Plánování a řízení projektů zkouškové otázky (vypracováno r. 2013)

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Plánování a řízení projektů zkouškové otázky (vypracováno r. 2013)"

Transkript

1 Plánování a řízení projektů zkouškové otázky (vypracováno r. 2013) 1.Historie projektového řízení Zakladatel: Henry L. Gantt ( ) první společnost pro řízení projektů (výstavba např. Hooverovy přehrady) první postupy: Ganttův diagram - časová osa, lineární diagram Henry L. Gannt: projekty je třeba řídit jako sled činností, kdy pracovník je jen v roli zdroje. Opačný pohled, tj. řízení prací = přímé řízení pracovníků, v té době prosazovali např.: F. W. Taylor (vybírat, školit a rozvíjet každého zaměstnance odborným způsobem, poskytovat detailní instrukce a dohled nad každým pracovníkem a nad plněním jeho úkolů) a H. Fayol (Řízení práce a pracovníků je třeba: plánovat, organizovat, přikazovat, koordinovat a kontrolovat. => od řízení lidí k řízení činností 50. léta rozvoj metod síťové analýzy CPM => byla vyvinuta jako společný projekt dvou společností: DuPont Corporation a Remington Rand Corporation pro řízení projektů správy továren. PERT (Program Evaluation and Review Technique) => americký válečný program: POLARIS (1958) MPM (Metra Potential Method) => Metoda měření potenciálů v sítích (Bernard Roy, 1958) 60.léta => projekty se stochastickou strukturou: GERT 80.léta => rozvoj uzlových grafů (AON) a první softwarové aplikace pro řízení projektů 90.Léta 20. století => řízení projektu je především o řízení lidských zdrojů velké rozšíření softwarových nástrojů pro řízení projektů. aplikace měkkých přístupů a postupů teorie omezení: Critical Chain Method (Dr. E. Goldratt, 1996 autor Teorie omezení = najděme slabé místo a zlepšeme ho, pořiďme mu vše ostatní, slabá místa při řízení projektu: dělání věcí na poslední chvíli, vytváření skrytých časových rezerv nepřiznání skutečné náročnosti, nikdo neskončí práci dříve než musí) Současnost: Vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohé z nich získaly mezinárodní prestiž a uznání. Čtyři dnes nejpoužívanější standardy: ICB - IPMA Competence Baseline(International Project Management Association) => standard je založen na popisu a struktuře potřebných kompetencí (vznik v Evropě zač. 90. let 20. stol.) PMI (Project management institute) => standard se věnuje nutným procesům a znalostem pro řízení projektů (vznik USA v 80. letech 20. st.) PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments no.2) - The APM Group Limited => standard se dívá na projekt jako na podnikatelský záměr, je vydáván a rozvíjen vládou VB od konce 80. let 20. st. ISO (International Organization for Standardization) Standardy si fyzické nebo právnické osoby osvojují tzv.certifikací u certifikačních autorit. 2. a 3. Vysvětlete pojmy a) Projektové řízení: def. je plánování, organizování a řízení činností a jejich zdrojů v rámci uceleného projektu za respektování časových, zdrojových a nákladových omezení (obvykle s cílem dosažení maximálního ekonomického efektu) Je to souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. (KERZNER, 1979) také aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu. (Project Management Institute, 2004) b) Projekt: def. posloupnost činností, které je třeba provést k dosažení stanoveného cíle. Je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn; definováno datum začátku a konce uskutečnění; stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.(kerzner, 1979) Také to je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku. (Project Management Institute, 2004) Také je to sled navazujících činností s daným počátkem a koncem časového horizontu, jehož účelem je realizace určitého cíle, dokumentu nebo služby při disponibilních zdrojích, je jím také nazývána forma, kterou jsou prováděny vědecké výzkumy, školní úlohy, prováděna přestavba rodinného domu nebo výstavba jaderné elektrárny. Charakteristiky projektu: Limitující faktory projektu: =>jasně definovaný začátek a konec => čas =>jasně definovaný cíl => zdroje =>disponibilními zdroji => náklady =>omezenými náklady => zkušenosti tvůrce =>omezeným časem =>požadovanou kvalitou =>systémovostí =>jedinečností =>nejistotou s rizikem c) Cíl projektu: Vyjadřuje očekávané změny, které jsou dobře měřitelné a snadno kontrolované. K jeho naplnění jsou aplikovány lidské, přírodní, energetické, finanční a jiné zdroje. Cílem je tedy budoucí výsledek, kterého chceme realizovaným projektem nebo změnou dosáhnout Důležité určit: 1. Co má být projektem dosaženo 2. Jak bude výsledek a průběh projektu plánován a sledován 3. Omezení ukazatelů 4. Priority cílů a příslušných úkolů pro přiřazená dostupných zdrojů 5. Koordinační požadavky d) Činnost (úkol) Je to časově ohraničená aktivita zdroje, v rámci které je prováděna práce, jenž je potřebná pro naplnění cíle projektu. Je časově ohraničená = má svůj počátek a konec na časové ose. Typy úkolů => běžný, souhrnný, milník, opakovaný úkol. Úkol charakterizuje: název, dobu trvání, práce, náklady a jméno zdroje (zdrojů) - 1 -

2 e) Zdroj = je to faktor, který zabezpečuje činnost, může jím být osoba, ale také zařízení, služby nebo písek, pohonné hmoty, automobil aj. tedy vše co je vyžadováno ke splnění úkolu. Může ovlivnit rozsah projektu a čas potřebný k jeho dokončení. Zdroje související přímo s prací jsou pracovní zdroje (osoby, zařízení) a práce, které přímo nesouvisejí, ale používají se v průběhu projektu se nazývají materiálové zdroje (papír, barva, palivo) Charakteristiky zdoje => název, typ (materiální, pracovní), maximální počet jednotek, cena, kalendář Je uspořádaný soubor lidí, strojů a nástrojů, který je prezentován z hlediska pracovních úkonů jako celek a při jeho užívání vznikají finanční náklady. Alokace zdroje = přiřazení zdroje na činnost. f) Portfolio (účel: spravování zdrojů, které jsou přerozdělovány) => obsahuje projekty a programy g) Program (účel: naplnění jednotného cíle, strategického záměru)=>tvoří ho související projekty 4. K čemu slouží? a) Projektová kancelář (Project Management Office, PMO) Je v organizaci podniku pro správné řízení projektů nenahraditelná její existence je podmínkou! Hlavním úkolem projektové kanceláře je: příprava podkladů pro zahájení projektů; sestavování projektových týmů a steering committee. metodická podpora realizace projektů; spravování programů a portfolií; ověřování výstupů a dosažených cílů u jednotlivých projektů a programů (vytváření zpětné vazby). 5. Co vyjadřuje projektový trojimperativ? Projekt představuje 3 roviny, ve kterých se pohybujeme. Úspěšný projekt je ten, který dosáhl požadovaných cílů splnil parametry ve 3 dimenzích. 6. Co by měl splňovat cíl projektu? b) Steering committee Je rozhodčí komisí, která řeší konflikty a schvaluje významné změny u projektů a programů. Členové této komise mohou být z libovolné úrovně řízení dané společnosti, nebo ze společnosti zákazníka, popřípadě z cizí nezávislé organizace či instituce. 7. K čemu složí logický rámec a jaké jsou jeho náležitosti. užívá se při inicializaci projektu je mezinárodně uznávaný a často i vyžadovaný státními a mezinárodními institucemi kvalita návrhu projektu závisí na logických vazbách, z kterých následně vyplývají základní parametry projektu návrh je nutné provádět v týmu postup v LR - 2 -

3 8. Co vyjadřuje a k čemu slouží WBS (Work Breakdown Structure) patří mezi základní nástroje projektového řízení a je vhodnou metodou rozdělení projektu do pracovních balíků nebo činností. Jejím úkolem je zajistit, aby všechny požadavky projektové činnosti byly logicky definovány a propojeny. Vytváří se od nejvyšší úrovně projektu, kde identifikuje hlavní komponenty, ty jsou dále členěny na detailnější jednotky, je to tedy osnova rozpisu prací v podobě stromu (typ síťového modelu). je analytická technika, jejímž cílem je rozložit projekt nebo souhrnný úkol na jednotlivé činnosti až do úrovně,kdy je možné přiřadit na konkrétní činnost zdroje, odpovědnou osobu, celkový rozsah práce a časovou dotaci. Činnosti jsou podle potřeby číslované, a to většinou podle úrovně a pořadí. WBS je užívaná spolu s Ganttovým diagramem jako zaklad harmonogramu projektu. Kód WBS = unikátní označeni činnosti v projektu. 9. Co vyjadřuje a k čemu slouží Ganttův diagram? Je druh pruhoveho diagramu, ktery se využiva pro graficke znazorněni naplanovanych činnosti v čase. (slouží k zobrazení časové náročnosti a posloupnosti jednotlivých činností pr Vynalezen a pojmenovany po Henry L. Ganttovi ( ), jenž byl americkym strojnim inženyrem a konzultantem v oblasti managementu a řizeni projektů (např. Hooverova přehrada). V původni podobě Ganttův diagram neobsahuje vztahy mezi činnostmi (navaznosti); ty byly přidany později při rozvoji softwarovych nastrojů pro projektove řizeni. Prvni dochovany Ganttův diagram byl vytvořen v roce 1896 KarolemAdamieckim(polskeho původu), ktery však svůj koncept nepublikoval. Slouži k zobrazeni časove naročnosti a posloupnosti jednotlivych činnosti projektu. je zakladnim nastrojem v oblasti projektoveho řizeni a časove analyzy projektů. umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav na projektu, směrný a aktuální plán, zejména údaje časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a zisku projektu. nejpoužívanější forma prezentace projektových modelů hlavní výhodou je přehlednost projektových ukazatelé na časové ose a přehlednost hierarchické struktury projektu. 10. Jaký je rozdíl mezi směrným a aktuálním plánem projektu? Směrný plán projektu = základní osnova projektu, ke které se v dalších fázích projektového řízení vracíme. Má funkci srovnávací základny a proto by neměl být v průběhu projektu měněn. Aktuální plán vzniká uložením směrného plánu, a slouží k zaznamenávání změn v projektu Směrný vs. Aktualni plan projektu Jedná se o porovnáváním směrného a aktuálního planu projektu posuzujeme stav a vývoj projektu. Ukazují posun od předpokládaného průběhu úkolů k průběhu skutečnému. Jsou podkladem pro nákladovou analýzu projektu (tzv. EVA Earned Value Analysis; resp. EVM Earned Value Management). Slouží k nákladovým analýzám. 11. Vysvětlete co zahrnuje zdrojová analýza projektu. Spočívá v identifikaci potřebných zdrojů pro dosažení cílů projektu, v přiřazení správných zdrojů ve správný čas na správném místě a také ve spravování zdrojů a řešení zdrojových konfliktů. Zdroje: Materialove neobnovitelne; pracovni obnovitelne, Smišene např. rychle opotřebitelne součastky. Zdroje nesmí být přetížené Základní parametry zdrojů: o Název zdroje o Typ zdroje (pracovní, materiálový nebo náklady) o Iniciály o Maximální počet jednotek (někdy bývá označován jako mohutnost zdroje) o Příslušnost zdroje do zdrojové skupiny o Základní kalendář přiřazený každému zdroji o Standardní sazba, která určuje časově orientované náklady v době povolené základním kalendářem o Přesčasová sazba, která je přípustná pouze za předpokladu, že je zdroji povolena přesčasová práce o Náklady na použití, kdy jde o náklad na použití jednotky zdroje na konkrétní činnost, který nezávisí na délce používání zdroje a kalkuluje se ihned s počátkem činnosti o Nabíhání nákladů, které je možné na začátku, na konci nebo průběžně - 3 -

4 12. Co znamená zdrojově přípustný projekt? zdrojově přípustný projekt je tehdy, když má dostatek zdrojů pro jakýkoliv svůj okamžik své realizace, tedy když platí o A k mohutnost zdroje o r k parametr přiřazení intenzita čerpání k-tého zdroje o a k (t) disponibilita k-tého zdroje v čase t (= A k r k (t)) jakmile v libovolném okamžiku realizace projektu chybí zdroj u činnosti, tedy práce není prováděna, nastává tzv. ZDROJOVÝ KONFLIKT 13. Jaký je vztah mezi dobou trvání, jednotkami zdroje a prací? => tyto pojmy určují zda je zdroj kritický (určující) a to ve vzorcích: a) doba trvání = max (práce/jednotky) b) jednotky = doba/práce c) práce = doba * jednotky 14. Co vyjadřuje zdrojový konflikt a jak je možné ho řešit? Zdrojový konflikt = v libovolném okamžiku realizace chybí zdroj u činnosti, práce tedy není prováděna Řešení zdrojových konfliktů: 1. algoritmy matematického programování (vázaný extrémem funkce) 2. kombinatoricky (velké množství variant řešení) 3. komplexně analytické a heuristické metody a. heuristické m. => zaměřeny na pravděpodobné varianty b. analytické m. => úkoly s vazbou FS důležitější než SS; úkol delší projekt důležitější; úkoly bližší od počátku důležitější Řešení v SW zdrojových konfliktů: a) ruční řešení (převážně kritické úkoly) zvýšení disponibilního množství přetíženého zdroje (navýšení mohutnosti zdrojů) o Extenzivni způsob. o Dočasne řešeni. o Nema vliv na dobu trvani, naklady,ani praci. povolení přesčasové práce o Vliv na naklady. o Nema vliv na dobu trvani a praci. změna intenzity čerpání příslušného zdroje o risk o snížení vede k prodlouženi činnosti. o sniženi pouze u nekritickych činnosti. o může ovlivnit dobu trvani, o neovlivni naklady a praci. přerozvržení práce (změna rozvrhu práce) o může mit vliv na dobu trvani. o nema vliv na naklady a praci. posunutí počátku činnosti až na dobu, kdy budou zdroje k dispozici o min. posun prace do doby, kdy budou zdroje k dispozici. o vznika parametr zpožděni (delay). o vliv na dobu trvani. o nema vliv na naklady a praci. přerušení činnosti na dobu, kdy nejsou zdroje k dispozici o může mit vliv na dobu trvani. o nema vliv na naklady a praci. substituce nebo připojením jiných zdrojů o nahrazeni zdroje zdrojem jinym. o vliv na naklady, dobu trvani, ale ne na praci. b) automatické řešení => princip minimalizace zpožďování počátků zdrojově nepřípustných projektů: vyrovnání v rámci časové rezervy o Vyrovnani zdrojů pouze u nekritickych činnosti. o Nema vliv na dokončeni projektu. Změna přiřazeni ukolu o Zdroj zpracovava ukol nezavisle na dalšich zdrojich (pozor na připad: auto-řidič; nutna kontrola). Rozděleni zbyvajici prace o Neměni delku trvani ukolu, zachova vytvořenou vazbu celeho ukolu => Žádná z alternativ řešeni nemá (by neměla mít) vliv na práci ani zrušení úkolu není řešeni! 15. Popište životní cyklus projektu a jeho fáze realizace Životní cyklus projektu = časová perioda od formulace projektu až po jeho ukončení a vyhodnocení. Zahrnuje tvorbu, existenci a likvidaci vytvořeného díla v jeho ekologických a ekonomických souvislostech. Je řízen v celém jeho životním cyklu v několika fázích, které se mohou v průběhu životnosti projektu cyklicky opakovat. 1. Zahájení projektu Iniciace projektu - seznámení se s problematikou, navázání, kontaktů, sestavení plánu jak zahájit projekt. Specifikace cílů a rozsahu projektu. Sestavení organizační struktury projektu: o Kdo jsou sponzoři, kdo všechno bude v řídící radě projektu. o Kdo bude vedoucí projektu a jeho etap, kdo bude členem týmu. Sestavení věcné struktury projektu: o Naplánování etap projektu a jejich dílčích kroků (činností). o Odhadnutí pracnosti a dob trvání u jednotlivých činností. o Identifikace zdrojů a přidělení zdrojů k činnostem

5 o Sestavení harmonogramu projektu (směrný plán projektu). o Sestavení rozpočtu a potřebného cash flow. Specifikace procedur pro řízení projektu (dle firemního standardu): o Pro řízení kvality v projektu. o Pro řízení postupu (realizace projektu). o Pro řízení komunikace v organizační struktuře projektu. o Pro řízení případných změn v projektu. o Pro řízení krizí během realizace projektu. Sestavení věcného rámce: o Analýza rizik v projektu. o Analýza výnosů a nákladů projektu. o Stanovení kritérií úspěšnosti projektu. 2.Řízení projektu Řízení postupu etap a činností. Řízení subdodavatelů. Řízení změn (revize harmonogramu a rizik). Řízení kvality a kontroly. Řízení krizí. 3.Uzavření projektu o Závěrečná kontrola produktů a cílů. o Ukončení projektu. o Zjištění přínosů projektu (popř. naplánování sledování těchto přínosů). o Zdokonalení postupu řízení (zpětná vazba). 5. Ukončovací procesy: Ověření dosažených cílů a kvality produktu projektu, ukončení všech aktivit v projektu, předání zakázky zákazníkovi. 17. O kterých znalostních oblastech procesů je možné hovořit při řízení projektu? Standard PMI znalostní oblasti vymezuje takto: 1. Řízení integrace projektu (Project IntegrationManagement) 2. Řízení rozsahu a rámce projektu (Project ScopeManagement) 3. Řízení projektu v čase (Project Time Management) 4. Řízení nákladů projektu (Project Cost Management) 5. Řízení kvality projektu (Project Quality Management) 6. Řízení lidských zdrojů v projektu (Project Human ResourceManagement) 7. Řízení komunikace v projektu (Project CommunicationsManagement) 8. Řízení rizik v projektu (Project Risk Management) 9. Řízení zakázek / dodávek (Project ProcurementManagement) Jednotlivé znalostní oblasti procesů blíže viz. 2. přednáška 18. Vyjmenujte základní dokumentaci projektu, co v ní musí být obsaženo a proč? Před zahájení projektu Studie příležitosti (Opportunity study) 16. O kterých procesech či skupinách projektů je možné hovořit při řízení projektu? 1. Přípravné procesy: Stanovení popisu cílů, odhad pracnosti a nákladů projektu, odhad doby trvání, aj. 2. Procesy pro plánování: Identifikace všech aktivit projektu (WBS), požadavků, rizik a možných omezení projektu, sestavení harmonogramu, aj. 3. Procesy realizace: Koordinace pracovních činností v projektu, zajišťování komunikace, čerpání zdrojů, řízení dodávek, změnové řízení projektu, aj. 4. Kontrolní a monitorovací procesy: Nastavení kontrolních, dozorčích a opravných mechanismů pro včasné rozpoznání hrozeb a případnou změnu v projektu. Studie proveditelnosti (Feasibility study) Investiční studie (Investment study) -5- Při zahájení projektu Identifikační listina projektu (ILP) Plán řízení projektu (Project management plan) Revidovaná studie proveditelnosti s popisem projektu Směrný plán (Baseline) V průběhu realizace projektu Průběžné zprávy (reflektující změnové říz.) Po skončení projektu Závěrečná zpráva (včetně zpětné vazby)

6 Hlavní dokumenty projektu aneb Co projekt musí mít PMI mezi základní dokumenty projektu řadí: a)základní listina projektu (Project Charter) formálně opravňuje projekt realizovat; formální vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje,..). b) Rozsah a oblast projektu (Project Scope Statement) vymezuje stav, kterého má být dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS,..). c) Plán řízení projektu (také: Harmonogram projektu, Plán projektu) (Project Management Plan) uvádí, jak bude práce prováděna. 19. Vysvětlete pojem Project Charter Využívá se často ve fázi přípravy projektu jako souhrnný dokument, a to ve struktuře: 1. Popis projektu 2. Obchodní cíle projektu a kritéria úspěchu 3. Zúčastněné strany 4. Dlouhodobá strategie a vize 5. Rozsah projektu 6. Předpoklady a vazby projektu 7. Omezení vnitřní a vnější 8. Milníky fáze projektu 9. Možná rizika a ohrožení 10. Potřebné zdroje o Pokud je menší než jedna, skutečné náklady jsou vyšší než plánované, což je nepříznivá skutečnost. o Pokud je větší než jedna, pak čerpané náklady jsou nižší než plánované, což může být výhoda, pokud to nebrzdí provádění plánových činností. SPI (Schedule performance index) => SPI=EV/PV=BCWP/BCWS o Pokud je roven jedné, probíhá vše v časovém plánu. o Pokud má hodnotu větší než jedna, probíhají práce v předstihu,což je velmi dobré (pokud tím netrpí kvalita). o Pokud je menší než jedna, dochází při plnění činností ke zpožďování. 23. Popište strukturu řízení rizik v projektu o Řízení rizik = oblast, která je tvořena souborem aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím preventivních opatření nebo korektních zásahů odvraceny události a odstraňovány vlivy, které by mohly ohrozit řiditelnost plánovaných procesů, nebo by vedli k jiným nechtěným výsledkům cílů. Jejich cílem je snaha snížit pravděpodobnosti a dopad nepříznivých událostí na výsledek a cíle projektu. o Struktura řízení projektu je způsob jak stanovit rizika, která se v projektu nacházejí a popřípadě stanovit nápravná opatření nebo způsoby jak těmto rizikům předejít. 20. U jaké analýzy v projektu a proč provádíme srovnávání směrného a aktuálního plánu? Provádí se u nákladové analýzy a to z důvodu posoužení stavu a vývoje projektu. Ukazují posun od předpokládaného průběhu úkolů k průběhu skutečnému. Jsou podkladem pro nákladovou analýzu projektu (tzv. EVA Earned Value Analysis; resp. EVM Earned Value Management). 21. Co vyjadřují a k čemu se užívají následující ukazatele: Používají se v nákladové analýze projektu. BCWS (PV) - Budgeted Cost of Work Scheduled rozpočtové náklady plánovaných prací Náklady které mají být na daný úkol vyčerpány mezi datem zahájení úkolu a stavovým datem. BCWS = BAC * (plánované % dokončenosti) / 100 (BAC rozpočet na dokončení) BCWP (EV) (Budgeted Cost of Work Performed) - rozpočtové náklady provedených prací Procentuální hodnota množství rozpočtu, které mělo být vynaloženo na dané množství práce úkolu vyjádřené procentuální hodnotou. BCWP = BAC * (reálné % dokončenosti) / 100 (BAC rozpočet na dokončení) ACWP (AC) ( Actual Cost of Work Performed)- skutečné náklady provedených prací Celkové skutečné náklady, které vznikly v průběhu provádění práce na úkolu za dané období. 22. Jakým způsobem lze užít indexy EVM pro vývoj a sledování projektu K sledování vývoje nákladů na projekt: CPI (Cost performance index) => CPI=EV/AC=BCWP/ACWP o Pokud je roven jedné, probíhá čerpání nákladů shodně s plánem

7 24. Popište kvalitativní a kvantitativní analýzu v projektu, čím se liší? Kvalitativní analýza (nedílná součást Kvantitativní analýza dokumentace projektu) = slovní strukturované ohodnocení rizik = číselné vyjádření a rozšíření významným z hlediska jejich vlivu a předpokladů vzniku způsobem Registr rizik projektu Spočívá ve stanovení: Spočívá ve stanovení: 1. závažnosti rizika 1. pravděpodobnosti 2. předvídatelnosti rizika vzniku(výskytu)jednotlivých rizik 3. potencionální vazby a vztahy mezi riziky 2. celková hodnota v projektu (dopad), která je 4. stupeň kontrolovatelnosti a odvratitelnosti působením rizika ohrožena (budoucí i skryté rizika následky) 3. očekávaná hodnota rizika Výstupem je rozšíření a doplnění registru rizik o Vytváří podklady pro prioritizaci opatření a klasifikaci a závažnosti rizika Je možné využít stupnice slovních hodnot (malý střední vysoký) Provádí se pomocí metod: a) Brainstorming (spontánně generovaný velký počet nápadů na dané téma v neformálním prostředí a kolektivu) b) Metoda Deplhi (využití dotazníků s pevně danými otázkami, kdy experti anonymně hodnotí a zdůvodňuje své hodnocení) c) Crawford Slips (tzv. brainwriting něco jako brainstorming) d) Root Cause Identification e) Thinking Process f) Sokratovská metoda g) Diagramy a síťové grafy obranných strategií v plánu řízení rizik projektu. Podává základní kalkulace pro stanovení rozpočtových rezerv P pro nenadálé události a krize Poskytuje fakta pro vyjednávání se zákazníkem nebo s nadřízeným orgánem nebo v rámci týmu. Provádí se za pomoci: a) matematické statistiky (časové řady, prognostiky) b) pojistné matematiky (demografie) c) jiné disciplíny 25. Jakým způsobem je možné v projektu stanovit očekávanou hodnotu rizika? Očekávanou hodnotu rizika můžeme buď a) přesně stanovit => pomocí finančních jednotek (dopad) a relativní četnosti v procentech (výskyt) b) přibližně odhadnout => pomocí bodové stupnice dle zkušenosti a praxe o obě charakteristiky slouží ke stanovení celkové očekávané hodnoty rizika a provádí se SOUČINEM o vzorec pro výpočet očekávané hodnoty rizika (OHR): OHR = suma náklady z působení rizika * pravděpodobnost výskytu rizika o očekávaná hodnota rizika = celková hodnota rizika, tedy výsledná kvantifikace rizika (např. při nízkých nákladech nebo nízké pravděpodobnosti výskytu je i celková hodnota rizika nízká a riziko pak lze považovat za málo důležité) 26. Vyjmenujte a popište nástroje, které lze užít při identifikaci a kvalitativní analýze rizik? a) Brainstorming => skupinová technika zaměřená na spontánní generování velkého počtu nápadů na dané téma v neformálním prostředí a kolektivu. Je to založeno na tom, že lidé ve skupině vymyslí více než by vymysleli jednotlivě, je důležité si při něm poznamenávat jednotlivé návrhy, vybírat více vhodných návrhů a vracet se k nim a vhodně stimulovat účastníky. b) Metoda Delphi => patří mezi metody expertního odhadování kdy je užíváno dotazníků s pevně danými otázkami, hodnocení nezávislých expertů je zcela anonymní, expert musí vždy své hodnocení zdůvodnit, hodnocení probíhá ve více kolech, kdy každý expert hodnotí informace od ostatních, výsledky jsou zpracovány statisticky a průběžně po každém kole, kol může být více a experti se mohou vyjadřovat opakované na základě průběžných výsledků. c)crawford Slips => jedna z prvotních forem brainwritingu pro velké i malé skupiny expertů ( účastníků). Postup metody: o každý účastník obdrží lístky papíru (trhací bloček) o účastníkům je prezentován a popsán problém, a to co nejsrozumitelněji a nejstručněji o účastníci píší sve návrhy a řešení na lístky (1 lístek = 1 myšlenka), lístky poté odevzdávají o návrhy na lístkách jsou tématicky tříděny, jsou zjištěny četnosti jednotlivých návrhů a témat a stanoveno pořadí. o výsledek šetření je dán účastníkům k vyjádření (získání zpětné vazby) d) Root Cause Identification metoda hledání prvotních příčin e) Thinking Process f) Sokratovska metoda g) Diagramy a siťove grafy 27. Vyjmenujte a popište nástroje, které lze užít při kvantifikaci rizik v projektu? a) matematické statistiky (časové řady, prognostiky) b) pojistné matematiky c) dalších disciplín. 28. Jaké existují současné metody řízení rizik a popište jejich principy: a) bodová metoda s mapou rizik (neužívanější) Mapa rizik = riziko je umístěno v grafu podle bodových souřadnic a je hodnoceno podle kvadrantu. Rizika lze porovnávat mezi sebou vzdáleností od počátku o na obou osách je užívána bodová stupnice od 0 bodu do 10 bodů (lze využít i stupnici v % (0-100%) o hodnocení se provádí subjektivním nebo expertním odhadem Matice rizik = jednotlivá rizika se zapisují do příslušného kvadrantu podle bodů. Hodnoty v matici vyjadřují celkovou hodnotu rizika v kvadrantu o dopad a možnost výskytu rizika je možné ohodnotit (1 bodem malý; 2 body střední; 3 body vysoký) o hodnocení se provádí subjektivním nebo expertním odhadem - 7 -

8 o celková hodnota je tvořena součinem bodů za dopad a výskyt možnost klasifikace rizik do 6 skupin podle závažnosti b) V Čechách užívané: 1. IPR (Identifikace procesů a rizik) metoda pro řízení rizik identifikace procesů vede k identifikaci rizik předpokládá dominové a lavinové efekty a efekt nejslabšího článku užívá checklistů pro výpočet a klasifikaci rizik vytváří hierarchii rizik a formuluje argumenty 2. RIPRAN TM (Risk PRoject ANalysis) celý proces analýzy se skládá z fází: a) příprava analýzy rizik b) identifikace rizika c) kvantifikace rizika d) odezva na riziko e) celkové zhodnocení rizika činnost v jednotlivých fázích jsou koncipovány procesy, které na sebe navazují akceptuje filosofii jakosti (TQM) podle ISO norem a respektuje zásady pro Risk Project Managment podle standardů IMPA a PMI 3. UMPRA (Univerzální Matice Rizikové Analýzy) c) Další existující => FRAP (Facility Risk Analysis Process), FMEA, CRAMM, HAZOP Vysvětlete pojmy: a) Multitaskung = možné riziko růstu nákladů a zpožďování projektu => nastává tehdy, když je zdroj alokován (přiřazen) na více úkolů najednou a je nucen v čase se mezi nimi přesouvat což může způsobit zpoždění, protože vzniká potřeba více času, který je nutný na přípravu úkolu, při změně úkolu nebo je ho třeba na odpočinek. => řešením tohoto problému se zapívá např. metoda CRITICAL CHAIN b) Studentův syndrom = možné riziko zpoždění 2. typu, říká, že pokud na nějakou činnost byla plánována určitá časová rezerva je spotřebována dříve než jí je potřeba, tedy nikdo nekončí práci dříve než je to potřeba. Odvozena od chování studentů a jejich způsob přípravy (zpracování) určitých zadaných úkolů. c) Parkinsonův zákon =možné riziko zpoždění 3. stupně, říká, že práce přibývá úměrně s tím, kolik času na ni můžeme vynaložit. Viz rčení Nejvíce práce mívá ten, kdo na ni má celý den => práce na činnost trvá minimálně tak dlouho, kolik je času na činnost přiděleno, i v případě, že je úkol dokončen dříve, tuto možnost nepřiznáme a čekáme do doby, než máme oficiální dobu ukončení činnosti, což vede k mrhání času, který bychom mohli využít na další úkol a vytvořit si tak časovou rezervu na jeho splnění v případě nějakých komplikací. 30. Jaká znáte slabá místa při řízení projektu a co je slabým místem v projektu. Každé slabé místo projektu je nejenom zdroje rizik, ale také místem jejich možné identifikace. Řízení rizik v projektu jsme schopni tehdy, jestliže dokážeme odhadovat slabá místa projektu. Slabá místa lidé dělají práci na poslední chvíli, skryté časové rezervy 31. Co vyjadřuje kritická cesta v projektu a jak ji odhalíme? CPM (Critical Path Method = Metoda kritické cesty) KRITICKÁ CESTA = nejdelší posloupnost na sebe navazujících činností v projektu, s celkovou časovou rezervou nula, tedy nemá žádnou časovou rezervu a svým zpožděním ohrožuje celý projekt. o deterministická metoda síťové analýzy na grafech AOA podle, které stanovíme dobu trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty, což je vzájemně na sebe navazující činnosti, které jsou výpočtem označené za kritické. o používají se u projektů, jejichž činnosti dobře známe o odhalíme ji výpočtem časových parametrů jednotlivých činností (úkolů) 32. Jaké existují metody síťové analýzy + popis. A) CPM (Critical Path Method) => determistická metoda síťové analýzy v grafech AOA, jejíž cílem je stanovit dobu trvání na základě délky tzv. kritické cesty. (známe dobu trvání činnosti) B) PERT (Program Evaluation and Review Technique) => cílem takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. (doba trvání není přesně známa, je dána pouze určitou pravděpodobností, není teda konstantou, ale náhodnou veličinou s určitým rozdělením pravděpodobnosti) C) MPM (Metra Potential Method) => hlavní zástupce metod sloužících k časové analýze grafů typu činnost na uzelu tedy AON, cílem je výpočet termínů jednotlivých činností, určení časových rezerv a nalezení kritické cesty, předpokládá deterministické projekty, ale s využitím potenciálů hran a tak umožňuje modelovat a počítat projekty s intervalovým zadáním některých časových parametrů 33. Jaké existují modely síťové analýzy + popis. => Jedná se o GRAFY uzly a hranami, které mohou být ohodnoceny a to a) uzly: délka trvání či jeho náklad b) hrany: délka, typ vazby Typy sítí: A) AOA (Activity on Arc) => hranově ohodnocené projektové sítě B) AON (Activity on Node) => uzlově ohodnocené projektové sítě 34. Jaké znáte typy časových rezerv v metodě CPM, interpretujte je z hlediska jejich závažnosti. a) interferenční (kritická) rezerva uzlů i: o lze díky ní stanovit průběh kritické cesty, protože pro uzly spojující 2 kritické činnosti (Ri) platí, že se = 0, což znamená, že kritická cesta prochází uzly s nulovou interferenční rezervou o vzoreček: R i = T 1 i T 0 i b) celková časová rezerva činnosti (ij): o největší časová rezerva činnost, představující časový úsek, o který se lze zpozdit (prodloužit) činnost, aniž by došlo ke zpoždění termínu ukončení projektu. Při jejím vyčerpání se činnost stává kritickou a má vždy nulovou celkovou rezervu. o vzoreček: rcij = T 1 j (T 0 i + t ij ) c) volná časová rezerva činnosti (ij): o rezerva, představující časový úsek, o který lze zpozdit (prodloužit) činnost, aniž by došlo k narušení nejdříve možného počátku činnosti následující, tedy k jejímu zpoždění o vzoreček: rvij = T 0 j (T 0 i + t ij ) d) nezávislá časová rezerva činnosti (ij): - 8 -

9 o nejmenší časová rezerva činnosti (může mít i zápornou hodnotu). Její vyčerpání nemá přímý vliv na časové relace v síti. o vzoreček: rnij = T 0 j (T 1 i + t ij ) e) zvláštní (závislá) časová rezerva činnosti (ij): o o rezerva, jejíž využití může snížit celkovou a volnou rezervu následujících činností, ale nemá vliv na činnost předcházející. o vzoreček: rzij = T 1 j (T 1 i + t ij ) Grafické znázornění časových rezerv: časové termíny uzlů mohou mít při stejné střední hodnotě rozdílnou variabilitu rozdělení resp. rozdílnou hodnotu rozptylů. Důsledkem je rozdílná pravděpodobnost překročení či nedosažení termínu uzlů při stejných hodnotách doby trvání. o (Nevýhody: náročné časově a pracné předpoklad neomezených zdrojů je velmi silný používá se většinou na rozsáhlé a složité projekty) 36. Jak je možné ovlivnit riziko zpoždění užitím metody PERT? a) Skryté časové rezervy, když je zdrojem činnosti projektu zaměstnanec, který se ve svých pracovních navycích blíží k tezi prvního Parkinsonova zákona, tzn. práci vykonává tak dlouho kolik na ni má času, i když by ji mohl dokončit dříve, pak je možné počítat v časovém odhadu se skrytou časovou rezervou b) Práce na poslední chvíli, když je zdrojem činnosti projektu zaměstnanec, který se ve svých pracovních navycích blíží k Studentovu syndromu, tzn. vykonává práci na poslední chvíli, i když na ni měl vymezený určitý čas, je možné předpokládat jeho extrémní přetížení na konci. 35. Jaké jsou výhody a možnosti metody PERT? Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) = takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. o stochastická metoda CPM s odlišnou dobou trvání není přesně známa, je dána pouze s určitou pravděpodobností, není to konstanta, ale náhodná veličina s určitým rozdělením pravděpodobnosti o odvozena v roce 1958 pro účely Úřadu válečného námořnictva USA při vývoji rakétového systému Polaris o nejužívanější metoda pro řízení projektů v současnosti o dílčí kroky výpočtu: 1. výpočet středních hodnot a rozptylů jednotlivé činnosti 2. výpočet všech termínů nejdříve možných a nejpozději přípustných pro všechny uzly stanovené tzv. očekávané kritické cesty 3. provedení pravděpodobnostní analýzy: posouzení pravděpodobnosti vzniku časových rezervy uzlů, pravděpodobnost konkrétní kritické cesty, pravděpodobnost dodržení plánovaného termínu dokončení atd. o Výhody: Počítá s nejistotou c) modifikace tří bodového odhadu pro praxi o kdy parametrem sigma může být koeficient odhadu pro očekávané maximální vytížení zdroje v % během realizace 37. Vysvětlete možnosti a výhody užití FUZZY PŘÍSTUPŮ v projektovém řízení Fuzzy přístupy: o tento přístup dává prvkům možnost tak trochu patřit a trochu nepatřit do množiny charakterizované určitou funkcí a tak vlastně nalézá třetí možnost výrokové logiky o využívá se zde fuzzy množin, díky kterým je možné vyjádřit různé lingvistické pojmy o hodně využito v logice standardních technologiích aplikovaných v analýze dat a senzorů a rovněž v obchodní sféře - 9 -

10 o důvodem vytvoření tohoto systému bylo i to, ze zde byla velká komplexita mnohých systémů, které není vždy možné řešit například expertními systémy, protože velká komplexita u systémů způsobuje s rostoucím počtem prvků pokles lidské schopnosti vytvářet o systému přesné soudy. Také bylo důvodem vzniku to, že dnes existuje mnoho modelů, ale my je umíme popsat jen verbálně. o výhody: schopnost modelovat vysoce komplexní obchodní problémy vylepšení kognitivní modelování expertních systémů možnost využití celé řady stochastických postupů možnost využití některých klasických analytických postupů z maticových teorií vylepšené zpracování nejistoty a možnosti lepší postižení reálné situace za použití jednodušších postupů při zpracování fuzzy modelu aproximace libovoulnou spojitou funkci díky fuzzy množině 38. Jaké jsou možnosti využití metody GERT při řízení projektů. Metoda GERT (=Graphical Evaluation and Review Technique) o Matematicke metody pro časovou analyzu projektů: o Odvozena začatkem 60. let 20. stoleti a od te doby několikrat modifikovana. o Stochasticka modifikace metody CPM, kdy realizace činnosti a tim i nasledně uzlů v grafu je dana pravděpodobnosti p(a). o V praxi se uživa zřidka a to předevšim pro analyzu realne realizace projektu jako celku. o Příklad v přednášce Jaké jsou výhody a nevýhody metody MPM a pro jaký model síťových grafů byla odvozena? MPM (Metra Potential Method Metoda měření potenciálů v sítích) o hlavní zástupce metod sloužící k časové analýze grafů typu činnosti na uzlu => AON o cílem je výpočet termínů jednotlivých činností, určení časových rezerv a nalezení kritické cesty. o předpokládá deterministické projekty s využitím potenciálů hran, díky nimž umožňuje modelovat a počítat projekty s intervalovým zadáním některých časových parametrů. o předpokládá, že činnosti jsou vzájemně provázány svými počátky (neplatí teda žádná vazba ukončení předchůdce na zahájení následníka!) a ohodnocení hrany spojující následující činnosti reprezentuje vzdálenost těchto dvou počátků o Lze namodelovat jakýkoliv typ vazby mezi činnostmi, včetně vazby charakteristické pro modely CPM (tedy zahájení následníka po dokončení předchůdce) => stačí ohodnotit hranu délkou trvání předchůdce. o výhoda: možnost práce s intervalovým zadáním parametrů vazeb, tedy možnost zadat časový interval, ve kterém musí začít následující úkol po začátku úkolu předchozího. o Nevýhoda: model nemusí být vždy řešitelný o často používané vazby mezi činnostmi: Finish to start Finish to finish Start to start Start to finish (zřídka užívaná) 40. Jakým způsobem je možné užít simulační modely v projektovém řízení o Simulace je numericka metoda, ktera spočiva v experimentovani s matematickym modelem reálného systemu na počitači. o Simulace je proces, během něhož počitač napodobuje realne situace. o Ziskane a analyzovane vysledky umožňuji usuzovat nachovani, vlastnosti a funkce modelovaneho systemu. o Zakladni prvky simulačniho modelu a) Proměnné Vstupni proměnné (Řiditelne, Neřiditelne, Nahodne) Stavove proměnne Parametry modelu Vystupni proměnne a) Funkční vztahy Různa nastaveni parametrů modelu. Vztahy mezi vstupnimi a vystupnimi proměnnymi. Charakter pravděpodobnostnich zakonů. Realizace simulačnich modelů VĚDA nebo UMĚNI Programova realizace vhodna struktura (imperativni vs. neimperativni přistup) Specialni simulačni jazyky (Simula, ) Standardni programovaci jazyky (Visual Basic, C++, Object Pascal, ) Objektove programovani (Lisp, Smalltalk, ) Postup při simulačnim modelovani Sestrojeni souboru matematickych a logickych vztahů. Zahrnuti nahodnych vlivů do modelu. Zahrnuti času do modelu. Postupne vypočty s různymi vstupnimi udaji. Vyhody a nevyhody simulaci Výhody Neni nutne experimentovat přimo se systemem. Pomohou v připadě, že analyticke řešeni je obtižne. Nevýhody Model neni obecně platny. Nezjistime zavislost mezi vstupy a vystupy. Projekt jako simulačni model =>Techniky tabulkové simulace Samostatné odvětví: Simulation on spreadsheets Realizace modelů => v řadcich (sloupcich) x na listech Využiti integrovanych funkci (netřeba specializovanych jazyků). Dynamika modelu dana rozsahem (počtem řadků, listů). Simulační model na bázi PERT (Příklady v přednášce 8)

11 41. Jaké jsou principy teorie omezení a jaký vztah má k projektovému řízení? = nalezení slabého (úzkého, kritického) místa v projektu a jeho následné zlepšení (rozšíření, zabezpečení) a) princip Sokratovské metody o způsob zobrazování a vnímání reality, hledání konfliktu a jeho následné řešení, cílem je to, že člověk by měl na tento problém přijít sám díky otázkám od někoho jiného, nedozvíme se tedy správnou odpověď od někoho, ale jsme dotazování až do té doby dokud na odpověď sami nepřijdeme o první důležitá část celkového konceptu řešení problému podle metody TOC, který provádí inicializaci změny v organizaci prolomením mezilidských bariér a eliminací možných strachů. b) princip pěti kroků teorie omezení o zahrnut ve všech dílčích přístupech metody TOC, představuje návod podle něhož dochází k: 1. identifikaci omezení systému (interní/externí/hmotné/nehmotné) => krok 1 2. maximálnímu využití daného omezení => krok 2 3. podřízení všeho v systému (podniku) tomuto omezení => krok 3 4. odstranění omezení => krok 4 5. jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem zpět k zásadě uvedené v 1. kroku => krok 5 5. krok hraje v TOC důležitou roli a to i před pouhým uzavřením pomyslného kruhu, protože tento krok zachycuje fakt, že v rychle se měnícím okolním prostředí neexistují trvalá a stálá, definitivní a konečná řešení, což může vést k ustrnutí podniku a jeho minimální snahu se dále zlepšovat prostřednictvím identifikace dalších omezení. kladen velký důraz na to, aby se setrvačnost nestala tím hlavním podnikovým omezením!! důležitý základ pro rozhodování, i když rozhodují ještě 2 důležité předběžné kroky, které jsou v návaznosti na pětistupňovou škálu označeny jako: 1. stanovení cíle systému/projektu (krok 0) 2. měření pokroku směrem k dosažení cíle (krok 0-5) tento doplněk zdůrazňuje vzájemnou souvislost mezi hledáním omezení a jeho vazbou na definovaný cíl, bez specifikace cíle a jeho následného měření by nebylo prakticky možné naplnit první krok, tedy identifikovat omezení 42. Jaké nástroje a metody teorie omezení znáte + jejich popis. Nástroje TOC: 1. Thinking Process (TOC/TC) = analýza příčinných souvislostí, která využívá kvalitativního přístupu s užitím otázek typu: jestliže potom protože o vychází ze základního poznání nezbytnosti: jestliže chci pak musím o snaží se najít odpovědi na otázky: Co změnit? Na co to změnit? Jak vyvolat požadované změny? 2. Drum-Buffer-Rope (DBR) = harmonizace výrobního řetezce o části DBR: Drum (buben) => vytvoření plánu výroby podle kritického místa, úzké (kritické) místo určuje rytmus výroby Buffer (zásobník) => vytvoření časových a materiálových zásobníků práce před kritickým místem výroby, každá minuta ztracená v kritickém místě systému je nenahraditelná a každá hodina ušetřena v jiném než kritickém místě nemá žádný ekonomický význam. Rope (lano) => vytvoření plánu výroby pro nekritické zdroje, ostatní nekritická místa výroby nesmí být zbytečně přetěžována (zahlcována), když průtok udává nejužší místo v řetězci 3. Critical Chain (CC) = konfrontace (střetnutí) kritické cesty a alokace zdrojů Metody TOC: a) Sokratovská metoda (viz. S. princip) b) Critical Chain Method (CCM metoda kritického řetězů) (viz. otázka č. 43) 43. Popište metodu kritického řetězu (CCM) a napište její výhody a přínosy pro řízení projektů. = kritický řetěz je zobecněním kritické cesty, protože není určen pouze nejdelší posloupností činností, danou logickými a časovými návaznostmi jak je tomu v případě kritické cesty, ale také dostupností jednotlivých zdrojů v daném časovém intervalu. o vznik v 90. letech 20. století a autorem je E. M. Goldratt, popsal ji pouze kvalitativně, tzv. v manažerských románech, takže metoda nebyla matematicky formalizována o tato metoda pracuje s tzv. očišťováním dob trvání u jednotlivých činností, kdy do grafu projektu přidává tzv. buffery jako časové a zdrojové nárazníky o vychází z Parkinsonova projektového zákona, Studentova syndromu a multitaskingu (=přeskakování mezi úkoly, čas na přípravu před zahájením úkolu nebo při změně úkolu/typu práce či na nutný odpočinek) o pokud dojde při realizaci projektu ke zpoždění činnosti a tím ke zpoždění podpůrnosti cest či kritické cesty, zpoždění ukrajuje z časového nárazníků, toto ukrajování či průnik do časových nárazníků je nutné sledovat a dle jeho velikosti provádět předběžná a obranná opatření o příklad v přednášce č Jaký je vztah systémového myšlení a projektového řízení a co víte o systémové analýze? Systemovy přistup systemove myšleni => mělo by mit pět urovni / pět stupňů poznani: 1. Vymezeni hranice a měřitka zkoumaneho systemu. Definovani prvků systemu a vazeb mezi nimi. 2. Popsani cile a chovani systemu. Tzn. kvantifikace či kvalifikace vstupů a vystupů, popis vnitřni transformace. 3. Učelove definovani systemu. Zachyceni souvislosti mezi strukturou a chovanim systemu. Možnost aplikace jako modelu. 4. Zachyceni a popis možnych změn systemu v čase. Tzn. struktura, chovani i cil systemu podlehaji změnam. 5. Rozlišeni změn systemu na ty, ktere maji přičinu v samotnem systemu, a na ty, ktere souviseji se změnami v okoli. Problémy mohou byt: a) dobře strukturovane o byvaji jednoduche a snadno algoritmizovatelne; o nachazeji se v opakovanych situacich a jsou často rutinni; o aplikaci byvaji tzv. tvrde systemy

12 b) špatně strukturovane o často se jedna o nove a neopakovatelne situace; o maji velky počet faktorů ovlivňujicich rozhodnuti; o jejich kvantitatifikace byva obtižna až nemožna; o aplikaci byvaji tzv. měkke systemy; Systémová analýza = soubor úloh a metod, jejichž cílem je zjištění nebo zabezpečení systémových vlastností sledovaného objektu. - charakteristika úloh systémové analýzy: musí být odlišné obsahem a metodami řešení od ostatních úloh vychází se z poznatků obecné teorie systému lze je uspořádat do těchto skupin: 1.) o celku objektu - 3 typy úloh: - v systému tyto úlohy nepatří do systémové analýzy, řeší je příslušní specialisté (z plánování, z účetnictví apod.) - na systému úlohy o cílovosti chování systému a jsou předmětem systémové analýzy (řeší vztah prvku a celku) - o systému vždycky se dají převést na úlohy na systému 2.) o průběhu vývoje objektu 3.) o podmínkách existence 4.) o rozměru návaznosti na složitost objektu - úlohy systémové analýzy a jejich řešení: - velmi rozsáhlá, proto problémy s řešitelností, s algoritmy (výpočty) - šest tříd úloh, u kterých existují určité postupy řešení: 1. stanovení soudržnosti, částí a celku úlohy o hranici, společném rozhraní 2. hledání cesty v systému úlohy na grafech 3. kapacitní úlohy úlohy sdílení zdrojů a kapacit 4. strukturní úlohy zjišťují důsledky strukturních změn na chování 5. stanovení cílů nejsložitější úlohy systémové analýzy, dále se člení podle různých kritérií, např. podle druhů cílů, z hlediska zdrojů 6. určení chování systému metody dosahování cíle 45. Jaký je význam a jaké je úloha projektové kanceláře v organizaci podniku? = je v podniku proto, aby docházelo ke správnému řízení projektů, je pro podnik nenahraditelná a její existence je podmínkou o hlavním úkolem (PMO) je: příprava podkladů pro zahájení projektů (iniciace) sestavování projektových týmů a steering committee metodická podpora realizace projektů ověřování výstupů a dosažení cílů u jednotlivých projektů a programů (vytváření zpětné vazby) o typy projektové kanceláře a) podpůrná PMO => podporuje, ale nekontroluje projekty, zaměřuje se na znalostní centra a administraci b) kontrolní PMO => podporuje a kontroluje, vedle znalostních center se zaměřuje na monitoring a analýzu projektů c) řídící PMO => podporuje a kontroluje projekty, řídí program a portfolio projektů, plně zodpovídá za řízení projektů v organizaci 46. Jaké manažerské role mohou vznikat v projektové kanceláři a v jakém by měli být vztahu k ostatnímu managementu podniku (liniovému, vrcholovému) Pozice Řízení Koordinace Strategický rozvoj org. K. programů Ředitel programu Řízení a rozvoj programů Manažer programu Řízení programů K. projektů Manažer projektu Řízení projektu Tvorba projektových plánů Organizace a obsazení projektu Asistent manažera projektu Řízení technických implementací K. projektových týmů K. komunikačních kanálů Vyjednávání mezi zájmovými sk. Hodnocení stavu projektu a tvorba hlášení K. pracovních skupin v rámci úkolu Asistence při plánování a řízení zdrojů Koordinace výstupů projektu KOORDINACE (= synchronizace a integrace činností, odpovědností a velení, tak aby zajistily, že prostředky jsou používány nejvíce efektivně při sledování stanovených cílů) ŘÍZENÍ (=

13 47. Vysvětlete pojmy + interpretujte z hlediska hierarchie cílů o tyto pojmy tvoří struktury v projektovém řízení, patří taky do návazných aktivit PMO, kdy PMO řídí portfolia a subportfolita (zařazuje projekty do portfolií, schvaluje přiřazení zdrojů na projekt, spravuje zdrojovou základnu z hlediska mohutnosti a disponibility zdrojů) a také řídí program (vytváří a spravuje programy, zařazuje projekty do programů a vyhodnocuje naplnění programu) o 3P => Projekt, Program, Portfolio.managment a) projekt (má cíl a je vymezen časem) = jedinečný sled aktivit a úkolů, který má svůj specifický cíl, jenž má být naplněn, definováno datum začátku a konce, stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci a svou prioritu, svůj přínos a rizikovost b) program = ustanoven pro naplnění strategického cíle, definován v časovém rámci, je u něho sledován celkový přínos a naplnění a je tvořen souvisejícími projekty, které jsou zpravidla v jeho rámci zahajovány c) portfolio = zahrnuje všechny realizující, připravované či přerušované projekty, které se dělí o společnou zdrojovou základnu o tvořeno zdrojovou základnou, jejíž zdroje jsou přerozdělovány dle priorit k jednotlivým projektům o řídí ho manažer portfolia, který je zodpovědný obvykle přímo a jen vrcholovému vedení o dělí se často na subportfolita a obsahuje projekty a programy Hierarchie cílů (dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých) 48. Vysvětlete pojmy a interpretujte je také z hlediska velikosti podniku a projektového týmu. a) Multiprojektování ( využívání 3P) = řízení více projektů souběžně, a to pomocí PMO, kdy využívá řízení projektů podle priorit. je prováděno manažeři programů a manažeři portfolií, kteří mají status ředitele (tzv. Projects Director rozlišeno při certifikacích (PMI, IPMA)). také je často je založeno na outsourcingu a subdodávkách a v praxi je realizováno za pomoci serverových softwarových aplikací užívajících SQL servery a tenké www klienty. b) Multi-dimensionální projekty/programy = soustava souvisejících projektů se synchronizací jednotlivých výstupů (dílčích plnění), kdy se jedná o silně komplexní (složité, chaotické) systémy. Synchronizace harmonogramů, zdrojových základen, kontrolních a ukončovacích procesů sebou přináší extrémní nároky na řízení. Efektivita řízení a koordinace v multi-dimensionálních projektech je založena na informačních tocích (procesech) a systémové integraci (ICT). c) Projektově orientovaná společnost = orientace na projekt a jeho dimenzy, kdy její převládající strategií v řízení a podnikovou kulturou je projektové řízení ; je založena na kombinaci dočasných a stálých organizačních struktur. Je tedy schopna: být flexibilní vůči změnám; decentralizovat odpovědnost při řízení; vytvářet zpětnou vazbu, zdokonalovat se. Interpretace z hlediska velikosti podniku a projektového týmu: a) Řízení projektů v mezinárodním prostředí Kulturní odlišnosti mohou být hrozbou i příležitostí (jiné zvyky v subordinaci, pracovní návyky, způsoby motivace; charakter schůzek (např. dochvilnost, temperament), aj.). Skrytým i zjevným ohrožením může být jazyková bariéra nebo metrický systém (např. centimetry vs. palce). Mezinárodní projektový tým = vysoká komplexita mezilidských vztahů a komunikace v projektu. Vyšší nároky na přípravu a precizaci základních dokumentů projektu (Charter project, Project plan, Project Risk Management, aj.). b) Řízení virtuálních projektových týmů Členové projektového týmu jsou distribuovány v různých lokalitách (městech či zemích světa). Efektivita i samotná existence týmu je odvislá od komunikace, a technické či technologické podpory (videokonference = náhrady týmových setkání, aj.). Vyšší nároky na techniky motivace a odměňování členů týmu. Vyšší nároky na přípravu a precizaci dokumentů projektu a metodik práce (plán řízení rizik, plán komunikace). Vznikají nová a specifická rizika díky skrývání lokálních nedostatků v projektu nebo zkreslování informací při jejich pořízení a předávání (Framing effect). c)řízení projektů v malých organizacích I zde mohou vznikat tvůrčí a unikátní aktivity s vysokým stupněm neurčitosti, pro které je vhodné užít PM. Mnohdy platí: cíl projektu = cíl podnikatelského záměru firmy. Vlastnosti PM v malých organizacích: + krátká doba trvání (v měsících), nízký rozpočet a malý projektový tým; + malý počet úrovní WBS a užívání jednoduchých SW nástrojů; + intenzivní osobní kontakt = nízké náklady na komunikaci, reporting a motivaci; + rychlé komunikační kanály a rychlá implementace rozhodnutí;

14 + vysoká spolehlivost odhadů pracnosti a dob trvání (osobní znalost prostředí); vyšší citlivost vůči rizikům: neúspěch projektu = neúspěch firmy; nedostatek financí pro získání specialisty = omezení kvality projektu; manažer projektu (programu) bývá manažerem firmy a často chybí podpora PMO či asistent projektového manažera = riziko neefektivního time managementu a konfliktu zájmu; nízké cash-flow firmy = zpoždění projektu se obtížně překonává; velká míra neformálních vazeb a vlivů = nečitelnost struktury rolí a kompetencí; 49. Jaké znáte mezinárodní standardy a normy projektového řízení? Popište je. Standardy v projektovém řízení o Vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohéz nich získaly mezinárodní prestiž, uznání a postavení. o Čtyři dnes nejpoužívanější standardy a normy: IPMA (International Project Management Association) PMI (Project management institute) PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments no.2) ISO 9001 ISO 9004 ISO (International Organization for Standardization) Certifikace = ověření znalostí, dovedností a schopností u osoby nebo firmy třetí nezávislou stranou (tj. certifikační autoritou). o Udělená certifikace buď je nebo by měla být časově omezena. Často se provádí tzv. recertifikace. o Nositelem certifikace ve standardu může být fyzická osoba, podle normy může být právnická osoba. ISO (International Organization for Standardization) o Standard byl přijat do českých státních norem jako ČSN ISO Certifikační autoritou je Český normalizační institut (ČNI) (www.cni.cz). o Cílem normy ČSN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti Směrnice pro management jakosti projektů je podat návod jak uplatnit management jakosti v procesech managementu projektu. o Norma ISO zahrnuje: definice pojmů (např. co je to projekt, aj.), pravidla pro vedení společnosti, zásady pro procesy vztahující se ke zdrojům, pro procesy realizace a procesy monitorování, analyzování a zlepšování. o Standard ISO je založen na osmi zásadách managementu jakosti vyplývající z ISO Jaká je struktura standardu PMI a jak se liší od standardu IPMA? (PMBok a ICB jsou standardy! PMI a IPMA jsou pouze instituce!!!) PMI - Project Management Institute = je nezisková asociace a profesní sdružení pro projektové řízení v USA Struktura standardu PMI: PMBoK je rozdělen do 3 hlavních oddílů: Rámec řízení projektu (obecné vymezení problematiky PM) o Hlavní dokumenty projektu aneb Co projekt musí mít PMI mezi základní dokumenty projektu řadí: a. Základní listina projektu: (Project Charter) formálně opravňuje projekt realizovat; formální vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje,..). b. Rozsah a oblast projektu: (Project Scope Statement) vymezuje stav, kterého má být dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS,..). c. Plán řízení projektu: (také: Harmonogram projektu, Plán projektu) (Project Management Plan) uvádí, jak bude práce prováděna. Procesy při řízení projektu (PMI definuje 44 procesů v 5 skupinách (fázích)) 1. Přípravné procesy: Stanovení popisu cílů, odhad pracnosti a nákladů projektu, odhad doby trvání, aj. 2. Procesy pro plánování: Identifikace všech aktivit projektu (WBS), požadavků, rizik a možných omezení projektu, sestavení harmonogramu, aj. 3. Procesy realizace: Koordinace pracovních činností v projektu, zajišťování komunikace, čerpání zdrojů, řízení dodávek, změnové řízení projektu, aj. 4. Kontrolní a monitorovací procesy: Nastavení kontrolních, dozorčích a opravných mechanismů pro včasné rozpoznání hrozeb a případnou změnu v projektu. 5. Ukončovací procesy: Ověření dosažených cílů a kvality produktu projektu, ukončení všech aktivit v projektu, předání zakázky zákazníkovi. Znalostní oblasti řízení projektu (PMI vymezuje 9 znalostních oblastí) 1) Řízení integrace projektu (Project Integration Management) 2) Řízení rozsahu a rámce projektu (Project Scope Management) 3) Řízení projektu v čase (Project Time Management) 4) Řízení nákladů projektu (Project Cost Management) 5) Řízení kvality projektu (Project Quality Management) 6) Řízení lidských zdrojů v projektu (Project Human Resource Management) 7) Řízení komunikace v projektu (Project Communications Management) 8) Řízení rizik v projektu (Project Risk Management) 9) Řízení zakázek / dodávek (Project Procurement Management) IPMA (International Project Management Association) o Standard je založen na popisu, rozlišení a struktuře kompetencí: o Kompetence je definována jako: Soubor znalostí, osobních přístupů, dovedností a souvisejících zkušeností, kterých je pro úspěch v určité pozici potřeba. o Definice a pojmy v IPMA Kompetence projektového manažera: Slovo kompetence má původ v latinském slově competentia, které lze překládat jako ten, kdo má právo soudit nebo ten, kdo má právo promluvit. Standard IPMA rozlišuje kompetence na: technické vymezují základy řízení projektů, behaviorální vymezují práci s lidskými zdroji, členy týmu, se zúčastněným stranami,

15 kontextové vymezují oblast kontextu projektu a jeho řízení. Stupně kompetencí (taxonomie standardu): A stupeň excellence, vedení programů, strategické vedení B stupeň vyšší znalosti a dovednosti pro vedení programu a projektů C stupeň praktických znalostí a zkušeností pro vedení projektu D stupeň praktických znalostí pro podporu řízení a tvorbu dokumentace Struktura competence u IPMA Element každé kompetence je ve standardu IPMA tvořen textem rozčleněným do následujících částí: o Popis dané oblasti. o Možné procesní kroky, které lze doporučit k vykonání. o Odborná či profesní témata, která se kompetence týkají. o Klíčové doporučení (keycompetence), conby manažer měl znát a umět. o Vztahy vůči okolí v dané oblasti, které s kompetencí souvisí

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

Plánování a řízení projektů, zkouška 2011/2012

Plánování a řízení projektů, zkouška 2011/2012 Plánování a řízení projektů, zkouška 2011/2012 1. Co víte o historii projektového řízení? Zakladatel: Henry L. Gantt (1861-1919) 1901 - první společnost pro řízení projektů (výstavba např. Hooverovy přehrady)

Více

Teorie síťových modelů a síťové plánování

Teorie síťových modelů a síťové plánování KSI PEF ČZU Teorie síťových modelů a síťové plánování Část přednášky doc. Jaroslava Švasty z předmětu systémové analýzy a modelování. Zápis obsahuje základní vymezení projektu, časového plánování a popis

Více

Řízení projektového cyklu. představení oboru

Řízení projektového cyklu. představení oboru ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ ÚŘEDNÍKŮ PRO VÝKON STÁTNÍ SPRÁVY OCHRANY OVZDUŠÍ V ČESKÉ REPUBLICE Řízení projektového cyklu (PCM - project cycle management) představení oboru Co je projekt? 2 Projekt Co je možno vlastně

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

Association for the advancement of Cost Engineering International (AACE) Australian Institute of Project Management (AIPM) English Association of

Association for the advancement of Cost Engineering International (AACE) Australian Institute of Project Management (AIPM) English Association of Association for the advancement of Cost Engineering International (AACE) Australian Institute of Project Management (AIPM) English Association of Project Managers (APM) Association for Project Management

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB

24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB 24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB Síťová analýza 50.let V souvislosti s potřebou urychlit vývoj a výrobu raket POLARIS v USA při závodech ve zbrojení za studené války se SSSR V roce 1958 se díky aplikaci

Více

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63)

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Manažer (kód: 63-007-R) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Týká se povolání: Manažer Kvalifikační úroveň NSK - EQF: 6 Odborná způsobilost

Více

Projektové řízení (Projektový cyklus)

Projektové řízení (Projektový cyklus) Projektové řízení (Projektový cyklus) Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/02.0052) 1 Projektový cyklus Metodické

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Délka (dny) 150 - - 2 terénní úpravy (prvotní) 15-20 - příprava staveniště (výstavba přístřešku pro materiál)

Délka (dny) 150 - - 2 terénní úpravy (prvotní) 15-20 - příprava staveniště (výstavba přístřešku pro materiál) Skupinová práce. Zadání skupinové práce Síťová analýza metoda CPM Dáno: Výstavba skladu zásob obilí představuje následující činnosti: Tabulka Název činnosti Délka (dny) Optimální projekt. Optimální dělníků

Více

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ Jan Havlík, AIT s.r.o., jhavlik@ait.cz, www.ait.cz AIT, 2002 1 Obsah 1. Příležitosti, rizika, projekty 2. Management rizik v procesech managementu projektu

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Projektový management

Projektový management Projektový management 2009 Ludmila Fridrichová Použité zdroje 1. Svozilová, A.: Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN-80-247-1501-5 2. Němec, V.: Projektový management. Praha:

Více

SÍŤOVÁ ANALÝZA. Kristýna Slabá, kslaba@students.zcu.cz. 1. července 2010

SÍŤOVÁ ANALÝZA. Kristýna Slabá, kslaba@students.zcu.cz. 1. července 2010 SÍŤOVÁ ANALÝZA Kristýna Slabá, kslaba@students.zcu.cz 1. července 2010 Obsah 1 Úvod do síťové analýzy Hlavní metody síťové analýzy a jejich charakteristika Metoda CPM Metoda PERT Nákladová analýza Metoda

Více

Projektové řízení a rizika v projektech

Projektové řízení a rizika v projektech Projektové řízení a rizika v projektech Zainteresované strany Zainteresované strany (tzv. stakeholders) jsou subjekty (organizace, lidé, prostory, jiné projekty), které realizace projektu ovlivňuje. Tyto

Více

Standardy projektového řízení

Standardy projektového řízení Standardy projektového řízení Project Management Body of Knowledge Aktuálně pátá verze Zaštítěn Project Management Institute (PMI) V ČR Česká komora PMI Partner Studentského klub projektového řízení Rozšířen

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 11. REALIZACE PROJEKTU, SLEDOVÁNÍ STAVU, PŘÍPRAVA PROVOZU, ZKUŠEBNÍ PROVOZ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Lenka Fialová Martina Procházková Ondřej Soukup Martin Valenta Cyril Vojáček

Lenka Fialová Martina Procházková Ondřej Soukup Martin Valenta Cyril Vojáček Lenka Fialová Martina Procházková Ondřej Soukup Martin Valenta Cyril Vojáček 1 Obsah prezentace Představení produktu Detailnějsí provedení produktem Zhodnocení projektu 2 Projektový management pro inženýrství

Více

Řízení SW projektů. Lekce 3. Projektové procesy a znalostní oblasti. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012

Řízení SW projektů. Lekce 3. Projektové procesy a znalostní oblasti. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012 Řízení SW projektů Lekce 3 Projektové procesy a znalostní oblasti přednáška pro studenty FJFI ČVUT zimní semestr 2012 Ing. Pavel Rozsypal IBM Česká republika Global Business Services Lekce 3 - Projektové

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu, základní

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

projektového řízení a vytvořit předpoklady pro osvojení základů, principů, metod a technik projektové

projektového řízení a vytvořit předpoklady pro osvojení základů, principů, metod a technik projektové PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení předmětu Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu,

Více

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ I N F O R M A C E N Á R O D N Í C E R T I F I K A C E S T U D E N T Ů Tato publikace je autorským dílem Národního certifikačního a akreditačního orgánu Společnosti pro projektové

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Manažerská ekonomika KM IT

Manažerská ekonomika KM IT KVANTITATIVNÍ METODY INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE (zkouška č. 3) Cíl předmětu Získat základní znalosti v oblasti práce s ekonomickými ukazateli a daty, osvojit si znalosti finanční a pojistné matematiky, zvládnout

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

M A N A G E M E N T P O D N I K U 2 Tržní postavení produktu, management a síťová analýza. LS, akad.rok 2014/2015 Management podniku - VŽ 1

M A N A G E M E N T P O D N I K U 2 Tržní postavení produktu, management a síťová analýza. LS, akad.rok 2014/2015 Management podniku - VŽ 1 M A N A G E M E N T P O D N I K U 2 Tržní postavení produktu, management a síťová analýza LS, akad.rok 2014/2015 Management podniku - VŽ 1 Tržní postavení produktu LS, akad.rok 2014/2015 Management podniku

Více

RiJ ŘÍZENÍ JAKOSTI L 4 4-1

RiJ ŘÍZENÍ JAKOSTI L 4 4-1 RiJ ŘÍZENÍ JAKOSTI ML 4-1 CÍL TÉMATICKÉHO CELKU Název tematického celku: Nástroje pro měření, analýzu a zlepšování systému jakosti v podniku Hlavním cílem tematického celku je nastínit význam interních

Více

Projektové řízení I. doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc.

Projektové řízení I. doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Projektové řízení I. doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Doporučená literatura SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 353 s. ISBN 80-247-1501-5, ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3.

Více

Z X 5 0 4 H o d n o c e n í v l i v ů n a ž i v o t n í p r o s t ř e d í. Vybrané metody posuzování dopadu záměrů na životní

Z X 5 0 4 H o d n o c e n í v l i v ů n a ž i v o t n í p r o s t ř e d í. Vybrané metody posuzování dopadu záměrů na životní Z X 5 0 4 H o d n o c e n í v l i v ů n a ž i v o t n í p r o s t ř e d í Vybrané metody posuzování dopadu záměrů na životní prostředí. ř Posuzování dopadu (impaktu) posuzované činnosti na životní prostředí

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

D9 Realizace projektu

D9 Realizace projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D9 Realizace projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu realizace projektu tak, aby byl respektován

Více

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ. Bakalářská práce. Řízení rizik projektu přesunu sběrného dvora

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ. Bakalářská práce. Řízení rizik projektu přesunu sběrného dvora ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ Bakalářská práce Řízení rizik projektu přesunu sběrného dvora Risk management of the scrap yard dislocation Jana Široká Plzeň 2014 Prohlašuji, že jsem

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST Ing. Jan Doležal Agenda 2 Projektové řízení a projektová výuka Jaké jsou požadavky praxe? Význam a možnosti certifikace

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Obsah. iii 1. ÚVOD 1 2. POJETÍ RIZIKA A NEJISTOTY A ZDROJE A TYPY RIZIKA 5

Obsah. iii 1. ÚVOD 1 2. POJETÍ RIZIKA A NEJISTOTY A ZDROJE A TYPY RIZIKA 5 Obsah 1. ÚVOD 1 1.1 ÚVOD 1 1.2 PROČ JE ŘÍZENÍ RIZIK DŮLEŽITÉ 1 1.3 OBECNÁ DEFINICE ŘÍZENÍ RIZIK 2 1.4 PŮVOD VZNIKU A STRUKTURA 3 1.5 ZÁMĚR 3 1.6 ROZSAH KNIHY 4 2. POJETÍ RIZIKA A NEJISTOTY A ZDROJE A TYPY

Více

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce WORKFLOW Procesní přístup Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení Funkčnířízení založené na dělbě práce Procesní řízení princip integrace činností do ucelených procesů 1 Funkční řízení Dělba

Více

ZLOMKY. Standardy: M-9-1-01 CELÁ A RACIONÁLNÍ ČÍSLA. Záporná celá čísla Racionální čísla Absolutní hodnota Početní operace s racionálními čísly

ZLOMKY. Standardy: M-9-1-01 CELÁ A RACIONÁLNÍ ČÍSLA. Záporná celá čísla Racionální čísla Absolutní hodnota Početní operace s racionálními čísly a algoritmů matematického aparátu Vyjádří a zapíše část celku. Znázorňuje zlomky na číselné ose, převádí zlomky na des. čísla a naopak. Zapisuje nepravé zlomky ve tvaru smíšeného čísla. ZLOMKY Pojem zlomku,

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

Vstupní a výstupní test modul D

Vstupní a výstupní test modul D Vstupní a výstupní test modul D 1) Jaký je význam prvního řádku logického rámce? a) Na prvním řádku je uveden hlavní cíl projektu, jakožto formulace výsledného stavu v okamžiku ukončení projektu b) Význam

Více

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU ROZPOČTY STAVEB Název školního vzdělávacího programu: Kód a název oboru vzdělání: Management ve stavebnictví 63-41-M/001 Celkový počet hodin za studium: 3. ročník = 66 hodin/ročník

Více

ZÁKLADNÍ TYPY ROZHODOVACÍH PROBLÉMŮ

ZÁKLADNÍ TYPY ROZHODOVACÍH PROBLÉMŮ ZÁKLADNÍ TYPY ROZHODOVACÍH PROBLÉMŮ ZPRACOVALA ING. RENATA SKÝPALOVÁ CZ.1.07/1.1.00/14.0143 OSNOVA HODINY Dobře a špatně strukturované problémy Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty Přehled

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

Základy investování. Terminologie

Základy investování. Terminologie Základy investování Terminologie Terminologie investování Investice obecně kapitálový vklad do budoucích výnosů. Jsou to hmotné a finanční zdroje vynakládané na pořizování nového hmotného majetku ( investičního

Více

Obsah. Úvod. o autorech 9 , 11

Obsah. Úvod. o autorech 9 , 11 Obsah. o autorech 9 Úvod, 11 Část l. Základy teorie omezení (TOC) " 13 1. Současné podnikové paradigma 15 1.1 Základní konflikt v fízení podniku 15 1.1.1 Rozhodování v podnicích 15 1.1.2. Zmeny vyvolané

Více

Obsah přednášky Vstupy výstupy procesu Plánování projektu Základní dokumenty plánu projektu Ostatní dokumentace projektu Ukázky dokumentů

Obsah přednášky Vstupy výstupy procesu Plánování projektu Základní dokumenty plánu projektu Ostatní dokumentace projektu Ukázky dokumentů Návrh a management projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Obsah přednášky Vstupy výstupy procesu Základní dokumenty plánu projektu Ostatní dokumentace projektu

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace 1. Název zakázky: Školení a trénink zaměstnanců společnosti TRW-Carr s.r.o. pro podporu inovačních a organizačních změn 2. Zadavatel: Název: TRW-Carr s.r.o. Mladá Boleslav, Řepov Sídlo:

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 12 ze dne 3. prosince 2008 k Evaluačnímu plánu Operačního programu Praha Konkurenceschopnost

Více

SW podpora projektového řízení

SW podpora projektového řízení Browser MS-Project SW podpora projektového řízení Společnost appcore s.r.o. nabízí služby v oblastech systémové integrace, softwarové integrace a řízení organizace. Veškeré služby naší společnosti jsou

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

Využití EPM 2013 pro podporu řízení projektů - Případová studie

Využití EPM 2013 pro podporu řízení projektů - Případová studie Využití EPM 2013 pro podporu řízení projektů - Případová studie Martin Répal, AutoCont CZ, a.s. Petr Drábek, UniControls, a.s. Klíčový hráč na českém i světovém trhu v oblasti řídicích systémů Ročně realizuje

Více

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU Metodické listy pro kombinované studium předmětu MANAŽERSKÁ EKONOMIKA Přednášející: Ing. Jana Kotěšovcová Metodický list č. 1 Název tematického celku: ZALOŽENÍ PODNIKU, VÝNOSY, NÁKLADY, NÁKLADOVÉ FUNKCE,

Více

Zavádění projektového řízení ve společnosti

Zavádění projektového řízení ve společnosti Zavádění projektového řízení ve společnosti Monika Pidrmanová 26.10.2011 ZÁKLADNÍ POJMY Projekt = Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný

Více

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D.

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Projektové řízení Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Týmová spolupráce Prezentační dovednosti Kreativita Projekt REHP Kalkulace nákladů Přesvědčivost Rozpočet TE hodnocení projektů Diplomacie Zásady projektového

Více

A3RIP Řízení projektů. 9. seminář 10. 12. 11. 2014

A3RIP Řízení projektů. 9. seminář 10. 12. 11. 2014 A3RIP Řízení projektů 9. seminář 10. 12. 11. 2014 Obsah 1. plánování projektu fáze projektu činnosti (WBS) čas (Ganttůvdiagram, síťové diagramy) zdroje náklady rizika definice 2. řízení rizik 2.1 identifikace

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

ADVANTA / Dokumentace: Přehled funkčních modulů

ADVANTA / Dokumentace: Přehled funkčních modulů ADVANTA / Dokumentace: Přehled funkčních modulů Primárním účelem nástroje ADVANTA je pokrýt aktuální potřeby správy projektového portfolia. Jak postupně roste úroveň akceptace a integrace do prostředí

Více

Standardy projektového řízení a certifikace

Standardy projektového řízení a certifikace Projektové řízení (BI-PRR) Standardy projektového řízení a certifikace Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011

Více

Osnovy prezenčního studia předmětu RiJ - ŘÍZENÍ JAKOSTI

Osnovy prezenčního studia předmětu RiJ - ŘÍZENÍ JAKOSTI Osnovy prezenčního studia předmětu Obor: Řízení podniku a podnikové finance Anotace: Předmět Řízení jakosti (RiJ) je nově zaváděnou specializací na VŠFS Praha s cílem zvýšit úroveň znalostí posluchačů

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás! Vzor auditní zprávy 1 Zpráva z věcného auditu projektu s názvem (NÁZEV PROJEKTU) řízeného pro (NÁZEV SUBJEKTU NOSITELE PROJEKTU) Audit proveden v rozsahu: Fáze zahájení projektu Fáze navrhování projektu

Více

MATEMATICKÝ SEMINÁŘ (volitelný a nepovinný předmět)

MATEMATICKÝ SEMINÁŘ (volitelný a nepovinný předmět) MATEMATICKÝ SEMINÁŘ (volitelný a nepovinný předmět) Charakteristika vyučovacího předmětu Obsahové vymezení Vzdělání v matematickém semináři je zaměřeno na: užití matematiky v reálných situacích osvojení

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Plánování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Kapitola 1 INTERNÍ AUDIT A JEHO POSTUPY 5. Kapitola 2 LOGIKA V INTERNÍM AUDITU 11

Kapitola 1 INTERNÍ AUDIT A JEHO POSTUPY 5. Kapitola 2 LOGIKA V INTERNÍM AUDITU 11 OBSAH ÚVOD 1 ODDÍL A INTERNÍ AUDIT A JEHO POSTUPY 3 Kapitola 1 INTERNÍ AUDIT A JEHO POSTUPY 5 Kapitola 2 LOGIKA V INTERNÍM AUDITU 11 2.1 Základní pojmy z logiky vztažené k internímu auditu 12 2.2 Postup

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

Management. Stanovování, monitorování a měření cílů v organizaci - metody

Management. Stanovování, monitorování a měření cílů v organizaci - metody Management Stanovování, monitorování a měření cílů v organizaci - metody Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více