Organizace je buď formální skupina lidí se společnými cíli, nebo se tak označuje činnost, která je součástí procesu řízení (tj.

Transkript

1 Organizační aspekty řízení IS/IT Správa a řízení IS BIVŠ

2 Obsah 1. Úvod, organizační modely 2. Hierarchická organizace v IT 3. Projektově orientovaná organizace v IT 4. Maticová organizace v IT 5. Centralizace vs. decentralizace 6. Útvarové organizační struktury

3 IS/IT organizace: Co to zamená? Organizace je buď formální skupina lidí se společnými cíli, nebo se tak označuje činnost, která je součástí procesu řízení (tj. organizování) IT organizace mnoho úrovní a aspektů ( model stack,,gartner, 2005): IT Business Model IT Operating Model IT Service Delivery Model Organizational Model

4 IT Business Model Jak se organizace vnímá hodnotu IT? Organizace můţe přijmout jeden ze tří základních IT business modelů: IT usnadňuje business důraz na HW, data, komunikaci IT umožňuje business - důraz na aplikace, integrace v rámci organizace IT řídí business důraz na e-business, front-end aplikace, integrace vnější s jinými organizacemi Ţádný z těchto modelů není lepší nebo horší, pouze odráţejí pohled managementu na IT

5 IT Operating (provozní) Model IT model můţe být centralizovaný (jeden vedoucí ( CIO)), ), decentralizovný (více nezávislých CIO, kaţdý pro business unit) hybridní (více útvarů IT je řízeno nadřízeným útvarem tak, aby se koordinovaly některé činnosti sdílené funkce) Záleţí na kultuře, míře centralizace obecně

6 IT Service Delivery Model Odráţí, jak organizace získává IT sluţby - modely sluţby se poskytují podle jednotlivých aplikací (application based) Sluţby jsou výsledkem/výstupem procesů (process- based) Sdílené sluţby (interní poskytovatel sluţeb) Externí poskytovatel služeb (SaaS, offshoring and nearshoring) Offshoring: relokace It sluţeb z jedné země do jiné Nearshoring: (nearsourcing, "nearshore outsourcing") forma outsourcingu, poskytovatel sluţby je geograficky blíţ uţivatelům

7 Organizační model Zahrnuje IT organizační struktury, Rozhodování o outsourcingu, Automatizaci procesů, IT Governance, e, Řízení lidských zdrojů Jde o detaily implementace, které vyplývají z rozhodnutí, která je potřeba udělat na předchozích úrovních modelů

8 Závěr: Kaţdý z typu modelů představuje celou řadu variant, které by měly být vzájemně provázány Neexistuje jedno nejlepší řešení Modely nejsou statické, je potřeba je měnit podle změn v IT a poţadavků stakeholderů

9 Obecné typy organizačních struktur manaţerské teorie Hierarchickyicky orientovaná Projektově orientovaná Maticově orientovaná Procesně orientovaná

10 Hierarchický/funkční model 1.Definice Organizační struktura je základem pro dekompozici odpovědností a pravomocí na různých úrovních řízení 2.Cíl Definovat role, jejich nadřízenost a podřízenost, vyuţívat odborných znalostí zaměstnanců 3.Popis Vytváří se útvary, které se specializují na určité činnosti / funkce a v rámci těchto útvarů se definují hierarchické vztahy. To umoţňuje shora dolů šířit politiky a strategie

11 Projektovýový model 1.Definice Dočasná organizace umoţňující efektivní dosaţení cílů 2.Cíl Účinně a účelně plnit jednotlivé dočasné úkoly, které vyplývají ze strategie 3.Popis Členové projektové organizační struktury se určují podle potřeb plnění cíle bez ohledu na funkční hierarchickou organizaci Po splnění cíle se zaměstnanci vrací na svoje pozice a organizace projektu zaniká

12 Maticový model 1.Definice Kombinace výhod předchozích modelů vedoucí k zlepšení mezi-útvarové komunikaci 2.Cíl Pro důleţité úkoly zlepšit efektivnost jejich dosaţení 3.Popis Jednotlivci se pohybují ve dvojí podřízenosti aby mohli efektivně plnit svoje úkoly Zvýšená flexibilita, potřeba zvýšené komunikace

13 Definice Procesní model process je přirozená, nebo umělá sekvence aktivit, které vedou ke splnění společného cíle/výstupu. Procesy se definují v rámci systémů Procesně orientovaná organizace primární je výstup procesu a nikoliv funkční organizace, proces je jako kaţdé jiné aktivum organizace Cíl: efektivně plnit potřeby zákazníků Popis: pruţná reakce na poţadavky zákazníků/uţivatelů. Vlastník procesu odpovídá za jeho neustálé zlepšování (modely zralosti)

14 Praxe: kombinace modelů Hierarchický model (funkčně-orientovaný) je základ, který je moţné kombinovat s Projektově orientovanýmn modelem Procesně-orientovanýmovaným modelem Oběma najednou FUNKCE PROJEKTY PROCESY

15 Příklad: Poskytovatel IT sluţeb (1) Můţe zahrnovat několik funkčních útvarů: Prodejci/obchodníci (státní správa, výrobní podniky, SME, nebo podle sluţeb (ERP systems, networks etc.) Analytici Programátoři Testeři Projektoví manaţeři atd.

16 Příklad: Poskytovatel sluţeb IT (2) Realizuje současně různé projekty: Konsolidace serverů u zákazníka A Vývoj systému pro zákazníka B Implementace standardního systému u zákazníka C Upgrade systému u zákazníka D Atd.

17 Příklad: Poskytovatel IT sluţeb (3) Je procesně řízen má certifikaci ISO 20000: Řízení poţadavků Řízení zákazníků Řízení změn Řízení informační bezpečnosti Řízení vývoje aplikací Release management,..

18 2. Hierarchická organizace v IT role? Výbory (Strategický výbor pro IT, výbor pro plánování IT Exekutiva Centrální/korporátní CIO je podřízen CEO Divizní/regionální (BU) CIO je podřízen centrálnímu CIO Podpůrné entity (výbory, rady, kanceláře) Projektová kancelář Rada pro technologii Výbor pro architekturu IS Specialisté (administratoři, programátoři, manaţeři pro bezpečnost) Auditoři (interní, finanční, IS) nezávislé role

19 Výbory Statutární orgány Valná hromada Dozorčí rada Strategický výbor pro IT Představe nstvo Exekutiva Výbor pro plánování IT CIO

20 Strategický výbor pro plánování (IT Strategy Committee) Odpovědnost Informuje a poskytuje rady týkající se IT na úrovni statutárních orgánů: Propojení strategií Dostupnost zdrojů Optimalizace nákladů IT Postup prací na velkých projektech Odpovídá za IT Governance Pravomoc Poskytuje doporučení ohledně strategie IT Poskytuje vstupy pro vytváření strategie a připravuje její schválení Zaměřuje se na současné a budoucí trendy v IT Členové Členové statutárních orgánů a specialisté IT mimo statutární orgány

21 Výbor pro plánování IT (IT Steering Committee (1) Odpovědnost Rozhoduje o celkové úrovni nákladů IT a jejich alokaci Navrhuje a schvaluje podnikovou architekturu Schvaluje projekty a rozpočty, určuje priority, milníky Pořizuje a přiděluje potřebné zdroje Hodnotí aktuálnost obchodních případů, portfolia investic, programů Řeší poţadavky na změna Komunikuje s vedoucími projektů celkovou strategii IT

22 Výbor pro plánování IT (IT Steering Committee (2) odpovědnost Pomáhá exekutivě při vytváření strategie IT Dohlíţí nad projekty a jejich výstupy Klade důraz na implementace (kapitálové investice) Členové Sponzor z řad exekutivy Business executive (představitelé klíčových uţivatelů) CIO Poradci podle potřeby (IT, audit, právo, finance)

23 3. Projektově orientovaná organizace v IT Vedoucí takové organizace můţe být: Zvláštní útvar jako součást hierarchické struktury (podporuje zvlášť významné projekty) Štábní útvar (podporuje koordinaci projektů), Projektový výbor (podporuje u malých organizací projekty v rámci hierarchické organizace V prvních dvou případech se takový útvar můţe nazývat programováová kancelář projektová kancelář centrum pro řízení projektů,.. Podrobněji předmět Plánování a řízení projektů

24 4. Maticová organizace v IT funkce vs. projekty funkce vs. procesy funkce vs. dovednosti

25 Tabulka: Funkce vs. Projekty Funkce Projekty Analytici Programátoři Technici Školitelé Projekt A Projekt B Projekt C

26 Funkce vs. procesy Příklad: maticová organizace v General Motors

27 Funkce vs. dovednosti Funkce Dovednosti BU 1 Útvar 1 BU 2 Útvar 2 BU 3 Útvar 3 BU 4 Útvar 4 Webové sluţby E-business Vývoj aplikací Nákup IT

28 Maticová organizace Plus: Niţší rozpočet IT Niţší počet aplikací Lepší vazba na business Integruje různé pohledy (procesy, regiony) Zvýšení kvality a produktivity Mínus: Komplexní vztahy CIO PIO Trvá déle, neţ dojde k rozhodnutí Efektivita závisí na kvalitě/flexibilitě jednotlivých účastníků

29 5. Centralizace versus decentralizace 70.. a na počátku 80. let centralizace kolem mainframů Konec 80. let růst distribuovaných systémů, decentralizace kolem PC Poslední roky nová vlna centralizace

30 Současné druhy centralizace Centralizace kolem business procesů (jako např. proces supply chain management, zásobování, distribuce). IT odborník je přidělen jednomu procesu v rámci podniku jako celek (centralized service factories). Centralizace kolem dovedností (Centers of Excellence model). Federativní organizace: centralizují se určité vhodné aktivity: infrastruktura, sítě, databáze, společné systémy. Zbytek decentralizace, protoţe je potřeba respektovat potřeby daných uţivatelů (help desk,, údrţba) Organizace sdílených služeb nabízení sady různých dovedností a technologií formou sluţeb insourcing, outsourcing Datová centra cloud computing utility services

31 6. Útvarové organizační Popis rolí IT: struktury online.org/v501/en/publications/reference- guide/at_download/file.pdf

32 Faktory ovlivňující organizační strukturu útvaru Neexistuje jedno doporučení Záleţí na: Velikosti organizace Míra centralizace Míra outsourcingu Druhy aplikací (na míru, standardy) Zralost procesů IT Bezpečnostní aspekty (oddělení odpovědností)

33 Příklad klasické organizační struktury MIS Manager/Director Database Security Administrator Control Quality Assurance Application Programming Manager Systems Programming Manager Computer Operations Manager Data Comm. Manager Data Entry Computer Operators Technical Support Librarian Systems Analyst Application Programmer

34

35

36

37

38 Otázky pro opakování 1. Uveďte příklady obecných organizačních modelů 2. Popište typické role pro hierarchickou organizaci řízení IT ve velkých organizacích 3. Popište modely projektově orientovaných organizací 4. Popište varianty maticově orientovaných struktur v IT 5. Jakým způsobem lze realizovat centralizaci v IT? 6. Uveďte příklady útvarových (IT) organizačních struktur