news.cafin.cz 1/2013 Kalkulace nákladů a výkonů ve firmě ABNER Podceňovat komunikaci se nevyplácí Controlling a tvorba hodnoty

Transkript

1 1/2013 news.cafin.cz Kalkulace nákladů a výkonů ve firmě ABNER Podceňovat komunikaci se nevyplácí Controlling a tvorba hodnoty C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 1

2 INZERCE Certifikovaný vzdělávací cyklus ú ÚVOD Úvodník Diplomovaný controller D C Přípravné semináře Absolvování přípravných seminářů není povinné a není podmínkou pro získání certifikátu. Přípravný seminář 1 Finanční řízení podniku , Praha Modul 1a Koncepce, funkce a nástroje controllingu , Praha Modul 2a Nákladový controlling a řízení ziskovosti , Praha Modul 3 Investiční controlling , Praha Modul 5 IFRS & US GAAP Povinné moduly Přípravný seminář 2 Základy manažerského reportingu , Praha Modul 1b Zavádění controllingu v praxi , Praha Modul 2b Pokročilé techniky řízení ziskovosti , Praha Modul 4 Finanční controlling , Praha Modul 6 Reporting a efektivní prezentace pro controllery Vzdělávací cyklus představuje kompendium znalostí a praktických dovedností pro efektivní podporu manažerského rozhodování. Je určen pro specialisty v oblasti controllingu a finančního řízení, kteří se chtějí stát skutečným partnerem managementu. Dozvíte se, čemu se vyplatí v controllingu věnovat pozornost a proč velmi často selhávají tradiční postupy plánování a řízení. Certifikace Kvalita vzdělávacího cyklu je ověřena nezávislou certifikační autoritou International Education Society (IES), od které absolventi celého cyklu získávají certifikát. Vážené čtenářky a čtenáři, v uplynulých měsících jste od nás dostávali elektronickou verzi naší nové předplatitelské linie CAFINews. Na její elektronickou podobu máme velmi dobré ohlasy a věříme, že stejně pozitivní dojmy nabudete při čtení naší první tištěné verze časopisu. Při tvorbě struktury a formy CAFINews jsme se snažili zohlednit trendy dnešní uspěchané doby. Na najdete v přehledně strukturované podobě krátké rešerše našich autorských i převzatých zahraničních zdrojů, tak abychom Vám pomohli v rozhodnutí, zda-li se pustit do čtení zrovna toho či onoho příspěvku. To nejlepší z naší kuchyně, včetně studií a průzkumů, které pro Vás chystáme, se dostane do tištěné verze, která bude vycházet 3 x ročně. Budeme rádi za zpětnou vazbu i náměty a preference pro nové CAFINews, protože je tu hlavně pro Vás, naše členy. Za celý tým asociace CAFIN Vám přeji příjemné dny, nejen při čtení. Olga Cechlová , Praha , Praha Modul 7 Strategický management a controlling , Praha Certifikát Projektový manažer Iveta Bajgarová Tel.: +420/ iveta.bajgarova@controlling.cz C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 1

3 o OBSAH č Obsah 3 Kalkulace nákladů a výkonů ve firmě ABNER a. s. (1. část) Petr Doležel Kalkulace nákladů a výkonů ve firmě ABNER a. s. (1. část) Petr Doležel 9 Budoucnost plánů a kalkulací: Výpočty jsou out začněte modelovat! (1. část) RNDr. Tomáš Nekvapil 14 Podceňovat komunikaci se nevyplácí Jan Urban 18 Neustále ve střehu komentář k současné situaci Petr Sosík 19 Tvorba hodnoty v podniku Pavel Babiš 21 Slovník 24 Studie Controllingový panel 2012, procesy controllingu pod lupou, část 1. Plánování 40 Dnes odpovídá Ing. Jaromír Dvořák 41 Dnes odpovídá Ing. Pavel Babiš, Huisman Konstrukce, s. r. o. 42 CAFIN okénko 45 Zajímavosti Projekt Vzdělávací program pro finanční útvary podniků 47 v Plzeňském kraji 48 Tiráž CAFINEWS 1. Seznámení s firmou ABNER a. s. Firma ABNER se zabývá výrobou tlakových patron, gastro zařízení, nerezového nábytku, tabletových systémů a nabízí službu řezání materiálu na CNC laseru. Výrobní program firmy je velmi rozmanitý a jednotlivé výrobní programy mají podobu jak zakázkové (gastro zařízení, řezání na laseru), tak sériové výroby (tlaková patrona). Z toho vyplývá i rozdílný důraz na odlišné firemní procesy jako např. vývoj, plánování, marketing, řízení kvality atd. 2. Používaný kalkulační systém 2.1. Stávající systém výpočtu Obecné principy metody hodinové sazby Firma ABNER používá kalkulační systém zvaný hodinová sazba. Ve své podstatě jde o druh přirážkové kalkulace, kde jako rozvrhová základna slouží počet odhadovaných hodin práce výrobních dělníků. Nepřímé náklady se tedy alokují dle naturální rozvrhové základny, takže režijní sazba se počítá v Kč na jednotku rozvrhové základny, kterou je v tomto případě čas. Zjednodušeně tedy vzorec této kalkulace odpovídá klasickému vzorci přirážkové kalkulace: Cena výrobku = přímé náklady + režijní sazba, kde režijní sazba = rozvrhová režie(kč) / rozvrhová základna(hod) Vzhledem k tomu, že firma ABNER má několik různorodých výrobních programů, režijní (hodinová) sazba se počítá pro každý výrobní program zvlášť. V rámci každého výrobního programu se ale počítá s jedinou sazbou, nezávisle na složitosti výroby a počtu výrobních i nevýrobních procesů. Protože některé náklady, resp. některé útvary jsou společné všem výrobním programům, při výpočtu režijní sazby se stanovuje odhadované procentuelní rozdělení těchto nákladů (útvarů) mezi jednotlivé výrobní programy. Co se týče rozdělení přímých a nepřímých nákladů, v praxi výpočtu této sazby se za přímé náklady považují pouze náklady na přímý materiál a některé druhy kooperací (outsourcingu) přiřaditelných k výrobkové jednici (např. cena lakování na jeden kus tlakové patrony) Aplikace metody ve firmě ABNER Hodinová sazba se počítá s výhledem na jeden rok dle odhadovaných nákladů a prodejů. Každý ze čtyř výrobních programů tak má jednu sazbu, se kterou se celý rok kalkuluje. Výrobková kalkulace pak probíhá tím způsobem, že pracovník na pozici technologa dostane podklady od obchodního úseku a provede vyčíslení nákladů výrobku, které probíhá plně dle výše uvedeného vzorce. Tedy ke zjištěným přímým nákladům mate- 2 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 3

4 č č riálu a kooperací se přičte odhadovaný čas práce výrobních operací vynásobený hodinovou sazbou Výhody a nevýhody metody hodinové sazby Výhody Jednoduchost a pochopitelnost Jednoznačnou výhodou tohoto modelu je pochopitelnost aplikace pro každého technologickohospodářského pracovníka. Tato výhoda vyniká především v prostředí, kde chybí pozice kalkulanta, controllera nebo jakékoliv pozice, která se nákladovým řízením firmy z titulu své práce zabývá. Jde ovšem o pochopitelnost z hlediska práce s výrobkovou kalkulací. Bez hlubších pochopení vlastností této metody může dojít lehce k přehlížení jejích vad, což se také v praxi často děje. Univerzálnost Tento model lze aplikovat na všechny typy výroby. Tato zdánlivá výhoda je však zároveň i negativem, protože v mnoha případech (v podmínkách dnešního trhu a konkurenčního prostředí je to častý případ) je její použití nevhodné či nepřesné Nevýhody Rozlišení fixních a variabilních nákladů Tato metoda nedokáže ve své podstatě rozlišovat mezi variabilními a fixními náklady. S nepřímými náklady pracuje jako s variabilními, ty však mají v mnoha případech fixní charakter. Příklad: Do hodinové sazby patří např. i pronájem některých zařízení nebo náklady na právní služby. Ačkoliv jde většinou o náklady, jejichž hodnota je během daného období paušální a často nemají k danému výrobku či zakázce žádný přímý vztah, hodinová sazba s nimi pracuje jako s variabilními náklady, které proporcionálně rostou s časem výroby. Dalším závažným problémem z hlediska rozlišení variabilních a fixních nákladů je neschopnost stávající tvorby nákladových kalkulací určit do plánu příštích období hodnotu některých nákladových účtů s ohledem na jejich variabilní a fixní složku. V praxi se navíc setkáváme s tím, že ne každý nákladový účet lze označit jako čistě variabilní nebo čistě fixní. Účty, které spadají do obou kategorií, obsahují právě jak variabilní, tak fixní složku. Příklad: Přímý materiál je ukázkovým příkladem variabilního účtu. Platí, že jeho výše roste s počtem vyrobených kusů. Pokud je cena přímého materiálu na kus výrobku 50 Kč, pak cena materiálu na výrobu 20 ks je 1000 Kč, na výrobu 50 ks 2500 Kč atd. Naproti tomu např. pronájem budovy nebo zařízení je fixní náklad, zpravidla se vztahuje k jistému období, bez ohledu na objem výroby. Může tak např. činit částku Kč za měsíc, která je v daném období neměnná. Příkladem smíšeného účtu pak může být odběr el. energie. Ta má v našem případě jak variabilní, tak fixní složku. Variabilní složkou pak je odběr elektřiny stroji, které se podílejí na výrobě produktu. Spotřebovaná cena elektřiny na 1 ks výrobku tak může být např. 3 Kč. Při výrobě ks takového výrobku je cena variabilní složky elektřiny x 3 = Kč. Fixní složkou tohoto účtu je pak např. odběr el. energie v administrativní budově. Tato složka by měla být ošetřena rozpočty daných útvarů. Účet el. energie pak může vypadat takto: FN + VN, kde VN = P1 x q1 + P2 x q2 + P3 x q3 + Px x qx FN = fixní náklady VN = variabilní náklady P1 x = produkt q1 x = množství daného produktu U příkladu spotřeby el. energie zůstaňme a řekněme, že bylo zjištěno, že fixní částka odběru el. energie(tj., svícení v budovách, počítače aj.) je za rok Kč. Pokud firma vyrábí jediný výše uvedený typ výrobku, pak její účet za el. energii na konci roku vykáže částku = Kč. Firma předpokládá, že příští rok dojde ke zvýšení výroby na ks daného výrobku. V případě, že máme rozdělené a zmapované fixní a variabilní náklady, tak víme, že el. energie potřebná na výrobu produktu příští rok bude rovna x 3 = Kč. Pro zjednodušení předpokládejme stejnou výši fixní části tohoto účtu, která je opět rovna Kč. Víme tedy, že příští rok budou výdaje za elektřinu rovny Kč. Co se ale stane v případě našeho postupu kalkulací hodinových sazeb, kdy nevíme, jaká část účtu el. energie je variabilní a jaká fixní? V té chvíli máme jediné dvě informace a to tento rok byl účet za elektřinu Kč a příští rok vzroste výroba na ks. Jak z těchto dvou údajů určíme do nákladového plánu výši tohoto účtu? Zvýšíme o dvě třetiny s ohledem na objem výroby? To bychom dostali hodnotu Kč, což je o Kč více, než bude plánovaná skutečnost. Zvolíme zvýšení o polovinu, protože cítíme, že zvýšení nemůže být proporcionální k objemu výroby? Dostaneme pak Kč. Jak je z příkladu vidět, bez rozklíčování variabilních a fixních částí jednotlivých účtů a jejich výše lze jen těžko stanovit alespoň přibližně přesné údaje na příští období. Obdobné příklady lze najít i u dalších nákladů, jejichž výše se mění s objemem výroby(např. spotřeba vrtáků, řezných kapalin, ale třeba i ochranné pomůcky atd.) Statičnost Jedná se o kalkulaci statickou, tj. zanedbává vliv změny vyráběného množství na jednotkové náklady daného nákladového objektu. Příklad: Příkladem parametru, který má vliv na jednotkové náklady s ohledem na vyráběné množství, může být seřizovací čas některých náročnějších strojů. Např. seřízení náročnějšího kovacího zařízení tlakových patron může trvat 3 4 hodiny. Nákladem je v tomto případě především čas pracovníka a nevyužitá kapacita. Tento náklad se pak rozpustí v zcela jiném poměru v případě zakázky na 100 kusů a v případě zakázky na 2000 kusů. Kalkulace je navíc ve firmě ABNER a. s. tvořena s ročním výhledem, přičemž (zvláště u zakázkového typu výroby středisek laseru a gastrovýroby) může v průběhu období docházet k větším výkyvům a změnám vyráběného množství. Přesto se však kalkuluje se stále stejnou výší hodinové sazby v závislosti na čase výroby. Průměrování Další vlastností stávající metody je průměrování. Bez obav lze říct, že tato metoda průměruje doslova vše. Jak již bylo zmíněno dříve, jediným hybatelem nákladů je v našem systému čas. Delší operace = vyšší cena. Jak v případě přímých, tak v případě nepřímých nákladů. Pokud dvě rozdílné operace trvají dle normy stejně dlouho, dle stávajících kalkulace mají obě stejnou hodnotu, což vyplynulo již z předchozího textu. Ve skutečnosti se však cena jednotlivých operací může diametrálně lišit v závislosti na nákladech jednotlivých pracovišť. Pokud by firma vyráběla jeden typ výrobku nebo několik velmi podobných výrobků(stejné technologické postupy a podobné časy), k velkým nepřesnostem by pravděpodobně nedocházelo. Ovšem v případě silně diverzifikované nebo zakázkové výroby s hodně odlišnými časy operací, které navíc procházejí nákladově různorodými pracovišti, může docházet i ke značnému zkreslení kalkulací. Operace prováděná na novém stroji(odpisy), který má velkou energetickou spotřebu a materiálovou spotřebu, vyžaduje údržbu a je obsluhován vyškoleným dobře placeným pracovníkem, pak má v tomto modelu stejnou hodnotu jako operace jednoduché ruční práce bez energetických a materiálových nákladů jako je třeba montáž, kterou provádí průměrně placený pracovník. Jak si ukážeme na jednom příkladu, ke zkreslení může dojít i v případě zdánlivě stejnorodé výroby jako je např. výroba tlakové patrony. Dochází totiž k tomu, že výrobky, které se časově odlišují od průměru, vykazují odchylky. Příklad: V následujícím příkladu budeme uvažovat výrobu podobnou výrobě tlakové patrony ve firmě ABNER. Tj. velké dávky výrobků s podobným technologickým postupem. Pro zjednodušení budeme uvažovat, že jde o výrobu, kdy lze většinu režijních nákladů rozpustit jednoduše do počtu výrobků, protože náklady vývojového, logistického, odbytového, metrologického střediska aj. nejsou zaměřeny na konkrétní specifické zakázky nebo vývojově náročné výrobky, ale spíše na celkový chod výroby dotýkající se všech vyrobených kusů. Dá se říct, že tento předpoklad do značné míry opravdu výroba tlakové patrony splňuje. V tomto případě lze použít základní model dynamické kalkulace, tj. PN = VN + FN / q, a porovnat jej s metodou hodinových sazeb. Aby došlo k porovnávání stejných čísel, resp. 4 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 5

5 č č stejných výchozích nákladů, model hodinových sazeb je v tomto příkladu vylepšen o to, že známe přesnou plánovanou hodnotu přímých variabilních nákladů, což se v praxi, jak bylo zmíněno v bodě , neděje. Tento příklad je tak nutné brát čistě jako ilustrativní ukázku fungování principů hodinových sazeb. Firma plánuje, že v příštím roce vyrobí ks výrobků. Jde o 4 podobné typy výrobků, které nesou jisté odlišnosti. Uvažujme, že každého výrobku se bude vyrábět ročně ks. Fixní náklady firmy jsou plánovány přibližně na Kč. Variabilní náklady výrobků jsou: V1 = 50,5 Kč, V2 = 59 Kč, V3 = 62 Kč a V4 = 80 Kč, z čehož materiálové náklady a kooperace činí: Mk1 = 44 Kč, mk2 = 49 Kč, mk3 = 55 Kč a mk4 = 67 Kč. Čas na výrobu jednotlivých výrobků je: t1 = 215 s, t2 = 295 s, t3 = 320 s a t4 = 400 s. (Průměrný čas výroby jedné patrony je tedy 307,5). Plánovaný čas práce za rok je pro sumu těchto výrobků s (což je rozvrhová základna hodinové sazby). Když tyto údaje dosadíme do vzorců dynamického modelu a modelu hodinových sazeb, vyjdou ceny výrobků následovně: Hodinové sazby: CN1 = 68 Kč, CN2 = 82 Kč, CN3 = 91 Kč, CN4 = 111 Kč. Dynamický model: CN1 = 76 Kč, CN2 = 84 Kč, CN3 = 87 Kč, CN4 = 105 Kč. Rozdíl na výrobek tedy činí 8, 2, 4 a 6 Kč. Vyjádřeno v procentech oproti hodinové sazbě zaokrouhleně: 12 %, 2 %, 4 % a 5 %. Na tomto příkladu je vidět, že výrobky, které se blíží průměrné časové hodnotě, vykazují malou odchylku, zatímco výrobky, které se průměru(což je 307,5 v tomto případě) vzdalují(zvláště výrobek 1) vykazují větší odchylku. Pokud by v příkladu byl zvolen větší časový rozdíl, odchylka by byla větší. Velké časové rozdíly však již neodpovídají typové výrobě, pro kterou je příklad určen. Je nutné však ještě jednou připomenout, že hodinová sazba v tomto příkladě je očištěna o některé neduhy stávajícího modelu, které jsou v tomto textu zmíněny. V realitě by rozdíly v kalkulacích byly zcela určitě vyšší. Předešlý příklad ilustroval, jakým způsobem funguje průměrování u metody hodinových sazeb. V případě více diverzifikované výroby s vysokým počtem zvláštních nebo jednorázových zakázek sice také dochází k průměrování práce výrobních pracovišť, ale oproti typové výrobě se tam více projeví ještě jiná vlastnost průměrování režií. U typové výroby předchozího příkladu jsme si to mohli dovolit díky daným(a zjednodušeným) podmínkám, nicméně u zakázkového typu výroby se jedná o další vliv, který neblaze zkresluje nákladové kalkulace zakázky či výrobku. Příklad: Máme dva výrobky, které spotřebují stejný čas přímé práce. Jeden z nich je zavedeným, často vyráběným typem. Druhý z nich je novou jednorázovou zakázkou, která zabere hodně vyjednávání ze strany obchodníků, spotřebuje velké množství času konstrukčního úseku, nákup musí shánět nové díly, popř. kooperace, pro výrobek se musí vyrobit nové speciální přípravky do výroby a jeho výroba si vyžádá také mnoho kontrol ze strany metrologa. V případě hodinových sazeb bude cena práce(materiálové náklady a náklady kooperace se mohou lišit) obou výrobků stejná. Aniž bychom však museli provádět jakoukoliv kalkulaci, je z uvedeného příkladu zřejmé, že daná speciální zakázka spolkne mnohem větší část režijních nákladů než již zavedený výrobek, který ze strany konstrukčního úseku vyžaduje jen minimum práce(nebo žádnou), ze strany nákupu a odbytu mnohem menší, přípravky jsou dávno hotovy a rozpouští se ve vyráběném množství a metrolog provádí standardní již zavedené kontroly. Hodinová sazba však vyhodnotí pracnost obou výrobků jako shodnou. Standardní výrobek tak bude nákladově dražší, než by ve skutečnosti měl být a naopak zvláštní zakázka bude působit méně nákladně, což může vést k nesprávnému manažerskému vyhodnocení pro budoucí směřování výroby. Podobný příklad bude detailněji rozveden v bodě 4. Požadavek na rozvrhovou základnu Uvádí se, že přirážkové kalkulace by měly splňovat následující podmínky. Rozvrhová základna musí být taková, aby splňovala dva základní požadavky: a) chovat se stejně jako rozvrhová veličina b) být dostatečně široká, aby procento přirážky bylo co nejnižší(max. v desítkách procent, nikoliv ve stovkách) Dodržení těchto podmínek je v praxi obtížné, téměř nemožné. Pokud se pracuje se skupinami nákladů, např. s odbytovou, správní, zásobovací režií, je třeba si uvědomit, že jde o uskupení nákladů velmi odlišného charakteru a tím i chování. Proto prakticky nelze stanovit univerzální rozvrhovou základnu tak, aby vyhověla požadavku a) Chyby v aplikaci kalkulací a možnost jejich nápravy Odpisy Odpisování majetku se ve firmě ABNER a. s. provádí dle daňového účetnictví. Nákladové odepisování majetku by ale mělo odpovídat skutečnému fyzickému a technologickému opotřebení nebo zastarání dané položky, což daňové odpisy nerespektují. Hrozí u nich navíc nestabilita z důvodu možné změny zákona. Zařízení se životností 10 let by v případě shodnosti daňového i nákladového odepisování bylo zaplaceno mnohem dříve a zbývající roky by vyrábělo zadarmo. Situace však může být i opačná u přechodných zařízení s krátkou životností apod. Příklad: Obráběcímu stroji pořízenému v r dle evidence končí doba odepisování v r. 2012, ve skutečnosti se ale předpokládá mnohem delší životnost tohoto zařízení. Řešení: Odpisy majetku počítat dle principů kalkulačních odpisů, kdy dojde k zohlednění životnosti majetku a jeho reprodukční ceny. Rozdělení přímých a nepřímých nákladů Jak již bylo zmíněno v bodě , mezi přímé náklady se při kalkulaci nákladů ve firmě ABNER a. s. počítá přímý materiál a některé druhy kooperací. Ostatní nákladové položky spadají do kategorie nepřímých nákladů, které se rozvrhují do režijní sazby. Ve skutečnosti ale lze některé náklady přímo přiřadit jednotlivým nákladovým objektům. Příklad: Takovým druhem nákladu je doprava konkrétní zakázky k zákazníkovi. Tento náklad lze přiřadit v mnoha příkladech přímo dané zakázce. Příklad: Firma vyrábí dva druhy výrobků. Výrobek 1 vyžaduje dovoz kooperovaných dílů. Cena za dopravu je 4 Kč. Výrobek 2 firma vyrábí bez potřeby kooperace. Pro zjednodušení budeme počítat, že náklady na dopravu jsou vždy stejné na jeden kus výrobku. Dle plánu bude výrobku 1 i 2 vyrobeno za rok shodně ks. Dohromady tedy ks. Náklady na dopravu jsou tedy x 4 = Kč ročně. Pokud budou oba výrobky vyráběny stejně dlouho, hodinová sazba přiřkne každému výrobku stejné náklady na dopravu, tedy 2 Kč na kus. Při tvorbě hodinové sazby se s těmito náklady pracuje jako s rozpočty, tedy stanoví se jejich odhadovaná roční výše. Tento náklad se pak promítne do všech kalkulací úměrně k časovému zatížení výroby, bez ohledu na to, jestli daný nákladový objekt tento náklad ve skutečnosti čerpá nebo ne. Řešení: Vyjmout přímé náklady z hodinových sazeb a přiřazovat je přímo k nákladovým objektům, ke kterým ve skutečnosti patří. Rozpočetnictví Ve firmě ABNER a. s. nefunguje rozpočetnictví, tj. nevytváří, neschvalují a nekontrolují se plánované rozpočty jednotlivých útvarů. Tím pádem je problematické stanovit výši předpokládaných režijních nákladů do režijní sazby. Řešení: Vytvořit rozpočty jednotlivých útvarů a porovnávat jejich plánovanou část se skutečností. 6 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 7

6 č č Účtování S výše uvedeným bodem do jisté míry souvisí i problematika rozdělení některých účtů na variabilní a fixní složku, jak bylo zmíněno v bodě Řešení: Vytvoření analytických účtů dle potřeby sledování nákladů. Externí služby, kooperace(outsourcing), plánové kalkulace pro nová zařízení Používaná hodinová sazba není schopna podat věrohodné porovnání nákladů interních operací s externími kooperacemi. Když se totiž blíže podíváme na kooperace, zjistíme, že se téměř vždy jedná o přímý náklad náležející jednotlivému výrobku, popř. zakázce. Kdežto hodinová sazba (jak je popsáno výše) v sobě obsahuje směs všech nákladů. Tedy i těch, které nemají s danou operací vůbec nic společného. Nese v sobě totiž fixní, variabilní, přímé i nepřímé náklady celého podniku. Jinými slovy režijní přirážka není v modelu hodinových sazeb přiřazena až k finálním přímým nákladům, ale ke každé sekundě práce. Samotná operace však s sebou většinou nese pouze samotné náklady pracoviště a v některých případech část režijních nákladů na předpřípravu operace (dovoz materiálu, plánování mistrů atd.) To stejné však platí i pro kooperaci (plánování, domlouvání termínů, vyúčtování atd.). Tento systém lze tedy doslova připodobnit k porovnávání hrušek s jablky. Platí tedy, že porovnání vhodnosti vlastní výroby vůči kooperaci vyžaduje pečlivý rozbor nákladů. Bez znalosti nákladů pracovišť lze jen těžko získat přesnější kalkulaci. Absolutní většina režijních nákladů by tak neměla být v takové kalkulaci vůbec brána v potaz. Praxe je však jiná. Příklad: Pokud bychom například porovnávali čas montážní operace, kde hlavním nákladem jsou osobní náklady na pracovníka(v malé míře mohou být režijní náklady pracoviště, plánování), které jsou např. 100 Kč/hod, dostali bychom cenu operace trvající 20 s rovnou přibližně 0,56 Kč. Hodinová sazba by však stejné operaci přiřkla částku přibližně 2,16 Kč. Z výše nákladů na operaci je patrné, že kooperace v hodnotě např. 1,5 Kč by se zdála v případě hodinových sazeb jako výhodná. Opak by však byl pravdou. Firma by v takovém případě ročně prodělávala statisíce. Stejný princip platí i při posuzování nákladů nových poptávaných strojů. Opět platí, že by měly být porovnávány náklady, které danému stroji(pracovišti) skutečně náleží. Budoucnost plánů a kalkulací: Výpočty jsou out začněte modelovat! (1. část) RNDr. Tomáš Nekvapil Jogurty a záhumenky Obrázek usilovného podnikání, kde dosažené výsledky jsou přímo úměrné soustředěnému úsilí, patří zřejmě definitivně minulosti. Poctivé zušlechťování hranicemi obkroužených pozemků stejně jako představu, že osejeme-li dvakrát více brázd, naše bohatství se zdvojnásobí, odvál globální vítr zároveň s podivnými národními jmény cigaret a jogurtů. Vítězství svobody je pádem bezpečného vězení. Nejistota je nyní téměř absolutní. Nejsme řemeslníci, u nichž je zručnost a snaha rozhodující, jsme zlatokopové na společném nalezišti a heslem otevírajícím cestu k vítězství není důkladně, ale dříve než ostatní. Čekat znamená být předstižen. Svá rozhodnutí tak často nečiníme před akcí, ale až v jejím průběhu. Ostatně fakt, že naše okolí se chová podobně, dává neustále příležitost na něco reagovat. V praxi tak stěží najdete projekt, který by nebylo užitečné při realizaci posunout jedním či druhým směrem, a to i tehdy, když vyznáváte maximální neměnnost jednou přijatých rozhodnutí. Pevné termíny a stálost sortimentu? Vraťte se do dvacátého století. Co všechno odnes čas Vlastně je s podivem, že to stále ještě funguje. Co máme na mysli? Všechny metody řízení, přesněji ekonomického řízení, které vznikly v minulém století, a které jsou dodnes prezentovány jako vrcholné know-how controllingové teorie. A nebo je to jinak? Vytrácí se snad potichu naše nadšení pro přesné plánování, nákladová a zisková střediska a motivační faktory založené na plnění tvrdých ukazatelů? Je těžké si připustit, že sotva jsme se něco naučili, máme už zase myslet na změnu, ale některé signály prostě nelze přehlédnout. Postupy a výpočty, v nichž jsme viděli vrchol pyramidy dokonalosti, metody pokročilého plánování v sítích, lineární i nelineární programování jakož i další matematické optimalizace jsou dnes stejně daleko, ne-li dále od praxe, jak byly před dvaceti lety. Pokud byste měli volit metodu, která vás dostane k poznání 100 % pravdy za 18 měsíců práce nebo jejích 80 % za měsíce dva, jak byste se rozhodli? Dejte mi cokoli, abych vytušil správné rozhodnutí, ale hlavně buďte rychlí a nezatěžujte nás při práci, volají manažeři a málokoho to překvapuje. Dokud si neuvědomíme, že většina postupů, které jsme léta zaváděli, připravovala půdu pro první, nyní prakticky nechtěnou variantu. Jak má vypadat řízení, které vyhoví požadavkům na výměnu dvaceti procent přesnosti za 16 měsíců času? Jestli očekáváte, že přijdou přesné definice spolu s odkazy na vyčerpávající studie, jste vlastně v zajetí oněch původních, zatracovaných představ. Jisté je, že nikdo nebude studovat příliš mnoho teorie. Nastavit správný směr a hlavně rychle dopředu. Pak je ale zřejmé, že také důležitost jednotlivých článků řízení se někam posouvá. Slábne role osvícených centrálních mozků vzdálených od realizace svých rozhodnutí a naopak přibývají na významu nenápadní realizátoři každodenních činností, vybavení elementárními předpoklady a nezbytným odhodláním pro rozeznání správných cest. Že vám to něco připomíná? Ale jistě. Japonci na to přišli už dávno. Statické plány a kalkulace? Zapomeňte. Vlastně ani nevíme, co máme počítat Představy o tom, co se bude vyrábět, se stále mění. Tuhle 8 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 9

7 č č větu jsem v poslední době zaslechl tolikrát, že už ji registruji spíše jako jediné slovo, signál. Ne, skutečně se zde nechci věnovat Kaizenu, metodě 5S ani jiným inovacím obdobného významu z výrobního prostředí. Jde mnohem více o to, jak a zda vůbec ekonomické řízení reaguje na zcela jasné výzvy. Máme metody analogicky necentrální a pragmatické? Odpověď musí být bohužel výrazně negativní. Zdá se, že control leři ani ekonomové vlastně ještě neopustili představu o přesně vypočítaných horizontech, a jejich snaha sestrojit centrální mozek lidstva je stejná jako před dvaceti lety. Nevěříte? V následujících pasážích ukážeme, jak dramaticky se mění naše potřeby v oblasti plánování a kalkulací: Plán vyjádřený v pevných číslech neschopný jakékoli reakce na změnu preferencí zákazníků, stejně jako statickou kalkulaci, která není schopna generovat rozdílné náklady podle aktuálního rozložení struktury a objemu produkce (tedy kalkulace pracující samostatně pro jednotlivé výrobky místo kalkulace řešící rozložení aktuálních nákladů mezi všechny aktuální výrobky) jsme dovedli téměř k dokonalosti, a přesto mohou být pro potřeby globalizované ekonomiky jen málo užitečné. Jen na nás záleží, jak brzy přestaneme tleskat císařovým novým šatům a přiznáme nutnost pokrýt holou pravdu o měnící se skutečnosti jinými prostředky. V učebnicích ekonomie jsou často diskutovány marginální efekty určitých rozhodnutí. Stručně řečeno, jde o to, co vše se změní nebo spíše nezmění v situaci, kdy se rozhodneme pro jedno určité řešení, oproti tomu, co by nastalo, kdy bychom takový krok vůbec neuskutečnili. Důsledky, které nezpůsobí rozdíl, přitom nehrají roli, přesněji, každý důsledek má být započítán jen ve výši skutečného rozdílu v dopadech na příslušný celek, a to mezi situacemi, do kterých vyústí uskutečnění kladné resp. záporné verze takového rozhodnutí. Příklady? (1) Rozhodujeme-li o umístění dodatečné zakázky do volných kapacit, kterých se už nedokážeme zbavit: Požadavek nato, aby možný zákazník za všech okolností pokryl veškeré kalkulované tedy i fixní náklady, je často kontraproduktivní. I rozhodnutí pro zákazníka, který pokryje veškeré variabilní náklady a navíc přispěje alespoň jednou korunou, je rozhodnutím z jasně pozitivním marginálním efektem. (2) Rozhodujeme-li o investici do nové produkční kapacity, musíme ze stejných důvodů zvážit jen takové kalkulované náklady, které nepokryjeme existujícími nebo z jiných příčin zamýšlenými kapacitami. Naopak, efekt na tržby musíme snížit o snížení odbytu obdobných produktů, zabezpečovaných stávajícími možná pro zákazníky od té chvíle méně atraktivními kapacitami. V obou uvedených případech je podstatné, že rozhodnutí o dovytížení kapacit stejně jako rozhodování o investicích do výrobních kapacit musí vycházet ze studií dopadů na podnik jako celek. Vybrána má být taková sestava last-minute zákazníků a takové portfolio nových investic, při kterých bude dosaženo nejvyššího přírůstku hodnoty za celý podnik. Jinými slovy, každé takové rozhodnutí by mělo být podloženo posouzením samostatných variant obchodního plánu, namodelovaných pro všechny myslitelné kombinace, které připadají při rozhodování v úvahu. Podcenění křížového efektu a možné až komické důsledky individuálního posuzování jednotlivých investičních projektů lze doložit příkladem, inspirovaným skutečností. V nejmenovaném podniku byly ve stejnou dobu vedle sebe vyhodnoceny a na různých úsecích realizovány dva projekty, oba při konstatování mimořádně rychlé návratnosti. V prvním případě technologové pořídili novou formátovací pilu, dělící nakupovaný materiál na kusy dále zpracovávané výrobními linkami, s mimořádnými úsporami energie a lidské práce. Bohužel, druhý projekt investoval do změny dodavatele materiálu, který při nezměněné ceně byl schopen dodávat stejný materiál již nařezaný podle požadavku zákazníka. I pokud vás tento příklad nepřesvědčil, jen těžko popřete řadu dalších situací, ve kterých oceníte možnost pracovat s mnoha variantami podnikového plánu. V neposlední řadě to budou vaši zákazníci, kteří stále častěji navzdory pevnému naplánování přijdou s novými a změněnými požadavky. Vyhlasme úterý dnem za lepší plánování Většina informačních systémů dodnes pracuje s pevným plánem. V duchu výše uvedeného však stále častěji potřebujeme plány pružně přepočítávat a často k tomu s úspěchem používáme nejrůznější excelovské aplikace. Většinou jde o pár jednoduchých vzorců a závislostí (velikost pohledávek podle objemu prodeje, závazky podle Obr. 1.: Typická výseč plánovacího modelu v prostředí MS Excel s vyznačením podstatných souvislostí, které jsou využívány k automatickému generování změn prostřednictvím pevně stanovených parametrů. Za pozornost také stojí využití úzkých míst pro plánování výroby a potřeby výroby stejně jako vysoká míra pozornosti věnovaná obecně hlídání kapacitních limitů (zvýrazněná čísla v tabulkách signalizují potřebu doladění z kapacitního pohledu). nákupu, potřeba materiálu podle jednotkové normy, velikost zásob podle délky jednotlivých fází produkčního cyklu a podobně), především však jde o sadu parametrů nezapadajících přesně do databázové struktury pro uložení transakcí (očekávané splatnosti, očekávané délky výroby a skladování, složení obchodních reprezentantů z reprezentantů výroby apod.), i když nepochybně splňujících ostatní kritéria významných informací. Existence potřeby ukládat a zpracovávat spíše podklady pro výpočet (stabilnější) než vlastní vypočtené hodnoty (závislé na neustálých změnách obchodních prognóz) je zatím většinou podnikových systémů víceméně ignorována. Zeptáte-li se vývojářů a analytiků, budou tvrdit, že současný rozsah funkčnosti uživatelům vyhovuje. Nestydíme se tedy my uživatelé tak trochu za svou potřebu neustále měnit plány, za všechny ty excelovské pomůcky v šuplících a není tomu tak proto, že změnu plánu stále považujeme za důsledek neschopnosti správně naplánovat? Následující obr. 1 ukazuje typickou podobu určité části plánovacího modelu v prostředí MS Excel. Potřebné závislosti, používané k automatickým přepočtům, jsou vyznačeny šipkami. V části modelu, bezprostředně napojené na obchod a výrobu, najdeme téměř pro každé číslo jednoduchý vzorec, založený na objemech vycházejících z prognózy prodeje (hodnota dosazovaná podle aktuální situace) a hodnot parametrů, charakterizujících jednotlivé firemní procesy příklady jsou uvedeny v předcházejícím odstavci. Spravedlivě přiznejme, že v ostatních režijních oblastech modelu mnoho vzorců neuplatníme, ale zde tak jako tak dochází ke změnám jen při dramatických odchylkách skutečnosti od předpokladu, na němž byly vybudovány obslužné režijní kapacity. Jednoduchý plánovací model, jaký je využit v tomto případě, umožňuje konstrukci neomezeného počtu aktualizačních přepočtů ročního plánu stejně jako souběžné udržování více variant (optimis- 10 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 11

8 č č tická střízlivá pesimistická) a také na stejných parametrech založený výpočet forecastu. Každý jednotlivý výpočet vyžaduje pouze shromáždění dat příslušné obchodní prognózy a potvrzení platnosti parametrů ve výpočtech tedy řádově méně času než top-down bottom-up procedura, kterou by spotřebovala konstrukce nové varianty pevného plánu. Kouzlo je v tom, že nepřipouštíme možnost změny v procesních parametrech (délky lhůt, spotřební normy, kapacity a podobně), pokud samotný vlastník příslušného parametru podobnou změnu neinicializoval. Zamyslíme-li se hlouběji, musíme konstatovat další výhody takového přístupu: péče o dopředné indikátory kvality a výkonnosti procesu jednotlivými vlastníky může leckdy předejít problémům, které by byly indikovány až z výsledku, navíc jde o čísla, jež lze většinou uplatnit v řadě rychlých propočtů, a jež by tedy měla být dostupná v oficiální, kontrolované verzi. Možnost využití plánovacích modelů se zdá být natolik jednoduchá, až svádí k pocitu plné vlády controllera nad plánovanými čísly. Ale pozor: často můžeme opomenout jednoduchou úměru, vyjadřující toto: čím více automatických výpočtů, tím větší potřeba hlídání mezí přípustnosti pro každý výsledek! Nekontrolované použití výpočtu může snadno vyústit ve variantu, založenou na předpokladu, že desetinásobný objem produkce umístíme do stále stejných prostor a materiálově vyzásobíme od stejných dodavatelů za stejných cenových a platebních podmínek i dopravních nákladů, a to vše již zítra, protože na vše stačí jeden přepočet. Tady zůstává role i odpovědnost controllera zachována v plném rozsahu. Jsou tedy nějaké překážky tomu, aby podnikové plány byly založeny vedle obchodních prognóz na vypočítaných, ne odpovědnými osobami konstatovaných údajích? Manažerská moudrost praví: chcete-li nějaký cizí projekt skutečně zlikvidovat, předstírejte dobře míněný zájem o jeho vylepšení. V tomto případě je takovou snahou nejčastěji trvání na tradiční podrobnosti plánovacích nástrojů. Jakýkoli excelovský nástroj velmi rychle ztrácí svůj půvab (a možnost jeho údržby se komplikuje), jakmile počty řádků a sloupců jednotlivých tabulek začnou výrazně přerůstat rozsah zobrazitelný na jedné obrazovce. Nikdo se přitom vážně nezabývá odpovědí na otázku, proč i tehdy, když přesnost předpovědi celkového objemu produkce nepřesahuje nějakých ±10 %, máme jednotlivě plánovat čísla za sortimentní položky, často v řádu jednotlivých procent tohoto objemu. I pokud bychom respektovali snahu nebýt horší než v minulosti, je třeba vzít v potaz, jak mnoho nových parametrů na straně prodeje (sektory trhu, zákaznické skupiny, prodejní a distribuční kanály a podobně) v poslední době vstupuje do plánů, a činí je tak naopak zásadně podrobnějšími v těchto oblastech. Pokusme se nyní shrnout, jaké podstatné závěry lze z výše řečeného vyvodit: 1. Tradiční controlling vyvíjel po řadu let postupy, které usilovaly o nalezení optimálního řešení (plánu, alokace nákladů a podobně) v relativně velmi málo dynamickém prostředí. Tyto postupy jsme nyní nuceni v mnoha případech opouštět a nahrazovat postupy méně přesnými, ale počítající s rychlou změnou v podmínkách globální konkurence. 2. Největší obtíží je často překonání přezíravého přístupu ke zdánlivě méně dokonalým, ale lépe přizpůsobitelným nástrojům. Ten zpravidla způsobuje velmi malou podporu takových nástrojů u dodavatelů informačních technologií, takže v mnoha případech budeme odkázáni na ad-hoc řešení v prostředích, jako je Access nebo Excel. 3. Rozhodování v takových podmínkách je stále více odkázáno na posuzování marginálních dopadů na hodnotu podniku jako celku, takže stále více budeme potřebovat modelovat dopady určitých rozhodnutí v podobě variantních podnikových plánů. 4. Modelování variantních plánů podle obchodních prognóz podporuje péči o dopředné parametry rozhodující o budoucím úspěchu nebo neúspěchu. Výpočet nové varianty však nespočívá pouze ve využití příslušných vzorců. Podstatná část celkového úsilí by měla být soustředěna na kontrolu přípustnosti výsledků. 5. Trvání na zachování tradiční přesnosti v detailech sortimentu pravděpodobně způsobí, že racionální řešení, spočívající v upřednostnění jiných detailů, bude nespolehlivé a nepřehledné. Bez plánu jako bez úkolu? Pro ty, které by děsilo opuštění jedné přísné podoby plánu, vytyčujícího zásadní a závazné úkoly napříč podnikem, je možno dodat, že odstranění pevného zadání plánu jako v dané chvíli nejpravděpodobnější varianty modelu nás zatím tak rychle nečeká. Jde o to, jak zabezpečit další funkce, které s plánem obvykle spojujeme. Kdo z vás slyšel o doporučeních z okruhu Beyond Budgeting, může si udělat představu, kdy by takové kroky mohly být v praxi uskutečněny. Předně, pokud by pevná čísla o budoucnosti vůbec nebyla stanovována, musí nastoupit určitý jiný mechanizmus, jakým budou ukládány úkoly a koordinovány výsledky jejich plnění. Vyrábějí-li tři dílny jednotlivě tři součásti jediného výrobku, zaručuje splnění plánem požadovaného množství výroby jednotlivých součástí zároveň kompletaci potřebného počtu výrobků. Není složité vymyslet postup, jak i v případě, kdy každá z dílen bude usilovat o maximální výkonnost bez stanovení směrného čísla plánu, zabezpečit, aby nebyly vyráběny součásti nad možnost danou kompletací celých výrobků, problém je spíše v tom, kde všude při neexistenci pevného rozvrhu bude nutno takové jednoduché postupy nově uplatňovat. Pokud jde naopak o zdroje, představoval pevný plán až doposud zároveň potvrzenou objednávku pro zajištění financování. Jak se ale postarat o potřebné finance tam, kde existuje soutěž o maximální výkon, a to navíc tak, aby takové snažení nebylo demotivujícím způsobem limitováno nedostatkem zdrojů v žádném okamžiku? Může existovat interní trh, kde budou připravené zdroje rozděleny mezi subjekty, které mohou akceptovat nejvyšší cenu v dané situaci. Tím bude zaručeno, že zajištěný objem zdrojů bude přidělen tam, kde v danou chvíli budou dosahovat nejvyššího efektu při jejich zhodnocení. Ano, jde o tržní princip, efektivní za předpokladu, že budou k dispozici každému účastníku potřebné informace. Kdo však zažil přechod od plánovaného k tržnímu hospodářství, musí potvrdit, že ani s potřebnými informacemi se změna v myšlení lidí (zde týmových manažerů, tedy vlastně mistrů) neodehraje snadno a už vůbec ne automaticky. Jinými slovy, ne že bychom zvláště oceňovali funkci pevného plánu pro koordinaci činností a distribuci zdrojů, ale na rozdíl od Beyond Budgeting přístupu nevidíme možnost náhrady alespoň v české kotlině v dohledu. Máme-li se smířit s existencí pevných plánů ještě několik let, možná i deset nebo dvacet, měla by možnost jejich generování být maximálně zpružněna prostřednictvím modelů. Na straně druhé, Beyond Budgeting neodvrhuje plánování ve smyslu konstrukce modelů nejpravděpodobnější varianty vývoje, odvrhuje především řízení podle tuhých, zkostnatělých plánů a v tomto smyslu se modely blíže nezabývá. RNDr. Tomáš Nekvapil Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz Bankovnictví na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působil jako nezávislý konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o. 12 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 13

9 č č Podceňovat komunikaci se nevyplácí Jan Urban Informovanost zaměstnanců je důležitá jak pro jejich motivaci, loajalitu a ochotu ke změnám, tak i jejich důvěru k nadřízeným a podnikovému vedení. Komunikace a informovanost zaměstnanců patří přesto k nejčastěji zanedbávaným, podceňovaných nebo dokonce úmyslně opomíjeným řídícím úkolům. zkušenosti, klást otázky apod. Zaměstnanci, kteří tuto možnost nemají, ztrácejí dříve nebo později o svůj podnik skutečný zájem. Pravděpodobně nejlepším způsobem, jak vytvořit zdání komunikace a současně jakoukoli otevřenou komunikaci v organizaci potlačit, je zřídit schránky na názory a připomínky zaměstnanců. Otevřená komunikace a možnost sdělit nápady nebo návrhy předpokládá možnost přímého osobního vyjádření a následného dialogu. Nahradit tuto možnost písemnými připomínkami znamená dát zaměstnancům najevo, že o jejich názory ve skutečnosti příliš nestojíme a že pokud by se vyjádřili osobně, oprávněně by se mohli obávat postihu. zovat se ve svém sdělení na to, co by druhá osoba, nejčastěji nadřízený, chtěla slyšet. K závažnějším pak strach vyslovit jakýkoli názor, a to z obavy, že by se zaměstnanci jeho nešťastné vyjádření nemuselo vyplatit. Obavy zaměstnanců vyjádřit svůj názor, často nejen kritiku, ale jakýkoli komentář nebo poznámku, bývají v organizacích značné a jejich rozsah často manažery překvapí. K jejich konkrétním příznakům patří, že zaměstnanci se na schůzích příliš nevyjadřují, na podnikových shromážděních nebo u příležitosti manažerských prezentaci nekladou žádné otázky, při anonymních dotazníkových průzkumech se obávají otevřeně se vyjádřit nebo jejich anonymitě nevěří apod. Zaměstnanci, kteří nemají dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat. Nevědí přesně, co se od nich očekává nebo jak nejlépe přispět k růstu svého či podnikového výkonu. Jejich výkonnost v důsledku zaostává za jejich potenciálem. Ještě vážnější je, pokud nedostatečná informovanost a možnost komunikace s podnikovým vedením postihuje nejen řadové zaměstnance, ale i střední management, nebo když k oslabení komunikace se zaměstnanci dochází v situacích, kdy je jí zapotřebí nejvíce, tj. v obdobích, kdy podnik prochází změnami či v dobách jeho komplikovaného nebo nejistého vývoje. S komunikací a otevřenou výměnou názorů souvisí i schopnost podniku řešit své problémy či vyhledávat nové příležitosti. Vládne-li v podniku nebo v pracovním týmu otevřená komunikace, je daleko snazší objevit problémy dříve, nežli narostou, a přijmout nápravná nebo preventivní opatření včas. Důsledky, ke kterým nedostatečná komunikace mezi vedením podniku a jeho zaměstnanci vede, přicházejí často velmi rychle. I u dobře řízených podniků se zdravou organizační kulturou lze jejich nástup (například po změně podnikového vedení, v situaci, kdy si management neví rady s komunikací nezbytných změn a informace odkládá, nebo v případě, kdy v zaujetí řešením jiných problémů začne informovanost zaměstnanců podceňovat) sledovat doslova před očima. Nejčastější příčiny nedostatečné komunikace Příčiny nedostatečné komunikace mohou být různé. Patří k nim neschopnost uvědomit si informační a komunikační potřeby zaměstnanců (včetně toho, co je zajímá), pohodlnost, ale i sklon se komunikaci z nejrůznějších, většinou zástupných důvodů vyhýbat, nebo se o ni aktivně nesnažit. Svou roli občas sehrává i sklon některých manažerů informace zbytečně utajovat, někdy i v důsledku snahy zvýšit si svou moc, nepostradatelnost nebo autoritu. K dalším důvodům patří zbytečné bariéry komunikace, ať již na straně zaměstnanců (především obavy se otevřeně vyjádřit), nebo organizace (komunikace není zapracována do popisu pracovních procesů nebo toků nebo není v odpovědnosti jednotlivých osob, komplikuje ji zbytečně složitá nebo příliš atomizovaná organizační struktura, přezaměstnanost apod.). Uvedené faktory posiluje nedostatek komunikačních či sociálních schopností manažerů, především neschopnost naslouchat nebo tendence zaměňovat komunikaci s monologem. V rozporu s občasnými představami potřebu komunikace či vyšší informovanosti zpravidla neřeší záplavy písemných vizí, manažerských prohlášení, memorand nebo ů. Komunikovat znamená vést dialog, mít možnost vyjádřit své názory, přání, obavy nebo Proč je naslouchání obtížné Schopnost naslouchat bývá oprávněně považována za nejsložitější součást komunikačních schopností. Většině lidí totiž není přirozená, a její získání proto zpravidla vyžaduje nácvik. Lidé si ve vzájemné komunikaci většinou vzájemně nenaslouchají, ale pouze se střídají ve vyjadřování vlastních názorů a stanovisek. Možnost vyjádřit vlastní názor je většinou zajímá podstatně více než naslouchání a porozumění pohledům nebo zkušenostem druhé strany. Toto jednání je přitom v přímém rozporu se skutečností, že většina osob chce, aby se jim naslouchalo a porozumělo a naslouchání chápe jako projev uznání. Zásadou účinné komunikace je proto snaha porozumět nejprve ostatním, a teprve poté se snažit, aby bylo porozuměno nám. V manažerské komunikaci může jít o uplatnění metody tzv. aktivního naslouchání projevujícího se nejen snahou porozumět sdělení druhé strany, ale, je-li to nutné, jí s vyjádřením toho, co chce sdělit, pomoci. Osoba, která naslouchá, by však neměla druhé straně dávat najevo, že předem ví, co chce říci, ani si během jejího projevu připravovat námitky. Obavy z komunikace Zbytečnou bariérou komunikace se stávají i obavy zaměstnanců svůj vlastní názor otevřeně vyjádřit. K jejich jemnějším projevům patří sklon ome- I když k těmto obavám zaměstnanců přispívají občas i slabší komunikační schopnosti, lze se s nimi setkat i v organizacích, které si na otevřenosti a upřímnosti svého pracovní prostředí zakládají. Zdánlivá otevřenost totiž nedostatek skutečné komunikace mnohdy jen více či méně úspěšně maskuje. Vnitropodniková komunikace v těchto případech trpí a do značné míry ztrácí svůj význam. Postihuje schůze (které se ze značné části stávají ztrátou času), ale i další skupinová jednání, při kterých se jednotlivci obávají vystoupit s nesouhlasným stanoviskem. Problémy zůstávají nepovšimnuty, dobré nápady nevyjdou najevo, závěry jednání se mohou stávat jednostranné nebo dokonce chybné. Další komunikační bariéry Důvod, proč se zaměstnanci obávají vyjádřit, si někdy manažeři nedokážou vysvětlit. Jsou přesvědčeni, že k obavám, vedoucím k omezování dialogu nebo dobře míněné kritiky, není žádný důvod, a že zaměstnancům za otevřené vyjádření jejich názoru žádný postih nehrozí. Obava ozvat se nebo vyjádřit vlastní názor však většinou vychází z předchozí zkušenosti. K rozšíření obav z vlastního vyjádření postačí většinou to, mají-li zaměstnanci pocit, že ti, kteří se svým názorem otevřeně vystoupili, byli znevažováni nebo ignorováni. Důvodem komunikačních bariér je však i to, že lidé ve vedoucích pozicích občas pozapomínají, že 14 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 15

10 č vůči svým zaměstnancům zastávají mocenskou, tudíž nerovnou pozici. Jejich podřízení mají proto přirozený sklon být v komunikaci s nimi opatrní, nebo předávanou informaci alespoň filtrovat. Někteří manažeři tento sklon zaměstnanců dále posilují, například tendencí reagovat na nepříznivé zprávy (často i na chyby, kterých se zaměstnanec dopustil a o kterých svého nadřízeného informuje) se zvýšenou nelibostí (politika zastřelte posla ). Jejich podřízení se v důsledku toho často snaží jim příliš mnoho nepříznivých zpráv neposkytovat: spíše mají sklon je skrývat nebo z nich obviňovat někoho jiného. Stejně občas působí i způsob vedení schůzí, a to není-li na otázky nebo diskusi dostatek času nebo když manažeři dávají slovně i neverbálně najevo, že diskusi nevítají. nejdříve, tak aby se na nepříznivé události mohli připravit. Nedostatečné nebo pozdní předávání nepříznivých zpráv (o úsporných opatřeních, úpravách odměňování, redukci personálu apod.) se však ani podniku nevyplácí. Obavy z předčasné nebo nadměrné komunikace nepříznivých zpráv prodlužují období nejistoty a zvyšují sociální napětí v podniku. Vytváří pověsti a dohady a nepříznivě dopadají na pracovní výkonnost. V organizaci se vždy vyskytne někdo, kdo se střípky nepříznivé informace dozví a nechá je kolovat. Management, který komunikaci odkládá, tak ztrácí možnost mít její obsah pod kontrolou, a to ke své vlastní škodě. Nedozvědí-li se navíc zaměstnanci vše, co je zajímá, mají tendenci si představovat, že dopady nepříznivých událostí budou hlubší, než tomu ve skutečnosti je. CAFIN DAY Příjemné letní setkání členů asociace 16 K otevřené komunikaci nepřispívají ani některé další zvyky vedoucích, například sklon přivlastňovat si výsledky práce svých podřízených či prezentovat jejich nápady svým nadřízeným jako své vlastní. Stejně nepříznivě komunikaci ovlivňují i vedoucí, kteří si dávají záležet na tom, aby se jejich podřízení nezviditelnili nad rámec svého oddělení. Komunikace nepříznivých zpráv Sdělování nepříznivých zpráv, například úsporných kroků nebo nutnosti propouštění, není příjemné, a bývá proto často odkládáno či prováděno nevhodně. Zaměstnanci však mají právo nepříznivé informace slyšet. Zaslouží si i dozvědět se je co C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z Postihnou-li proto podnik problémy, je třeba se zaměstnanci komunikovat častěji, informovat je konkrétně, říkat jim celou pravdu a komunikovat osobně, nikoli písemně. I když se jim tato pravda nemusí líbit, jejich důvěra ve vedení podniku vzroste. Zájem a ochota firmy předávat potřebné informace otevřeně a včas se může promítnout ve vyšší ochotě pracovníků podniku v obtížné době pomoci. Co nejdříve a především od svých přímých nadřízených, by měli získávat především informace, které se jich osobně dotknou. Lze přitom uplatnit zlaté pravidlo komunikace, které říká, že manažeři by si měli představit sebe sama v roli zaměstnanců a položit si otázku, jak by sami chtěli být o nepříznivé události informováni. Jan Urban Vystudoval/a VŠE FF UK. Pracoval jako poradce v několika mezinárodních poradenských firmách, od roku 1998 je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti Consilium Group, Management Consultants. Věnuje se podnikovému poradenství v oblasti řízení, organizace a rozvoje lidských zdrojů. Je autorem řady článků a knižních publikací zabývajících se řízením a vedením lidí, mimo jiné knih Deset nejdražších manažerských chyb, Deset kroků k vyššímu výkonu pracovníků, Řízení lidí v organizaci, Tvorba a rozvoj organizačních systémů aj. Podílel se na založení České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a byl jejím vicepresidentem. Působí jako docent na právnické fakultě University Karlovy a jako lektor kurzů MBA i seminářů pro podnikovou a veřejnou sféru. Save the date Hotel Samechov*** Školící středisko Více informací na: info@cafin.cz Tel.: +420/

11 č č Neustále ve střehu komentář k současné situaci Petr Sosík Tvorba hodnoty v podniku Pavel Babiš Heslo neusnout na vavřínech mi v posledních měsících proběhlo hlavou mnohokrát. Narazil jsem totiž na situace podobné, nebo ještě závažnější než v době začátku recese Firmy tehdy reagovaly různě: od stavu uvidíme, jak to dopadne až po velmi aktivní řízení restrukturalizace výrobního programu, péče o zákazníky, prodejních oddělení až po administrativu. Ty aktivní dokázaly z vynucené situace vytěžit další konkurenční výhodu, pasivní možná přežily. V podnikové praxi výrobních podniků se můžeme velmi často setkat s názorem, že hodnoty jsou vytvářeny jen v rámci výrobních oddělení. Ostatní oddělení jsou považovány za poskytovatele obslužných nebo podpůrných činností, které jen ubírají z vytvořené hodnoty. Pro správné a efektivní fungování podniku je nutné si uvědomit, že přidanou hodnotu vytváří podnik jako celek a ne jen jedna funkční část. Ty, které jsem zmínil v úvodu, zůstaly na půli cesty. Přípravy a první kroky začaly, následně se trh začal zlepšovat, zakázek bylo víc a na dokončení očistného procesu nebyl čas. Polovičatě restrukturalizované procesy začínají vibrovat při nižší nebo vyšší rychlosti než v době nastavení. Ve čtyřech společnostech, kde se efektivita měřila, byl negativní dopad do zisku v rozmezí 7 % až 16 %. Cesta k nápravě nebyla složitá. Plán revize a revitalizace všech procesů včetně jejich popsání a zakreslení, úprava interního reportingového systému se zavedením sady KPIs lze zcela zvládnout v rozmezí 3 až 4 měsíců vlastními zaměstnanci s návratností zhruba 3 měsíce. Následné postimplementační vyhodnocení je otázka několika dnů. Rozpoznání stavu, kdy je revitalizace procesů a reportingu vhodná a přínosná, je možné podle základních příznaků, kterými jsou proměnlivé vytížení zaměstnanců s různě dlouhými pauzami, opakovaný výskyt obdobného problému, občasné zpoždění pravidelného měsíčního hodnocení výsledků, objevení nekonzistence dat, chybějící KPIs. Začít se dá kdykoliv s použitím standardních aplikací nebo tužky a papíru. V prvním kroku zaměstnanci velmi volně popíší to, co dělají v průběhu běžného dne v rozpadu na dílčí kroky, například přijetí objednávky, vytištění objednávky, ověření disponibilních zásob k požadovanému datu vyskladnění, zapsání stavu na objednávku, naplánování expedice, rezervace dopravy, zapsání objednávky do systému, vytištění, podpis, scan, zaslání potvrzení objednávky zákazníkovi. Dlouhodobě běžný postup, nicméně viditelné možnosti zlepšení: nahradit zdlouhavý tisk prvotní objednávky, tisk, podpis a scan objednávky k potvrzení. Tyto aktivity je možné nahradit elektronicky a zvýšit efektivitu tohoto procesu. Doporučuji začít s pěti nejvíce exponovaných procesů ve firmě a po jejich zjednodušení pokračovat dále. Podobně můžete poznat kvalitu měsíčního reportu tak, že na několik míst dáte očividně nekonzistentní údaje nebo nelogické komentáře a sledujte, kdo z uživatelů chybu objeví. Pokud to bude méně než polovina, je pravý čas změnit strukturu a sadu informací pro pravidelné měsíční hodnocení. Neusnout na vavřínech znamená permanentní pozornost výkonnosti, zjednodušování zažitých procesů a transparentnost reportů, tedy být pořád ve střehu. Petr Sosík Vystudoval ekonomii, zahraniční obchod a evropské právo na Institute of Technology a Regional Technical College v Irsku. Své první profesní zkušenosti nasbíral ve státní správě, v letech pracoval pro Coty ČR na pozici finančního koordinátora pro SR. Do Unipetrolu přišel ze spol. Aral ČR součást skupiny British Petroleum Group (BP), kde pracoval 5 let se zodpovědností za plánování a strategický rozvoj firmy. V roce 2004 se podílel na projektu optimalizace evropského downstreamu pro BP. V Unipetrolu prošel funkcemi Chief Controller skupiny UNIPETROL, finanční ředitel a Supply Chain Director. Projektově působil na pozicích finanční ředitel a Supply Chain Director ve společnosti Spochemie, následně pak jako finanční ředitel Bochemie. Od roku 2009 do současnosti se věnuje poradenství v oblasti financí, restrukturalizace a supply chain. Podnik může být zjednodušeně popsán jako systém, který se snaží přetvářet vstupy (finanční, lidské zdroje, materiál, informace) na výstupy (výrobky nebo služby). Transformace vstupů z okolí podniku je prováděna za pomocí základních procesů v podniku. Ve výrobním podniku je základním procesem výroba, která je ovšem podmíněna existencí dalších procesů, zejména logistiky, jakosti, nákupu, finančního řízení, marketingu, vývoji a výzkumu, atd. Procesem rozumíme sled činností, které na sebe logicky navazují. Zásadní podmínkou úspěšného fungování podniku, je vzájemná provázanost a koordinace těchto činností. Jedná se o vytvoření synergického efektu, jehož výsledkem je za pomocí společného působení více prvků vytvořit větší výstup než byl součet jednotlivých efektů při samostatném působení jednotlivých prvků. Vybudování a udržení tohoto synergického efektu, který vede k tvorbě hodnoty pro zákazníka, je úkolem managementu podniku. Podpůrné aktivity Vstupní logistika Obrázek 1: Obecný hodnotový řetězec (1). Výroba Controlling a tvorba hodnoty Michael Porter, vytvořil hodnotový řetězec (Obrázek 1), který popisuje jak vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníka. Jedná se o devět strategicky důležitých činností, které vytvářejí hodnotu a cenu ve specifickém podnikatelském odvětví. Tyto činnosti jsou rozděleny na pět primárních a čtyři podpůrné. Mezi podpůrné činnosti patří nákup, vývoj, řízení lidských zdrojů, management, finance, účetnictví, atd. Úkolem firmy je prověřovat náklady a výkony v každé činnosti a hledat způsoby jak snížit náklady nebo zvýšit výkony. Úspěch firmy rovněž záleží na tom, jak dobře jsou koordinovány činnosti různých oddělení [1]. Hodnota pro zákazníka je definována podle Kotlera jako spotřebitelská přidaná hodnota. Jedná se o rozdíl mezi celkovou spotřebitelskou hodnotou (užitkem) a celkovou spotřebitelskou cenou Firemní infrastruktura Řízení lidských zdrojů Technologický rozvoj Obstaravatelská činnost Výstupní logistika Primární aktivity Marketing a prodej Služby Marže 18 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 19

12 č SLOVNÍK s SLOVNÍK (náklady na pořízení a užívání výrobku) (1). Hledání a uspokojování potřeb zákazníků je otázkou pro marketing. Navrhování opatření pro efektivní využití podnikových zdrojů je záležitostí zejména controllingu. V odborné literatuře i mezi odborníky existuje velké množství definic controllingu. Na jedné straně je controlling považován za o něco málo více než účetnictví. Na druhé straně je považován za lék na všechny podnikové problémy. Mezi společné znaky všech definic můžeme zařadit: Koordinuje celý systém řízení podniku. Interní poradce managementu. Jedná se o metodu vnitropodnikového řízení. Systém nástrojů a pravidel. Působí na zvyšování efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku (zejména za pomocí hledání a odstraňování úzkých míst). Cílem je zlepšení podnikových výsledků. Jedním z úkolů controllingu je zařídit koordinaci všech aktivit podniku. Dále se také soustředí na zvyšování efektivity všech podnikových procesů a tím tedy působí na konečnou cenu produktu. Tím tedy naplňuje podmínky tvorby hodnoty uvedené v definici od Portera. Z výše uvedeného vyplývá, že controlling za působení svých nástrojů jednoznačně přispívá k růstu hodnoty a nemůže být považován jen za podpůrnou aktivitu. Controlling může být považován za podpůrnou aktivitu jen ve významu poradce managementu. Podpora se skládá zejména z poskytování relevantních informací a doporučení, které usnadňují rozhodování managementu. Závěr Výrobní proces podniku bude vždy základem pro tvorbu hodnoty. Ale jen při vhodné symbióze s dalšími podnikovými odděleními, bude podnik jako celek schopen generovat nejvyšší hodnotu. Výroba bez ostatních podnikových oddělení je schopna vytvářet produkt, ale bez působení marketingu, controllingu, účetnictví, IT a dalších oddělení by byl tento produkt buď drahý, nebo by nenašel uplatnění na trhu. Pokud by tento produkt byl na trhu nerealizovatelný, tak by nedošlo k vytvoření hodnoty. Protože hodnota vzniká až tehdy pokud je vyrobený produkt prodán. Považování některých podnikových činností jen za podpůrné vede k poklesu motivace a vzniku nepříznivého klimatu uvnitř podniku. Proto je nutné vysvětlit všem zaměstnancům, že v rámci podniku neexistují žádné oddělení, která by se nepodílela na vytváření hodnoty. Všechna oddělení se tedy musí navzájem brát jako business partneři, kteří mají stejný cíl. Obecným cílem managementu je vytvoření konkurenceschopného podniku. Toho by nebylo možné dosáhnout, pokud by v podniku existovaly oddělení, jejichž přínos by byl menší než náklady na jeho fungování. V odhalování a optimalizaci těchto nákladů hraje hlavní roli controlling. A to zejména z důvodu působení na všechny podnikové aktivity. Literatura 1. Kotler, Philip a Keller, Lane, Kevin Marketing management. Praha: Grada Publishing, a. s., ISBN Slovník Výkladový slovník (glosář) controllingu vznikl v rámci projektu Odborný lektor profesionál v každé situaci. Zde Vám budeme přinášet jednotlivé pojmy a jejich výklad českém a anglickém jazyce. Klouzavá předpověď / rozpočet je průběžně aktualizovaná předpověď, v níž je vždy po vyhodnocení skutečných výsledků přidáno další rozpočtové období, a odhady pro následující období jsou po zjištění skutečných výsledků aktualizovány. Klouzavý rozpočet je rozpočet, který je průběžně aktualizován přidáním dalšího rozpočtového období (měsíce, čtvrtletí, roku apod.), pokud první rozpočtové období skončilo. Efekt z degrese fixních nákladů Jedná se o vztah mezi fixními a celkovými náklady podniku. Čím vyšší je podíl fixních nákladů na celkových nákladech, tím větší výhodu podnik realizuje při zvyšování objemu produkce. Naopak, pokud objem prodeje klesá, podnik s vysokým podílem fixních nákladů na celkových nákladech bude mít závažnější problémy, které mohou způsobit i rychlý zvrat dosahovaného zisku v podstatnou ztrátu. O efektu z degrese fixních nákladů se často hovoří také jako o provozním pákovém efektu. Rolling Forecast/Budget Rolling forecast is a continuously updated forecast whereby each time actual results are reported, a further forecast period is added and intermediate period forecasts are updated. Rolling budget is a budget continuously updated by adding a further accounting period (month, quarter, year etc.) when the earliest accounting period has expired. Operational Gearing Operational gearing is the relationship of the fixed cost to the total cost of an operating unit. The greater the proportion of total costs that are fixed (high operational gearing) the greater is the advantage to the organisation of increasing sales volume. Conversely, should sales volumes drop, a highly geared organisation would find the high proportion of fixed costs to be a major problem, possibly causing a rapid swing from profitability into significant loss-making. Gearing may also be referred to as operational leverage. Ing. Pavel Babiš Vystudoval VŠB-TU Ostrava, ekonomickou fakultu, obor podniková ekonomika a management. V současné době rozšiřuje své znalosti v postgraduálním programu zaměřeném na řízení průmyslových systémů se specializací na controlling. Profesní kariéru začal v Třineckých železárnách, od roku 2011 působí ve firmě Huisman jako project cost controller, kde je jeho hlavní náplní vybudování finančního a projektového controllingu. 20 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 21

13 s SLOVNÍK s SLOVNÍK Benchmarking Benchmarking Zjišťování informací ke stanovení úkolů a srovnatelných hodnot, na základě kterých se měří relativní výkonnost (zejména v oblastech nedostatečné výkonnosti). V důsledku přijetí nejlepších zkušeností se očekává zlepšení výkonnosti. Jde o analytický nástroj srovnávání vlastní formy s konkurentem v odvětví nebo i s podniky z jiných oborů. Porovnáním vlastních metod, procesů, činností a výsledků v jednotlivých funkčních oblastech s jedním nebo více podniky dochází k odhalení možných prvků zvyšování kvality, produktivity a výkonnosti. Podle orientace je různé objekty a subjekty srovnání je možné benchmarking členit na: It is the establishment, through data gathering, of targets and comparators, through whose use relative levels of performance (and particularly areas of uderperformance) can be identified. By the adoption of identified best practices it is hoped that performance will improve. It is an analysis tool which allows comparison of the company with its competitors. It is possible to make comparisons with the best practice demonstrated by companies in the industry as well as in different industries. It is therefore a process which compares the methods, operations and results of business functions with one or more other enterprises in order to discover opportunities for improving quality and performance. Metoda standardních nákladů a výnosů je metodou nákladového účetnictví, ve které se veškeré vstupní a výstupní veličiny s vazbou na výkon zúčtovávají podle standardizovaných vazeb. Standard je objektivní měřítko použitých zdrojů za stanovených podmínek. Standard se stanovuje buď podle reálně dosažitelné úrovně výkonů, která předpokládá efektivní úroveň provádění činnosti, ale zahrnuje běžné ztráty, přerušení provozu strojů apod. nebo podle ideální úrovně výkonů, která nepřipouští žádné ztráty a je dosažitelná pouze při nejvýhodnějších podmínkách (v tomto případě je však třeba mít na zřeteli případné motivační důsledky takto striktně stanovených standardů). Pro každý výrobek jsou předem stanoveny standardní vstupy vyžadované pro výrobu (u všech položek jsou jak informace o ceně tak o množství) a jeho standardní cena. Takovému přehledu se říká standardní výrobková specifikace. Standard Costing Standard costing is a cost accounting method where all input and output units are always calculated at standardised rates. Standard is a benchmark measurement of resource usage set in defined conditions. Standards may also be set at attainable levels which assume efficient levels of operation, but which include allowances for normal loss or machine downtime, or at ideal levels, which make no allowance for the above losses and are only attainable under the most favourable conditions (in this case it is necessary to regard the possible motivational consequences of such strictly set standards). For each individual product the standard inputs required for production (for each item is shown both price and quantity information) as well as the standard selling price are set. Such an overview is called standard product specification. interní benchmarking srovnávání jedné činnosti nebo funkce s jinou v rámci stejného odvětví; funkční (všeobecný) benchmarking srovnání interních činností s nejlepšími externími provozovateli této činnosti bez ohledu na odvětví; konkurenční benchmarking v jeho rámci se shromažďují informace o přímých konkurentech pomocí technik jako zpětná (stavebnicová) analýza; strategický benchmarking jde o typ konkurenčního benchmarkingu, který se orientuje na strategické cíle a organizační změny. According to orientation to different objects and subjects of comparison it is possible to classify benchmarking as follows: internal benchmarking a method of comparing one operating unit or function with another within the same industry; functional (generic) benchmarking internal functions are compared with those of the best external practitioners of those functions, regardless of the industry they are in; competitive benchmarking information is gathered about direct competitors, through techniques such as reverse engineering; strategic benchmarking a type of competitive benchmarking aimed at strategc action and organisational change. 22 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 23

14 s s Studie Controllingový panel 2012, procesy controllingu pod lupou, část 1. Plánování Respondenti dle obratu a počtu zaměstnanců Vyvážené rozdělení obratu v obdržených odpovědích umožňuje reprezentativní výpovědi o stavu a vývoji controllingu. Controllingový panel 2012, průzkum realizovaný v září 2012 rakouským Controller Institutem a Českou asociací pro finanční řízení CAFIN, ukazuje navzdory evolučním krokům controllerů směrem k business partnerům permanentní potřebu akcí v plánování a reportingu. Cílovou skupinou průzkumu byli vedoucí controllingu Top 500 podniků v Rakousku a Čechách a vrácených odpovědí přišlo celkem 270, tj. 11,2 %. Hlavní závěry controllingového panelu 2012: Controlling se vyvíjí směrem k byznys partnerovi a iniciuje zlepšení. rozpočtování na základě předchozího střednědobého plánování. F1 obrat / objem rozpočtu nad 251 mil. 27 % mil. 23 % do 25 mil. 21 % mil. 29 % F2 počet zaměstnanců (plný úvazek) nad % % pod % Controlling sám sebe vnímá jako nositele zlepšení (83 %), pro vlastní Performance Management v controllingu je však k dispozici málo řídících nástrojů. Pouze 11 % podniků sleduje procesy controllingu pomocí ukazatelů. Oddělení controllingu jsou ve stále větší míře orientována na příjemce resp. zákazníka (33 %, rostoucí trend, v protikladu k funkční orientaci 40 %, klesající trend). Podniky plánují spíše centralizační kroky (11 %). Podniky jsou sice s kvalitou plánování spokojeny, k procesům plánování a nasazení zdrojů je ale třeba zaujmout kritický postoj. Ve většině podniků (51 %) se vyskytující bottom- -up start plánování je z hlediska kvality a nasazení zdrojů třeba nazírat kriticky stejně jako fakt, že 23 % respondentů určuje plánové cíle teprve během plánování a jen menšina (27 %) rozpadá cíle na provozní jednotky. Plánující se v plánování neorientují. Víceleté plánování a rozpočet jsou smysluplně sestavovány převážně (46 %) souběžně. Pouze 22 % respondentů provozuje klasický model Za nejdůležitější optimalizační záměry lze považovat zlepšení IT podpory (53 %), zkrácení času pro plánování (34 %) a zesílení orientace top-down (24 %). V reportingu je požadována intenzivnější součinnost mezi controllingem a managementem. K jejímu dosažení je zapotřebí obsáhlých optimalizačních iniciativ. Měsíční zprávy jsou sestavovány relativně včas (závěrka + 10 pracovních dnů) a v přijatelném rozsahu (10 stran). Přesto podniky vidí stejně jako v minulých letech výrazně větší potřebu akcí v reportingu než v plánování. Za nejdůležitější optimalizační záměry považují zlepšení IT podpory (57 %), zlepšení vzhledové úpravy (51 %), integraci nemonetárních ukazatelů (38 %) a intenzivnější komentování (37 %). Těžiště optimalizačních snah se tím posunulo dále ve směru zvyšování kvality, neboť zrychlení procesů reportingu má nyní již nižší prioritu. Nyní si 39 % vedoucích pracovníků alespoň částečně obstarává informace svépomocí. Mezi obdrženými odpověďmi jsou zástupci všech důležitých odvětví, největší část odpovědí pochází od průmyslových podniků. F3 odvětví nonprofit 9 % infrastruktura 17 % banky 7 % ostatní 6 % služby 16 % obchod 7 % průmysl 38 % F4 Je Váš podnik kótovaný na burze? ne 87 % ano 13 % 24 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 25

15 s s Čtvrtinu podniků představují rodinné podniky, cca 2/3 obdržených odpovědí pochází z operativních jednotek. F5 Má Váš podnik rodinný charakter? F6 Váš podnik je 2. Počet plánovacích cyklů a trvání sestavení rozpočtu Sestavení rozpočtu trvá průměrně cca. 8 týdnů a vyžaduje 3 plánovací cykly. F8 Kolik cyklů proběhne pro dosažení finální verze rozpočtu? F9 Kolik týdnů trvá rozpočtování? počet plánovacích cyklů trvání rozpočtování (v týdnech) ano 26 % samostatný 16 % holding / vrchol koncernu 31 % ne 74 % dcera koncernu 44 % meziholding 9% 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 2,5 3,0 průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem Plánování 1. Druh procesu plánování Více než polovina podniků začíná proces plánování systémem bottom-up. F7 Charakterizujte start Vašeho operativního procesu plánování: 3. Rozšířenost a objem víceletého plánování Více než 70 % podniků sestavuje víceletý plán. F10 Sestavujete víceletý plán? top-down bottom-up 57% 35% 47% 56% 58% 46% 51% 43% 65% 53% 44% 42% 54% 49% 64% 55% 70% 89% 78% 76% 71% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem 26 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 27

16 s s 4. Délka období víceletého plánování 6. Rozšířenost klíčových nástrojů plánování Délka období víceletého plánování činí průměrně rozpočet + 3 roky. Plánování se silně zaměřuje na plán výsledku. Třetina podniků neplánuje rozvahu resp. cash-flow. F11 Na kolik let sestavujete víceletý plán (mimo rok rozpočtu)? F13 Sestavujeme následující dílčí plány. plánová výsledovka 93% plán cash-flow 68% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem plánová bilance 68% 5. Proces plánování integrace víceletého plánování a rozpočtu 7. Proces plánování integrace Plánovací procesy víceletého plánování a rozpočtu jsou prováděny téměř v polovině podniků souběžně. F12 Jaký je souběh střednědobého plánování s rozpočtováním? střednědobý plán předchází rozpočtu střednědobý plán po rozpočtu střednědobý plán souběžně s rozpočtem Nástroje plánování pokud se používají jsou integrovány převážně ve smyslu podvojného účetního zobrazení. F14 Výsledek, peníze a bilance jsou plánovány propojeně ve smyslu podvojného účetnictví. 39% 27% 28% 25% 24% 40% 32% 41% 64% 45% 50% 58% 40% 46% 80% 66% 73% 79% 76% 75% 43% 20% 9% 28% 25% 18% 20% 22% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem 28 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 29

17 s s 8. Proces plánování plánování opatření 10. Plánované cíle Explicitní plánování opatření je v současné době velmi široce rozšířené. 23 % organizací stanovuje plánované cíle teprve během procesu plánování. F15 Důležitá opatření se plánují samostatně. F17 Plánové cíle jsou určeny před začátkem plánování. 93% 95% 90% 94% 91% 92% 92% 81% 70% 79% 94% 74% 64% 77% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem 9. Plánovací premisy Plánovací premisy (předpoklady) jsou typicky k dispozici již na počátku plánování. F16 Předpoklady plánování jsou stanoveny před začátkem plánování. Cíle jsou většinou formulovány pro celý podnik, ale nikoliv pro nižší organizační úrovně. F18 Na jaké úrovni jsou zadány plánové cíle? 1. úroveň řízení 2. úroveň řízení 3. úroveň řízení 23% 7% 20% 3% 17% 13% 19% 3% 6% 24% 38% 3% 24% 95% 100% 81% 78% 85% 96% 89% 77% 73% 80% 69% 74% 56% 73% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem 30 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 31

18 s s Podniky formulují především konvenční finanční cíle, nefinanční cíle popř. cíle v oblasti zvyšování hodnoty podniku mají druhořadý význam. F19 K jakým tématům se váží plánové cíle? 11. Charakteristika plánování Podniky jsou s kvalitou plánování do značné míry spokojeny, kriticky se však staví k vysokému nároku na zdroje. F20 Charakterizujte prosím plánování ve Vašem podniku: (1= nesouhlasí -5 = souhlasí): náklady 55% existují dostatečné standardy plánování 4 rentabilita 55% hodnoty rozpočtu jsou výzvou 4 růst 51% kvalita dat je dobrá 4 investice 49% financování 25% plánování váže málo zdrojů 3 nepeněžní veličiny 24% užitek plánování je vysoký 4 zvyšování hodnoty 15% výsledky plánování jsou součástí dohody o cílech Propočet očekávání (forecast) rozšířenost Rozšířenost propočtů očekávání je > 90 %. F21 Sestavujeme propočet očekávání. 90% 95% 98% 83% 93% 80% 91% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem 32 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 33

19 s s 13. Propočet očekávání způsob sestavení 15. Zamýšlené změny v plánování Sestavuje se v souladu s přístupem controllingu jako předběžná skutečnost, ovšem často se vyskytují také zjednodušené metody. Asi třetina organizací by ráda zkrátila proces plánování. F22 Jak sestavujete propočet očekávání? F24 Proces plánování. propočet (extrapolace odchylek) sestavení předběžné skutečnosti kumulovaná skutečnost + plán na zbytek období prodloužit ponechat beze změny zkrátit 67% 42% 60% 67% 45% 62% 61% 35% 20% 33% 17% 39% 44% 34% 65% 78% 28% 47% 24% 27% 41% 29% 30% 64% 65% 57% 52% 63% 5% 11% 17% 7% 14. Propočet očekávání frekvence 14% 10% 10% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem Obvykle se propočet očekávání plánuje čtvrtletně pro zbytek roku. Nezanedbatelná je však také měsíční a nerovnoměrná frekvence. F23 Jak často sestavujete propočet očekávání? měsíčně čtvrtletně asymetricky (např. dle sezónnosti) 1% 15% průmysl obchod služby banky 2% 6% 4% 4% 3% Plánování by mělo v budoucnosti začínat spíše shora (top-down). infrastruktura nonprofit celkem F25 Počátek plánování: prosadit top-down ponechat beze změny prosadit bottom-up 27% 26% 32% 27% 23% 10% 25% 9% 15% 16% 6% 11% 16% 11% 38% 47% 41% 60% 51% 52% 46% 67% 65% 58% 72% 61% 68% 65% 34% 26% 27% 13% 26% 38% 29% 24% 20% 26% 22% 28% 16% 24% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem 34 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 35

20 s s V současné době zaznamenáváme pouze nevýrazné tendence k přeskupení rozdělení úkolů. Úmysly centralizovat nebo decentralizovat plánování jsou v rovnováze. Navzdory vysokému nasazení zdrojů nezaznamenáváme trend ke zmenšení detailu plánování, některé podniky dokonce usilují o detailnější plány. F26 Rozdělení úkolů v plánování: F27 Podrobnost plánování: centralizovat ponechat beze změny decentralizovat zvýšit ponechat beze změny snížit 15% 25% 7% 6% 13% 12% 13% 18% 10% 12% 6% 26% 8% 15% 73% 65% 77% 78% 74% 72% 74% 64% 60% 58% 83% 50% 68% 63% 12% 10% 16% 17% 13% 16% 13% 18% 30% 30% 11% 24% 24% 22% průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem průmysl obchod služby banky infrastruktura nonprofit celkem 36 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 37