnosti nerutinní povahy, kde svou iniciativu a aktivitu mohou uplatnit. Opět je zde možné pozorovat vazbu na manažerskou činnost, která bývá nerutinní a je při ní třeba umět se vypořádávat s nejrůznějšími, často i nepředvídatelnými situacemi. U této McClellandovi teorie lze navíc opět pozorovat také vazbu na Maslowovu teorii. Dá se říci, že potřeba sounáležitosti koresponduje s Maslowovou třetí úrovní potřeb, potřeba prosadit se a mít vliv pak se čtvrtou úrovní a konečně potřeba úspěšného uplatnění s pátou úrovní, tedy potřebou seberealizace. (Vodáček, Vodáčková, 2013, str ). 24

25 Nelze si nevšimnout, že všechny výše uvedené teorie zaměřené na obsah mají navzájem dosti podobného a je možné mezi nimi sledovat vzájemnou propojenost. Jak také uvádějí Vodáčkovi (2013, s. 131), pro manažera to znamená, že je rozhodně nemusí brát jako odporující si metody/ teorie, ale může si otestovat například použitelnost jedné z metod a odvisle od toho pak brát v úvahu i pohledy dalších autorů a jejich teorií. Co je u tohoto typu teorií důležité pro praxi, je uvědomit si, že použití motivačních metod z těchto teorií vyplývajících, vyžaduje od manažera také umění psychologicky vhodného jednání s lidmi. Nyní již bude věnována pozornost druhé zvolené skupině teorií motivace a tou jsou teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu U těchto teorií je základní otázkou otázka Jak?. Jak probíhá celý proces motivace, jak dosáhnou toho, aby pracovníci byli motivováni, zvýšili své úsilí a výkony, jak toto motivování usměrňovat a udržovat. Kladou si také otázku, jak naopak může vznikat nezájem o práci a tím klesat produktivita pracovníka. (Bělohlávek, Košťan, Šuler,2001, str. 142). Podle Armstronga (2007, s. 224) je tato skupina teorií pro manažery užitečnější, jelikož poskytuje realističtější vodítko pro metody motivování. Teorie spadající do této skupiny motivačních teorií, které v této práci budou představeny, bude Vroomova teorie očekávání/ expektace, Adamsova teorie spravedlivé odměny a Skinnerova teorie zesílených vjemů Vroomova teorie očekávání Autorem této motivační teorie je Victor H. Vroom. Vodáčkovi (2013, s. 134) zmiňují, že Vroom chápe motivaci jako proces závislý na osobní volbě člověka. Koontz a Weihrich (2007, s. 293) zas vysvětlují, že Vroom předpokládá, že lidé budou motivováni k práci a k tomu vykonávat určité věci/ dosahovat stanovených cílů, když tyto cíle pro ně jednak budou atraktivní a zajímavé v poměru k vynaloženým silám na jejich dosažení a odměně, která má za jejich dosažení následovat a jednak pokud budou z jejich pohledu tyto cíle reálně dosažitelné. Z toho také odvozuje jednoduchý vzorec pro 25

26 vypočtení jakési síly motivace: síla motivace= atraktivnost cíle x reálnost cíle. Čím větší hodnota by vyšla, tím větší by byla síla motivace. Obdobně vysvětlují jak zjistit sílu motivace i Vodáček a Vodáčková (2013, s. 132). Dle nich se motivační síla = ocenění efektu x ocenění očekávání. Přičemž oceněním efektu se rozumí, jakou hodnotu člověk danému cíli připisuje a oceněním očekávání se rozumí pravděpodobnost, že vynaložené úsilí k danému cíli a s ním spojené odměně povede. Tito autoři také uvádějí že když člověk nevěří v to, co má dělat, nemůže být motivován. Stejně tak, když nevěří, že by jeho úsilí mohlo vést k úspěšnému konci. (Vodáček, Vodáčková, 2013, s. 133). Shrnutí Vroomovi teorie je takové, že aby síla motivace byla co největší, je nutné, aby pracovník zadaný úkol/ cíl považoval za atraktivní, dosažitelný a aby úsilí, které je na jeho dosažení třeba vynaložit, bylo kompenzováno dostatečně atraktivní odměnou Adamsova teorie spravedlivé odměny/ spravedlnosti Za autora této teorie je považován John Stacy Adams. Armstrong (2007, s ) říká, že tato teorie vychází z předpokladu, že lidé jsou motivování ve chvíli, kdy se s nimi jedná slušně a spravedlivě v porovnání s jinými pracovníky v organizaci, a že jejich motivace naopak bude utlumena, když s nimi spravedlivě jednáno nebude. Existují dvě formy spravedlnosti. První je tzv. distributivní spravedlnost. Ta se týká právě toho, jak lidé pociťují odměňování podle svého přínosu a v porovnání s ostatními. Druhá je tzv. procedurální spravedlnost, která se týká vnímání spravedlnosti postupů podniku při odměňování, hodnocení nebo třeba povyšování pracovníků. Vnímání procedurální spravedlnosti je tedy hodně spojeno s interpersonálními faktory. Je například nutno potlačovat osobní předpojatost k pracovníkovi, být objektivní, uplatňovat stejná kritéria hodnocení pro všechny pracovníky, umět svá rozhodnutí adekvátně vysvětlit a podložit a podobně. Problém může nastat hlavně u distributivního vnímání spravedlnosti. Důležitým faktem, který ve své knize uvádějí Vodáčkovi (2013, str. 135) je, že lidé mají silný sklon k subjektivnímu hodnocení své práce, pracovní pozice, výkonu, anebo odměny ve srovnání se svými kolegy, vykonávajícími stejnou nebo obdobnou práci. Odměnu považují za spravedlivou, když jejich odměna ve srovnání s jejich vynaloženými 26

27 náklady je stejná jako odměna kolegů ve srovnání s jejich vynaloženými náklady. Ve chvíli, kdy je tento poměr pro ně výhodnější, jsou silně motivováni, když je tento poměr pro ně menší, jsou naopak demotivováni. Problémem je, že zatímco odměny a jejich výše se dají porovnat relativně snadno, náklady, které je třeba na danou práci vynaložit, jsou spornějším bodem. Uplatňuje se zde totiž většinou silně již zmiňované subjektivní hodnocení pracovníků. Někteří pracovníci mají pak sklon do svých nákladů započítávat například dosažené a vysoce ceněné vzdělání nebo praxi, horší podmínky pro výkon práce než měl kolega, odpovědnost atd. Do nákladů svých kolegů však tyto faktory často započítávat zapomínají. Pracovníci tedy vidí a vnímají svoje vlastní vynaložené náklady velmi detailně, zatímco náklady svých kolegů často opomíjejí. Proto tato teorie bývá někdy ironizována tím, že spíše hodnotí závist pracovníků než jejich touhu po spravedlnosti. Existuje hodně příkladů z praxe, kdy se spokojený zaměstnanec stal z minuty na minutu nespokojeným kvůli tomu, že s ním srovnatelný kolega dostal přidáno, byť zanedbatelnou částku. Úlohou manažera v tomto případě bude tedy především sledovat úsilí a výkony pracovníků, spravedlivě je hodnotit, žádným způsobem nediskriminovat a zamýšlet se i nad reakcemi pracovníků při zvyšování mezd/ platů či udílení různých odměn, bonusů a prémií, byť je to složitý úkol Skinnerova teorie zesílených vjemů Tato teorie vděčí za svůj vznik americkému psychologovi B. F. Skinnerovi. Vodáčkovi (2013, s ) vysvětlují, že tato teorie předpokládá, že dříve nabyté vjemy, dojmy, zkušenosti z určitých situací, do značné míry ovlivňují i reakce jedince na obdobné situace v přítomnosti. Pozitivní motivační vjem/zkušenost je například odměna, uznání apod., negativní vjem je pak třeba trest, kritika, zklamání apod. Ve stejném díle Vodáčkovi navíc uvádějí, že Skinner vymezil 4 možné postupy motivace. Prvním postupem je pozitivní motivace. Ta je založena na vědomém či podvědomém vytvoření dojmu kladné zkušenosti a navádí tak k opakování jednání, za které byl pracovník v minulosti odměněn. Tedy pracovník ví, že za dobře odvedenou práci bude opět odměněn. Právě tato pozitivní motivace bývá považována za velmi vhodnou a doporučuje se jí často využívat. Druhým postupem je motivace negativní. Ta naopak 27

28 vědomě či podvědomě varuje pracovníka před opakováním jednání, které v minulosti vyústilo v nějaký postih. Doporučuje se používat jí v přiměřené míře, protože u pracovníků by častým používáním nebo použitím v míře nepřiměřené mohla převládnout obava před postihem nad tím, chtít podstoupit znovu riziko spojené s nejistým výsledkem, které ale může vést i k výsledku žádoucímu. Tuto metodu proto lze využít například u tvůrčích a snaživých pracovníků, kteří se z dobré vůle snažili řešit například nějaký rizikový úkol, který jim nevyšel. V takové chvíli na ně musí být aplikován nějaký postih, ale měl by být přiměřený, protože v opačném případě, kdy by postih přiměřený nebyl, by to opravdu mohlo vést k naprostému utlumení pracovníků v této oblasti, ale pro vedoucího pracovníka je žádoucí, aby jeho pracovníci byli stále inovativní a rizika se nebáli. Lze zde použít pořekadlo, že zkrátka, kdo nic nezkusí, nic nezkazí. Utlumení nějaké aktivity je žádoucí až u třetího postupu této metody. Třetím postupem je tedy postup utlumení určité aktivity. Při uplatnění tohoto postupu dojde až k demotivaci pracovníka, a proto danou aktivitu v budoucnu s velkou pravděpodobností již konat vůbec nebude. Tento postup proto lze aplikovat, když je žádoucí tohoto utlumení dosáhnout, tedy například ve chvílích kdy pracovník se až přehnaně snaží zalíbit vedoucímu pracovníkovi, což může narušovat vztahy v pracovním kolektivu, nebo ve chvíli kdy pracovník vykoná činnost pro podnik zbytečnou atd. Čtvrtý, poslední postup je plně negativní trestání. Zde už jde o přímou snahu vyloučit, zabránit či postihnout nějaké závažně škodlivé jednání, například krádež nebo závažné porušení bezpečnosti práce. Zde už je nezbytné užít opravdového trestání. I tady však trest musí být přiměřený, a je nutné umět odhadnout následné chování zaměstnance tímto trestem vyvolané. Trestem nikdy nesmí být snižována lidská důstojnost. 28

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR)

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení lidí Různé přístupy k vedení lidí a řízení HR 1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být v harmonii (japonský management) 2. aby bojovali hlavně

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Management. Motivace motivační teorie a nástroje

Management. Motivace motivační teorie a nástroje Management Motivace motivační teorie a nástroje Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková Motivace Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání O v l i v ň o v á n í 1. Osobní mezilidské působení - tzv. měkké (soft) faktory řízení - jejich

Více

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Řízení lidských zdrojů Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow Ovlivňování - proces vzájemného působení

Více

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství 62740@mail.muni.cz Motivace a vedení lidí Motivace a vedení lidí Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: motivace,

Více

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_15_VEDENÍ LIDÍ I_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Základy managementu Ing. Eva Karpissová ESF MU Katedra podnikového hospodářství Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Vymezení managementu

Více

Management. Vedení lidí

Management. Vedení lidí Management Vedení lidí Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Historie managementu

Historie managementu Historie managementu Historický vývoj managementu 1. klasická škola teorie řízení 2. škola mezilidských vztahů 3. empirická škola teorie řízení 4. škola sociálních systémů 5. nová škola teorie řízení Klasická

Více

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení Diplomová práce Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Vypracoval: Bc. Milan Rychtář Vedoucí práce: doc. Ing.

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL Vážené kolegyně a kolegové, v rámci zvyšování spokojenosti a kvality pracovních podmínek na EF TUL byl vytvořen tento dotazník, jehož prostřednictvím

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti 7 Motivace Studijní cíle Student získá představu o pojmech motivace a stimulace, dokáže rozlišit dva základní směry v oblasti motivace, chápe podstatu motivačních teorií zaměřených na obsah, seznámí se

Více

UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNĚ. Institut mezioborových studií Brno

UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNĚ. Institut mezioborových studií Brno UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNĚ FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ Institut mezioborových studií Brno Profesní motivace příslušníků bezpečnostního sboru DIPLOMOVÁ PRÁCE Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Antonín

Více

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. Mgr. Evgeniya Pavlova Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce 2013 Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce

Více

PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU. Historický exkurz

PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU. Historický exkurz PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU Historický exkurz MANAGEMENT: METODA NEBO UMĚNÍ? Do jaké míry je ţádoucí studovat manaţerské postupy a metody? Kdo má postupy a metody vytvářet : akademici, vědecký přístup x manaţeři

Více

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Pracovní motivace Zdroje motivace, dynamika motivace, teorie motivace Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Povinná: Bedrnová, Nový:

Více

Organizační chování. Úvod do studia organizačního chování

Organizační chování. Úvod do studia organizačního chování Organizační chování Úvod do studia organizačního chování Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ OBOR PODNIKÁNÍ A ADMINISTRATIVA TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky Vedoucí diplomové práce: Autorka:

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 Moderní pojetí odměňování Neznamená pouze mzdu nebo plat, případně jinéformy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Zahrnuje

Více

Management. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa

Management. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa MANAGEMENT Management Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa Definice obsahu pojmu: Souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O. Bc. Markéta Turicová Profesní příprava pracovníků pro obor hotelnictví Diplomová práce 2014 Profesní příprava pracovníků pro obor hotelnictví Diplomová práce

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. VERONIKA VLČKOVÁ Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích Diplomová práce 2013 Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_02_VÝVOJOVÉ ETAPY MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu:

Více

KOMBINACE - IT - DO 1 ROKU VE SPOLEČNOSTI. Zaměstnanecký průzkum - ukázka

KOMBINACE - IT - DO 1 ROKU VE SPOLEČNOSTI. Zaměstnanecký průzkum - ukázka KOMBINACE - IT - DO 1 ROKU VE SPOLEČNOSTI Zaměstnanecký průzkum - ukázka SOUHRN SPOKOJENOST NÁVRATNOST 18 respondentů VÝSLEDEK ZA JEDNOTLIVÉ KATEGORIE IDENTIFIKACE 16% 31% 53% ANGAŽOVANOST 9% 1% 71% SPOKOJENOST

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení,

Více

Vedení porad a projektů úvod

Vedení porad a projektů úvod Vedení porad a projektů úvod Přednáška Hany Zítkové Vedení lidí je jedním z nejpopulárnějších a nejdiskutovanějších témat v rámci podnikání. Není tedy divu, že se touto problematikou zaobírají lidé z různých

Více

ČEŠTÍ ZAMĚSTNANCI A MOTIVACE

ČEŠTÍ ZAMĚSTNANCI A MOTIVACE ČEŠTÍ ZAMĚSTNANCI A MOTIVACE Štěpán Tůma 23. května 2018 BENEFITS AND REWARDS SERVICES A G E N D A 1. Kvalita života v práci 2. Výzkum motivace zaměstnanců 3. Segmentace Čechů podle motivace 4. Užitečnost

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

vymezení manažerských funkcí ( plánování, organizování, vedení lidí, rozhodování)

vymezení manažerských funkcí ( plánování, organizování, vedení lidí, rozhodování) Otázka: Historie vývoje managementu Předmět: Ekonomie a management Přidal(a): Kateřina Mikolášková I. etapa ( začátek 20. století) a) Klasický management první 3 desetiletí 20. století VĚDECKÉ ŘÍZENÍ F.

Více

CELKOVÝ VÝSLEDEK - STRUČNÝ PŘEHLED. Zaměstnanecký průzkum - ukázka

CELKOVÝ VÝSLEDEK - STRUČNÝ PŘEHLED. Zaměstnanecký průzkum - ukázka CELKOVÝ VÝSLEDEK - STRUČNÝ PŘEHLED Zaměstnanecký průzkum - ukázka SOUHRN SPOKOJENOST NÁVRATNOST 1022 respondentů VÝSLEDEK ZA JEDNOTLIVÉ KATEGORIE IDENTIFIKACE 13% 26% 61% ANGAŽOVANOST 11% 27% 62% SPOKOJENOST

Více

Vedení a motivace - součást řízení - hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně

Vedení a motivace - součást řízení - hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně => znalosti a vědomosti jsou největším bohatstvím podniku => dnes jsme v tzv.digitální ekonomice => dříve byly výrobní faktory (půda, peníze) nejdůležitější, ale dnes je na předním místě výrobní faktor

Více

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie Pražská vysoká škola psychosociálních studií, s.r.o. Tematické okruhy ke státní magisterské zkoušce Psychologie práce, organizace a řízení NMgr. obor Psychologie 1 Předmět a metody psychologie práce a

Více

Příprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici

Příprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici Příprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici Ing. Petra Palasová Co musí umět efektivní manažer Dvě základní otázky: Jaké jsou vlastnosti efektivního manažera? Co musí zvládat, umět,

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA PREZENČNÍ STUDIUM TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI: FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝKONNOST A PRACOVNÍ ZAUJETÍ ZAMĚSTNANCŮ Autor DP: Vedoucí

Více

4. MOTIVACE DIMENZE SMĚRU DIMENZE MOTIVACE

4. MOTIVACE DIMENZE SMĚRU DIMENZE MOTIVACE 4. MOTIVACE Motivace pracovníků je další nezbytnou činností, kterou musí vyvíjet vedoucí pracovník, aby došlo k naplnění vize. Termín motivace je všeobecně znám, ale jeho vymezení se často omezuje pouze

Více

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů.

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. VEDENÍ Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. 1. Motivace Motivace jsou obecně hmotné i nehmotné pobídky pracovníků. 1.1 Základní pojmy teorie

Více

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,

Více

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE PEDAGOGICKÁ X ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání Školní psychologie

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

HENRI FAYOL. Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová

HENRI FAYOL. Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová HENRI FAYOL Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová HENRI FAYOL * 29. července 1841 Istanbul 19. listopadu 1925 Paříž francouzský neoklasický ekonom a teoretik spolu s Frederickem W. Taylorem pokládán

Více

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014

Více

Všeobecná sestra. Management - terminologie

Všeobecná sestra. Management - terminologie Všeobecná sestra Název studijního předmětu Téma Název kapitoly Autor - autoři Základy managementu v ošetřovatelství Management terminologie Management - terminologie Mgr. Zdeňka Mikšová, Ph.D. 1. Motivační

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení

Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Ekonomika je předmětem zkoumání Ekonomie. Každá ekonomika musí řešit 3 základní ekonomické otázky:

Ekonomika je předmětem zkoumání Ekonomie. Každá ekonomika musí řešit 3 základní ekonomické otázky: Otázka: Základní ekonomické pojmy Předmět: Ekonomie Přidal(a): skutr 1) Pojem: Ekonomie je společenskou vědou o nejobecnějších souvislostech v ekonomickém životě společnosti ekonomie zkoumá, jak se chová

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ

WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ GRAFICKÁ ČÁST JMÉNO A PŘÍJMENÍ: DEMO žák základní škloly DATUM VYHOTOVENÍ TESTU: 21.06.2016 Assessment s.r.o., Ohradní 1464, 251 68 Kamenice Společnost byla zapsána u obchodního

Více

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková Styl vedení a vyjednávání Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení Vedení je součástí řízení Vedení je ovlivňování a usměrňování

Více

Případová studie Apis zateplování oken, s.r.o. Helena Králíková

Případová studie Apis zateplování oken, s.r.o. Helena Králíková Případová studie Apis zateplování oken, s.r.o. Helena Králíková Inovace vzdělávacích programů dle požadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín STUDENTI A PRAXE CZ.1.07/2.1.00/32.0038

Více

Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet. Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Management stavební firmy L

Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet. Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Management stavební firmy L Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Předmět: Management stavební firmy L Způsoby odměňování Funkce odměňování úkolem odměňování je: Získání a udržitelnost

Více

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 Monika Trávníčková VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM www.tcconline.cz ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM VÝSTUPNÍ ZPRÁVA - IT - 1-5 LET Zaměstnanecký průzkum - ukázka SHRN UTÍ SPOKOJENOST NÁVRATNOST 9 respondentů NEJLÉPE HODNOCENÉ OTÁZKY Členy top managementu vnímám

Více

Nezaměstnanost z pohledu veřejného mínění

Nezaměstnanost z pohledu veřejného mínění TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR Jilská 1, Praha 1 Tel./fax: 286 840 129 E-mail: nadezda.horakova@soc.cas.cz Nezaměstnanost z pohledu veřejného mínění Technické

Více

Struktura přednášky. Likertovy manažerské styly. Manažerská mřížka. Vedení. Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace

Struktura přednášky. Likertovy manažerské styly. Manažerská mřížka. Vedení. Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace Struktura přednášky Vedení Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace Úvod do managementu (UMA*M, UMN) přednáška 4 Pavel Štrach 4-2 Likertovy manažerské styly Manažerská mřížka Rensis Likert (1903-1981)

Více

Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem. Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech

Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem. Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech Co nás čeká? Mise, vize, strategie a hodnoty souvislost s performance managementem, odměňováním

Více

Motivace ve výchově a vyučování. Pedagogická diagnostika.

Motivace ve výchově a vyučování. Pedagogická diagnostika. Motivace ve výchově a vyučování. Pedagogická diagnostika. Motivace = souhrn hybných činitelů, který jedince podněcuje, podporuje, aktivizuje, dodává mu energii k určité činnosti či chování k sobě i ostatním,

Více

Ing. Martin Prachař AABYSS s.r.o

Ing. Martin Prachař AABYSS s.r.o Ing. Martin Prachař AABYSS s.r.o. 17. 2. 2012 Motivace Motivace je procesem založeným na změně a jeho základem je uspokojování potřeb Motivy jsou osobní příčiny určitého chování jsou to pohnutky, psychologické

Více

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína Management Management označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných Management

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Návrh konceptu konkurenceschopného hotelu v době ekonomické krize Diplomová práce 2013 Návrh konceptu konkurenceschopného hotelu v době ekonomické krize Diplomová

Více

Vedení skupiny. Mgr. Monika Havlíčková. Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

Vedení skupiny. Mgr. Monika Havlíčková. Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Vedení skupiny Mgr. Monika Havlíčková Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti ovlivňuje činnost skupiny a hraje ústřední roli při určování cílů, hodnot a norem skupiny. Nakonečný

Více

ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY

ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY HLAVNÍ CÍLE POLITIKY ODMĚŇOVÁNÍ Poskytnout spravedlivý, transparentní a jednoduchý systém odměňování zaměřený na výkon Zajistit, aby osobní náklady společnosti byly vynakládány s

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 4095 RESPONDENTŮ 1 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 DOPORUČIL/A BYSTE SVÝM PŘÁTELŮM PRÁCI

Více

Co když odměňování nestačí aneb Jak motivovat speciální skupiny zaměstnanců? HRM Conference 07, Praha 22.10.2007 Barbora Stejskalová

Co když odměňování nestačí aneb Jak motivovat speciální skupiny zaměstnanců? HRM Conference 07, Praha 22.10.2007 Barbora Stejskalová Co když odměňování nestačí aneb Jak motivovat speciální skupiny zaměstnanců? HRM Conference 07, Praha 22.10.2007 Barbora Stejskalová Motivace - je odvozena z cílově orientovaného chování Jasné stanovení

Více

(CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA

(CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA (CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA Ing. Martin Bárta Vysoké učení technické v Brně, Kolejní 2906/4 Brno 612 00, barta@fbm.vutbr.cz Abstract The aim of the work CUSTOMER LIFE-TIME VALUE" is the formulation

Více

NÁVRH ZMĚN MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU VE SPOLEČNOSTI EMOS SPOL. S R.O. CONCEPT FOR MOTIVATION SYSTÉM CHANGE IN THE EMOS LTD. COMPANY

NÁVRH ZMĚN MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU VE SPOLEČNOSTI EMOS SPOL. S R.O. CONCEPT FOR MOTIVATION SYSTÉM CHANGE IN THE EMOS LTD. COMPANY VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU A MARKETINGU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT NÁVRH ZMĚN MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. ANALÝZA POTŘEB STUDENTŮ VYSOKÉ ŠKOLY BÁŇSKÉ TECHNICKÉ UNIVERZITY OSTRAVA Analýza potřeb studentů VŠ uvádí přehled vyhodnocení vybraných otázek z dotazníkového šetření provedeného u studentů VŠ technického

Více

Motivace. Tímto hybným motorem je motivace.

Motivace. Tímto hybným motorem je motivace. Motivace Slovo je odvozeno z latinského movere, tj. hýbati, pohybovati. Motivace je proces usměrňování, udržování a energetizace chování. Vše co člověk dělá, dělá z nějakých pohnutek. Lidské chování je

Více

MANAGEMENT I TEORIE ORGANIZOVÁNÍ ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ

MANAGEMENT I TEORIE ORGANIZOVÁNÍ ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ MANAGEMENT I TEORIE ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070) Podstatou organizování je

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Kateřina Legnerová

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Kateřina Legnerová PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Kateřina Legnerová ZÁVISLÁ PRÁCE Závislou prací je práce, která je vykonávána ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele a podřízenosti zaměstnance, jménem zaměstnavatele, podle pokynů zaměstnavatele

Více

Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková

Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení Vedení je ovlivňování a usměrňování pracovníků správným směrem Řízení

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst,

Více