Metody moderního řízení organizací soukromého, veřejného i neziskového sektoru (na bázi sociálního dialogu)

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Metody moderního řízení organizací soukromého, veřejného i neziskového sektoru (na bázi sociálního dialogu)"

Transkript

1 Metody moderního řízení organizací soukromého, veřejného i neziskového sektoru (na bázi sociálního dialogu) Doc. Ing. Jiří Marek, CSc. Ing. Pavel Kajml Zpracováno v rámci projektu Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR

2 Publikace byla zpracována v rámci projektu POSILOVÁNÍ BIPARTITNÍHO DIALOGU V ODVĚT- VÍCH, registrační číslo projektu CZ.1.04/1.1.01/ , který je financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR. Recenze Prof. Ing. Jan Široký, CSc., VŠB TU Ostrava Ing. Pavel Ryšánek, Národní informační středisko podpory kvality, Praha Jiří Marek, Pavel Kajml Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR v roce 2012 ISBN

3 OBSAH ÚVODEM 4 A T O T A L Q U A L I T Y M A N A G E M E N T 7 1 PRINCIPY TQM MODEL EXCELENCE EFQM MODEL CAF MODEL START MODEL START PLUS B M E T O D Y P R O Z L E P Š O V Á N Í J E D N O T L I V Ý C H O B L A S T Í T Q M 81 1 VEDENÍ VEDENÍ LIDÍ (LEADERSHIP) STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ POSLÁNÍ (MISE) A VIZE ORGANIZACE STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ (STRATEGIC PLANNING) METODA VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BALANCED SCORECARD) ZAMĚSTNANCI CHECK LIST připravenosti zaměstnanců PARTNERSTVÍ A ZDROJE CHARTA SLUŽEB OBČANA (SERVICE CHARTER) CO-PRODUCTION PROCESY NORMY ŘADY ISO 9000 A VYUŽITÍ DALŠÍCH NOREM ISO REINŽENÝRING (BUSINESS PROCESS REINGENEERING BPR) MODEL E-QALIN KLIENTI / UŽIVATELÉ VÝSLEDKY PRÁCE SE STÍŽNOSTMI MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI KLIENTŮ DOTAZNÍKY SERVQUAL UTAJOVANÉ NAKUPOVÁNÍ (MYSTERY SHOPPING) ZAMĚSTNANCI VÝSLEDKY MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ SPOLEČNOST VÝSLEDKY SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST ORGANIZACE (CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY CSR) NORMA ISO KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI BENCHMARKING A BENCHLEARNING ZNAČKA KVALITY V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH MÍSTO ZÁVĚRU PŘEHLED SCHÉMAT C LITERATURA ^ PRÍLOHY 280 SLOVNÍČEK POJMŮ NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY ČR / NÁRODNÍ A EVROPSKÉ CENY

4 Úvodem Naslouchání občanům je klíčem ke zlepšení kvality Al Gore, Vice-president U.S.A. na III. mezinárodní konferenci kvality ve veřejné správě, Rotterdam 2004 Poděkování Našim přátelům a spolupracovníkům zejména z územní veřejné správy, kteří pochopili význam kvality a s obrovským nasazením a nezištně metody kvality řízení uvádějí do života a jejichž zkušenosti jsou do značné míry zobecněny v předkládané publikaci Ing. Janu Tarabovi a Ing. Pavlu Ryšánkovi z Národního informačního střediska podpory kvality za možnost využití textu vydaných publikací zejména z hlediska pravidel a hodnocení jednotlivých metod ke zpracování předloženého komplexního průvodce nejdůležitějšími metodami a za poskytnuté konzultace a připomínky Elke Löffler a Tony Bovairdovi z Governance International, Patricku Staesovi a Nicku Thijsovi z EIPA, Francisco Cardonovi z OECD, Franku Faberovi z nizozemského Ministerstva veřejné správy, Milanu Půčkovi, nyní řediteli Muzea regionu Valašska, Janu Širokému, profesorovi TU-VŠB v Ostravě za cenné konzultace a názory, které se promítly do zpracované publikace autoři 4

5 Autory (sestaviteli) jsou v abecedním pořadí Ing. Pavel Kajml a Doc. Ing. Jiří Marek, CSc., kteří jsou propagátory těchto metod v České republice zejména ve veřejném sektoru po více než 10 let. Doc. Marek byl mj. členem IPSG pracovní skupiny pro inovaci veřejných služeb zřízenou ministry zemí EU se zodpovědností za veřejnou správu, stál u zrodu projektu k zavádění metod CAF a benchmarking v obcích s rozšířenou působností a krajích, byl po evropském vzoru iniciátorem Národních konferencí kvality i cen za kvalitu a inovaci ve veřejné správě, je členem Rady kvality ČR, která je poradním orgánem vlády. Ing. Kajml byl národním korespondentem CAF při Evropském institutu pro veřejnou správu (EIPA) v Maastrichtu, je členem odborné sekce kvality ve veřejné správě a osobně se podílel na osvětové i poradenské činnosti při zavádění metod quality management. Díky působení autorů a jejich široké komunikaci s mnoha nadšenci a dalšími realizátory a propagátory těchto metod v řadě případů zmizela hranice původu není historicky dohledatelné, kdo přišel právě s touto myšlenkou, která se dostala do praxe a běžně se používá, podobně z hlediska textů, které byly použity v řadě školení či příkladů je obtížné vystopovat autora. Autoři této publikace se vzhledem k této skutečnosti označují jako sestavitelé, kteří se snaží zmapovat know-how dostupné v oblasti quality management v řadě případů bez možnosti přesného uvedení zdroje s cílem jeho udržení a dalšího případného rozšíření. V předchozích odstavcích jsme použili anglický pojem quality management, které teoreticky může být a také je do českého jazyka překládáno dvojím způsobem jako řízení kvality nebo kvalitu řízení což nemusí být úplně totéž. Slangově převládá první přístup a při zavádění těchto metod se hovoří v řadě případů o metodách kvality, pokud se ponoříte dál do analýzy jednotlivých metod, zjistíte, že jde o podporu kvality řízení, jejímž efektem je zvýšení kvality produktu či služby pro klienta, zákazníka, občana. Takže ve výsledku oba překlady zahrnují dva aspekty, které existují souběžně a s trochou vědomé nepřesnosti lze akceptovat oba překlady jako zaměnitelné. Cílem této publikace je všem manažerům, kteří chtějí zlepšit řízení organizace, představit metody moderního (kvalitního) řízení a v rámci projektu napomoci vybraným organizacím s jejich zavedením. Je pověrou, že řídit umí každý, byť lze mnohdy zaslechnout jó, kdybych to měl na starosti já, to by to jinak vypadalo. Řízení je specifickou lidskou činností, která se nachází na hraně mezi uměním a vědou. Lze najít manažery bez odpovídajícího studia, kteří všechny předčí svým přirozeným nadáním a výsledky. Pokud mezi ně patříte, dál už číst nemusíte. Podobně pokud jste problematiku řízení systematicky sledovali, tak Vám tato publikace zřejmě žádné zásadní nové objevy nepřinese, ale možná ji můžete prolistovat a event. poslat komentář autorům (či spíše sestavitelům), jak vylepšit předloženou příručku. Vaše organizace jistě dosahuje výborných výsledků, pak proč nezískat některou z cen v rámci Národní politiky kvality? Řada manažerů se do svých funkcí dostala poctivou prací a postupným přechodem od nižších do vyšších pozic. Znají organizaci do detailu. Pokračují v řízení organizace intuitivně na základě svých celoživotních zkušeností s maximálním osobním nasazením. Ani to však nemusí být záruka úspěchu, pokud podceníte zákonitosti řízení. Předpokládáme, že nemáte na nějaké delší systematické studium čas, protože máte zodpovědnost za organizaci a jste pohlceni odpovědností a operativním řízením. Domníváme se, že právě pro Vás je tato publikace určena. V kostce Vám představí základní principy řízení i metody, pomůže zjistit, jak se daří tyto přístupy ve Vaší organizaci uplatňovat a příp. Vás seznámí s řadou metod, jejichž volba záleží na Vašich podmínkách a odhalených slabých místech, jak řízení Vaší organizace zlepšit. Publikace je pomyslně rozdělena do několika částí. První se věnuje metodám, které jsou označovány zkratkou TQM Total Quality Management možno přeložit např. jako komplexní kvalitní řízení. Bude Vám představena stručná historie vzniku těchto metod a čtyři její varianty, odlišující 5

6 se vhodností použití z hlediska úvodního či pokročilého systémového přístupu (START či EFQM), z hlediska specifik veřejného sektoru (CAF), z hlediska způsobu hodnocení (sebehodnocení podle návodu s možností evaluace výsledků či tvrdé externí hodnocení). Všechny tyto modely jsou však založeny na jednom schématu, zachycujícím základní faktory na straně vstupů (předpokladů) a na straně výstupů (výsledků). Tyto faktory jsou označovány jako kritéria (či subkritéria) a jsou stanoveným postupem hodnocena, výsledkem by mělo být vždy jakési poučení, kde máme slabá místa a hledání cest, jak se zlepšit. Některé z těchto metod do hodnocení vedle managementu zapojují i zaměstnance ve snaze využít možné synergie. Druhá část publikace se věnuje metodám, které jsou účelově zaměřeny jen na vybranou oblast vybrané faktory či kritéria jejichž pomocí řešíte problém v dílčí oblasti s tím, že řešení se samozřejmě promítne do celkové kvality řízení. Mezi tyto metody patří např. Balance ScoreCard (ke stanovení strategických rozhodnutí), měření spokojenosti zaměstnanců (jako předpoklad pro pozitivní působení na klienty), měření spokojenosti klientů, metoda Co-production či Charta služeb jako nástroje řešení optimalizace výstupů se zapojením všech zainteresovaných osob, normy ISO či metoda reinženýringu na racionální uspořádání procesů a procesního řízení v rámci organizace. Třetí část publikace v samostatném svazku nazýváme možná trochu nepřesně pracovní sešit. Jsou zde vymezeny základní pojmy, dále tato část obsahuje přehled pomocných metod, které jsou využitelné jak u metod TQM, tak i u ostatních metod. Je tady to, co v uvozovkách bylo možno vytknout před závorku to, co je vlastní či využitelné pro více metod, to co je vhodné mít při ruce, aniž bych musel přeskakovat z jedné strany na druhou v první části publikace. V případě jakýchkoliv připomínek, námětů či zájmu o pomoc se zaváděním těchto metod neváhejte kontaktovat autory sestavitele na ové adrese či jejich kontakt získáte přes webovou stránku Unie zaměstnavatelských svazů ČR (www.uzs.cz). Pavel Kajml, Jiří Marek 6

7 A) TOTAL QUALITY MANAGEMENT 1. PRINCIPY TQM Model excelence EFQM je základem přístupu Total Quality Management (TQM): Total jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak ve smyslu zahrnutí všech činností od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy apod. Quality jde o pojetí kvality, jak ve směru splnění očekávání zákazníků, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či službu, ale i proces, činnost. Management řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manažerských aktivit (plánování, motivace, vedení, kontroly). Total Quality Management je nejkomplexnější a nejúčinnější systém řízení vycházející z filozofie, že kvalitu výstupů (produktů a služeb) determinuje a lze ji tedy nejlépe zajistit zvýšením kvality všech činností v organizaci prováděných. Cílem TQM je tedy dodání produktů / služeb v kvalitě uspokojující zákazníka ve správném čase a za správnou cenu. TQM zahrnuje všechny osoby ve všech odděleních a na všech úrovních organizační hierarchie, je založený na konceptu učící se organizace a neustálého zlepšování kvality, snižování nákladů, uskutečňování dodávek, bezpečnosti provozu, zvyšování morálky a zlepšování ochrany životního prostředí. TQM můžeme vnímat jako: proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, zaměstnanců a společnosti. filozofie managementu systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti excelenci (business excellence). TQM je logickým rozšířením a vyvrcholením praxe vztahující se ke kvalitě. Od inspekce kvality přes řízení kvality (Quality Control) a přes zajištění kvality (Quality Assurance) se přechází k TQM, využívajícímu náročnější statistické kvalitativní techniky. TQM je vrcholná filosofie toho, jak přistupovat k managementu kvality. Popularita nástroje rychle rostla koncem osmdesátých let a počátkem 90 let dosáhla určitého stupně nasycení. Účinné uplatnění nástroje závisí ve velké míře na firemní kultuře a kultuře národní

8 Hlavní znaky TQM: Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i podpůrné procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Kvalita je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb), nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům. Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro to vhodné podmínky. Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zlepšování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM. Organizace se výrazně orientuje nejen na zákazníky, ale také na další zainteresované strany. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány. Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka. Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. Zlepšování kvality je průběžný proces. Japonsko po válce Příběh přístupu TQM a modelu excelence začíná v období mezi válkami, kdy se s rozvojem vědy a průmyslu formují vědecké přístupy ke kvalitě výrobků. V této oblasti se angažoval i americký vědec W. E. Deming, který se zabýval statistickými metodami při kontrole kvality. V prvé řadě se jednalo o statistické vyhodnocování parametrů výrobků, ale postupem doby se Deming zaměřoval více na příčiny odchylek výrobků, které nalézal v procesech výroby. I přes nespornou hodnotu a důležitost se však jeho myšlenky v USA nešířily nijak rychle. Obrat nastává po druhé světové válce, kdy vojenská správa Japonska stála před úkolem obnovit válkou zničený japonský průmysl, přičemž se v zemi nedostávalo odborníků a pověst kvality japonských výrobků byla velmi nízká. Reakcí na tento stav bylo vytvoření Svaz japonských vědců a inženýrů (JUSE) v roce 1950, kdy zároveň byla do Japonska pozvána řada amerických odborníků, kteří měli předávat své zkušenosti. Byl mezi nimi i doktor Deming a právě jeho přednášky byly ceněny nejvíce. Zaměřil se nejen na inženýry a techniky, ale i na vedení podniků a nově definoval roli managementu i řadových zaměstnanců. V jeho podání jsou všichni zaměstnanci podniku odpovědní za kvalitu výrobků či služeb a uspokojení zákazníka. Řadoví zaměstnanci mají nejblíže k výrobnímu procesu, a jsou proto schopni nejlépe nalézt oblasti pro zlepšení a zlepšit je a jako takoví jsou klíčoví pro trvalé zlepšování. Úkolem managementu je poskytnout zaměstnancům školení ve vhodných metodách, motivovat je k trvalému zlepšování, odstraňovat překážky a udávat celkový směr rozvoje podniku. Celkový přístup ke kvalitě byl později vyjádřen i názvem, který, byť v angličtině, vznikl v Japonsku a původně zněl Total Quality Control (TQC). 8

9 Demingovy přednášky byly později vydány písemně, přičemž Deming věnoval autorský honorář JUSE. Jako výraz vděčnosti a pro další propagaci nového přístupu ke kvalitě JUSE vytvořila Demingovu cenu, pomocí níž od roku 1951 oceňuje podniky a jednotlivce na poli kvality řízení. Deming předpovídal, že japonský průmysl se pomocí nových metod vzpamatuje za 5 let, ve skutečnosti některá odvětví dosáhla velkých exportních úspěchů již za 4 roky. Bylo to i díky dalším odborníkům, jako byli další Američan Joseph Juran a zejména japonský odborník Kaoru Ishikawa, kteří rozpracovali Demingovu metodu. Demingova cena se v Japonsku uděluje až do dnešních dnů. USA Zatímco Demingova se cena japonský se v Japonsku průmysl uděluje zabýval až do novými dnešních přístupy dnů. ke kvalitě a získával na síle, americký průmysl byl ukolébán svou silou a zabýval se zejména efektivností masové výroby. Přístupy k řízení USA podniku a řízení kvality se od dob druhé světové války v USA měnily jen pomalu. Teprve probuzení Zatímco se japonský průmysl zabýval novými přístupy ke kvalitě a získával na síle, ve americký formě průmysl ztrát tržních byl ukolébán pozic v svou sedmdesátých silou a zabýval letech, se vedlo zejména ke efektivností změně přístupu masové i v USA a podniky se výroby. začaly Přístupy zajímat k řízení o metody podniku aplikované a řízení kvality v Japonsku. se od dob V druhé souvislosti světové s války tím došlo v USA i ke změně názvu z měnily Total jen Quality pomalu. Control Teprve na probuzení Total Quality ve formě Management ztrát tržních (TQM), pozic v kde sedmdesátých slovo management letech, lépe vystihuje vedlo ke změně přístupu i v USA a podniky se začaly zajímat o metody aplikované v podstatu přístupu. Japonsku. V souvislosti s tím došlo i ke změně názvu z Total Quality Control na Total Zaostávání Quality Management průmyslu (TQM), a nutnost kde slovo propagace management nových lépe přístupů vystihuje si podstatu uvědomila přístupu. i americká administrativa a Zaostávání v roce 1987 průmyslu byla zákonem a nutnost ustavena propagace Národní nových cena přístupů kvality si Malcolma uvědomila Baldrige i americká (The Malcolm Baldrige administrativa National Quality a v roce Award), 1987 byla pojmenovaná zákonem ustavena po v té Národní době tragicky cena kvality zesnulém Malcolma ministrovi obchodu. Posouzení Baldrige (The podniků Malcolm pro Baldrige cenu Malcolma National Quality Baldrige Award), je založeno pojmenovaná na posouzení v té sedmi době kritérií, jimiž jsou vedení, tragicky zesnulém strategické ministrovi plánování, obchodu. zaměření Posouzení na podniků trh a zákazníka, pro cenu Malcolma měření, Baldrige analýza je a řízení znalostí, založeno na posouzení sedmi kritérií, jimiž jsou vedení, strategické plánování, zaměření zaměření na trh a zákazníka, na lidské měření, zdroje, řízení analýza procesů a řízení a znalostí, výsledky zaměření plánování. na lidské Zatímco zdroje, seznam řízení kritérií se nemění, jejich procesů obsah a výsledky podléhá plánování. každoroční Zatímco aktualizaci seznam tak, kritérií aby se vždy nemění, odrážel jejich aktuální obsah podléhá nejlepší přístupy. Cena Malcolma každoroční Baldrige aktualizaci se tak, v USA aby uděluje vždy odrážel každoročně aktuální a nejlepší cenu oceněným přístupy. Cena podnikům Malcolma předává vždy prezident Baldrige nebo se viceprezident v USA uděluje USA. každoročně 2 a cenu oceněným podnikům předává vždy prezident nebo viceprezident USA. 2 Postupem času byly precizovány základní principy excelence kvality řízení, vlastní všem modelům TQM: Postupem času byly precizovány základní principy excelence kvality řízení, vlastní všem modelům TQM: Schéma č. 1: Principy excelence TQM (Schéma i následující text) Schéma č. 1: Principy excelence TQM (Schéma i následující text) Staes, P., Thijs, N., Stoffels, A., Geldof, S. - Five Years of CAF 2006: From Adolescence to Maturity Staes, EIPA, Maastricht P., Thijs, 2011, N., Stoffels, Warszawa A., 2011, Geldof, s. 32 S. Five Years of CAF 2006: From Adolescence to Maturity EIPA, Maastricht 2011, Warszawa 2011, s. 32 také v: CAF Externí zpětná vazba, Ministerstvo vnitra, Praha 2010, s. 11, Research%20Report_v6.pdf také v: CAF Externí zpětná vazba, Ministerstvo vnitra, Praha 2010, s. 11, 2 2 V. Braun, Cesta od TQM k modelu excelence EFQM, MM Průmyslové spektrum 2004/6 2 V. Braun, Cesta od TQM k modelu excelence EFQM, MM Průmyslové spektrum 2004/6 9 9

10 Principy excelence TQM: Princip 1: Orientace na výsledky Organizace se zaměřuje na výsledky. Výsledky jsou dosahovány ke spokojenosti zainteresovaných stran (vedení, zákazník/občan, partneři a lidé pracující v organizaci) v souladu se stanovenými cíli. Princip 2: Zaměření na zákazníka/občana Organizace se zaměřuje na potřeby stávajících i potenciálních zákazníků/občanů. Zapojuje je do vytváření produktů, služeb a zlepšování své výkonnosti. Princip 3: Řízení dle jasných/stálých cílů Tento princip spojuje vizionářské a inspirující vedení a podporuje stálost záměrů v měnícím se prostředí. Vedení jasně definuje poslání, vizi a hodnoty a udržuje vnitřní prostředí takové, aby umožnilo plné nasazení zaměstnanců při plnění cílů organizace. Princip 4: Řízení dle procesů a faktů Tento princip vychází z předpokladu, že žádoucího výsledku lze dosáhnout účinněji, pokud jsou příslušné zdroje a činnosti řízeny pomocí procesů a efektivní rozhodnutí vychází z analýzy dat a informací. Princip 5: Rozvoj zaměstnanců a jejich zapojení Zaměstnanci na všech úrovních hierarchie jsou základem organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností ve prospěch organizace. Prospěšnost zaměstnanců lze maximalizovat podporou jejich rozvoje a zapojením, dále vytvořením prostředí sdílených hodnot, kultury založené na důvěře, otevřenosti, společenské odpovědnosti a uznání. Princip 6: Neustálé zlepšování a inovace Dosažení excelence (vynikající kvality) je výzvou pro status quo, pro uskutečňování změn prostřednictvím neustálého učení se, pro nalezení příležitostí k inovacím a zlepšování. Neustálé učení se tak lze považovat za trvalý cíl organizace. Princip 7: Vzájemně výhodná partnerství K dosahování stanovených cílů organizace veřejného sektoru je potřeba řízení vztahů s jejími klíčovými partnery (zejména zákazníky/občany, ale i jinými organizacemi ve veřejném i soukromém sektoru). Takovéto partnerské vztahy pak představují přidanou hodnotu Organizace a její klíčoví partneři jsou na sobě vzájemně závislí a tento oboustranně výhodný vztah zlepšuje schopnost organizace naplňovat jejich potřeby a očekávání. Princip 8: Společenská odpovědnost organizace Organizace by měly být společensky odpovědné, respektovat trvale udržitelný rozvoj a pokoušet se porozumět a reagovat na očekávání místního i globálního prostředí. * * * Podobně základní schéma modelu excelence EFQM, založené na hodnocení 9 oblastí, je v Evropě základem pro hlavní uplatňované metody TQM ty se pak od sebe liší v zásadě hloubkou analýzy jednotlivých kritérií a z toho odpovídající náročnosti zavedení modelu i náročnosti hodnocení. Dosažené výsledky ve 4 následujících metodách, zahrnutých do publikace, jako jsou: Model excelence EFQM Model START Model CAF Model START PLUS jsou tedy v zásadě neporovnatelné. 10

11 G NÁRODNÍCENAČ ESKÉREPUBLIKY 2. MODEL EXCELENCE EFQM ZASPOLEČ ENSKOUODPOVĚDNOST Model excelence v Evropě NÁRODNÍCENAKVALITY Č ESKÉREPUBLIKY NARODNI CENAKVALITY Č ESKÉREPUBLIKY NÁRODNÍ CENAČ R Pokud Spojené státy zaostávaly za Japonskem v aplikaci a použití TQM, tak Evropa zaostávala ještě více. Teprve ve druhé polovině osmdesátých let dochází k širším snahám o aplikaci přístupu TQM ve vedoucích podnicích Evropy. Za účelem propagace celkového přístupu ke kvalitě je v roce 1988 čtrnácti zakládajícími společnostmi (ABB, Bosch, BT, Ciba-Geigy, Citroen, Electrolux, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Siemens, Sulzer a Volkswagen) a za podpory Evropské komise ustavena Evropská nadace pro řízení kvality (European Foundation for Quality Management EFQM). Prvotním účelem a cílem je podpořit konkurenceschopnost Evropy prostředkem má být Evropská cena za jakost a prvním krokem je vytvoření hodnoticích kritérií ve formě modelu, nejprve pojmenovaném Evropský model pro excelenci v podnikání a později přejmenovaném na Model excelence EFQM. Model byl představen veřejnosti v roce 1991 a cena byla poprvé udělena v roce Název EFQM Excellence Model je registrovanou ochrannou známkou. Od svého počátku je model postaven na devíti základních kritériích, která jsou rozdělena do dvou hlavních oblastí předpokladů a výsledků. Na rozdíl od ceny Malcolma Baldrige, kde ze sedmi kritérií je na oblast výsledků přímo zaměřeno jen jedno z nich, jsou v oblasti výsledků modelu EFQM celkem čtyři kritéria a v systému bodového hodnocení mají výsledky dokonce stejnou váhu jako předpoklady. Toto uspořádání dává Modelu excelence EFQM výhodu v přímé podpoře cyklu MINISTERSTVOPRŮ MYSLUAOBCHODUČ ESKÉREPUBLIKY RADAKVALITYČ ESKÉREPUBLIKY trvalého zlepšování, kdy poučení z výsledků lze použít k nasměrování zlepšení v oblasti předpokladů. SDRUŽENÍPROCEŇ OVÁNÍKVALITY Č ESKÁSPOLEČ NOSTPROJAKOST Model excelence EFQM je ve svém použití univerzální pro všechny typy podniků a institucí a jako takový nepředepisuje obsah jednotlivých kritérií. Co je však detailněji rozpracováno, je rozdělení kritérií na podrobnější subkritéria tak, aby bylo možné přesně posuzovat jednotlivé podniky a organizace. I model excelence podléhá aktualizacím, i když ne každoročním. Zásadnější aktualizace byla provedena v roce 1999 a zatím poslední drobnější aktualizace v roce Aplikace modelu EFQM přinesla překvapivý úspěch nejen v oblasti řízení firem, ale jeho nasazení se ukázalo být velmi efektivní i v armádě, policii, zdravotnictví, školství či veřejné správě. V komerčních firmách přinesla aplikace modelu výrazné zlepšení ekonomických výsledků. Jasné a prokazatelné výsledky jsou hlavním důvodem, proč model EFQM používá v Evropě již přes 30 tisíc firem. Podíváme-li na Model excelence EFQM blíže, zjistíme, že skutečně pokrývá všechny důležité oblasti činností a výsledků, a nepřímo tak podává důkaz o svém původu v celkovém řízení kvality TQM. 3 Model excelence EFQM je tedy praktickým nástrojem, který používají organizace různými způsoby: jako nástroj sebehodnocení, kterým zjišťují, kde jsou na cestě k excelenci, jaké mají nedostatky a jak řešit PS O L R Č S C DOPV O Á KS N E E ĚD C ZA Í N O S T O R A NI V. Braun, Cesta od TQM k modelu excelence EFQM, MM Průmyslové spektrum 2004/6 11

12 jako základ pro společný slovník a způsob myšlení o organizaci, který se společně používá ve všech útvarech a na všech funkcích jako příručka pro identifikaci příležitostí pro zlepšování, odstraňování duplicit a identifikování mezer jako strukturu pro systém managementu organizace. Jak 2. již MODELSTARTPLUSNÁRODNÍCENYKVALITYČR bylo řečeno, struktura modelu excelence EFQM 2010 se skládá z 9 základních kritérií oblastí řízení, která jsou uspořádána do diagramu včetně vymezení vzájemných vazeb, včetně zpětné vazby, která představuje návrh plán dalšího postupu zlepšování. 2.1MODELEXCELENCEFQM(struktura) PØEDPOKLADY VÝSLEDKY Pracovníci Pracovníci 10bodù výsledky 10bodù (10%) (10%) sešita Vedení 10bodù (10%) 2 Procesy, 6 Strategie produkty Zákazníci 10bodù a výsledky (10%) služby 150bodù 10bodù (15%) (10%) 4 8 Partnerství Spoleènost azdroje výsledky 10bodù 10bodù (10%) (10%) Klíèové výsledky 150bodù (15%) UÈENÍSE,KREATIVITAINOVACE Schéma 2.2ModelSTARTPLUS č. 2: Struktura modelu excelence EFQM 2010 (TQM) ModelSTARTPLUSmáshodnouzákladnístrukturusModelemExcelence.Výšeuvedených devětbloků modelupředstavujekritéria,kterájsouzáklademprohodnoceníorganizacena cestě kúspěšnosti.kritériajsourozdělenadoskupin Předpoklady a Výsledky.Počet Kritéria bodů přiřazenýchkaždémukritériusepoužíváprovyhodnocenísebehodnotícízprávy a subkritéria modelu excelence EFQM 2010 uchazečů onárodnícenukvalityč R.Příslušnáprocentavyjadřujírelativnídůležitost(váhu) Kritérium kritériavevztahukcelku.teoretickémaximumjecelkem10bodů,začínajícíorganizace 1: Vedení seobvyklepohybujívrozsahu10až 30bodů. Kritérium se zabývá hodnocením toho, zda organizace má lídry, kteří formují budoucnost a uvádějí Skupina Výsledky tohotomodelusezabývátím,čehorganizacedosáhla,nebocoprávě ji dosahuje,atovdlouhodobé,nejméně života, vystupují jako modelové tříletéhistori. vzory pro hodnoty a etiku organizace a neustále vzbuzují důvěru. Oblast Předpoklady Hodnotí dále, popisujezpůsob,jakýmbylodosaženívýsledků zda jsou lídři flexibilní, umožňují organizaci předvídat plánováno a včas reagovat s cílem adosaženo. zajistit trvalý úspěch organizace. 1a Lídři rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jednají jako vzory. Předpoklady 1b Lídři definují, monitorují a přezkoumávají systém managementu organizace a její výkonnost ModelSTARTPLUSnarozdílodplnéhoModeluexcelenceEFQM,popisujepředpoklady a podněcují jejich zlepšování formouotázek,kterédělípředpokladynamenšíčásti,nakterélzekonkrétně odpovědět. 1c Lídři se angažují vůči externím zainteresovaným stranám. Provšechnyoblasti(otázky)předpokladů platí,žebyzpůsobjejichprovedení(přístup)měl býtplánovánamělbypodporovatstrategiorganizace.danýpřístupbymělbýt 1d Lídři spolu s pracovníky organizace posilují kulturu excelence. 1e aplikován/uplatněnvpraxisystematickýmzpůsobemamělbybýthodnocenazlepšován. Lídři zajišťují, aby byla organizace flexibilní a řídila změny efektivně. Dálejeuvedenobsahjednotlivýchkritériípředpokladů 1až 5. MODELSTARTPLUS 25 12

13 Kritérium 2: Strategie Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak organizace implementuje svoje poslání a vizi vypracováním strategie zaměřené na zainteresované strany. Dále hodnotí, zda jsou politiky, plány, cíle a procesy organizace rozvíjeny a uplatňovány tak, aby uskutečňovaly její strategii. 2a 2b 2c 2d Strategie je založena na pochopení potřeb a očekávání jak zainteresovaných stran, tak externího prostředí. Strategie je založena na pochopení interní výkonnosti a způsobilostí. Strategie a podpůrné politiky jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány. Strategie a podpůrné politiky jsou sdělovány, implementovány a monitorovány. Kritérium 3: Pracovníci Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak si organizace cení svých pracovníků a vytváří kulturu, která umožňuje vzájemně prospěšné plnění cílů organizace a osobních cílů. Dále hodnotí, jak organizace rozvíjí způsobilosti svých pracovníků a propaguje poctivost a rovnocennost; jak se stará, komunikuje, oceňuje a uznává způsobem, který motivuje pracovníky, který vzbuzuje angažovanost a umožňuje pracovníkům využívat svých dovedností a znalostí ve prospěch organizace. 3a 3b 3c 3d 3e Plány pracovníků podporují strategii organizace. Jsou rozvíjeny znalosti a způsobilosti pracovníků. Pracovníci jsou ztotožněni, zapojováni a zmocňováni. Pracovníci komunikují efektivně v celé organizaci. Pracovníci jsou odměňováni, uznáváni a je o ně pečováno. Kritérium 4: Partnerství a zdroje Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak organizace plánuje a řídí externí partnerství, dodavatele a interní zdroje s cílem podpořit strategii, politiky a efektivní fungování procesů a jak se ujišťuje, že efektivně řídí svoje environmentální a společenské dopady. 4a 4b 4c 4d 4e Partneři a dodavatelé jsou řízeni s ohledem na trvale udržitelný prospěch. Finanční zdroje jsou řízeny s cílem zabezpečit trvalý úspěch. Budovy, zařízení, materiály a přírodní zdroje jsou řízeny trvale udržitelným způsobem. Technologie je řízena s cílem podpořit uskutečňování strategie. Informace a znalosti jsou řízeny s cílem podpořit efektivní rozhodování a budovat způsobilost organizace. Kritérium 5: Procesy, produkty a služby Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak organizace navrhuje, řídí a zlepšuje své procesy, produkty a služby s cílem generovat zvyšující se hodnotu pro své zákazníky a jiné zainteresované strany. 5a 5b 5c 5d 5e Procesy jsou navrhovány a řízeny s cílem optimalizovat hodnotu pro zainteresované strany. Produkty a služby jsou vyvíjeny s cílem vytvářet optimální hodnotu pro zákazníky. Produkty a služby jsou efektivně propagovány a uváděny na trh. Produkty a služby jsou vytvářeny, dodávány a řízeny. Vztahy se zákazníky jsou řízeny a zdokonalovány. 13

14 Kritérium 6: Zákazníci výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti externích zákazníků. 6a 6b Měřítka vnímání Ukazatele výkonnosti Kritérium 7: Pracovníci výsledky Kritérium zahrnuje výsledky, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti vlastních pracovníků. 7a 7b Měřítka vnímání Ukazatele výkonnosti Kritérium 8: Společnost výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje v uspokojování potřeb a očekávání relevantních externích zainteresovaných stran v rámci společnosti. 8a 8b Měřítka vnímání Ukazatele výkonnosti Kritérium 9: Klíčové výsledky Kritérium se týká klíčových finančních a nefinančních výsledků, jakých organizace dosahuje ve vztahu k plánovaným cílům s ohledem na klíčové prvky své strategie a požadované provozní výkonnosti organizace. 9a 9b Klíčové strategické výstupy Klíčové ukazatele výkonnosti Způsob hodnocení modelu excelence EFQM 2010 Jak je vidět ze schématu č. 2, každé kritérium Modelu excelence EFQM má stejnou váhu 10 % a lze za něj udělit maximálně 100 bodů. Výjimku tvoří kritéria 6 Zákazníci výsledky a 9 Klíčové výsledky, které mají váhu 15 % a lze za ně udělit až 150 bodů. To je využitelné např. pro účely benchmarkingového srovnávání či pro hodnocení uplatnění modelu excelence v konkrétní organizaci při jejím zapojení do soutěže o získání Evropské či Národní ceny kvality. Hodnocení modelu Excelence EFQM se provádí podle metodiky RADAR: R A D A R results (výsledky) approach (přístup) deployment (aplikace) assessment (hodnocení) refinement (zdokonalování). RADAR je nejen dynamický rámec hodnocení, ale zároveň slouží jako výkonný nástroj managementu. Počínaje modelem EFQM 2010 je metodika hodnocení částečně upravena. 14

15 V oblasti Předpoklady se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Patří sem to, co organizace plánuje dělat a důvody pro to. Solidní přístup má jasné zdůvodnění zaměřené na současné a budoucí potřeby organizace; provádí se prostřednictvím náležitě definovaných procesů a je jednoznačně zaměřen na potřeby zainteresovaných stran, kterých se přístupy týkají. Kromě toho budou přístupy integrovány, tj. integrovaný přístup má jasný základ ve strategii a je propojen s dalšími přístupy, je-li to vhodné. Zdokonalování budou do přístupů doplňována průběžně. 4 Aplikace (Deployment): přístup je uplatněn / systematicky uplatňován Patří sem to, co organizace dělá pro aplikaci přístupu. V excelentní organizaci bude přístup implementován v relevantních oblastech systematickým způsobem. Systematická implementace je náležitě plánována a je provedena způsobem, který je vhodný pro daný přístup a pro organizaci. Bude existovat schopnost řídit změny přístupů v přiměřeném časovém rámci. 5 Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace Patří sem to, co organizace dělá pro zdokonalování a zlepšování jak přístupu, tak i jeho aplikace. V excelentní organizaci bude přístup a jeho aplikace předmětem pravidelného měření účinnosti a efektivnosti. Budou prováděny činnosti učení se, budou existovat postupy pro uplatňování kreativity při generování nápadů týkajících se nových nebo změněných přístupů. Výstup z měření, učení se a kreativity bude používán pro identifikování, stanovení priorit, plánování a implementování zlepšování a inovací. 6 V oblasti Výsledky (Results) se hodnotí: Relevantnost a použitelnost výsledků (zaměření na klíčové výsledky s ohledem na strategie organizace): rozsah a vhodnost výsledků integrita výsledků členění (segmentace) výsledků Údaje Výsledků by měly pokrývat relevantní oblasti, včasné, spolehlivé, přesné, vhodně členěné a konzistentní se strategií, potřebami a očekáváními příslušných zainteresovaných stran. Vztahy mezi relevantními Výsledky a jejich vzájemným dopadem by měly být pochopeny. Klíčové výsledky by měly být identifikovány a měly by být stanoveny jejich priority. 7 Výstupy výkonnosti: výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky) porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění) porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking) příčiny výsledků (budou udržitelné?) V excelentní organizaci budou výsledky vyjadřovat pozitivní trendy a/nebo trvale dobrou výkonnost. Pro Klíčové výsledky budou stanoveny cíle, které budou vhodné a budou plněny nebo překračovány. Rovněž u Klíčových výsledků bude výkonnost porovnávána externě a porovnání budou příznivá zejména vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě. Pochopení vztahů mezi Klíčovými předpoklady a Klíčovými výsledky zajistí důvěru, že pozitivní výkonnost bude v budoucnu trvale udržitelná. 8 4 Model excelence EFQM 2010, ČSJ 2010, s Model excelence EFQM 2010, ČSJ 2010, s Model excelence EFQM 2010, ČSJ 2010, s Model excelence EFQM 2010, ČSJ 2010, s Model excelence EFQM 2010, ČSJ 2010, s

16 Schéma č. 3: Formulář pro hodnocení organizací metodikou RADAR panel pro bodové hodnocení předpokladů modelu excelence EFQM 2010 ČSJ: Model excelence EFQM 2010 Prvky Atributy Bodové hodnocení 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Solidní: přístup má jasné zdůvodnění přístup má definované procesy přístup se zaměřuje na potřeby zainteresovaných stran zdokonalení byla během času zahrnuta do přístupu Integrovány: Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný Nějaký důkaz Důkaz Jasný důkaz Vyčerpávající důkaz Přístup přístup podporuje strategii přístup je podle vhodnosti propojen s jinými přístupy Celkem pro přístup Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný Nějaký důkaz Důkaz Jasný důkaz Vyčerpávající důkaz Prvky Atributy Bodové hodnocení 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Uplatněn: přístup je zaveden v příslušných oblastech Systematicky: přístup je aplikován včasně, strukturovaným způsobem a se schopností podle potřeby řídit změny prostředí Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný Zavedeno v ¼ relevantních oblastí Zavedeno v ½ relevantních oblastí Zavedeno v ¾ relevantních oblastí Zavedeno ve všech relevantních oblastech Aplikace Celkem pro aplikaci Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný Nějaký důkaz Důkaz Jasný důkaz Vyčerpávající důkaz Prvky Atributy Bodové hodnocení 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Měření: jsou prováděna pravidelná měření účinnosti a efektivnosti přístupu a jeho aplikace zvolená měřítka jsou vhodná Učení se a kreativita: učení se používá pro identifikování interních a externích správných praktik a příležitostí ke zlepšování kreativita se používá pro generování nových nebo změněných přístupů Výstup z měření a učení se se používá pro identifikování, stanovování priorit, plánování a implementování zlepšení: Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný Nějaký důkaz Důkaz Jasný důkaz Vyčerpávající důkaz Nějaký důkaz Důkaz Jasný důkaz Vyčerpávající důkaz Hodnocení a zdokonalování výstup z kreativity je hodnocen, má stanovenu prioritu a používán Celkem Celkový součet Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný Nějaký důkaz Důkaz Jasný důkaz Vyčerpávající důkaz

17 Schéma č. 4: Formulář pro hodnocení organizací metodikou RADAR panel pro bodové hodnocení výsledků modelu excelence EFQM 2010 ČSJ: Model excelence EFQM 2010 Prvky Atributy Bodové hodnocení Rozsah a relevantnost: rozsah předložených výsledků: - pokrývá potřeby a očekávání příslušných zainteresovaných stran - je v souladu se strategií a politikami organizace nejdůležitější Klíčové výsledky jsou identifikovány a jsou stanoveny jejich priority vztahy mezi příslušnými výsledky jsou pochopeny Integrita: výsledky jsou časově vhodné, spolehlivé a přesné 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Relevantnost není prokázána nebo nevěrohodné informace Žádný důkaz o integritě nebo nevěrohodné informace Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána přibližně pro ¼ dotčených oblastí Časově vhodné, spolehlivé a přesné přibližně u ¼ předložených výsledků Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána přibližně u ½ dotčených oblastí Časově vhodné, spolehlivé a přesné přibližně u ½ předložených výsledků Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána přibližně u ¾ dotčených oblastí Časově vhodné, spolehlivé a přesné přibližně u ¾ předložených výsledků Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána pro všechny dotčené oblasti Časově vhodné, spolehlivé a přesné u všech předložených výsledků Relevantnost a použitelnost Členění: výsledky jsou vhodným způsobem členěny Celkem pro relevantnost a použitelnost* Bez členění Použitelné členění přibližně u ¼ předložených výsledků Použitelné členění přibližně u ½ předložených výsledků Použitelné členění přibližně u ¾ předložených výsledků Všechny výsledky jsou vhodně členěny *Všimněte si, že tato celková hodnota nemá překročit bodové hodnocení dané pro rozsah a relevantnost. Prvky Atributy Bodové hodnocení Trendy: trendy jsou pozitivní a/nebo existuje trvale dobá výkonnost 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Žádné výsledky nebo nevěrohodné informace Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost přibližně u ¼ výsledků za více než tříleté období Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost přibližně ½ výsledků za více než tříleté období Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost přibližně ¾ výsledků za více než tříleté období Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost u všech výsledků za více než tříleté období Cíle: cíle jsou nastaveny pro klíčové výsledky cíle jsou vhodné cíle jsou dosaženy Žádné výsledky nebo nevěrohodné informace Nastavené, vhodné a dosažené cíle přibližně u ¼ Klíčových výsledků Nastavené, vhodné a dosažené cíle přibližně u ½ Klíčových výsledků Nastavené, vhodné a dosažené cíle přibližně u ¾ Klíčových výsledků Nastavené, vhodné a dosažené cíle u všech Klíčových výsledků Porovnávání: porovnání jsou prováděna u Klíčových výsledků porovnání jsou vhodná porovnání jsou příznivá Žádná porovnání nebo nevěrohodné informace Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u ¼ Klíčových výsledků Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u ½ Klíčových výsledků Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u ¾ Klíčových výsledků Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u všech Klíčových výsledků Výkonnost Příčiny: Celkem Celkový součet vztah mezi dosaženými Výsledky a jejich Předpoklady je pochopen na základě předloženého důkazu existuje důvěra, že pozitivní výkonnost bude v budoucnu udržena Žádná důvěra u příčin / nevěrohodné informace Vliv předpokladů patrný přibližně u ¼ výsledků a nějaký důkaz, že výkonnost bude udržena Vliv předpokladů patrný přibližně u ½ výsledků a důkaz, že výkonnost bude udržena Vliv předpokladů patrný přibližně u ¾ výsledků a jasný důkaz, že výkonnost bude udržena Vliv předpokladů patrný u všech výsledků a vyčerpávající důkaz, že výkonnost bude udržena

18 Jak vidno, je práce s metodikou RADAR náročná záležitost a je třeba mít potřebnou kvalifikaci, např. absolvovat výcvikový kurz hodnotitelů založený na Modelu excelence EFQM a mít i potřebnou praxi. Jednou z možností je podat přihlášku do Národní ceny kvality za Model excelence EFQM a využít tak hodnotitelů Národní ceny kvality. Přínosy zavedení modelu excelence EFQM pro organizaci identifikace oblastí ke zlepšování prostřednictvím sebehodnocení strukturovaný a důsledný postup pro stanovování priorit ke zlepšování a jejich realizaci obdržení zpětné vazby na sebehodnocení od externích a nezávislých odborníků prostřednictvím zpětné zprávy získání dalších doporučení pro následné zlepšování a plánování podnikatelského záměru organizace získání prestižního mezinárodního uznání založeného na nejpoužívanějším systému managementu v Evropě zahájení systematické aplikace Modelu excelence EFQM možnost porovnání se (benchmarkingu) s jinými organizacemi využívajícími stejný systém aktivní zapojení zaměstnanců organizace do sebehodnocení a zvýšení jejich zájmu o další zlepšování v organizaci * * * V další části si nyní představíme tři metody založené na modelu excelence EFQM model CAF, model START a model START PLUS. Rozdíl oproti modelu excelence EFQM je především ve způsobech vyhodnocování subkritérií, které jsou u těchto metod jednodušší než metodika RADAR a mohou je provádět i vyškolení zaměstnanci organizací, které realizují sebehodnocení. Všechny tyto modely jsou součástí programů Národní ceny kvality ČR, využívat je však mohou jak organizace, které se hlásí do programů Národní ceny, tak i organizace, které chtějí použít sebehodnocení jako jeden z účinných nástrojů zlepšování své výkonnosti. Bližší informace k programům Národní ceny naleznete na stránkách Národní politiky kvality: 18

19 G NÁRODNÍCENAKVALITY Č ESKÉREPUBLIKY 3. MODEL CAF Model CAF NÁRODNÍCENAČ (Common Assessment ESKÉREPUBLIKY Framework, někdy překládáno jako Společný hodnotící rámec) vychází z modelu excelence EFQM, je částečně ZASPOLEČ inspirovaný ENSKOUODPOVĚDNOST modelem vytvořeným na německé Univerzity NÁRODNÍ CENAČ R správních věd ve Speyeru. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky ve výkonnosti organizace (veřejné správy, veřejného sektoru), v oblasti vztahů k občanům / zákazníkům, zaměstnancům a společnosti jsou dosahovány na 3. MODEL základě řízené CAF strategie a plánování s pomocí zaměstnanců, využíváním partnerství, zdrojů a procesů. Nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného 3. MODEL přístupu při CAF analýze výkonnosti organizace. 9 Framework, někdy překládáno jako Vznik a vývoj Model CAF (Common Assessment Framework, někdy překládáno jako hodnotící rámec) vychází z modelu excelence EFQM, je částečně Model CAF je výsledkem Společný spolupráce hodnotící mezi ministry rámec) EU vychází odpovědnými z za modelu veřejnou excelence správu. EFQM, je inspirovaný modelem vytvořeným na německé Univerzity správních věd Je rozvíjen pod částečně záštitou Skupiny inspirovaný pro inovaci veřejných modelem služeb vytvořeným (Innovative Public na Service německé Univerzity Group - IPSG) - pracovní ve Speyeru. skupiny Vychází národních z předpokladu, expertů ustavené že vynikající generálními výsledky řediteli ve s výkonnosti cílem správních organizace věd (veřejné ve správy, Speyeru. veřejného Vychází sektoru), z předpokladu, v oblasti vztahů že k občanům vynikající výsledky propagovat spolupráci v oblasti nových metod modernizace veřejné správy a veřejných služeb v členských ve / zákazníkům, státech výkonnosti EU. zaměstnancům organizace a (veřejné společnosti správy, jsou dosahovány veřejného na základě sektoru), v oblasti řízené vztahů strategie k občanům a plánování / zákazníkům, s pomocí zaměstnanců, zaměstnancům využíváním partnerství, a společnosti zdrojů jsou a procesů. dosahovány na Nahlíží základě Pilotní na organizaci řízené verze byla strategie z několika představena úhlů a v plánování současně, květnu 2000 na a s základě první pomocí revidovaná jednotného zaměstnanců, verze přístupu se začala při analýze využíváním používat výkonnosti zdrojů organizace. partnerství, v roce Z rozhodnutí generálních ředitelů vzniklo při Evropském institutu veřejné správy a procesů. (EIPA) 9 v Maastrichtu Nahlíží na středisko organizaci podpory z CAF, několika tzv. CAF úhlů Resource současně, Centre (dále na základě také jednotného přístupu CAF při RC ). analýze výkonnosti organizace. 9 Vznik a vývoj S využitím sítě národních korespondentů modelu CAF, s pomocí EFQM a Univerzity ve Model Vznik CAF a vývoj MINISTERSTVOPRŮ Spreyeru je výsledkem shromáždilo MYSLUAOBCHODUČESKÉREPUBLIKY spolupráce CAF RC různé mezi způsoby ministry RADAKVALITYČESKÉREPUBLIKY EU aplikace odpovědnými modelu a za zhodnotilo veřejnou jejich správu. použití. Je rozvíjen Model pod V letech záštitou CAF 2000 je Skupiny výsledkem SDRUŽENÍPROCEŇ až 2010 pro inovaci využívalo spolupráce OVÁNÍKVALITY veřejných model mezi služeb CAF ČESKÁSPOLEČNOSTPROJAKOST ke ministry (Innovative vlastnímu EU Public zlepšování odpovědnými Service zhruba Group za IPSG) veřejnou správu. Je pracovní rozvíjen evropských skupiny pod organizací národních záštitou veřejné expertů Skupiny správy ustavené pro nebo inovaci generálními veřejného veřejných sektoru. řediteli O s využití cílem služeb propagovat tohoto (Innovative nástroje spolupráci je Public Service v Group oblasti značný nových - IPSG) zájem metod - pracovní i mimo modernizace Evropu, skupiny veřejné např. národních v správy Číně, a na veřejných Středním expertů služeb východě, ustavené v členských v Dominikánské generálními státech EU. řediteli s cílem republice a v Brazílii. Více než 300 uživatelů modelu CAF se zúčastnilo prvního a druhého Pilotní propagovat setkání verze byla evropských spolupráci představena uživatelů v v oblasti květnu modelu 2000 nových CAF a první v Římě metod revidovaná v roce modernizace 2003 verze a se v Lucemburku začala veřejné používat v roce správy v roce a veřejných služeb Z rozhodnutí v členských Další setkání generálních státech se konalo ředitelů EU. v Lisabonu vzniklo v roce při 2007, Evropském v Bukurešti institutu v roce veřejné 2010 a správy nejbližší (EIPA) v Maastrichtu setkání se středisko uskuteční podpory v Oslu CAF, v září tzv CAF Resource Centre (dále také CAF RC ). S Pilotní využitím Dvě verze sítě studie národních byla EIPA představena vypracované korespondentů v květnu souvislosti modelu CAF, 2000 s těmito s a pomocí první setkáními EFQM revidovaná a přinášejí Univerzity verze podrobné ve Spreyeru se začala používat shromáždilo v roce informace CAF o RC Z využívání rozhodnutí různé modelu způsoby generálních CAF aplikace v Evropě. modelu V ředitelů roce a zhodnotilo 2006 vzniklo došlo jejich k revizi při použití. modelu Evropském V letech na verzi 2000 institutu až veřejné 2010 správy využívalo CAF (EIPA) 2006, model v v této Maastrichtu CAF publikaci ke vlastnímu je již středisko popisována zlepšování podpory jen zhruba tato nejnovější CAF, 2000 tzv. evropských verze. CAF EIPA Resource organizací spravuje na veřejné Centre (dále také svých webových stránkách databázi uživatelů modelu CAF, umožňující sdílet dobrou praxi správy CAF nebo RC ). veřejného sektoru. O využití tohoto nástroje je značný zájem i mimo Evropu, např. v evropském měřítku a vyvinula nástroj ověřující správnost zavedení modelu CAF, tzv. v Číně, Externí na Středním zpětnou východě, vazbu. Model v Dominikánské je přeložen republice do většiny a jazyků v Brazílii. v Evropě, Více než v ČR 300 jsou uživatelů potřebné modelu CAF S využitím se informace zúčastnilo sítě k nalezení prvního národních na a webových druhého korespondentů setkání stránkách evropských Ministerstva modelu uživatelů vnitra CAF, a Národního modelu s pomocí CAF informačního v EFQM Římě v roce a Univerzity ve 2003 a střediska v Lucemburku pro podporu v roce kvality. Spreyeru shromáždilo CAF RC Další různé setkání způsoby se konalo aplikace v Lisabonu modelu v roce 2007, a zhodnotilo v Bukurešti jejich použití. v roce 2010 a nejbližší setkání se uskuteční v Oslu v září V letech až 2010 využívalo model CAF ke vlastnímu zlepšování zhruba 2000 Společný hodnotící rámec - zlepšování organizace pomocí sebehodnocení (CAF 2002) Dvě evropských studie EIPA Společný organizací vypracované hodnotící veřejné rámec v souvislosti CAF správy 2006, s nebo těmito veřejného setkáními přinášejí sektoru. podrobné O využití informace tohoto nástroje je o značný využívání zájem modelu Společný i CAF hodnoticí mimo v Evropě. rámec Evropu, V CAF roce CZ např , došlo v Číně, k revizi na modelu Středním na verzi východě, CAF 2006, v této Dominikánské publikaci je již Národní popisována informační jen středisko tato nejnovější podpory verze. kvality, Praha EIPA spravuje na svých webových stránkách republice a v Brazílii. Více než 300 uživatelů modelu CAF se zúčastnilo prvního a druhého databázi uživatelů modelu CAF, umožňující sdílet dobrou praxi v evropském měřítku a vyvinula setkání evropských uživatelů modelu CAF v Římě v roce 2003 a v Lucemburku v roce nástroj ověřující správnost zavedení modelu CAF, tzv. Externí zpětnou vazbu. Model je přeložen Další setkání se konalo v Lisabonu v roce 2007, v Bukurešti v roce 2010 a nejbližší setkání se uskuteční v Oslu v září Společný hodnotící rámec zlepšování organizace pomocí sebehodnocení (CAF 2002) Společný hodnotící rámec CAF 2006, Společný hodnoticí rámec CAF CZ 2009, Národní informační středisko podpory kvality, Praha NARODNI CENAKVALITY Č ESKÉREPUBLIKY Dvě studie EIPA vypracované v souvislosti s těmito setkáními přinášejí podrobné informace o využívání modelu CAF v Evropě. V roce 2006 došlo k revizi modelu na verzi CAF 2006, v této publikaci je již popisována jen tato nejnovější verze. EIPA spravuje na svých webových stránkách databázi uživatelů modelu CAF, umožňující sdílet dobrou praxi v evropském měřítku a vyvinula nástroj ověřující správnost zavedení modelu CAF, tzv. Externí zpětnou vazbu. Model je přeložen do většiny jazyků v Evropě, v ČR 19 jsou potřebné informace k nalezení na webových stránkách Ministerstva vnitra a Národního informačního střediska pro podporu kvality. PS O L Č R S DOPV O Á KS N E E C ĚD C ZA Í N O S T O R A NI

20 do většiny jazyků v Evropě, v ČR jsou potřebné informace k nalezení na webových stránkách Ministerstva vnitra a Národního informačního střediska pro podporu kvality. Hlavní záměr a podpora Model CAF představuje snadno použitelný nástroj, s jehož pomocí mohou organizace veřejného sektoru po celé Evropě využívat způsoby řízení kvality pro zlepšení své výkonnosti. Model CAF poskytuje sebehodnotící rámec založený na principech podobných základním modelům používaných v rámci filosofie TQM, zejména u Modelu excelence EFQM, je však speciálně vytvořen pro organizace veřejného sektoru s přihlédnutím k jejich specifičnosti. Těmi jsou na rozdíl od EFQM volné a bezplatné použití metody k sebehodnocení i zjednodušené hodnocení proti modelu EFQM. Model CAF má čtyři hlavní cíle: 1. Seznámit veřejnou správu a veřejný sektor s principy TQM a výhodami sebehodnocení a postupně ji směrovat od současného sledu aktivit Plan - Do k využívání celého cyklu PDCA. 2. Usnadňovat sebehodnocení organizace veřejného sektoru a získat tak analýzu organizace a přehled aktivit vedoucích ke zlepšování organizace. 3. Sloužit jako propojení různých nástrojů používaných při řízení kvality. 3. Usnadnit benchlearning mezi jednotlivými organizacemi veřejného sektoru. Cílové organizace Model CAF je určen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejného sektoru na národní či federální, regionální i místní úrovni. Je uplatňován v různých situacích, např. jako součást uceleného programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v jednotlivých organizacích veřejného sektoru. V některých případech, zejména ve skutečně velkých organizacích, se může sebehodnocení provádět také v části organizace, např. ve zvoleném úseku nebo sekci. Úprava podle potřeb organizace Model CAF je nástroj použitelný všeobecně. Pro potřeby organizace je však možné model CAF a zejména způsob jeho aplikace upravit. Vždy je však nutné zachovat základní prvky modelu: 9 kritérií, 28 subkritérií a panely hodnocení. Oproti tomu již příklady v rámci subkritérií a postup při sebehodnocení jsou flexibilní a organizace si je může upravit. Doporučuje se ale využít zkušeností, které jsou zapracovány v kapitole doporučení pro postup sebehodnocení. Stejně jako u modelu Excelence EFQM je struktura modelu CAF tvořená devíti kritérii, které identifikují hlavní aspekty, na něž je třeba se zaměřit při každé analýze organizace. Kritéria 1 až 5 se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla požadovaných výsledků. U kritérií 6 až 9 se měří dosažené výsledky organizace. Měření probíhá na základě posuzování a hodnocení vnitřních ukazatelů (důkazů). Devět kritérií se dále dělí na celkem 28 subkritérií. Subkritéria identifikují hlavní oblasti, které je třeba při hodnocení organizace posoudit. Příklady uvedené v jednotlivých subkritériích podrobněji objasňují obsah subkritérií a naznačují, kterým oblastem je vhodné věnovat pozornost, aby bylo možno zjistit, jak organizace reaguje na otázku vyjádřenou v subkritériu. 20

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje Konference setkání Zdravé kraje Implementace a udržování Modelu excelence EFQM, verze 2013, v podmínkách Krajského úřadu Libereckého kraje 12.února 2015 Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Model Excelence EFQM. Webinář pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR Březen 2011

Model Excelence EFQM. Webinář pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR Březen 2011 Model Excelence EFQM Webinář pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR Březen 2011 Historie Obsah K čemu jsou modely dobré Filozofie a struktura modelů Modely v Národní ceně kvality ČR Modely

Více

MANAGEMENT Systém managementu kvality

MANAGEMENT Systém managementu kvality MANAGEMENT Systém managementu kvality doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

Hodnocení kvality ŘLZ pomocí modelu excelence

Hodnocení kvality ŘLZ pomocí modelu excelence Co chci říci? Hodnocení kvality ŘLZ pomocí modelu excelence Ing. Petr Kazík Ostravská univerzita AHRA Je to inspirativní? Je to použitelné? Je to náročné? Je to nutné? 18.9.2012 2 Proč audit procesu RLZ?

Více

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Company LOGO Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Obsah Vize Převedení gesce nový útvar na MVČR Základní principy, soutěž MVČR CAF, benchmarking řízení financí Shrnutí a východiska VIZE Veřejná správa

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Praha 20.4.2007. Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz

Praha 20.4.2007. Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz Praha 20.4.2007 Procesnířízen zení a strategické plánov nování zkušenosti Vsetín Kvalita života Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz 1 Přístup města Vsetín: strategie systematických malých

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Vysoké učení technické v Brně Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Národný seminár Vnútorné systémy zabezpečenia kvality Bratislava, 25.4.2013 Aleš Nosek Kvalita kvalita služby/výrobku

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE AUTOEVALUACE SLUŽEB ICT (c) Radek Maca rama@inforama.cz Druhy kontrol realizace ICT plánu Formální obsahuje všechny náležitosti předepsané pokyny má vhodný design

Více

Hlavní metody zvyšování kvality ve veřejné správě

Hlavní metody zvyšování kvality ve veřejné správě Company LOGO Hlavní metody zvyšování kvality ve veřejné správě Ing. Pavel Kajml Odbor reformy regulace a kvality veřejné správy Obsah model CAF benchmarking / benchlearning normy ISO 9001 Balanced Scorecard

Více

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 1 JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ, MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI.. P MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 ...---- Obsah. Úvod 11 1 Proč práve jakost aneb Pochopení

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 do 250 nad 250 zaměstnanců Zmocněnec pro jednání:

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 zaměstnanců nad 50 zaměstnanců

Více

MANAGEMENT I Téma č. 34

MANAGEMENT I Téma č. 34 MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

Strategie a integrovaný akční program ke zvýšení zaměstnanosti a lepšímu vzdělávání v Moravskoslezském kraji na roky 2015 2023

Strategie a integrovaný akční program ke zvýšení zaměstnanosti a lepšímu vzdělávání v Moravskoslezském kraji na roky 2015 2023 Strategie a integrovaný akční program ke zvýšení zaměstnanosti a lepšímu vzdělávání v Moravskoslezském kraji na roky 2015 2023 Verze březen 2015 1 STRUČNÝ SOUHRN MS Pakt je strategickou komunikační platformou

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje Základní údaje Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Subjekt veřejného sektoru: Sídlo: Kategorie: (*nehodící se škrtá) a) obec s rozšířenou působností nebo obec s pověřeným obecním úřadem

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15 Katedra a managementu prof. Ing Zdeněk Mikoláš, CSc. Rodinné doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. Rozvoj klíčových kompetencí podnikatelů a manažerů

Více

Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce

Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Jaromír Veber a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Legislativa, systémy, metody, praxe Management Press, Praha 2006 Autorský kolektiv: Ing. Marie Hůlová, CSc. subkapitola 6.6 Ing.

Více

Audity systému řízení - vize

Audity systému řízení - vize Audity systému řízení - vize FÓRUM e-time 2009 Karin Ulrichová 12.5.2009 Obsah Představení Det Norske Veritas Zdůraznění hlavních změn ISO 9001:2008 Situace s ISO na trhu Máme ISO, co dál Shrnutí Slide

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 www.sanek.cz Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 (zkrácená verze) Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestátních

Více

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

Anotace k presentaci

Anotace k presentaci Akreditace laboratoří podle revidované ČSN EN ISO/IEC 17025:2005 Souhrn revidovaných odstavců normy a souvisejících informací Ing. Martin Matušů, CSc. - ČIA Přednáška byla presentována na seminářích Českého

Více

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Př íloha č. 6 Výzvy Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Tento akreditovaný vzdělávací program navazuje na projekt implementace procesního systému řízení ISO 9001 dle real. projektu z výzvy č. 53.

Více

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Osnovy prezenčního studia předmětu Anotace: Problematika jakosti je ve veřejných službách klíčovou záležitostí Posluchači se seznámí se základními principy řízení jakosti, přístupem k budování systémů

Více

Kvalita veřejné správy jako cesta k úspěchu

Kvalita veřejné správy jako cesta k úspěchu Company LOGO Kvalita veřejné správy jako cesta k úspěchu Obsah Úvod Zvyšování efektivity veřejné správy MV ČR a kvalita veřejné správy Spolupráce MV ČR a NSZM Různé Veřejná správa včr je primárně pojata

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

Příručka jakosti a environmentu

Příručka jakosti a environmentu Příručka jakosti a environmentu Datum platnosti: Datum účinnosti: Změna: 1.5.2005 1.5.2005 0 Dne: 13.4.2005 Dne: 25.4.2005 1 / 6 O B S A H : 1. Úvod 3 2. Oblast použití systému řízení 3 3. Politika 3 4.

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI

ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI Příloha 4 k Usnesení vlády České republiky číslo 458 ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI Vědomí potřeby jakosti nejen v produktivní sféře, ale ve všech oblastech života společnosti vzrůstalo počátkem devadesátých let

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2010-04/2011 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Marketingová strategie a propagace charty Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Vyhlášení charty Po zpracování definitivní verze charty nastává čas jejího zveřejnění. Pro zajištění maximální informovanosti

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2011-04/2012 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA

Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA 1 OBSAH 1. ÚVOD... 3 2. MODEL PROGRAMU KRÁL ČESKÉHO OBCHODU... 4 2.1. STRUKTURA... 4 2.2. MODEL SEKTOROVÉ CENY KRÁL

Více

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

STANDARDIZACE PRÁCE SE SBÍRKAMI

STANDARDIZACE PRÁCE SE SBÍRKAMI STANDARDIZACE PRÁCE SE SBÍRKAMI PROJEKT RG ČR A SPOLUPRÁCE MC MVU DAGMAR JELÍNKOVÁ BEZPEČNOST MUZEJNÍCH SBÍREK III - MINIMÁLNÍ STANDARD ZABEZPEČENÍ MVU OBSAH Veřejné služby a kvalita Národní politika kvality

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Zkouška ITIL Foundation

Zkouška ITIL Foundation Zkouška ITIL Foundation Sample Paper A, version 5.1 Výběr z více možností Pokyny 1. Měli byste se pokusit odpovědět na všech 40 otázek. 2. Všechny svoje odpovědi vyznačte na samostatný formulář, který

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

Vlastní hodnocení Jazykové školy s právem státní jazykové zkoušky

Vlastní hodnocení Jazykové školy s právem státní jazykové zkoušky Střední odborná škola veterinární, mechanizační a zahradnická a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Rudolfovská 92 372 16 České Budějovice www.soscb.cz Jazyková škola s právem státní jazykové

Více

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Metodický list č. 1 Název tématického celku: Základní pojmy a principy řízení jakosti Cíl: Objasnit a vyložit podstatu řízení jakosti a základní přístupy k jejímu zabezpečování. Vysvětlit podstatu systémů

Více

Příprava RIS LK OS 1. Problematika Udržitelné spotřeby a výroby coby součást RIS LK

Příprava RIS LK OS 1. Problematika Udržitelné spotřeby a výroby coby součást RIS LK Příprava RIS LK OS 1 Problematika Udržitelné spotřeby a výroby coby součást RIS LK Definice USV Udržitelná spotřeba a výroba (USV) je založena na výrobě a službách, včetně jejich spotřeby, které zajišťují

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR. Zvyšování adaptability a konkurenceschopnosti společnosti Ostrapack, s.r.o. a jejich zaměstnanců formou systematického vzdělávání na základě klíčových kompetencí zaměstnanců Projekt byl financován z prostředků

Více

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů.

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Jürgen Tinggren Náš závazek Vážení kolegové, Miguel A.

Více

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V OBCÍCH

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V OBCÍCH STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V OBCÍCH - METODY KVALITY, ZKUŠENOSTI, SPOLUPRÁCE Sekce Národní sítě Zdravých měst ČR Praha, 21. května 2015 www.zdravamesta.cz/strateg-sekce2015 Akce je součástí projektu NSZM ČR STRATEG-2:

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

PLÁN UDRŽITELNÉ MĚSTSKÉ MOBILITY: Představení konceptu

PLÁN UDRŽITELNÉ MĚSTSKÉ MOBILITY: Představení konceptu PLÁN UDRŽITELNÉ MĚSTSKÉ MOBILITY: Představení konceptu Petr Kurfürst Brno, 13.10.2014 PLÁN UDRŽITELNÉ MĚSTSKÉ MOBILITY: Představení konceptu Účel Oblast působnosti Přínosy Hlavní rysy Cyklus SUMP podle

Více

VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno

VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno Číslo projektu Číslo materiálu Název školy Autor Tematická oblast Ročník CZ.1.07/1.5.00/34.0581 VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno

Více

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 Vývoj ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Požadavky idt ISO 9001:2008 Struktura a obsah normy Obsah normy ISO 9001:2008 0 Úvod 1 Předmět

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Systém managementu hospodaření s energií podle normy ČSN EN ISO 50001:2012. Ing. František MOLER Technický a zkušební ústav stavební Praha, s.p.

Systém managementu hospodaření s energií podle normy ČSN EN ISO 50001:2012. Ing. František MOLER Technický a zkušební ústav stavební Praha, s.p. Systém managementu hospodaření s energií podle normy ČSN EN ISO 50001:2012 Ing. František MOLER Technický a zkušební ústav stavební Praha, s.p. Norma ČSN EN ISO 50001:2012 Systémy managementu hospodaření

Více

1. Politika integrovaného systému řízení

1. Politika integrovaného systému řízení 1. Politika integrovaného systému řízení V rámci svého integrovaného systému řízení (IMS) deklaruje společnost AARON GROUP spol. s r.o. jednotný způsob vedení a řízení organizace, který splňuje požadavky

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

Audit managementu údržby

Audit managementu údržby Audit managementu údržby Benchmarking a outsourcing v údržbě Etapy životního cyklu 1 Audit integrity majetku a jeho údržby - otázky 1. Je uplatňována správná a moderní politika na majetku a intenzita využívání

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj OPERAČNÍ PROGRAM VZDĚLÁVÁNÍ PRO KONKURENCESCHOPNOST 2007-20132013 PhDr. Kateřina Pösingerová, CSc. Samostatné oddělení duben 2008 Evropských programů

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz International Organization for Standardization Mezinárodní organizace Mezinárodní organizace pro normalizaci Dokumenty ISO Mezinárodní normy Technické specifikace (TS) Technické

Více

VÝBĚROVÁ KRITÉRIA PROGRAM SPOLUPRÁCE Technologické platformy 1. výzva

VÝBĚROVÁ KRITÉRIA PROGRAM SPOLUPRÁCE Technologické platformy 1. výzva Příloha č. 5 VÝBĚROVÁ KRITÉRIA PROGRAM SPOLUPRÁCE Technologické platformy 1. výzva ZÁKLADNÍ ÚDAJE Registrační číslo: Žadatel: Název projektu: Místo realizace projektu: Požadovaná částka (dotace): Kč Metodika

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

ETIKA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

ETIKA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ETIKA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Konference MANAŽERSKÁETIKA A SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANIZACÍ Praha, 19.11.2013 Theodor Sojka Krátké představení Ing. Theodor Sojka tajemník Magistrátu města Chomutova člen předsednictva

Více

Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení

Více