Logistické řízení výroby

Transkript

1 . Logistickéřízen

2 Logistickéří zahrnuje uvolnění zakázky do výrobního procesu a následně její sledování během výrobního procesu, až po uložení hotové zakázky do skladu hotových výrobků a její expedici k zákazníkovi. Uvolnění zakázky Máme-li stanovený termín zahájení výroby konkrétní zakázky, je nutné provést před uvolněním této zakázky do výrobního procesu, dodatečnou kontrolu připravenosti, která zahrnuje: kontrola předepsaného materiálu co do množství a kvality, kontrola předepsaných výrobních prostředků, kontrola předepsaných přípravků a nástrojů.

3 Cílem této kontroly je zamezení případného uvolnění nedostatečně zajištěné zakázky do výrobního procesu a zvýšení případné rozpracovanosti ve výrobě. Provádí se kontrola skutečných fyzických stavů materiálových zásob, včetně objednávek, které dosud nebyly převzaty na sklad, ale jsou již předjednány. Průběžně musí být sledována data o materiálových rezervách pro jiné zakázky a o jejich prioritách. Výstupem kontrolního procesu je zjištění dispoziční připravenosti porovnáním skutečného stavu zásob a materiálové potřeby na konkrétní zakázku.

4 S uvolněním zakázky úzce souvisí pracovní rozvrh, který přiřazuje zakázky podle příslušných podkladů na jednotlivá pracoviště, s čímž souvisí: termínování jednotlivých operací, vystavení výdejky na materiál a příkazu k dopravě materiálu vystavení pracovních příkazů, aktualizace dat v případě odchylek plánu od skutečnosti. Přiřazování zakázek na jednotlivá pracoviště je nutné provádět s ohledem na dodržení smluvených výrobních a dodacích termínů při maximálním využití kapacit požitých výrobních prostředků.

5 Rozlišujeme následující organizační formy přiřazování zakázek: centralizované přiřazování, decentralizované přiřazování. Při centrálním přidělování zakázek přebírářízení zakázek k pracovištím a mezi pracovištěmiřídící stanoviště. Potřebné informace jsou řídícímu stupni předávány z centrálního plánování zakázek, které má přehled o všech výrobních odděleních. Při centralizovaném přidělování zakázek je mistr zbaven rozhodování o termínech, takže se může plně věnovat jiným úkolům souvisejícím se zajištěním výroby. U tohoto konvenčního způsobu řízení, které převládá zejména u malých podniků, se stále s výhodou používá plánovací tabule (viz.: Ganttův diagram).

6 Centrální systémy mají tyto výhody: automatická aktualizace dat, rychlá možnost využití dat přímo ve výrobě, počítačem podporované sledování postupu práce, nepřetržité srovnávání plán skutečnost, počítačem podporovaná tvorba výrobních podkladů. Centrální systémy mají tyto nevýhody: chybějící shoda plánu s realitou, centralizace představuje velké množství dat a malou transparentnost jejich zpracování, malá motivace pracovníků.

7 U decentralizovaného přiřazování zakázek jsou všechny zakázky na pracovišti spravovány a řízeny mistrem. Mistr dostává všechna potřebná data od organizační jednotky. Na základě těchto dat může požadovat vydání materiálu ze skladu a jeho dodání na příslušné pracoviště, vydání nářadí, přípravků apod. V jakém pořadí bude zakázky, které jsou na dílně, zpracovávat, se realizuje dle rozhodnutí mistra. Mistr má povinnost dodržet základní termíny dané operativním plánem.

8 Decentralizovaný způsob přidělování zakázek se vyznačuje proti centralizovanému způsobu menšími požadavky na informační a koordinační systém. Přednosti v decentralizovaném systému řízení jsou v možnosti: krátkodobě zakázkami disponovat, optimálně využít spolupracovníků, pružně reagovat na případné neshody, vhodně motivovat pracovníky, časově přizpůsobit průběh výroby.

9 Uvolňov ování zakázek zek probíhá s přihlédnutím na vytížení jednotlivých pracovišť (BOA Belastungsorientierte Auftragsfreigabe). Princip BOA vychází ze zásoby na uvažovaném pracovišti, která je v daném případě ústřední řídící veličinou. Popis výrobního procesu využívá modelu trychtýře. Uvolněné zakázky postupně vstupují do výrobního systému v závislosti na výrobních možnostech (kapacitách), což je znázorněno zúženým výstupním hrdlem nádoby. Průběh zakázky výrobním procesem v závislosti na čase, resp. v jiných souvislostech (zatížení, výkon, stav zpracování, průběžné doby) lze znázornit v diagramu znázorňujícímu průběh operací v závislosti na čase.

10 Sledování zakázky zky v průběhu jejího zpracovávání ve výrobním procesu je založeno na včasných a správných informacích poskytovaných v určitých časových intervalech buď z jednotlivých pracovišť nebo hromadně za celé pracoviště. Probíhá-li zpětné hlášení prostřednictvím manuálního zpracování požadovaných dat, je průběh předávání zpravidla následující: ve výrobě jsou manuálně vyplněny příslušné doklady s požadovanými daty o pohybu, vyplněné doklady s požadovanými daty jsou předány do oddělení centrálního zpracování, kde jsou provedené zápisy převedeny do formy použitelné pro strojové zpracování, v závislosti na četnosti předávání dat, jsou tato zpracovávána v pravidelných intervalech.

11 Uvedený způsob vykazuje řadu nevýhod z nichž nejzávažnější je časová prodleva od manuálního zadání dat až po jejich konečné zpracování, které v daném čase neodpovídá skutečnosti. Další nevýhodou jsou vysoké nároky na personál v souvislosti s požadavkem na sběr dat a jejich evidenci. Často dochází k chybám na různých místech vlastního procesu, jednak při sběru dat, jednak při jejich zápisu do nosičů, jednak při přepisování za účelem strojového zpracování apod.

12 Předpoklady pro úspěšné zavedení a plné využití počítačem podporovanéřídící systémy ve výrobním procesu jsou: jednotná koncepce logistického plánování, celkový koncept pro vytvoření databáze, pečlivá volba softwarového vybavení, nutnost kompatibility použitého hardware, adekvátní organizační začlenění v rámci podniku.

13 Metoda směrných čísel U metody směrných čísel jsou všechny výkony sledovány prostřednictvím kumulovaných směrných čísel, která mohou být uvedena jako: vstupní směrnáčísla pro hotové díly (kumulovaný počet vyráběných hotových dílů), výstupní směrnáčísla pro hotové díly (kumulovaný počet dodávaných hotových dílů), směrnéčíslo pro vstupující materiály (kumulovaný počet dodávaných dílů připadajících na výrobek), směrnéčíslo pro vystupující materiály (kumulovaný počet dílů připadajících na výrobek).

14 Logistické plánov nování termínů a kapacit Pro stanovení výrobního plánu musíme me vycházet z požadovaného množství, ze skladby jednotlivých operací potřebných na zhotovení zakázky a musíme brát v úvahu požadovaný termín dokončení zakázky. Dostaneme tak počáteční a konečný termín, který nezahrnuje případné kapacitní omezení. Z technologických postupů pak vyplývá: kde bude zakázka zpracována (údaje o výrobním středisku), jak bude zakázka zpracována (technologický sled operací), čím bude zakázka zpracována (popis výrobních strojů, přípravků, nástrojů), kým bude zakázka zpracována (stanovení odbornosti, mzdová skupina).

15 Logistické plánov nování termínů a kapacit Při stanovení termínového průběhu zakázky výrobním procesem lze použít dva způsoby: plánování od požadovaného termínu dokončení zpětně na začátek zahájení výroby, plánování od termínu uvolnění zakázky do výroby k požadovanému termínu dokončení. Plánování od požadovaného termínu dokončení zakázky zpět (zpětné termínování) postupujeme od termínu dohotovení poslední operace, směrem k termínu zahájení výrobní operace. Od tohoto termínu, který bývá obvykle stanoven zákazníkem nebo požadavkem předepsaným technologií výroby, se stanovují všechny termíny předcházejících operací, které na sebe zpětně navazují, až k termínu, který stanovíčas zahájení výroby.

16 Logistické plánov nování termínů a kapacit Plánování od termínu uvolnění zakázky do výroby (termínování vpřed) k požadovanému termínu dokončení, postupujeme při termínování tak, že stanovíme nejdříve možný termín počátku výroby a následně přičítáme průběžné doby jednotlivých následných, na sebe plynule navazujících, operací. Rozdíly mezi nejdříve možným termínem zahájení té které operace a termínem posledním možným, poskytují jistou rezervu, která nám dává možnost termínově zakázku posunout podle potřeby. Navíc tak získáme jistotu pro případnou nežádoucí odstávku v případě poruchy výrobního zařízení, ale na druhé straně zvyšujeme vázanost kapitálu ve formě rozpracované výroby v souvislosti s nedokončenou výrobou.

17 Logistické plánov nování termínů a kapacit Při způsobu termínování vpřed, vzniká nebezpečí možného posouvání termínu dokončení zakázky, který je obvykle stanoven požadavkem zákazníka nebo technologií výroby. Nežádoucímu posouvání termínu dohotovení lze zabránit jednak minimalizací prostojů, jednak dělením dávek a případným překrýváním zakázek.

18 Logistické plánov nování termínů a kapacit Minimalizace prostojů Časové rezervy, které jsou naplánované k eliminaci časových ztrát způsobených případnou poruchou výrobního zařízení, prodlužují průběžnou výrobní dobu. Zkrácení průběžných dob, může být dosaženo: zkrácením jednotlivých výrobních časů, což je obvykle limitováno výkonem výrobního zařízení, snížením čekacích dob, snížením manipulačních časů.

19 Logistické plánov nování termínů a kapacit Dělení dávek Dělení dávek souvisí s rozdělením výrobní dávky od začátku výroby nebo od určité operace minimálně na dvě části, které pak procházejí výrobním procesem zcela samostatně. V některých případech lze této metody využít při dělení některé operace na dílčíčásti tak, že jednotlivéčásti výrobní dávky jsou na stejných pracovištích opracovávány současně a po jejich ukončení se výrobní dávka opět spojí.

20 Logistické plánov nování termínů a kapacit Překrývání dávek Ke krácení průběžných dob se s výhodou používá překrývání dávek (souběžné předávání), které spočívá v předávání hotových výrobků po jejich dokončení na jednom pracovišti, na pracoviště druhé. Kombinovaný způsob Při kombinovaném způsobu se využívá postupného předávání se vzájemným překrýváním tak, aby při různých délkách trvání navazujících operací byly ztrátovéčasy co nejkratší.

21 Plánov nování pořad adí zakázek zek Plán je časovým rozvrhem pro prováděníčinností, využívání zdrojů nebo rozmísťování zařízení. Plánování pořadí zakázek musí zabezpečit bezproblémový, pokud možno termínově spolehlivý průběh výroby. Optimální pořadí je závislé na mnoha faktorech, které mohou například zahrnovat: minimalizaci průběžných dob, maximální využití výrobních kapacit, minimalizaci dodacích lhůt, minimalizovat seřizovacíčasy a tím náklady, minimalizovat výrobníčas a náklady, splnit požadované termíny.

22 Plánov nování pořad adí zakázek zek Z uvedeného je zřejmé, že nelze současně optimalizovat všechny faktory ovlivňující výrobní proces. Některé jsou zaměřeny na zákazníka, jiné na efektivnost výroby. Stanovit vyváženost mezi těmito požadavky pak souvisí se strategickým rozhodováním. Které zakázky mají na určitém výrobním zařízení začít práci nejdříve, lze stanovit pomocí následujících pravidel: 1. nejvyšší prioritu má zakázka, která přišla jako první (FCFS First Come, First Served: první vstoupí, první je obsloužen), 2. nejvyšší prioritu má zakázka s nejdelším výrobním časem, 3. nejvyšší prioritu má zakázka s nejkratším výrobním časem,

23 Plánov nování pořad adí zakázek zek 4. nejvyšší prioritu má zakázka s největším počtem operací, 5. nejvyšší prioritu má zakázka s nejmenším počtem operací, 6. nejvyšší prioritu má zakázka s nejbližším časovým termínem dokončení, 7. nejvyšší prioritu má zakázka s nejvyšší hodnotou před provedením operace, 8. nejvyšší prioritu má zakázka s nejvyšší hodnotou po provedení operace. Použitím jednoduchých metod hodnocení, jako je např. součet prioritních čísel nebo metoda váhového hodnocení, lze stanovit nejvýhodnější pravidlo pro stanovení priorit. Lze dokázat, že nejvýhodnějším pravidlem jsou zakázky s nejkratším výrobním časem.